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[關鍵詞]戰略性新興產業；商業模式；創新機制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
戰略新興產業以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業，將新技術推向市場都要借助一定的商業模式來實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰略性新興產業的商業模式創新，可以幫助新技術產業化，彌補技術的劣勢。
2我國戰略性新興產業的商業模式類型
2010年，《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》頒布，標志著戰略性新興產業的發展成為我國“十二五”期間現代化建設的重中之重。就我國七大戰略新興產業而言，都有其產業自身發展的特性與共性。本文從商業模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰略新興產業的發展特點和趨勢。
21非主導型商業模式
非主導型商業模式，是自身商業模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現商業模式的其他要素方面表現較好，但在 “價值鏈”中出現價值獲取低水平的現象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業攫取了。這一類型企業主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業，這些行業都屬于擁有較長產業鏈的行業，市場的結構、產業的集中度以及它們在行業中承擔的角色都會對其自身的發展產生影響。因此這類企業要注意在整個行業價值鏈上的商業模式構建。
22制造加工業型商業模式
制造加工業型商業模式，多是在傳統制造加工業的基礎上發展變化而來的。根據各產業內不同要素組合下企業發展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。
221領導型
總體上說，這類企業是屬于商業模式比較優秀的企業。其在自身的發展過程中，通過不斷地完善和創新商業模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據著行業中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業最為典型。
222追隨型
在我國此類型主要集中在生物產業、新材料產業、新能源產業，這些產業的技術創新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現較為蒼白的一種商業模式類型，除了在價值主張的顧客價值創造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態。該商業模式下的企業僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。
23不匹配型商業模式
不匹配型商業模式的企業屬于在“價值主張”、“價值創造”方面表現較為良好，但是在“價值實現”要素板塊卻表現出低水平的一種，即企業不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業的資源能力轉化成競爭優勢。新一代信息技術產業多屬于這種模式，在今天它的發展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業的獨特性，構建企業的核心要素，通過商業模式創新的實現來提升企業的競爭力就顯得十分重要。
3戰略新興產業商業模式創新的必要性
戰略性新興產業的發展與商業模式密切相關，一個好的商業模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業價值實現的阻礙，使新興企業更具成長性。
31戰略性新興產業需要建立適合的商業模式
戰略性新興產業都是以技術創新、技術突破為基礎的技術驅動型產業，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業，對商業模式的創新需要給予充分的重視。
32新的商業模式有利于戰略性新興產業體系的形成
商業模式的創新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業的發展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業。
33經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新
經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業新的全球價值鏈?？梢灶A見，在不久的將來戰略性新興產業將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業化，新的商業模式也將隨之產生。
當前，戰略性新興產業的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規模優勢，通過商業模式的創新建立自己的行業優勢地位，主導戰略性新興產業的發展。
4我國戰略新興產業商業模式創新的構建
基于對我國戰略新興產業商業模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業模式創新。
41企業邊界劃分視角下的合作導向型商業模式創新
戰略性新興產業中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業都屬于擁有較長且傳統的產業鏈行業，這類企業受行業中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據來進行商業模式的創新。這其中可能會包括企業資源的獲取方式、產品的創新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環節上的商業模式創新。
411企業橫向邊界下商業模式的創新構建
企業的橫向邊界是指企業所提品或服務的數量和種類，通過規模經濟實現成本優勢，從而使企業的規模得到擴張。現實情況下企業橫向規模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業的競爭這些外部因素，也受制于企業自身的管理水平與生產技術等內部因素。區別于傳統行業，戰略性新興產業對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業自身來擴大生產規模是十分困難的。
因此以企業內部組織結構的橫向邊界為出發點，打開企業的邊界，把與企業存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業的決策系統之中，在保證利益相關者成長、發展的前提下，將其資源能力優勢轉化為企業自身的資源能力優勢并不斷升級，從而保證創新能力的不斷提升。如此一來，創新將不僅僅來自于企業內部，而是內外部所有利益相關者一起創造、共享利益、共擔風險的開放式創新，企業的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。
412企業縱向邊界下商業模式的創新構建
企業的縱向邊界指企業自己從事的業務活動以及從外部購買業務活動的范圍。業務內給和業務外給是企業開展業務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業內部），或者將原來內給的業務活動轉向通過市場交易方式獲取（由企業內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。
企業以縱向邊界為出發點進行上下整合形成的商業模式創新，是一種復雜的關系建立。即把產業鏈上的成員整合起來，如同一個企業一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業模式就凸顯出了它的優越性，像芯片制造、船舶制造等產業就具備這樣的特點。
42要素組合視角下的價值主張導向型商業模式創新
商業模式創新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創新。先發企業和后發企業的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業模式的創新。
421先發企業商業模式的創新構建
先發企業一般是國家重點發展并扶持的戰略性新興產業，是行業內的先行者，并已形成了一定的規模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業難以進行比較激進的商業模式創新。
這就要求先發企業必須有戰略遠見。一方面，能夠打破舊有產業的各種壁壘，改變原有的商業模式去克服企業的惰性，對技術創新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業能夠協調商業模式的各個組成部分，統籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業來看，關鍵技術和環節的單點突破已經很難實現整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發展的同時，要為國內已有企業和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業模式。
422后發企業商業模式的創新構建
后發企業不是后進企業，也不是新創企業，而是以追趕為主要目標的企業。后發企業的要素組合主要體現在成本結構和市場定位上。雖然后發企業資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發企業的初期市場開發和研發花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優勢。
后發企業的商業模式創新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發企業要成為已有市場游戲規則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業內部搜索創意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創新能否增加新的價值創造環節以及后發企業是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業模式。
43核心要素構建視角下的資源導向型商業模式創新
核心要素創造是商業模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業模式創新時，原有核心要素是否還能適應新商業模式的發展要求，促進企業的運營，需要企業做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯網公司進行對比。
431蘋果模式
蘋果模式的成功之處表現在：構建了半封閉的手機操作系統，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統銷售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現對廣告投放者的收費。
433微軟模式
微軟在“酷科技”上的發展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創造全球軟件業的成功，就是創造了軟件產品從免費到收費的商業模式，為軟件業的獨立發展和高速增長確立了新的規則。
同樣是數字媒體平臺，這三家企業采取的商業模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業的商業模式都達到了為企業創造價值的最終目的。
5結論
戰略性新興產業的本質特點決定了它與商業模式創新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業模式的創新能夠創造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯系起來，它是一些戰略性新興產業創新的來源或者說其本身就是一種創新。
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關鍵詞 共享單車 商業模式 創新
一、引言
隨著科技革新尤其是互聯網的快速發展，加快了共享經濟的產生和發展。1978年美國的社會學教授馬科斯?費爾遜和瓊?斯潘首次提出了共享經濟的概念，但直到2008年經濟危機后才最先在歐美國家流行起來。近幾年，共享經濟逐漸走進中國，滴滴、ofo共享單車等企業的出現便是順應經濟潮流而生，但是ofo及此類企業的商業模式卻一直被外界所詬病，沒有清晰的盈利模式只一味地燒錢，若有一天不再受資本的追捧，企業如何依靠自己活下去？因此，對共享單車商業模式創新路徑的研究十分必要。
二、共享單車商業模式分析
目前，我國共享單車行業處速發展時期，ofo、摩拜、小等層出不窮，在此以ofo為研究對象。ofo共享單車起初是北京大學幾個學生的創業項目，現已發展成一家創業公司，致力于解決城市出行“最后一公里”的問題。目前ofo已經完成多輪融資。2016年10月，ofo宣布完成1.3億美元的C輪融資；2017年3月1日，ofo宣布完成4.5億美元的D輪融資，成為共享單車行業單筆融資的最高紀錄。
共享單車能成為資本的寵兒是因為其廣闊的發展前景，但企業的發展不能僅依賴資本而需有清晰的商業模式。據IBM商業研究所和哈佛商學院克利斯坦森教授的觀點，商業模式是一個企業基本的運營方法，包括：用戶價值定義、利潤公式、產業定位及核心資源和流程。
（一）用戶價值定義
用戶價值定義是為目標用戶提供的價值，是企業產品、服務和渠道的某種組合，強調滿足用戶的需求。ofo從校園到城市超過150萬輛單車為4億人次提供過出行服務，但ofo并不銷售產品，而是通過一個共享平臺將單車的使用權暫時轉移給需求者，需求者通過支付一定的費用及提高單車的使用率來創造價值。
（二）利潤公式
利潤公式主要包括成本結構、收入來源等方面。
成本結構：ofo的固定成本主要是單車的生產投放成本，不同于摩拜自主研發的方式，ofo選擇與第三方合作，未升級前一輛單車的成本為200多元，升級后也僅有300元左右，理論上屬于輕資產運營。變動成本主要為車輛丟失、損壞及運營管理費用。
收入來源：這是ofo商業模式中不太清晰的一部分。ofo改變之前復雜的計費標準，現行計費規則為師生0.5元/小時，非師生1元/小時，校內兩元封頂，校外不封頂。從表面看，ofo的收入來源主要是分時租賃的租金，但就算其日訂單量能達到兩百萬次，日租金也僅有一百多萬，卻要承擔超過150萬輛自行車的投放、丟失損耗及管理費用，所以租金里的利潤空間并不大。除了租金還有押金。ofo的押金為99元，從2015年6月至今，ofo的注冊用戶超過2000萬，押金的數額可想而知。ofo可實現即時退還押金，但由于用戶黏性不會所有人同時申請退押金，因此仍會有大量資金沉淀在平臺上。雖然ofo強調會對押金進行?？顚ｍ棻４?，但沒有清晰的盈利模式卻仍在繼續燒錢，當無法從資本市場融資之后，押金會否被動用，我們不得而知。
（三）產業定位
產業定位是企業在產業鏈中的位置及充當的角色。按設想，ofo只是提供一個平臺，讓有車的人將車拿出來分享并取得平臺上其他車輛的使用權，用戶只需支付小額費用便可使用平臺上的車，即C2B2C的模式。但走出校園后ofo有90%的車輛為自營，僅有10%的車輛來自共享，所以很大程度上還是B2C的模式，即企業在整個產業鏈中充當的角色還是生產者而非完全意義上的第三方平臺。
（四）核心資源和流程
核心資源和流程是企業將所需的各類有形及無形資源整合的生產及運營流程，在此主要指單車的管理流程。管理中的難點一方面是“潮汐效應”，指一個地點一車難求而在另一個地點停滿了車卻無人使用的現象，但該問題會隨著用戶養成習慣，企業采集到大量數據之后被解決；另一方面是有人對單車進行私占和惡意破壞的問題，在對此方面還沒有明確法律約束的今天暫時還無法解決該問題。除此之外，破壞密碼鎖、亂停亂放、貼虛假二維碼等都是共享單車目前所面臨的問題。
三、共享單車商業模式創新的核心要素
對于共享單車行業，影響其商業模式創新的核心要素主要是利益相關者和科技。
利益相關者在此主要指投資者、客戶及當地社區。首先是投資者，共享單車能進入市場離不開資本的支持，企業開啟瘋狂燒錢模式也正因為其背后有雄厚的資本作支撐，故投資者是改變共享單車燒錢圈地卻不注重盈利模式現狀的核心要素之一；其次是客戶，即單車的用戶，各個共享單車企業之所以一直加大投放量提高市場占有率，歸根結底還是為了搶人，因此對客戶用車需求及用車習慣的研究十分重要，有助于企業商業模式的創新；最后是當地社區，共享單車為社區居民提供了便利，但勢必會損害到一些人的利益，如傳統的公交、出租車行業，如何安頓好這些人，如何合理地切分“最后一公里”這塊蛋糕，不僅是企業也是政府要思考的問題。投資者和客戶為企業創造經濟價值，企業為社區創造社會價值，這些價值在利益相關者之間相互轉化，因此利益相關者是共享單車商業模式創新的核心要素。
科學技術是第一生產力，對國家如此，對互聯網企業而言也是如此。共享單車想要走更遠，想要使商業模式運轉更靈活，科技創新尤為必要。在單車上安裝靈敏的定位裝置降低單車丟失率、將密碼鎖設計得更難以破解、APP使用更為方便等這些都需要技術的支持，因此科技也是共享單車商業模式創新的核心要素。
四、共享單車商業模式創新的路徑
政府方面要加強對企業的監管，尤其是押金方面要切實保障用戶的利益，要在法律上加強對公眾用車行為的引導和制約，減少單車私占、惡意破壞等事件的發生，還要對單車停放占用車位的問題進行規范。
企業方面一是要加快技術研發工作，二是要在搶占市場的同時思考什么才是支撐企業活下去的關鍵，ofo的日訂單量早已突破百萬，意味著每天都有大量的人在平臺上活躍，有人有現金流，完全可以在平臺上做一些“不務正業”的事，例如發展社交功能，做電商，接廣告等，而瘋狂燒錢模式帶來的則是低價競爭和對商業模式的破壞。
對公眾而言，使用單車的是我們，破壞單車的也是我們，我們享受著共享單車帶來的便利，理應對共享單車加以愛惜。規范自我行為，自覺遵守用車規則是對共享單車起碼的尊重。
五、結語
社會在進步，企業的商業模式也在不斷創新，雖然共享單車行業目前仍處于搶占市場的時期，運營的過程中也會遇到各種各樣的問題，但秉持著環保和共享理念的共享單車也會在創新中越走越遠。
（作者單位為河南大學商學院）
參考文獻
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關鍵詞：零售商業模式 演進機理 蘇寧云商
我國零售商業模式內涵與結構
本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業模式的文獻回顧，提出研究商業模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業縱向歷史演進和零售業態橫向發展的對比，提出零售商業模式是在特定的市場環境下，零售企業以經營模式和盈利模式為核心要素，創造性開發了經營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優勢，產生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續穩定的價值回報，認為商業模式核心要素由“自營和套利”、“聯營和銷售分成”以及“租賃和租金”構成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業模式，即任何零售企業的開端均來自基本層的商業模式?；緦拥纳虡I模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業經營的商品、價格、服務、技術應用、商譽、企業文化等有形要素和無形要素構成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業模式（見圖1）。高級層次的零售商業模式難以在短時間內被模仿，因此是零售企業追求的方向。
通過對零售商業模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業模式進行縱向研究與分析。
蘇寧商業模式縱向演進研究
（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調
1990年蘇寧家電成立，專營空調。經過三年努力，擁有300多人的空調安裝隊伍和4000多家批發客戶，形成覆蓋中國大部分地區的分銷網絡，1996年批發零售銷售額達到15億元，初具規模。商業模式構成如表2所示。
商品。經營單一品類單一品牌春蘭空調。1993年擴為多種品牌空調，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應商，承擔經營風險獲得更低進價在旺季銷售。銷售規模的擴大，使得供應商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務。擁有300人專業安裝隊伍，上門服務、免費安裝、即買即裝即用，而當時的國有商場并不能提供上述服務。渠道控制。與廠商建立高級合作關系，達成資本融合的戰略聯盟，實現雙方資源的集約和有效降低成本。開設覆蓋全國范圍的批發門市約4000家。
蘇寧空調階段成功關鍵詞：商品（空調）、價格（低價）、服務（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調的經營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區域內的南京國有商場。國有商場的空調經營方式沒有創新，不能提供快速上門安裝服務。
（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器
1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發業務，在南京新街口開辦當時中國單店營業面積最大的綜合電器店，并全面導入連鎖概念，從單品空調的批發零售轉型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內推進全資、合資和特許經營三種連鎖經營業態，建立集終端零售、物流配送和售后服務為一體的電器連鎖服務體系。商業模式構成如表3所示。
商品?？车艨照{批發業務，轉向開設綜合電器連鎖店。價格。大規模連鎖店形成低成本采購的議價優勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優勢來補貼消費者。服務。以顧客為中心拓展新服務范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯名信用卡、與銀聯開辟自動繳費終端、與中國移動開通業務體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術。確定信息技術系統是企業的核心競爭力的戰略。把大量的資金和精力投入到后臺建設信息系統的升級。2000年蘇寧國產ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現了全新的SAP/ERP系統的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節約1個億。物流建設。堅持自主發展物流，進行人才培養和物流基地的建設。
蘇寧電器階段成功關鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務（支付方式創新）、信息技術的應用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰略，物流基礎建設和人才培養。經營方式和盈利方式以自營套利為主，聯合經營為輔。
（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商
2009年蘇寧易購線上業務啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務零售商”的云商模式，商業模式結構如表4所示。
商品。實施“去電器化”全品類經營戰略，商品經營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等。目前蘇寧線上線下擁有1.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數量已經超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區的總。計劃到2015年引進10萬商家，自營+第三方商戶商品總數將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進行體驗、服務，O2O融合零售，推進門店互聯網化。
價格。繼續保持低價的競爭優勢，線上線下價格統一。
服務。為消費者提供全面、快速、專業的服務。通過大數據、云計算預測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統、客流計數系統、摘機系統，記錄客流店內分布、客流總數、消費者體驗產品次數等數據，更準確的分析消費者購物行為，制定精準銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構建完整的網絡經營理念。率先引進“電子價簽”，優化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內電視、電腦、手機等智能終端提供網絡硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設200家3C服務中心和1000家終端服務點，雙方共享服務資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務以及延保和遠程服務等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務中心，為消費者營造最優的服務體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結算，此時用戶可以選擇現金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設備會完成自動揀選和包裝。
信息技術。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術服務費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規劃、基礎店鋪裝修、基礎流量導入、基礎數據分析、服務器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。
渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網店、電視購物、定制等渠道、門店互聯網化、O2O模式等，實現全渠道無縫銜接。
物流配送。2010年啟動“物流云”規劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達的高效物流網絡。針對電子商務銷售單獨規劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規模。
企業文化。所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。
結論與啟示
從蘇寧的空調連鎖經營、電器連鎖經營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務商”商業模式的形成，歷時23年。隨著我國經濟社會的迅猛發展，新技術特別是信息技術在全社會的廣泛應用，蘇寧的零售商業模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業模式的升級從現象上看，是零售商業企業獨立完成的，但從本質上看，體現了社會整體的進步及行業間的互相作用。
在蘇寧商業模式的不同發展階段，人力、資本和技術發揮不同的推動作用。第一階段，人力發揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術發揮主要作用；第三段，信息技術發揮主要作用。
在蘇寧商業模式的不同發展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業模式的演進而出現本質變化。套利、租金和銷售分成是零售業利潤源，也是零售商業模式的核心構成。
從傳統的大眾化營銷向一對一營銷轉變，從關心成本向關心核心顧客價值轉變，從提供標準化服務向定制化服務轉變。
零售商業模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業模式向更高層次的演進，并不意味著企業市場風險的降低。零售商業模式的市場風險與該行業的壟斷競爭的市場結構相關。
雙邊市場的形成并不局限于大規模銷售平臺，即一方面擁有大規模消費者，另一方面擁有大規模供應商，單一品類商品也能實現雙邊市場效應。規模經濟與雙邊市場的形成是相互作用的結果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業開展價格戰的前提。
未來互聯網零售業的商業模式，盈利模式將以基本零售商業模式為核心，形成產品定制、包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的一系列多維度高附加值的商業服務。
參考文獻：
每個成功的商業模式，都是在以上各要素的約束和對弈下，將創業者的能力和資源發揮到極限。一時翹楚的商業模式，可能在區區幾年后以失敗收場，一個貌似異想天開的idea，卻有可能打磨成顛覆行業的商業模式，而促成這一切的一切歸結于兩個字：試錯。
查立點評
Teeker是一家已經成型并且贏利的公司，經過兩年多試錯，創業團隊生存了下來。在我看來，Teeker下一個試錯目標是規模，它如何能把散落在四面八方零碎的、特定的、長尾的用戶需求，以一種爆發速度聚集在自己的平臺上，是團隊真正成功的關鍵。八步電商是我投資的公司，CEO周漢東在第一次創業基礎上厚積薄發再次創業，這也是我愿意支持他的原因，從一開始就是相當靠譜的項目，不到半年有了大批用戶，也有了收入，看上去是有平臺公司潛力的，目前只完成了第一步試錯，要等八步走完才能算數。
草根創業者：藍燦輝
北京個性時代服裝有限公司（Teeker網）創始人/CEO，曾任北京華清藍氏科技有限公司總經理
Teeker網（創立時間：2010年3月），
深入分析圈子客戶需求并作出系統性定制方案的開放平臺，設計師、論壇/社區、圈子組織者、供應商都可獲取收益。
草根創業者：周漢東
八步電商創始人/CEO，曾任北京愛狗網絡科技有限公司CEO
上海八度信息科技有限公司（創立時間：2012年5月），旨在解決淘寶店長該做什么、具體怎么做、達到怎樣的最終結果等問題，讓大家輕松開網店。
草根互動
1 你是如何開始創業的？
藍燦輝：我在清華念生物學博士時開始在校園里印海報賣錢，不久發現印T恤衫的利潤比海報更高，就開始轉型。后來去美國，發現T恤衫是美國人文化的一部分。因此我下決心要創造一個中國的T恤文化品牌來！
周漢東：2007年參與央視《贏在中國》比賽，促使我加入愛狗網并擔任CEO，五年時間，我們獲得了很多摸索做電商的經驗和教訓。因此我第二次創業做了“八步電商”，把整個電商行業流程分成八塊，讓用戶輕松理解每塊的核心和對應的解決辦法，幫助客戶少犯相同的錯誤，少走彎路。
2 什么叫商業模式？它的核心要素包括哪些？
藍燦輝：我認為商業模式就是一個企業滿足客戶需求并創造企業效益的方式，其核心要素有四點：
1. 你服務的客戶是誰；2. 客戶有什么需求；3. 滿足客戶需求的方式：你產品和服務的競爭力；4. 贏利模型：如何把企業的贏利訴求置入其中是商業模式最核心的問題。
周漢東：商業模式簡言之就是價值體現，這包括企業及消費者的價值體現，只有真正體現了兩方價值的商業模式，才算是靠譜的商業模式。無論什么行業，都逃不開贏利的魔咒。
查立：商業模式是一個動態體系，創業之初無產品、無客戶、無收入，對于這樣的創業公司，商業模式是其存在的基本邏輯，而當你有了產品、有了客戶、有了收入，甚至有了利潤，商業模式依然維系著企業的每一個部件，是企業能否壯大和持久的核心所在。
3 你是如何發現和實現你的商業模式的？
藍燦輝：我們曾信心滿滿地認為自己的商業模式已經沒有問題，但一次過萬件的訂單（清華百年校慶紀念衫）就讓我們因為供應鏈準備不足大亂了陣腳。
周漢東：我創業的愛狗網初涉獵電商時，在銷售渠道與銷售模式上經歷了漫長的摸索和試錯，包括與供貨商的關系建立與客戶的積累。
4 商業模式是否一定要具有創新性？
藍燦輝：革命性的商業模式門檻很高，但是可以在微小領域尋找機會，比如垂直領域里存在著很多客戶需求的盲區，抓住這些盲區并堅持創新，不愁找不到好的商業模式。
周漢東：如果談我們的核心競爭力，是我們原來在電商中扮演過所有的角色，遇到過所有的問題，經歷過各種挑戰，可以說我們是行業經營者而不是軟件開發者，我們更懂客戶。
查立：創業公司除了商業模式有所創新，是很難具備競爭優勢的。模式創新是創業公司用來開發產品、吸引用戶、維系團隊，以及和市場上的大企業競爭的必備選項。
5 從你創業開始的idea到今天你所在做的，你的商業模式經歷過多少改變？
藍燦輝：我比較幸運，創業的商業模式大體沒變，但過程中還是歷經過很多改進。比如我們曾堅持要自己搞定供應鏈上的所有問題，于是養了很多人，砸很多錢，但實踐中我們發現，作為互聯網企業何必事事親力親為呢？
周漢東：“八步電商”在短短半年時間內，也經歷過多次調整，雖然最終目標不變，但過程中如何分步驟，分階段分配目標，這是能否實現最終目標最核心的要素。
6 根據你的經驗，早期創業公司的商業模式試錯中有什么值得特別關注的？
藍燦輝：我認為在創業中“錢”和“人”的問題是最要命的，早期的創業公司商業模式試錯的唯一標準就是：活下來。
周漢東：首先要盡可能短的時間，及時糾錯調整，其次必須要讓自己活下去，如果沒有這兩點，根本就沒有機會再去談什么商業模式。簡單衡量是你的產品被多少人接受？有多少人愿意為此埋單？結果和開始的預期有多大出入？
查立：我相信創業公司要“碎步試錯，大步前進”。試錯只能小步快試，不行換個姿勢馬上再試，不能打消耗戰和持久戰，盡快找到正確方式，然后大步前進。
7 創業公司一般需要花費多少時間才能完成對商業模式的試錯？
藍燦輝：就我們而言，到目前為止花了整整兩年半的時間。但我們心中繃著一根弦，因為試錯在企業發展的任意階段都需要，商業模式的試錯是動態性的，永遠不會有一個完美的商業模式可以供你一勞永逸。
周漢東：這個時間肯定是越短越好，如果一定要說一個時間點，那就是在你還能生存之前必須要完成試錯。
8 你有什么創業的心得可以和新上路的創業者們分享？
藍燦輝：1.堅持一個方向不折騰 —— 創業的世界里誘惑跟困難一樣多，專注在一個方向上做創新；2.做自有品牌 —— 中國的市場不成熟，因為品牌你就需要保持和別人不一樣；3.重視技術和創意；4.找到靠譜創業伙伴；5.多參加行業活動，可以得到眾多前輩的傾力幫助，有助于商業模式梳理；6.為創業公司起一個好名字！
周漢東：我就說兩點：1.該選擇與放棄時，一定不猶豫；2.相信自己與聽取別人的意見并不沖突，選擇自己認為對的堅持下去，即使失敗，也只是把它當做再次出發的理由！
下期預告
創業伙伴
1. 選擇創業伙伴的標準有哪些？
關鍵詞：文化產業 商業模式 創新
國家統計局將文化產業定義為“為社會公眾提供文化娛樂產品和服務的活動，以及與這些活動有關聯的活動的集合”。針對當前國內經濟發展的需要、國民經濟長遠戰略發展的考量，以及國外環境的變化，國家制定了“十二五”期間文化產業發展的目標。從國家統計局的數據來看，文化產業的增加值從2004年的3440億元增加到2010年的11052億元，在GDP中的比重也從2004年的2.15%上升到2010年的2.75%，其中文化服務出口和核心文化產品出口在“十一五”期間分別為11.8億美元、560.9億美元，比“十五”分別增長255.6%、100%，文化從業人員增加187多萬人，增幅達到18%，文化產業成為國民經濟支柱性產業的潛力初步顯現。與此同時，文化產業的節約資源和能源、產業關聯度大、吸納就業人員高、消費市場大等支柱性產業特征已經呈現。但是，文化產業離大規模生產、占GDP比重達5%以上的支柱性產業衡量指標還有較大的差距。我國的文化消費與發達國家相比還存在很大差距，居民文化需求的滿足程度還不到1/4。如何利用當前文化產業發展的歷史機遇期，助推文化產業企業打造核心商業模式，從而為文化產業企業提升未來市場競爭力，關系到文化產業的長遠發展。
當前文化產業的主要商業模式
（一）品牌先行的商業模式
品牌是指一個產品、組織和服務的獨特標識，它包涵著一種與產品、組織或服務相關的、長久的和值得信賴的價值承諾，它的載體是用以和其他競爭者相區分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合。品牌先行的商業模式主要是利用名牌企業、名牌產品或名人的社會影響力，借助某種概念或者理念對項目的生產或經營進行推進，從而達到贏利的目的。知識產權是品牌先行商業模式的核心要素，品牌效應是其重要環節。例如，大型山水實景演出《印象·劉三姐》是全國文化產業的成功案例，它的旅游與演出結合的經典商業模式，促進了中國山水實景演出的發展。
（二）內容為王的商業模式
文化產業的高附加值特性主要表現在其凝聚了智慧結晶的新穎內容，一個獨特的故事、節目、活動、創意安排以及各種文化藝術成為了文化產品獲取高附加值的載體。內容為王的商業模式從通俗的角度說，是通過創意與創新的手段打造一個或將一個已有的、極具開發潛力的文化事件打造成文化產業的核心，運用知識產權這一法律保障，使其能進行順利的開發與推進。龍年春節聯歡晚會上，湖南原創民族節目《追愛》驚艷亮相，受到了全國觀眾的一致好評，它來源于對大型民族舞臺演出《張家界·魅力湘西》精華因子的提取。這種以內容為王的商業模式也為其帶來了市場的認可。
（三）產業鏈經營的商業模式
文化產業的市場本質與其它產業一樣，都是以追求利潤最大化為市場最終訴求。由于文化產業能與許多其它產業很好的融合，因而在延伸產業鏈上具有很強的優勢。產業鏈經營通俗來說就是運用產業價值鏈進行經營的方式，包括橫向和縱向的產業鏈，其發展形態是不斷擴大的規?；l展，實現以大規模生產來實現降低成本、達到利潤最大化的市場目標。產業之間的連接是產業鏈經營的商業模式核心要素，而如何平衡產業之間的關系、推動整個產業鏈的發展是關鍵。
文化產業商業模式的構成要素
（一）產品價值的實現
簡單的說，產品價值的實現是文化產業企業通過其產品和服務能為消費者提供的價值。成功的文化產業商業模式要能為顧客提供獨特的效用，使產品的設計價值與顧客的期望價值達到最大程度的吻合。企業要實現自己市場價值，其必須要將自己的核心認同和價值觀融入到產品中，通過有效的流通渠道傳達給消費者，而企業首先必須明確自身的核心價值，從而使其一切傳播和營銷活動必須圍繞這個最重要的內容而展開。在產品趨同化日益盛行的今天，尋找不同或優于其它產品的利益獲取點，構建難以復制、可持續發展的核心價值，同時通過有效途徑展開和實現自己的價值主張，是企業戰略和業績得以實現的重要保證。除此之外，正確核心價值的確定，有助于企業抓住工作的重點，避免出現追求短期利益而損害企業的長遠發展。同時，企業核心價值的確定能為產品內涵的持續性提供方向，從而保證產品價值的不斷發展。
（二）目標消費者的確定
文化產品與其它產品一樣，其需要有針對性的目標消費群體。所謂目標消費群體是具有某些共性，從而使文化產業企業能夠有針對性地為這些共性創造相應的價值。簡單而言就是對消費市場的細分，這是基于營銷學中“分眾營銷”的核心理念而設計的，而這群人恰恰是某類產品的主要或重度消費群。分眾營銷符合針對文化消費群體的營銷方式，它不是以占領絕大多的消費者為目的，不是以生產符合大多數消費者的產品為目的，不是以進入傳統的產品渠道為己任，不是制定目標消費群體不能接受的價格作為其重點。通過分眾營銷，可以改變那種大眾化的營銷方式，文化生產企業只需要使用特定目標群體容易接受的術語、最方便的信息傳播渠道和恰當的產品開發模式，通過提煉產品差異化的訴求，制定合理的價格，以最少的投入、最精確地命中目標群體，從而達到銷售的穩定性增長。
那么，商業模式到底怎樣理解更全面？商業模式分成哪些類別和要素呢？這篇文章，對互聯網商業模式以及相關的一些概念做一下更簡單易懂的解讀。商業模式的定義
關于商業模式的定義，很多人給出了不同的理解。在這里我來做下整理，分析出一個更全面且更容易理解的解釋。
商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。--《商業模式新時代》
為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。--《商業模式》
在我看來，商業模式就是你如何賺錢，其核心就是三個問題：你賣什么？怎么收費？怎么賣？--《創業36條軍規》
一句話，商業模式就是你能提供什么樣的產品，給什么樣的用戶創造什么樣的價值；在創造用戶價值的過程中，用什么樣的方法獲得商業價值。--《周鴻祎自述：我的互聯網方法論》
從上面的摘選可以看到，人們定義商業模式時，基本上會從兩個層面來討論：公司層面和產品層面。本文分別從這兩個層面，對商業模式進行解讀。
從公司層面解讀商業模式
從公司層面，商業模式包含了公司運作的方方面面，《商業模式新生代》中將公司的商業模式總結為了9個版塊，每個版塊都代表公司運營中的核心事務。在這里將其簡化，可以理解為四個核心要素：
產品：公司能提供哪些產品、服務、解決方案。
資源：公司所擁有的有競爭力的資源有哪些，比如技術資源、合作資源、政府資源、內容資源、業務資源。
客戶：公司面向的目標客戶群體，建設了怎樣的銷售渠道體系，客戶關系怎樣。
錢：公司的成本結構、收入來源、資本增值等跟錢有關的事務。
由于不同公司所擁有的各要素的資源和能力不同，所以才出現了各公司多樣化的商業模式。那么，公司層面的商業模式，可以通過這四個要素進行歸類，比如資源驅動、客戶驅動、產品驅動的商業模式。下面舉幾個例子：
客戶驅動的商業模式：一些公司沒有核心產品、核心技術，要么提供一些沒有技術門檻的產品和服務，要么其它公司的產品和服務。這樣的公司更依賴于建設有力的營銷體系維持客戶關系構建商業模式。比如常見的提供網站建設的公司。比如一些提供項目外包開發、設計服務的軟件、設計公司。還有一些專門為客戶提供廣告推廣、運營的公司。這些公司的特點是：大多以接客戶項目單生存。
資源驅動的商業模式：一些公司占有著得天獨厚的資源，利用資源優勢研發產品、提供服務、甚至獲得項目訂單，以資源為基礎構建商業模式。一些有特定資質(牌照)的企業擁有業務資源優勢，比如電信運營商、出租車公司。一些基于高校的企業擁有技術資源，比如科大訊飛、清華紫光。一些有行業積累的企業擁有內容資源。一些有政府關系或大企業關系的公司能夠承接到大型項目。一些有業界口碑的企業(或高管)能夠獲得更多的合作資源。
產品驅動的商業模式：一些公司以研發解決行業(企業)、用戶問題的產品、服務、解決方案為核心目標，利用產品的低成本可復制性構建商業模式。產品主要分為實體產品和虛擬產品兩類。實體產品主要是需要生產制造的產品，比如玩具、書籍、消費品等。虛擬產品主要是以人的體力和智力轉換成的產品和功能，比如電子游戲、培訓課程、手機話費等。另外還有平臺類的產品，用于整合多方用戶需求為多方帶來價值，比如百貨商店、電影院、淘寶、滴滴出行等。
通過以上分析可以看到，不同的企業通過不同商業要素驅動構建的商業模式，都有著不同的特點。但是無論是資源驅動、客戶驅動還是產品驅動，其它的商業要素都是不可或缺的，尤其是“錢”這個核心要素。一個成熟的企業必須要考慮成本、收入、增長等跟錢有關的問題。
從產品層面解讀商業模式
從產品層面討論商業模式的前提條件是這個公司是以產品驅動的公司，其產品是自己研發并做為公司核心業務。由于目前實體產品業務也在逐步互聯網化，而互聯網產品已經有很多成熟的方法論來支撐互聯網產品的商業模式邏輯。所以這里主要討論互聯網產品的商業模式。
在我看來，一個產品的商業模式可以拆分成用戶價值、盈利模式和運營方式三個基本要素。比如，我們在討論搜房網這個產品，會說它是一個“房產交易資訊類平臺”。其中包含的信息是“房產交易資訊”--用戶價值、“平臺”--運營方式，而盈利模式可以進一步分析得出“廣告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面詳細說明一下這三個基本要素：
用戶價值
這個產品是什么樣的產品，滿足了用戶怎樣的需求，為用戶提供了哪些價值。對于用戶價值的分析，首先要分析用戶場景確定目標用戶群體，然后分析用戶需求找到痛點并分析需求的質量，然后設計產品的核心功能如何去滿足用戶的需求，最后要跟其它滿足需求的產品(方案)相比較，建立競爭優勢。
一個優秀的產品在用戶價值方面應該滿足三個條件：抓住用戶的痛點、用戶需求質量高(廣泛、高頻、剛需)、與其它產品(方案)相比更有競爭力。
拿滴滴最早推出的打車功能來舉例。分析用戶打車的場景：最早打車要么在路口攔車、要么打出租車公司電話叫車，這個場景帶來的問題有：
不知道附近有沒有車，不確定等待的時間。(或者附近恰好有車，前一個路口轉走了的杯具)
高峰時間很難打到車。
多個人在同一地點打車時，有人不遵守秩序搶車。
攔了車之后，很有可能是黑車，跟乘客討價還價。
招手攔車效率低，很有可能出租車看不到而錯過機會。
分析以上五個問題，不難發現，前兩個問題是用戶迫切想要解決的問題，是打車這個用戶場景的核心痛點。
接下來，分析這個需求的質量：
打車難的問題不是個例，是很普遍發生的現象--需求范圍廣。
很多人每天都要打車，甚至一天打多次車--需求頻度高。
不打車的話就要擠公交、擠地鐵，對于經濟條件可以的用戶來說是最好的代步選擇--剛需。
所以，打車這個場景是一個廣泛、高頻、剛需的需求場景，需求質量高。
然后我們看看產品功能的設計是否解決了用戶的問題：
用戶打開APP后就能看到附近有哪些出租車，距離多遠一目了然。
高峰時間可以提高價格叫車，以金錢換等待的時間。
以在線搶單的形式，出租車與乘客建立一對一的契約，解決了不遵守秩序搶車的問題。
出租車的信息在APP中都有認證和備案，排除了黑車的可能。
下單后出租車司機會主動電話聯絡乘客，確定位置，不會出現錯過的問題。
最后，分析一下滴滴打車產品的競爭力，相比傳統的招手攔車、電話預約的方式，利用手機APP打車更加便捷、效率更高，解決了很多傳統打車時遇到的麻煩，競爭力更強。
盈利模式
關于產品的盈利模式，這是一個非常復雜的話題，除了直接用于買賣的商品模式之外還有很多的花樣，直接的、間接的、不可告人的... ...。為了能夠更方便理解，在這里用最簡單的方式將其分成“免費”、“付費”兩種。
免費模式：
免費模式是互聯網產品最常見的盈利模式。需求強調的是：這里討論的是產品的“盈利模式”，不是“營銷手段”(不是免費送個小禮品什么的、或者免費做個小項目拉住客戶下個項目再賺回來什么的)。免費模式可以細分為：免費+廣告的盈利模式、免費+流量的導流模式、免費+增值功能(服務)的盈利模式。
免費+廣告：這是互聯網最早的一種盈利模式，搜索引擎、門戶網站、功能網站大多都利用這種盈利模式。無論是融入到產品中的閃屏廣告頁、還是損害體驗的突兀的廣告位，還有搜索推廣、軟文推廣等，都是廣告的一種呈現方式。
免費+流量：基于龐大的人口紅利，很多軟件的目標已經從單純的付費模式轉移到流量模式。流量模式的變現途徑有很多，為其它產品轉移用戶，為服務提供商導流意向客戶信息，為其它產品獲取曝光，為線下服務提供商引流訂單。
舉幾個例子：
滴滴出行的“發現”功能里，是在向各合作產品提供的服務導流。
裝修管家的“申請免費報價”功能，目的是為了采集意向用戶的信息，之后傳遞給合適的裝修服務商。
駕考寶典的“百寶箱”功能里面，放置了很多與駕考功能沒有任何關系的產品和服務，是為了基于其APP的高流量進行導流。
免費+增值功能：免費增值功能的利用方式也比較豐富。比如AppStore中：
提供免費的Lite版和付費購買的Pro版。
直接使用會員年費(或一次性VIP會員費)獲得增值功能。
讓用戶直接購買一些增值功能(或服務)。
以虛擬貨幣的形式讓用戶購買增值功能。
游戲也會采用免費+付費道具的方式盈利。
付費模式：
付費模式主要為銷售實體或虛擬的“商品”。以電商模式和App Store為代表的虛擬商城兩種模式。用戶付費購買的都是有價值的商品：實體商品、APP、書籍、音樂、游戲等虛擬內容。
運營方式
在確定了“產品為用戶提供什么價值”和“如何通過產品盈利”兩個要素后，策劃運營方式實際上就是解決“通過怎樣的方式能把產品送到用戶手中”和“通過什么方式能讓用戶使用付費功能”這兩個問題。根據產品的不同盈利模式，不同公司制定的運營方式也是不同的。
基于用戶：
互聯網產品最核心的資源就是用戶，服務好用戶是第一要務。用戶運營的核心指標是用戶量和用戶的活躍度。所以產品運營的重點要放在“如何吸引更多的用戶使用并留住他們”和“如果讓現有用戶更頻繁的去使用”這兩個問題上。
基于內容：
對于以內容為主的資訊類產品、閱讀播放類產品，其核心價值在于內容的質量，不僅要把握好優質內容的來源，有時還要自己生產內容。內容運營的工作主要是內容的生產、整理、分發。一些其它品類的互聯網產品，有時也會利用內容運營增加用戶粘性，提升推廣效果。
基于數據：
很多互聯網產品對于數據分析非常重視，通過數據分析可以總結出用戶的使用習慣、反饋產品的功能設計優劣，分析出用戶使用的頻度和粘性。通過數據分析的結果，可以指導產品的下一步功能研發目標，營銷活動的側重點，甚至調整產品的方向定位。
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
