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現代經濟的快速發展，世界范圍內的企業競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。
戰略成本管理的提出，是傳統成本管理突破性的發展。它的產生有其深刻的社會經濟根源，從宏觀方面來說，它是為了適應企業經營環境的變化和信息技術快速發展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面是企業傳統成本管理系統為了彌補自身缺陷、自身變革的需要。
隨著企業戰略管理理論和方法在當代企業中的廣泛應用，使得人們越來越認識到，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已不能適應管理環境的變化，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業戰略管理的背景下，傳統成本管理的局限性日趨明顯，主要表現在：傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，對企業外部的價值鏈視而不見；傳統成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰略調整；傳統成本管理不能適應企業制造環境的變化。由此可見，傳統的成本管理模式已經不能滿足新的管理環境和對成本信息的需求，只有及時進行自我發展與完善，才能適應管理的需要。
二、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現于20世紀80年代,由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰略觀點,使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理是指如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。
成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：
(一)長期性
戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。
(二)全局性
戰略成本管理以企業的全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。
(三)外延性
戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。因此它能主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
(四)競爭性
戰略成本管理將重點放在發展企業可持續競爭優勢上,其目的是幫助企業主動適應市場,取得競爭優勢。傳統成本管理則較少考慮競爭與挑戰,僅單純改善現狀。
正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢,從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。
三、戰略成本管理的基本框架
戰略成本管理的基本框架大體上由戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成。
(一)戰略定位分析
戰略定位就是企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰略以對抗競爭對手。企業可采取的競爭戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是指通過有效途徑,使企業的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業平均水平以上的利潤;差異化戰略,是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰略;目標集聚戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團,或某種特殊用途的產品,或某一特定地區上,來建立企業的競爭優勢及其市場地位。目標集聚戰略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標服務而建立起來,而本文主要討論的是在全行業內取得競爭優勢,因此在下文中暫不討論這種戰略。
(二)價值鏈分析
價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業的價值活動包括采購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，各環節構成整體，連接起來成為企業的價值鏈條，割裂任何一個環節單獨分析都不利于企業競爭優勢的形成。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
企業內部價值鏈分析主要體現在基本活動之間的聯系上。例如加強倉儲與生產車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業價值鏈分析從縱向角度確定企業在整個市場環境中的地位。企業可以通過協調或優化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯系，通過整合達到戰略聯盟，形成整體競爭優勢。例如，企業可以通過互聯網與供應商建立及時運輸系統使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業與買、賣方關系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業價值鏈在行業中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業的競爭優勢。
（三）成本動因分析
成本動因是引發成本的因素。傳統成本管理中，產量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業內部責任中心和制造成本要素等拓寬到與企業戰略相結合。戰略成本動因可分為結構性動因和執行性動因。結構性成本動因分析主要考慮如何通過企業的基礎經濟結構的合理安排形成企業競爭優勢。這些因素包括規模經濟、整合程度、地理位置、技術等。例如產業政策、規模大小、市場定位、工藝技術與產品組合的決策都會長久決定企業的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，同時減少對供應商的依賴，穩定供求，還能帶來聯合作業的經濟性。執行性成本動因包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等。通過提高這些執行性因素的能動性及優化它們之間的組合改善企業效率。
戰略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構成了戰略成本管理的精髓。
四、現代制造業企業進行戰略成本管理的步驟
戰略成本管理自產生以來并未形成標準的基本程序,借鑒西方的有關學者的研究，結合我國制造業企業的戰略管理實踐,筆者認為其基本步驟可以分為：
(一)制定行業競爭戰略
我們知道企業在全行業內競爭優勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領先和產品差異化,而兩種競爭戰略都有其不同的適用條件,影響企業在兩種競爭戰略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所處行業環境。任何制造業企業總是處在一定的行業里從事生產經營活動,行業大環境對企業的戰略選擇、經營活動有著重要的影響。當企業所處的行業里盛行生產標準化產品,實現產品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業的市場地位,企業就應制定成本領先的戰略規劃;當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。
2.競爭對手情況。企業在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優勢,特別是成本優勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進行進一步的分析。筆者認為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關注其成本驅動因素,繼而通過把本企業與競爭者之間的價值鏈進行比較,揚長避短,確定自身的成本競爭戰略規劃。如果企業通過比較,發覺自身已經具備成本領先優勢或者目前雖不具備成本領先優勢,但當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發現對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優勢并且對方的價值鏈已相當優化時,企業就應采取產品差異化戰略,在產品標新立異上下功夫。
3.目標顧客的需要。企業生產的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業贏得了顧客,也就占領了市場,取得了競爭優勢。因此,顧客的需要,是企業在制定成本戰略時必須著重考慮的因素。企業可以通過市場調查,利用一定的技術手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數學模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當多數顧客以相同的方式使用產品,或顧客購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時,不會發生轉換成本,因而當特別傾向于購買價格最優惠的產品時,企業就應制定成本領先的戰略,努力保持自己的成本優勢,進而取得競爭優勢。當顧客對產品有不同的使用和需要時,企業就可以采取產品差異化戰略。
對于上述三因素,企業應綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰略。
(二)根據制定的行業競爭戰略,進行綜合成本規劃和管理
筆者認為戰略成本管理在企業價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發成本、采購成本、生產成本、營銷成本和售后服務成本。企業選擇的競爭戰略不同,對各部分成本管理的側重點也應有所不同。
1.研發成本的管理。研發成本是指企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費等。有資料表明,在產品研究、開發階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續階段更改了。因此,企業都要對研發階段采取足夠的重視。特別是對于采取產品差異化戰略的企業而言,為了設計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產品,以維持競爭優勢,企業就需要進行廣泛的研究開發、產品設計,而隨著技術的日益復雜化,開發的成本將越來越高。如何有效地控制研發成本呢?筆者認為,在新產品研發階段,應注意技術與經濟的結合,強調設計的產品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設計。同時,可通過與一些科研機構建立合作伙伴關系,避免企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的重復勞動和資源浪費。當然,實施成本優先戰略,并不意味著不要技術創新,而是在技術創新過程中應主要強調過程創新,隨著企業實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創新的投入。
2.采購成本的管理。傳統的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標準分攤給產品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應商,而忽視外購活動和企業其他價值活動之間的聯系,從而損害了整個企業的競爭力。而戰略成本管理認為采購成本應是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯系的成本。因此在成本管理中不應僅僅考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內容更全面,提供的數據更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環節每一作業與成本的關系,以作業為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產品成本中,這樣使得產品成本相關性大為增強。以戰略管理方式對采購成本進行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應商,有利于企業綜合考慮供應商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應商。企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略都應對采購成本足夠重視。
3.生產成本的管理。這里所說的生產成本是指企業在制造過程中發生的料、工、費等成本。成本領先戰略與產品差異化戰略在生產成本管理的途徑上略有不同。在成本領先戰略的指導下,對生產成本管理主要是通過強化成本動因的途徑:如擴大經營規模以實現規模經濟,采用技術革新降低產品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產過程中實際成本與標準成本之間的差異分析,對成本進行實時監控。在產品差異化戰略的指導下,對生產成本的管理是在保證產品滿足市場多樣化需求的基礎上進行的,不是孤立地進行成本管理,因此不僅要強調生產成本的降低,還要將產品的成本與功能綜合考慮,有時企業為滿足顧客需求和對不可預測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規模和低成本。
4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費用,控制產成品資金占用,減少貨運損失,及時回收應收賬款。通過對銷售環節的成本管理,能夠降低產品銷售成本,保證企業最佳成本的實現。另外,企業還應與銷售商共同合作進行成本管理,從而使戰略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產品差異化戰略的企業,產品差異對消費者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數不多的商品,許多消費者并不了解其性能、質量和款式,所以,企業應通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當高。在開始階段,由于產品銷量小,所得收入不能彌補新產品的推銷和促銷成本,使得企業產品利潤很低,甚至出現虧損?？梢?實行產品差異化戰略的企業應把眼光放在今后的長期財務收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。
5.售后服務成本的管理。在現代市場營銷觀念中,服務已成為產品的一個重要組成部分。美國著名學者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務的競爭。不可否認,企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略,產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應、促進銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時,不難得出:良好的售后服務一般引致高額的服務成本,因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應,因此如何發揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業的一個戰略和策略問題。筆者認為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強質量管理,降低因質量問題而發生的服務成本。售后服務的大部分原因在于產品質量不過關,產品使用過程中質量問題倍出。因而售后服務成本可以通過加強企業的質量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業的一項戰略資源加以對待。在產品的設計和開發階段,充分利用顧客的消費需求信息優勢設計和開發產品;在產品的使用階段,對顧客進行培訓,以便于顧客更好地使用企業的產品,降低產品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標準。
(三)戰略性業績評價
戰略成本管理的有效實行,要求有配套的業績評價指標。這里所說的業績評價與傳統的業績評價有著本質的區別。傳統成本管理績效評價指標只看“結果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務方面的業績,不包括非財務業績,因而不能全面地反映出企業的資源和實力,且容易導致管理層行為短期化;戰略成本管理績效評價是將評價指標與企業所實施的戰略相結合,從企業整體角度出發,進行過程的適時監控評價,目標是引導企業在戰略上的成功。如果企業采用成本領先戰略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是成本控制的結果，即成本標準的執行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內部制造效率、成本降低率等等;如果企業采取產品差異戰略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產品質量，客戶服務等，因此在指標設計中必須結合并重視相關非財務“業績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現企業價值的最大化。
上述企業實行戰略成本管理的主要過程具有內在的邏輯性和密不可分的關系。
隨著經濟和社會的不斷前進，企業運營的程序步驟也逐漸變的復雜化了，這也就加大了對企業成本控制的復雜度，因此為了保證企業能夠持續穩步的發展經濟業務，企業應該對各部門在成本控制管理過程中遇到的問題進行系統的分析和全面的總結，再結合企業運營的實際情況，制定一些科學有效的成本控制方案，然后選擇其最優。這樣做不僅能夠進一步提升企業成本控制的科學性和有效性，更縮減了預計成本和實際成本輸出之間產生的差距，有利于實現企業經濟效益的最大化的目標。除此之外，在控制管理企業成本會計的過程中，為了企業的穩步發展和利潤最大化，大多數企業都將成本控制和預算的具體內容有機的結合在一起，進而達到優化企業成本控制相關內容的目標。
二、在企業管理中控制成本的方法
管理者在對企業進行成本控制的過程中，應該要根據企業當前發展的實際情況，來對企業在成本控制方法上進行選擇和運用。下面我們就針對成本控制方法在所實施的過程中遇到的相關問題來進行分析和解決。
（一）降低企業日常的成本輸出
資金是一個企業正常運行的前提，對企業的經營和發展起著至關重要的作用，沒有充足的營運資金做基礎，企業在發展道路中將會步履維艱。所以我們要保證企業的正常運行，這樣才能給企業進行成本控制提供一個安全的環境，這樣不僅能夠加快企業進行成本控制的步伐，還能增加企業的經濟效益。但是，受到當前社會市場經濟體制的影響，企業的運營程序開始變得復雜化，從而導致了在成本控制管理的過程中出現很多的問題。為了解決這一問題我們需要完善企業的運營管理，控制企業在運營方面產生的人力、物力和財力，有效地避免資金的浪費。
（二）從控制各個工作環節的開支入手
企業要想做好成本控制，就要從企業運營的每個環節開始著手，這樣便能控制減少每個環節的不必要的成本支出，從而在整體上做到真正的成本控制。當然要實現這個目標就要做好成本控制前的準備，先了解產品都有哪些環節，涉及到哪些部門和企業的當前的實際狀態，根據這些實情來合理地降低每個環節的成本輸出，為企業創造更大的利潤空間，提升企業在社會中經濟地位。在企業生產過程中想要實現成本控制的目標，就是要在產品生產制造過程中，對成本的基本構成要素進行分析，按照事先制定的相關計劃和標準進行嚴格監督檢查，發現差異就要及時更正，從而使得生產產品所需的資源的耗費都控制在標準范圍之內。
（三）強化管理制度，控制企業的成本輸出，還要強化管理制度
由于企業管理人員在企業的管理工作中起著舉足輕重的作用，所以要強化管理制度就要首先從管理中的高層人員入手，這樣管理人員就可以在工作中起到帶頭作用，從而使得強化管理制度的過程中遇到的阻礙減少，控制成本將會成為員工們潛意識里所存在的觀念，間接地推動企業成本控制的進程。面對競爭激烈的大經濟環境，企業必須要做好內部管理的工作，才會使其持續發展?？傊?，強化企業的管理制度對于企業本身來說發揮著巨大的作用。
三、企業的管理要深化成本管理與控制的實施要求
（一）制定詳細計劃，提前做好成本預算
要做好成本控制，企業需要提前做好預算和制定周密的計劃，提前做好預算目的是提高資金的利用率、投資率和回報率，而制定周密的計劃則是指制定多種種成本控制的方案，這些就需要提前進行成本核算和定額核算，主要表現在在一定的生產技術條件下，企業對整個過程中產生的人力、財力和物力等資源都要事先做好核算監督工作，這樣做的好處就是，等到整個生產完成之后，通過實際發生成本與預計成本進行對比，從中發現差額出處，有利于成本控制工作的開展，并且能夠根據有關的具體情形來控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科學化、規范化
企業要建立健全成本費用管理責任制，加強成本費用管理的基礎工作，進行科學的成本預測和決策，確定目標成本，制定成本費用計劃，實施嚴密的成本費用監督控制，按財務有關會計制度和成本費用核算的辦法及時正確的核算發生的成本和費用，并且分析、考核成本費用指標的完成情況。當然要想完成好企業的成本控制，還需要做好監督工作，保證其能夠順利地進行，還需要科學、合理地進行成本核算和控制，將成本和經濟效益等因素進行比較尋找使成本最小化的方案，并進行總結，科學系統地應用到企業的管理中，而不是一味地減少成本費用的支出。另外隨著市場經濟的快速發展和信息技術的日益進步，企業可以利用技術來對成本費用的核算方式方法進行優化，為企業投資者和管理者等相關人員做出準確的成本分析和預算。
（三）加強企業的科學文化建設
1.1質量成本數據收集、核算的困難
有些質量成本費用雖存在于現有的會計資料中，但與日常的基本生產成本混在一起無法直接分離出來，要求企業必須進行專門的數據收集。由于當前財務會計標準并不支持質量成本的核算，致使一些質量成本組成部分不能從現有的會計資料中收集到，如產品返工損失、因為質量問題停工損失等，如何通過統計核算體系得到這類隱含損失的成本數據，使質量成本數據準確、全面地反映企業的質量成本支出現狀和效果，也是企業面臨的一大難題。
1.2質量成本分析不完善
質量成本管理是衡量和優化全面質量管理活動的一種手段，質量成本分析是企業質量成本管理工作中的重要內容，質量成本分析為企業質量管理決策提供依據。然而多數企業只是在數字上做簡單比較后就下結論，缺乏對質量成本費用的完整性分析，欠缺質量成本有關數據的深層次挖掘分析，使得財務等部門搜集到的數據沒有得到充分的利用。由于質量成本分析的不完善，無法根據質量成本分析的結果制定有效的解決問題的措施。
1.3質量成本責任不清
質量成本管理工作應該是企業全體員工的職責，每個人都應該對自己在質量成本管理活動中的工作負責。但目前很多企業在質量成本管理上，由于質量管理組織機構的不健全，各項質量成本應在哪個環節支出、支出多少、支出的合理性、支出是否符合成本—效益原則等信息都不完整，最終導致質量成本管理無序、責任不清的局面。一旦出現產品質量問題，追究責任時各個崗位上的員工互相推諉，對發生的質量事故無法追究責任和調查原因，加重了企業質量成本，從而也影響企業的經濟效益。
1.4質量成本意識差
員工參與不積極全面質量管理的“三全”之一就是全員參與。制造企業的一線員工以農民工群體為主，他們的受教育水平低，專業素質水平不高，接受培訓的機會少，缺乏質量成本管理方面的意識和能力；其他員工，認為質量成本管理是質量檢驗監督管理部門和會計部門的職責，缺乏在質量成本管理方面的工作積極性。很多企業的高層領導也不重視產品質量問題對企業的影響，沒有意識到一旦產品質量出現問題，嚴重的可能影響到企業的生存問題；沒有認識到產品質量成本管理對企業提高產品質量、降低成本、提高企業的經濟效益具有的重要作用。
2針對存在問題的解決對策
2.1建立健全質量成本核算體系
質量成本核算是質量成本管理的基礎。企業應該根據質量成本管理的需要，由企業財會部門或外部專業機構設計出一套適合本企業的，與質量成本相關的行之有效的原始數據核算統計表，列出哪些活動屬于質量成本管理活動，與之相關的就屬于質量成本。然后在質量管理部門的幫助下，制定質量成本統計核算憑證。同時，建立質量成本的會計核算體系，設置質量成本科目或根據質量成本管理的要求對會計科目進行調整，以減少會計核算和質量成本核算工作之間的重復，完成與財務會計部門工作的銜接。
2.2加強質量成本數據的分析
質量成本分析非常重要，它是質量成本管理與質量成本應用的關鍵環節。如果質量成本分析得不深入、不透徹，不具有實用價值，有了質量成本分析報告，卻解決不了任何問題，那么質量成本管理體系的建立將毫無意義。對質量成本的分析，需要質量成本控制部門人員和財務部門人員的配合，尤其是要重視對損失成本的分析，找出導致損失成本的原因，分析損失成本帶來的損失，及時調整應對策略。給企業造成更多影響的是外部損失成本，如信譽損失、索賠費用等。質量成本分析應以質量成本計劃指標為依據，從多方面層層進行分析。而且分析質量成本時可以借助于一定的科學的定性和定量的分析方法，如趨勢分析法、敏感性分析，分析目標質量成本計劃完成情況、質量成本變化趨勢、影響質量成本的關鍵因素。
2.3完善質量成本責任制優化
質量管理的組織機構充分保證質量方針、目標實施和質量成本管理體系持續有效地運行。在質量成本管理體系中，對員工進行質量成本教育，將質量成本管理目標自上而下，層層分解到各部門、車間和個人，明確每個員工在質量成本管理中的工作內容和相應的職責、權限。明確規定工作應該什么時候、以什么樣的標準完成，這樣就可以確保各部門、崗位和個人的責任得以明確。并結合獎懲制度使質量成本管理與每個員工的經濟利益掛鉤，運用經濟手段增加員工質量成本意識，使他們自覺地保證工作的質量水平。
2.4做好宣傳教育工作，增強全員的質量成本意識
各個崗位的工作失誤都會導致質量成本的增加，因此，質量成本管理也應像全面質量控制管理一樣，是全員參與的過程。質量成本控制程序應明確規定各部門人員在質量成本管理過程中的職責。在實踐中，認為質量成本控制只發生于產品的實際生產階段是不正確的，現代質量成本的控制始于產品的研究設計階段，甚至包括了供應商的評價過程。必須從產品的設計、制造、銷售、服務等整體過程來考慮產品質量成本，全員一起參與質量成本的控制過程。首先，加強質量成本管理思想的宣傳。讓企業全體人員認識到，隨著市場經濟的不斷深入、外部法律的進一步健全、消費者自我保護意識的日益加強，一旦出現外部損失，其產生的成本越來越大，甚至可以危及企業的生存和發展，進而會影響員工個人的利益問題。通過宣傳使其認識到質量成本管理的價值所在，質量成本管理不只是會計人員和質量成本管理人員的責任，設計人員應設計高質量的產品；采購人員應對采購的原材料進行嚴格的質量把關；銷售人員應提高應對客戶投訴問題的能力，提高服務水平，通過各環節的努力降低企業的質量成本。其次，引進質量管理人才，對全體員工進行質量成本管理培訓，切實提高企業質量成本管理水平。成立專門的質量成本評估考核部門，監督各部門質量成本控制的執行情況。
3結語
在制造企業中，有幾類比較典型的生產方式，其中，單件生產和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產企業，由于其有規模的優勢，所以，在成本、質量和時間方面容易見到成效。
對于單件小批量生產的企業，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產為主。在生產進度安排上，多以項目管理的方式推進。
一般的觀念里，單件小批量生產不具有成本控制的優勢，只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是，經濟形勢發生了變化，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。
那么，為什么這樣說吶？準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產品數量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業的各項作業，而不是產品本身導致消耗（成本）的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念。
一、國內企業成本管理的現狀分析
美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的?！氨M可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對于單件小批量生產企業而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：
（1）產品設計階段的成本控制
第一次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。
美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。
降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20％—80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。（2）原材料采購階段的成本控制
其次，在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。
在企業里，采購部門常?？刂浦?0％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
①不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
②把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
③不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
⑤能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
（3）產品制造過程中的成本控制
在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密?？梢酝ㄟ^幾種主線來推進成本控制工作。
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。
但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。現代的JIT（JustInTime，適時生產系統），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
（4）通過嚴格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。
在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。
（5）工藝設計上的成本控制
工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。
（6）質量成本控制
對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業，建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統一考核，建立完善的獎懲機制。
三、我國企業采用現代成本管理方法應注意的問題
產生于日本及歐美的現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業所采用，實踐證明，我國企業在運用這些方法時要注意以下幾點：
（1）要以人為本。在現代成本管理這個系統工程中，人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。
（2）注意全面性。成本管理活動是復雜的系統工程，在進行成本管理系統設計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業成本法制度設計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。
（3）注意綜合性。由于現代成本管理方法是一個系統整體，所以在設計時一定要綜合運用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業具體情況盲目采取零存貨方法，其結果可能是災難性的。
一、現代企業制度下成本管理模式的設想
長期以來，我國企業實行的是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以完全成本法為內容的算帳報帳型的成本管理模式。這種模式可以說是過去高度集中的計劃經濟體制的產物，社會主義市場經濟體制不相適應。主要表現在：一是盈虧同企業無關，企業成本意識淡薄，損失浪費驚人，甚至不少企業虛盈實虧；二是成本管理方法和手段落后，沒有真正形成科學的成本管理體系，缺乏適應社會主義市場經濟體制需要的管理方法和現代化的管理手段；三是成本管理的現狀不利于企業轉換經營機制，不利于企業成為市場競爭的主體，也不利于企業成本的宏觀調控。這就要求對現行成本管理的方式、方法和手段進行改革，并建立新的成本管理模式。
建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社會主義市場經濟體制和現代企業制度的特征和具體要求。只有對此有了深刻了解，才能很好地把握市場經濟規律，自覺擺脫舊的觀念，適應新的形勢。其次，要學習西方國家應用市場經濟規律，建立現代企業制度的成功經驗，借鑒其關于社會化大生產的現代成本管理方法和經驗，為我所用。第三，要保持鮮明的中國特色，要認清社會主義市場經濟和資本主義市場經濟的異同，要從我國國情出發，創造具有中國特色的成本管理模式。
筆者認為，新的成本管理模式可以概括為：在微觀管理上，要建立以企業為主體，以市場價格為基礎，以制造成本法為內容，以低成本、高效益為目標，以全面成本管理為核心的現代成本管理體系；在宏觀管理上，要建立以財務成本法規為引導，以合理利用和配置資源為目標，行政、法律和經濟手段并用的宏觀間接調控管理體系。
二、成本微觀管理要建立現代成本管理體系
成本微觀管理即企業成本管理。在我國，國有企業是國民經濟的基層單位，是國家經濟建設資金的主要來源。國有企業管理水平的高低，對于增強我國經濟實力，促進四化建設，具有重要意義。在社會主義市場經濟體制下，企業要生存和發展，就要求產品有競爭力，技術有開發力，資產有增值力，在市場上有應變力，特別要從根本上改變我國企業素質低、產品質量差和成本高的現狀，要具有現代化的技術和管理水平。企業管理現代化，就要求企業各項專業管理現代化。主要表現為以下五個方面：
1、成本管理思想革新化。傳統的算帳報帳型成本管理模式只計算財務成本，不計算管理成本；只重視事后算帳，不重視事前預測和決策；只采用手工操作，不考慮先進的管理手段；只依靠企業財務部門，不注意發揮廣大員工的積極性，因而難以適應社會主義市場經濟發展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念和開拓觀念等新的觀念。
2、成本管理組織合理化。這是管理現代化的保證。沒有組織上的保證，企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好，就不可能發揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。
3、成本管理方法科學化。要總結我國成本管理的好經驗，引進國外現代化成本管理方法，相互融合，發展提高。主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本——效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。
4、成本管理手段電子化。在成本管理中，應用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統，使管理人員及時作出正確決策。同時，還應推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，加強對物質消耗和流向的控制，為成本控制和計算創造條件。
5、成本管理人才專業化。要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業干部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現代化早日實現。
總之，管理思想是靈魂，管理人才是關鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這五個方面的內容應該配套，并同步進行，才能共同推動成本管理向著現代化方向邁進。
三、成本宏觀管理要建立間接調控體系
成本宏觀管理即成本的國民經濟管理。在社會主義市場經濟體制上，對于成本管理仍然需要從宏觀上加強調控。
1、要建立成本法規體系，促進成本管理工作規范化。為了適應社會主義市場經濟的發展，1992年，財政部了《企業財務通則》、《企業會計準則》和行業財務制度與會計制度，對原來的成本核算和管理方法進行了部分改革。近年來，又頒布了一些具體會計準則，其中不少涉及成本管理的內容?，F在應該盡快把成本法規體系建立和完善起來，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和規范化。
2、要通過社會審計，糾正成本計算不實和弄虛作假行為。當前成本管理上存在不少問題，成本計算不實，財經法紀松馳，亂攤亂擠成本現象普遍存在，有的甚至弄虛作假，偷稅漏稅，這就給成本管理增加了很多障礙。為了解決這個問題，國家要逐步建立財稅監督、國家審計監督和社會審監督三者并立的經濟監督體系。注冊會計師審計要重點對成本法規制度的執行情況進行檢查，糾正企業中成本計算不實和亂攤、亂擠成本等違法亂紀現象。
3、要有合理的經濟布局，促使資源配置更加有效。我國各地自然資源條件不同，經濟發展又不平衡，這就要求生產要合理布局，充分地利用自然資源和勞動力資源，減少不合理的運輸費用，努力節約社會勞動。同時，還要考慮各地區工業生產專業化和各產業綜合發展的正確結合。
4、要調整產業結構，促使生產專業化和協作化。我國產業結構尚不夠合理，主要是農業基礎比較薄弱，基礎工業和基礎設施發展滯后，加工工業規模偏大技術水平和專業化程度低，一般加工工業生產能力過剩。有些行業盲目發展，產大于需；有些行業產量低，不能發揮規模效益。這就要求宏觀上加速產業結構調整，要以市場為導向，使社會生產適應國內外市場需求的變化。要重視生產專業化和協作化，以促使生產力的迅速發展和降低產品成本。
1.1成本管理觀念落后
企業在收入不變的前提下，節約產品成本為最有效增加產品收益的方法?，F階段，市場競爭尤為激烈，部分企業為了最大限度地攫取利潤，一味控制各項必要支出，采取偷工減料等方式來節約產品成本，導致產品質量得不到應有的保證，企業無法獲得長期良好的收益，這種做法極不可取。企業應視自身情況制定出符合企業自身實際發展情況的成本管理方法，該加則加，該減則減，果斷地做到加減適度。就現階段而言，大部分企業依然存在傳統的成本管理觀念，單純認為只要降低生產成本就能換來企業收益，而忽視企業的長足發展，致使企業停滯不前，無法獲得更好、更快的發展，同時也無法獲取既定的利潤。顯而易見，企業落后的成本管理觀念已經不再適應市場競爭日益激烈的今天。
1.2成本數據缺乏真實性
企業成本數據真實性對于企業發展至關重要，由于人為原因或非人為原因使得企業的成本數據缺乏真實性。例如，很多企業相關利益人為自身的經濟利益，要求財務人員對成本數據進行更改，從中獲得非法的利益，粉飾成本數據的結果使得企業表面上看起來是盈利，實際上差異很大；同時，有些時間成本的數據未能及時錄入，或推遲錄入，也會使成本數據缺乏真實性；這些情況屢屢發生，給企業發展帶來消極影響。成本數據的真實性關乎企業發展，應該得到企業管理人員的重視。只有在成本數據真實可靠的情況下，企業才能據此做出更好的決策。
1.3忽視技術創新盲目控制開發成本
我國大部分企業管理層，只把注意力放在短期利益上，目光放得不夠長遠，當某個主打產品在市場上供不應求時，就開始一味地生產該主打產品，然后全部投放到市場中，導致供過于求，使企業蒙受損失。企業為控制成本，取得收益，沒有把企業的優勢資源相對集中在有利于提升企業市場競爭力的產品技術創新與產品開發上，在產品技術創新與產品開發方面沒有投入足夠的資金，缺乏足夠的應用創新技術人才，這是企業技術創新與產品開發的主要障礙。由于技術創新與產品開發具有風險性，企業懼怕因此蒙受損失，從而把更多的資金流入到企業生產設備的購置，而在產品創新開發環節投入偏低，嚴重影響企業員工創新意識，造成了大部分企業核心技術水平進步緩慢，技術能力不足。企業管理層意識到產品要想占據主體市場或提高市場占有率，是與產品技術創新與開發密不可分的，這種思想在很大程度上限制企業的發展。
2完善企業成本管理與控制的對策研究
2.1更新成本管理與控制方法
企業應審視自身的實際情況，吸取先進的成本管理與控制經驗，結合企業自身情況進行整合和創新，從而使用或創新適合企業自身的、科學的成本管理與控制方法，如標準成本法、定額法。企業一旦擁有科學的成本管理與控制方法，不但能最大限度地降低企業成本損耗，而且可以提高企業對成本信息的及時掌握。企業不應該只停留在陳舊的生產模式和經營思路，應該采用全新的模式，擴展銷售途徑。這樣有利于提升企業的競爭能力，使企業更好更快發展。
2.2建立成本控制責任制與提高成本核算質量
企業成本控制理念不應該僅局限于企業財務人員和管理人員的思想中。企業應該完善成本控制責任制和成本核算制度，一方面可以充分激發員工工作的責任感，視員工工作情況予以一定獎勵，調動員工工作積極性，確保工作效率全面提高；另一方面，成本核算過程中應正確區分成本計算對象，與企業生產經營特點和生產工藝流程相適應，細化成本構成部分，提高成本數據的真實性。同時，加強采購控制制度，嚴格要求企業采購人員遵循先請購后采購，在選擇貨源與選擇供應商方面，盡可能實現采購集中制，保證每一次物資采購的價格優勢。生產環節、制定標準定額、一線員工的生產操作一定要遵循標準流程規范，技術監督人員一定要嚴格進行監督，防止物料過度的浪費。一旦發現故意浪費物料的情況，要嚴格懲處。所有人員要做到互相監督。企業員工應該自主提高成本控制意識，協助企業落實成本控制工作，這樣才能使企業在競爭環境中立于不敗之地，使企業快速穩定發展。
2.3產品開發與成本控制相結合
一、不斷完善市場經濟體制
誠信經營企業能夠在市場競爭中獲得應有的收益，營造出公平、公正的市場競爭環境，而這一切都與完善的市場經濟體制息息相關。為此，政府應該加大工作職能的深化力度，將宏觀市場經濟管理和完善市場經濟環境作為當前工作的核心內容，從社會主義經濟市場的自身需求出發，不斷對市場交易的規模和范圍進行擴展，全面杜絕工作過程中出現部門或地方保護主義，讓每個企業都能得到公平合理的競爭機會。與此同時，還要在市場上建立起完善的第三方誠信信用體系，并保障誠信考評標準的科學性與準確性，對企業進行涵蓋資格認證、信用評估、法律服務、審計、會計的綜合性誠信測評。不僅如此，法院、公安、銀行、稅務以及工商等部門應該對企業誠信檔案進行聯網管理，保障企業誠信檔案信息的及時更新，定期通過網絡平臺、大眾媒體向社會公布相關信息，提高企業經營誠信的透明度，為企業提供誠信查詢服務，從而幫助企業決定是否進行相應的市場經濟活動。另外對于企業誠信評估過程，還須建立起嚴格的法律監控體系，確保企業誠信檔案的可靠性與安全性，對于其中的違法行為依法予以嚴懲。
二、政府加大對企業失信的懲處力度
政府對于企業的失信問題，應該根據不同的情況采用不同的措施。企業失信問題從層次上可以分為個別企業的誠信缺失問題和多數企業的誠信缺失問題。其中，前者指的是通過非法手段諸如欺詐消費者、經營和生產假冒偽劣產品、傳銷等謀取經濟利益的企業。后者則是指那些嚴格遵循社會誠信倫理建立經營理念的公司，但由于企業誠信管理理念薄弱，為了快速獲得經濟收益而發生的失信行為。對于這兩類不同誠信缺失的企業，政府應該采取不同的懲罰措施。政府處理以非法經營手段盈利的企業時，需要大力增強他們的誠信文化建設工作，定期開展誠信教育，讓他們認識到以往非法經營手段對社會大眾和市場經濟的危害，從而逐步建立起誠實守信的企業經營管理理念。除此之外，政府還要不斷完善我國的相關法律條例，讓我國企業的誠信原則能夠從法律上獲得強有力保障，使債權人的利益遠離非法經營手段的危害，做到企誠信經營的有法可依、有法必依、違法必懲。同時提高對企業誠信缺失行為的查處打擊力度，一經發現，嚴懲不貸，并依據相關法律追求企業責任人和相關管理人員的法律刑事責任，增大企業的失信成本，沉重打擊非法經營者。在管理正常經營企業的失信行為時，政府應該先確定該失信行為是對內還是對外的。如果是企業內部的誠信缺失問題，則應該對企業的經營理念進行引導式教育，幫助企業建立起健全的內在誠信管理體系，依據企業當前的發展現狀確立科學合理的可持續經營理念。而在處理企業對外的誠信缺失問題上，政府應該加快市場監督管理體系和經濟體制的建設進程，通過外部市場加強對企業經營行為的法律約束效力，保障誠信經營企業的利益的同時，讓投機取巧分子無路可走。
三、企業加大自身誠信建設
企業的經營管理活動從本質來說是為了實現企業自身的經濟最大化，而一般員工的努力工作也是為了獲得更好的經濟收入，所以在日常生產管理過程中，企業應該對員工以誠相待，保障員工的付出能夠得到相應的經濟回報，做到言而有信，遵守雙方之間的合同承諾，增強企業與員工的信息溝通力度，尊重每個員工的個人價值。這樣一來，不僅能夠激發員工的工作熱情與積極性，降低人才的流失，還能讓企業以良好的誠信形象吸引更多高素質人才的加入，從而促進企業的全方面快速發展。除此之外，企業還要秉承為客戶負責的服務理念，緊抓產品的質量并為消費者提供良好的售后服務，在激烈的市場競爭中獲得消費者的信任，進而通過品牌誠信增強企業產品的附屬價值，維護客戶忠誠度，不斷提高企業的品牌誠信度，為企業創造更大的品牌價值與經濟效益。
四、總結
