時間：2023-09-12 17:03:38
序論：在您撰寫精益生產合理化建議時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
摘要：隨著我國經濟的猛速發展，人們對生活和工作環境的要求日益攀登，由此給裝飾工程施工企業帶來了各種管理、資源、人才的壓力，這類聚集的壓力不得不使得裝飾工程施工企業的面貌煥然一新或深化改革。由于甩掉了沉重的包袱、有效地改善了經營體制等傳統的裝飾工程施工企業薄弱環節，裝飾工程施工企業往往在人才競爭中也逐步占據了優勢地位，有效地遏制了“裝飾工程行業培訓中心”的現象，當然僅僅依靠這些來遏制是遠遠不夠的，就要將傳統裝飾工程施工改革成為生產型企業精益化生產的管理模式，汲取生產型企業精益化生產的管理模式經驗和長處，來融入裝飾工程施工傳統的管理模式，本文以此展開了論述。
關鍵詞：建筑；裝飾工程；精益生產；管理；發展；趨勢
從目前的建筑裝修裝飾工程企業中的產業結構、實際現狀、發展趨勢及其特點作為切入點，為遏制多年的傳統遺留問題所引發的起伏，將絕大多數裝飾工程施工企業納入囊中，來綜合分析當今該產業的結構經營和組織管理情況，以及其結合面臨的問題和發展特點作為基礎來對該產業的發展趨勢進行了預測分析和發展方向定位，并提出了未來運用生產型企業精益化生產的管理模式將裝修裝飾產業的發展進行結合運用，將所需注意的問題和相應的對策建議融入到裝修裝飾工程施工傳統的管理模式，使裝修裝飾工程施工企業的競爭力一躍成為行業中的領先企業。
對于發達國家的裝修裝飾工程施工企業來說，精益化生產的管理模式能幫助他們與建筑設計公司、咨詢信息公司、傳統的設施管理服務商、物業服務商以及其他企業展開競爭。對于新興國家的裝修裝飾工程施工企業來說，精益化生產的管理模式能幫助他們實現流程標準化、專業化、提高人們生活水平的和提升文化品位等要求。這些精益化生產技術和經營管理平臺的涌現，將讓裝修裝飾工程施工企業能夠更容易地了解其產品的具體影響，并將此類信息數據傳遞給相關專業的技術人員、管理人員或設計人員。
所以，怎樣將傳統裝飾工程施工改革成為生產型企業精益化生產的管理模式，我們接下來主要通過是以下兩個方面進行分析：一是建筑傳統裝飾工程施工企業結構經營和組織管理所存在的問題，二是建筑裝修工程生產型企業精益化生產的管理模式及趨勢。以下我們將進行深一步地談論。
一、建筑傳統裝飾工程施工企業結構經營和組織管理所存在的問題
1、建筑裝飾工程過于關注技術研究和開發市場
建筑裝飾工程施工是美化及完善建筑，也是建筑施工的一部分。尤其當今社會經濟迅速發展和進步，人們對建筑裝飾裝修的要求越來越高。建筑裝飾裝修還帶動了建筑材料的發展。近年來，各種高檔別墅、大廈的建設，無論是公共建筑裝飾，還是住宅建筑裝飾，使裝飾工程企業更加關注與研究裝飾工藝，將傳統建筑技術與現代技術的融合。關注重點在在公共建筑裝飾的市場拓展，如說旅館、酒店、體育文化教育類等。
2、建筑裝飾工程施工企業管理無制度，無管控意識
建筑裝飾工程施工企業施工管理薄弱、裝修市場管理混亂無序且施工成本控制意識淡薄等問題。絕大部分的建筑裝飾工程施工企業是基于建筑業衍生，也有小部分是從輕工業中分離出來的。建筑裝飾工程在我國發展歷史較短，缺乏積累工作經驗，而這些建筑裝飾工程施工企業管理多是仿照建筑工程的管理方法，根本無自己的獨特管理制度，還有裝飾裝修施工從業人員的文化水平和技能水平層次不齊，使得裝飾裝修處于較低的水，快速發展帶來了施工質量與工程進度管控的疏忽。家庭作坊組織形式的建筑裝飾工程施工企業在假劣材料驗收工作和控制意識方面也不強，不得已導致缺乏專業人才以及現代化管理理論，對于材料成本的控制意識更加缺乏。
二、建筑裝修工程生產型企業精益化生產的管理模式及趨勢
1、生產型企業精益化生產的管理模式
建立改善跟蹤和監管機制，定義管理者職責；就是維護現狀、解決問題和尋找提升，如果生產型企業問題的解決與企業的提升僅靠小群體人員來解決問題，最終的效果或生產型企業進步的空間是非常受限的。要建立一種全面改善機制能覆蓋到企業不同層次、不同級別、不同人員的問題解決方法，三種不同方法構成：
（1）建立生產型企業層面改善機制；在生產型企業發展不斷且不時地變化，不能趕在環境變化前做出改變，那必是隱藏著風險，這風險是企業的競爭力，涵蓋了效率、品質、交期、成本等，都是重要的核心競爭力。采用定期審核機制，通過各方面評審來識別企業的薄弱之處，將問題點和影響因素暴露出來。建立企業層面的改善計劃，通過具體問題開展的改善，專人跟進，最高層監督，通過這種及時把握企業問題改善成焦點式的解決，保持了企業的競爭力。①根據發展需求設定評價方法和方式；②定期（半年度）評審；③根據定期評審的結果，制定改善行動計劃；④管理層參與改善行動計劃的推進與監督；⑤循環進行定期評審；⑥改善后需定期總結與修正。
（2）建立異常問題處理機制；生產型企業日常營運中會出現一些影響生產問題，所以要規范化、制度化地處理異常問題，能充分體現出即時、參與、效果，出現問題時，管理人員要及時趕到現場解決問題，并充分和徹底地研究問題的真因。用改善極化方式進行分析和跟進，這個問題最終能真正得到有效解決。
（3）建立自主改善機制；企業日常應用現場5S識別出工段流程不合理、異常等，而對生產運作影響的相對不大或不會造成停產，要倡導由員工或基層管理人員自行解決來進行自主管理或自主改善。通過激勵的方案或方法引發員工思維與積極性，記錄在現場問題跟蹤表中并引導基層班組對改善任務進行交自主解決用全員的智慧去解決企業的問題。
2、建筑裝修工程生產型企業精益化生產的管理趨勢
若建筑裝修工程企業能通過以上生產型企業精益化的管理方法（改善機制）從企業、部門和員工層面系統地搭建建筑裝修工程生產型企業精益化生產全面改善機制，創造一個全體人員能夠參與、獻策的平臺，又可以讓這些問題能夠全員性、計劃性和針對性地解決，建筑裝修工程企業才能真正的進步，同時這種建筑裝修工程生產型企業精益化生產全面改善機制也可以促使建筑裝修工程企業人員相互學習提高、共同進步發展。
三、結語
這個建筑裝修工程生產型企業精益化生產全面改善機制可以相互協同互補，由上至下與由下至上相結合來改善，用具體的標準化、規范化和常態化的改善工具促使改善企業文化，誕生機制時，要深深植入的精益生產標準化基因，治理管理結構對于建筑裝修工程施工生產技術創新和管理效率有著不懈的提高，將邁入一個持續改善、持續發展的新局面。（作者單位：蘇州蘇明裝飾股份有限公司）
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近年來，中國兵器工業集團西北工業集團有限公司（以下簡稱“西北工業集團”）裝配一分廠圍繞集團公司的總體部署與要求，以質量效益改善提升活動的“九降低、三改善、一杜絕”為牽引，立足自身實際，勤于實踐，勇于創新，積極推行合理化建議“一二三”管理模式，逐步培育形成了形式多樣、特色鮮明、全員參與、自主改善，凸顯價值創造，解決瓶頸問題的合理化建議文化氛圍，為西北工業集團持續科學發展作出了積極的貢獻。該分廠連續四年榮獲西北工業集團公司“精益管理先進單位”稱號，一個項目榮獲合理化建議優秀成果“二等獎”，三個項目榮獲集團“QC質量管理小組獎”。
抓住“一個中心”推進合理化建議常態化
該分廠始終以加強合理化建議活動與生產經營中心工作的融合為根本，堅持以問題為導向，立足崗位降本增效，圍繞生產組織、質量、安全、物流、工藝優化、提高生產效率等方面，大力開展合理化建議活動。
圍繞分廠承擔的某引信及各類引信所用安全系統的裝配任務，針對產品零件小、數量多、工序長、性能要求高，且以手工作業為主的工作特點，一是積極推行“生產目標管理三步法”，即：分廠月目標、班組周目標、員工日目標管理，層層落實責任，提升生產效率，降低管理費用，促進生產任務完成。分廠通過對近年來各工序的完成情況進行統計分析，用秒表進行工時測算，確保目標的科學性與合理性。近年來，分廠每月生產任務完成率均為100%。二是梳理出生產過程中出現的問題和瓶頸難點，將原因追溯到工序，通過技術攻關，加以解決，減少重復勞動，降低生產成本。三是在生產線上推行“標準化作業指導書”，通過“員工提問、技術把關”的方式，提高操作動作的規范性和統一性，提高生產效率。
規范合理化建議管理流程，即：收集一評審一回復一獎勵一實施一展示“六大步驟”等，促進合理化建議管理工作的常態化。設置《分廠合理化建議提案表》，班組每月收集上報到分廠；由分廠合理化建議評審組對每個建議的內容、效果和可行性進行評審；同時，每月對員工提出的建議及時予以回復；對符合一原則、三性、五要素的合理化建議進行獎勵，并在精益看板上按時公示；組織相關人員對已采納的合理化建議進行實施；制作精益改善成果看板，及時展示精益生產的優秀成果和先進個人，在分廠內大力培育并營造濃厚的精益文化氛圍，形成合理化建議常態化的推進機制。
促進“兩落實”推動合理化建議有效落地
推進“提”與“做”有機結合，落實責任。合理化建議活動的關鍵是實施，及時將創新的思路和辦法推進到工作中。為此，分廠把合理化建議“提”與“做”進行有機結合，設置《合理化建議實施跟蹤表》，包含項目名稱、提案人、提案內容、提案所在班組、推進實施班組、參與實施人員以及實施完成時間等內容，每月由技術室、計劃管理室室主任牽頭進行實時跟蹤和推進，將每個改善建議落實到具體的推進班組和責任人，促進了生產問題的有效解決，提升了改善建議的有效實施。
倡導合理化建議特色“一不要”原則。在合理化建議活動的推進中，分廠強調不要設門檻，對員工提合理化建議不要用“一原則、三性、五要素”的標準去“嚴格卡”員工，否則，職工的思想可能會受到束縛，思維打不開。應該讓他們想到什么就提什么，至于是否儆諍俠砘建議，由評審小組去“定奪”。有很多建議雖然不符合合理化建議的標準，但它可能反映出我們工作中存在的問題或不足，值得我們深思、整改。通過這種工作思路，拓寬了職工創新創效的思想，打消了職工對問題的顧慮，極大地調動了職工參與合理化建議活動的積極性，推動了職工持續改善的激情。
發揮“三個作用”強化精益改善意識和能力
發揮精益理念教育引導作用，營造文化氛圍。分廠利用職工大會、班組長會議等形式，倡導“精益每一序，精進每一天”的精益文化理念，最大限度地提高每一道工序的班產量，最大限度地提高每一道工序的裝配良品率，最大限度地提高每一道工序的實物質量；最大限度地提高解決每一個管理及技術問題的效率。將精益理念貫穿于員工的思想、工作、生活的始終，每天都有進步，提高團隊素質，做到持續改善，接受精益，喜歡精益，享受精益帶來的快樂。分廠創建以精益為主題的“精益堂”，創建“分廠級精益道場”，“傳精益之經，布精益之道”，通過開展各類培訓學習交流、制作成果展板、展示成果實物等活動，分享改善成果，推進分廠精益文化理念落地，提升全員改善意識和能力。同時，積極推進精益班組管理活動，涌現出具有特色的“郭連付班組”，如開展班組“OPL十分鐘教育”、員工技能自編講義分享、產品綜合展示臺以及員工自我管理的“巡查員”等活動，提升了班組精益管理的能力，受到公司的認可。2015年、2016年該分廠成為兵器集團“精益管理對標學習單位”，先后有170余人到分廠進行參觀交流學習，受到了學員們的認可和肯定。
發揮正向激勵作用，激發職工創新創效的活力。一是分廠健全合理化建議實施正向激勵機制，即：每月的及時性獎勵、個人工資二次分配獎勵、班組獎勵，季度積分實物獎勵，半年的“十佳金點子”獎勵、幸運獎、參與獎等形式，通過“一事一獎”、“積分實物獎勵”、“個人與班組相融合”等多層次獎勵機制，激發創新創效的能力。二是分廠通過召開半年精益生產工作總結暨表彰大會，對評出的半年“十個金點子”獎個人進行表彰獎勵，開展“我參與、我創新、我改善”的職工合理化建議抽獎活動，提升職工參與合理化建議活動的熱情，把降本增效活動引向深入。近年來，該分廠收集合理化建議1302條，采納645條，在崗職工為88人，職工參與率為100%。如職工樊紅革運用工程分析法，針對某產品進口滾字機設備在生產裝配中出現的故障，通過分析設備結構和運行過程，提出用“汽缸原理”取代該裝置中“皮碗”的新方案，經現場實施改善后獲得成功，為分廠節省資金24.7萬元，確保了生產的順利交付。
在國務院國資委改革局的大力支持下，《現代國企研究》本期開始推出中央企業管理提升活動優秀案例欄目。本欄目旨在配合今年國資委啟動的為期兩年的中央企業管理提升活動，精心選取國資委在活動不同階段推出的優秀案例，并配以專家點評，以供讀者借鑒。
在多年持續健康發展的背景下，兵器工業集團主動尋找短板，通過開展提升基礎管理水平的活動，穩扎穩打，積極解決基礎管理相對薄弱的問題，今年前四個月，集團主營業務收入達到1204.2億元、同比增長30.6％，時序進度創近年來最好水平自1999年中國兵器工業集團(下稱“兵器工業”)組建以來，主營業務收入、利潤等主要經營指標一直保持在年均增長20％以上，并且連續7年獲A級中央企業。但是，這些成績并沒有令兵器工業感到高枕無憂——在多年快速發展的過程中，基礎管理工作并沒有和經營規模保持同步跟進，規模與效益、速度與質量之間的矛盾日漸突出，基礎管理相對薄弱的問題凸現出來，已經成為制約兵器工業持續、健康發展的一塊短板。為此，提升基礎管理水平成為兵器工業“管理提升年”的重要突破點。
金融危機以來，全球經濟增速放緩進一步放大產能過剩矛盾、加劇市場競爭，依靠政策刺激和規模擴張所帶來的紅利正在逐步淡出，企業之間的競爭將轉化為管理素質和內功的深刻較量，基礎管理成為企業決勝市場的基本力量。
兵器工業提升基礎管理水平的核心是要建立“持續改善”的管理機制，培育“持續改善”的管理文化(持續改善是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”)。
成本競爭力——消除一切不必要的浪費
企業的成本競爭優勢，很大程度上來自于生產組織環節的持續改善、消除一切不必要的浪費。為此，兵器工業將精益化生產作為持續改善的首要任務，堅持“總體規劃、分步實施，企業主導、試點先行，專業輔導、系統推進”，確立了“五年建立覆蓋全集團的精益管理系統”的總體目標，明確了從精益班組到精益車間，到精工廠、精益子集團，再到精益集團的推進路徑，先后在石化、特化、彈箭、光電、車輛、汽車零部件等領域啟動了兩批共16個子集團和直管單位的精益生產試點，并逐步推廣到全部44家子集團和直管單位。
通過5S、JIT、TPM等精益生產工具的運用，特別是通過生產流程和加工工藝的創新與優化，極大地提高了生產效率，降低了制造成本。從各單位試點工作取得的成效看，示范區生產線精益改造率達到100％，現場5S管理達標率和項目改善完成率達到85％，生產效率平均提升10％以上，在制品存量、人員作業效率、設備故障率、研發設計和產品制造周期、生產能力、產品一次交驗合格率等方面指標都有了明顯改善。
全集團科研系統通過推進精益研發，不僅高質量完成了重點型號研制任務，而且大幅縮短了研制周期，降低了研發和設計成本。2011年，通過精益化生產的持續改善，全集團累計增加經濟效益8.3億元。其中，凌云集團通過開展TPM管理使設備故障率平均降低了44.5％，鐵馬集團通過物流優化使在制品存量下降50％以上，北化集團通過廢酸處理工藝改造提升產能20％以上，晉西集團通過工藝優化提升生產能力42％。
管理科學化水平——推進個性化、精細化的管理變革
兵器工業專業門類比較多，涉及機械、化工、光電、石化、礦產、金融、流通等諸多行業，不同行業之間管理事項和標準不具可比性.用集團平均指標去評價各個子集團也很不科學，用一套辦法去治理和激勵所有的企事業單位.必然顧此失彼。
兵器工業過去雖然也采取了分類考核的方法，但仍然沒有擺脫“多個單位一套辦法”的模式。
為此，兵器工業著力推進以個性化、精細化為重點的管理變革，成立了績效與薪酬管理部、權益與風險管理部等部門，其主要職責是研究“個性”，實施個性化管理、個性化考核評價。
兵器工業對44家子集團和直管單位采取“一個單位一套力法”的個性化考核方式。譬如，同為化工企業，華錦集團側重考核現金流以及裝置運行效率等指標，北化集團則側重考核經濟運行質量、精細化工產業園建設以及節能減排等指標；同為科研事業單位，兵科院側重考核重大項目的策劃、推進以及新技術開發、新市場開拓等指標，五洲設計院則重點考核在市場中的地位以及對集團公司重大項目的支撐能力等指標。
與此同時，突出了激勵和鞭策相結合，強調協商溝通，通過設定不同檔次的績效目標，鼓勵各單位自我加壓選擇更有挑戰性的績效目標，把不同的績效目標與薪酬激勵掛鉤，變壓力指標為合理選擇指標，激勵各單位挑戰高難度目標、趕超同行業先進水平。兵器工業對管理方法的創新不僅體現在宏觀層面，也體現在微觀層面。比如，北化集團805廠立足成本管理，劃小核算單元，推行“班組指標考核體系”，將每個班組的產量、質量、成本等指標與員工收入掛鉤，利用經濟杠桿提升了員工的工作效率和質量，PVC生產成本當年降低5.6％。
全員參與——尊重員工的首創精神
管理提升的生命力在于全員參與，建立即時獎勵的機制，激勵和保障員工參與合理化建議活動的積極性，對員工的改善和創新活動隨時隨地給予獎勵，讓員工提出有“切身感”的成功經驗。
關鍵詞：精益生產；持續改善；基礎管理
一、持續改善的含義
持續改善的日文單詞是Kaizen，英譯為Change for the better，其含義是：通過零成本（或者小成本）的投入，改變現場的不合理現象，從而達到提高質量、節約成本、提高效率和保證安全的目的。也就是在制造業中，全員參與進行改善，提高管理水平的持續活動。同時，持續改善（Kaizen）也可以指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”它涉及到企業的每一個環節、每一個人的持續不斷的改進，包括最高的管理部門、管理人員到現場的一線員工。
二、煙草企業持續改善系統存在的問題
近年來，煙草企業的不斷發展，相應的管理水平要求也越來越高。為了適應企業的發展，南寧卷煙廠先后系統地導入實施了6S、TnPM、六西格瑪等現代管理工具與方法。多種改善工具在生產現場的交叉融合，為提高南寧卷煙廠制造能力發揮了積極作用，但在一定程度上也形成了管理內耗。
（一）改善基礎工具缺乏統一管理的機制
目前，南寧卷煙廠多種改善工具并行，如合理化建議、改善提案、消除六源、單點課等，但管理職責分散在不同的部門，分管部門間對持續改善缺乏的統一規劃，員工在提改善建議的時候，工具選擇較為隨意，甚至為了完成任務，會把一條改善建議同時從不同渠道提交。這樣就造成了改善工具豐富但員工參與改善的積極性不高，部分改善工具的推行，甚至還采用了負激勵考核的方式，收效仍然不明顯。
（二）持續改善缺乏價值引導和管控
由于在推行改善工具的過程中，員工對于如何鎖定浪費，找到根本原因，尋找改善機會的能力缺乏指導，而且改善的評價激勵與改善的實際效果、收益沒有掛鉤，造成了員工為了用工具而用工具，只追求改善的數量，忽視改善的質量，導致持續改善對提升工廠價值創造能力的推動十分有限。這樣一種沒有價值導向的改善，使得改善的質量不高，員工習慣給別人提改善建議而不關注自身工作的改善提升，類似于食堂飯菜口味改良、更換路燈、提升門崗前臺形象之類無價值或低價值的改善建議耗費了大量管理資源。
（三）改善信息流轉節點多，存在流程浪費
員工提交改善建議時，不同的主管部門對不同的改善工具O計了不同的表格和審批流程，員工提改善建議不僅要填表格、還要對問題進行拍照打印，動作繁瑣耗時長，這些都無形中給員工實施改善設置了障礙。同時，改善建議無論大小都需要經過層層審批，有些審核部門并不能完全掌握現場的實際情況，提出采納意見非常滯后。
（四）激勵機制未發揮促進作用
企業在對群眾性的改善活動僅是在年終評比，并只對有限數量的優秀建議進行獎勵，員工感覺企業對持續改善不重視，個別改善工具甚至采取了負激勵定量考核的方式，員工對做改善產生抵觸情緒，自主改善的積極性受挫。
三、創新持續改善模式解決改善中存在的問題
持續改善是以價值為導向，不斷優化現場管理，提升產品質量、降低成本、提高效率、保證安全。因此，針對以上存在的問題，基于精益管理的思想，對持續改善體系流程進行優化。
（一）化繁為簡：將六源、改善提案、單點課等基礎性改善工具整合歸為合理化建議，統一管理
1. 取消：廢止了“六源”問題和改善提案的相關制度和表格，并把單點課明確為合理化建議改善后的成果固化、推廣工具。
2. 整合：將合理化分為現場、設備、質量、安全等九大類，囊括了原來消除“六源”、TnPM改善提案等改善內容。
3. 梳理：減少管理環節，修訂《合理化建議管理細則》、《南寧卷煙廠持續改善與創新管理細則》等持續改善管理指標和標準。
4. 界定：明確必須立足崗位，圍繞具體問題，提出具體的改善對策，并應當能夠在現有條件下較短時間內實施的，才屬于可采納的合理化建議。
（二）聚焦價值：明確問題來源，圍繞消除浪費、立足崗位，重新定義改善活動
1. 鎖定浪費：明確搬運、等候、缺陷、庫存、多余動作等浪費是改善的主要來源，編制發行《精益推進手冊》，以豐富的案例講解如何通過發現浪費，消除浪費。
2. 明確步驟：將精益生產中“鎖定浪費―小組活動―5WHY分析或4M分析―提合理化建議―改善前后對比―標準化或單點課―活動再循環”七個活動串成一個整體進行推廣，并明確順序，確定改善流程。接著在改善成果固化階段，引入TWI-JI（工作標準）和TWI-JM（工作改善）方法，通過編制圖文并茂的作業標準對員工進行訓練，確保改善成果可持續。
3. 凸顯價值：一是圍繞產量、質量、成本、安全、士氣修訂了崗位KPI，每日對KPI進行反饋，要求員工對異常指標問“五個為什么”，對根本原因進行改善；二是合理化建議評分規則中增加改善收益評估的環節，財務部門進行現場評估，評估結果占合理化建議總評分的70%比重。
（三）互聯網+：嘗試運用智能手機和移動互聯技術實現在線提交和管理改善建議，最大限度地方便員工，提高流程效率
1.移動互聯：自主開發在線合理化建議管理程序，員工可以用手機隨手拍下問題，隨時發送改善對策，管理者可以通過手機在線處理合理化建議，并將采納的建議直接通過手機發送至實施人，整個合理化建議的管理流程實現在線流轉。
2.數據挖掘：通過自主研發數據挖掘技術，對MES系統的數據進行二次利用，實現了卷包機臺生產數據的實時手機監控，并自動生成圖表化的交接班報告，使每班生產結束后，立即獲得本班在產量、消耗、設備運行狀態的總體評估，引導班組和機臺及時對問題進行改善。
3.即時提醒：合理化建議的手機應用程序運用了微信開發接口，自動完成身份驗證、部門識別，并實時通過微信短消息提醒管理者和改善責任人完成改善任務，建議提出人隨時可查閱建議的審批狀態。
4. 用戶體驗：通過快速迭代開發，該程序已更新至2.4版本。員工可在用手機填寫合理化建議的同時，直接調用手機攝像頭進行問題拍照上傳，并加入了歷史改善界面，方便員工隨時查閱、分享改善經驗。
（四）雙向激勵：建立物質激勵與精神激勵相結合的激勵政策，使員工通過改善體現獲得感、幸福感、成就感
1. 積分制激勵：每條已實施完成的合理化建議均對提出人給以一定的積分獎勵。定期開放積分兌換平臺，員工可用積分兌換高價值商品。
2. 改善達人評比： 每月開展“改善達人”評比，邀請員工為優秀建議點贊，在工廠主要通道用看板展示“改善達人”照片，編寫微信小短文對“改善達人”進行宣傳等，提升員工做改善的成就感。
3. 精益首席評聘：開展“精益改善首席”評聘工作，樹立改善榜樣，激勵全員持續改善的積極性。
4. 星團隊激勵：同樣采取積分制形式，將改善收益、KPI等指標與團隊精益活動獎勵掛鉤，引導班組機臺關注改善、消除浪費。
四、結語
持續改善是工廠持續發展的基石，工廠要發展，就要從基本做起，營造良好的改善文化與環境，使得精益管理能落地生根。工廠要不斷的激發員工的改善活力，以價值為導向，讓員工真正的感受到改善所帶來的益處，引導全員參與其中，使員工與企業共同成長，達到雙贏的目的。
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[關鍵詞]精益管理 持續改善 現狀與對策
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0265-01
一、 持續改善的基本概述
持續改善方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續地增加改善。遵照PDCA循環，側重于通過不斷的努力取得連續不斷的小步的改善，從而達到目的。是一種通過自主改善和焦點改善活動，來打造企業改善文化，提升企業改善力，持續改善企業關鍵數據指標，從而整體提升企業競爭力的服務。其目的，是為了減少資源浪費，減少不良品，減少變數，最終達成客戶百分之百滿意。
豐田的成功經驗告訴我們，持續改善主要由全員參與的改善提案制度，中高層的課題改善制度，全員的發表會制度，專家診斷、總經理/董事長的診斷制度以及相關改善工具的全員培訓構成。無數成功企業的實踐證明，如果一個企業建立了精益生產改善體制，不需要去強調，不需要去檢查，這個企業也是一個非常有活力、有創造性的企業。
二、當前企業持續改善的現狀
一是領導重視不夠。俗話說：火車跑得快全靠車頭帶。所以說，領導重視是關鍵。在實際工作，有的領導不主動參與精益管理、QC、體系培訓，總是把工作忙、任務重掛在嘴邊，忽視了先進理念的學習；有的領導不開展、不參加評審會和工作例會，對做得好的員工、部門不表揚、不獎勵，缺乏正向激勵機制和行為；還有的領導錯誤地認為QC、對標、體系、精益等工作可有可無，是額外的負擔，沒有認識到新形勢下的煙草行業引入先進管理方式的重要性和必要性。
二是參與熱情不高。有的牽頭部門一直未真正開展專項精益管理活動；有的部門雖開展了活動，但沒有精益目標的跟蹤、驗證，沒成果總結，就談不上提升了。在基層單位常常聽到這樣的聲音：“QC不是我們部門的事，是他的事”、“越搞精益，我們的工作越繁瑣”、“現階段銷售壓頭，沒時間搞這些QC、體系、對標、精益”......致使員工發現問題、解決問題的意識不強，學習管理知識的主動性和自覺性不夠，持續改善能力不足，合理化建議提報數量少，參與率低。
三是制度仍不夠健全。首先是缺少改善提案制度，這是全員參與持續改善的基礎。所謂改善提案就是先改善后提案，從全員的削減浪費開始；其次是缺少中高層的課題改善制度，致使流程改善、資源優化等方面的大課題、大改善未能有效開展實施；再次是合理化建議、QC課題、對標課題和精益課題這幾種持續改善方式之間的關系未梳理清楚。如筆者所在單位，雖在《持續改進管理控制程序》中，明確由合理化建議引出QC課題和精益改善課題，但未明確什么樣的課題確立為QC課題，什么樣的課題確立為精益課題，缺少一個標準。
四是制度執行不到位。比如，不舉辦QC會，員工缺少溝通交流和展示的平臺，好的經驗、做法得不到有效推廣；例會制度、評審制度沒有真正落實，評比、獎勵少，不能發揮正向作用。審核暴露的問題越來越多，同一問題重復發生，對不符合項分析時，過多強調客觀原因，不是主動查找自身存在的問題，且整改措施抽象不具體。
正是這些問題的存在使得企業不能形成良好的持續改善文化，精益管理也就難以發揮作用。
三、有效開展持續改善的對策和方法
管理是企業永恒的主題，改善是永無止境的。
（一）持續培育精益文化，提升凝聚力。
精益生產離不開持續改善形成的改善文化、群體的改善意識。精益文化建設需要領導層、管理層和全體員工上下聯動形成合力，循序漸進地推進。一是要突出領導作用。中高層領導要率先垂范，帶頭學習、領會精益思想和精髓，并將精益理念貫穿于經營管理的全過程，通過培訓會、專題會、工作例會以及動員會等形式，逐層級傳遞至每一位員工，為企業持續改進創造一個寬松、和諧、有序的工作環境。二是要創新宣傳方式。充分發揮“互聯網+”的作用，多形式、多手段、多渠道宣傳精益理念、精益故事和精益成果。通過舉辦“精益大講堂”、“精益管理大家談”、“金點子”、典型案例和先進事跡的交流分享等活動，營造濃厚的持續改善氛圍。三是要注重文化融合?？偨Y提煉精益管理經驗，不斷融入、完善企業文化，使精益由企業表面的管理活動逐漸變成員工的一種行為習慣，用精益文化來統領企業的發展理念，通過精益文化的形成，培養干部員工主動改善的意識、行為，從而提升企業管理水平。
（二）持續完善精益體系，提升驅動力。
通過逐步完善精益管理的組織領導機制、持續改善機制、成果固化機制、教育培訓機制和激勵晉升機制，將精益管理的工作要求切實轉化為各部門、各業務板塊的行為準則和規范并執行到位，才能推進精益管理在企業落地生根。同時，要注重對合理化建議、QC課題、精益改善課題及改善個人的評審和激勵，通過會，為優秀員工提供一個展示自我的舞臺。通過推進會、表彰會，邀請領導參加并講話，對優秀員工進行鼓勵，號召大家向他們學習，從而起到事半功倍的效果，為精益管理的推進帶來更大的動力和助力。
（三）持續開展合理化建議，提升改善力。
群眾性合理化建議活動是員工參與企業管理的重要渠道。要把合理化建議活動作為一項提升管理水平的重要契機，立足精益這一根本，充分調動廣大員工的積極性，找出現場或者本職工作中存在的問題并持續改善。一是要講求方式。通過宣傳、培訓、引導等方式，加強干部員工對合理化建議工作的理解與認識，提振信心，點燃建言獻策的激情。二是要講求方法。通過查找身邊的“浪費”，對照關鍵目標指標、對標指標以及標桿單位的做法等手段，查找短板，找準改善路徑和突破口，其中解決辦法就是合理化建議。三是要講求效果。在活動開展過程中，要充分發揮領導的示范作用，對合理化建議及提案人進行獎勵，營造正向激勵氛圍，從而推動此項工作的持續開展。
（四）持續抓好課題帶動，提升內生動力。
一是要理清持續改進方式的關系。當前，企業并存的改進方式主要有合理化建議、QC、對標課題和精益改善課題。員工可通過合理化建議找到改進點，解決“點”的問題；再通過QC、對標課題和精益改善課題找到改進方法，解決“線或面”的問題。從問題點的來源分析，對標課題是對比標桿指標、做法，找到差距而建立的課題；精益改善課題應是立足浪費而建立的課題；QC課題主要來源于企業戰略、方針目標在本部門落實的關鍵點，現場或小組本身存在的問題以及顧客（也包括下工序）抱怨或投訴的問題。從運用的統計方法分析，QC課題有嚴格的活動程序，運用新老七種QC統計工具；對標課題多運用對比法、水平分析法；精益改善課題運用價值流、ECRS、IE等精益工具和方法。二是要理清課題思路。以合理化建議為出發點，以課題改善為切入點，將流程再造和管理中的小改革統籌起來，運用價值流分析、A3報告等工具全面梳理流程，識別浪費，針對難點和重點問題，開展精益改善課題、QC課題和對標課題。中高層領導干部要帶頭參與課題研究，定期開展評審和表彰活動，發動全員積極投身精益改善活動。三是要理清“解題”方法。所有課題的開展都要尊重事實，做到用數據說話，有對比、有方法、有結果。
精益管理源于精益生產，由美國麻省理工學院教授詹姆斯?P?沃麥克等提出。專家們通過“國際汽車計劃（IMVP）”對全世界17個國家90多個汽車制造廠進行調查和對比分析，發現與同時代同樣規模的企業相比較，日本豐田公司工作人員減少了1/2，新產品開發周期減少了1/3，在制品庫存減少了9/10，廠房空間面積減少了1/2，成品庫存減少了3/4，產品質量提高了3倍，交貨期也大大縮短，進而認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式。
經過了歷時5年的研究，于1985年在《改變世界的機器》一書中以豐田生產方式（TPS）為基礎提出了精益生產，指出：“精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的最佳特征。即：能降低單件成本、明顯地改進品質、提供了范圍更廣的產品與更有挑戰性的工作”，并“確信精益生產方式必將在工業的各個領域里取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為21世紀標準的全球生產體系。”此后，歐美企業開始積極研究精益管理，1996年瓊斯教授的《精益思維》一書出版后，全球形成了“精益”熱。
二、精益管理的內涵
綜合專家和學者們對精益管理的研究，目前理論界對精益管理的理解有廣義和狹義之分，狹義的精益生產就是生產系統的精益化，廣義的精益生產超出生產系統，即企業精益管理。精益管理要求企業的各項思維必須運用“精益思維”消除一切Muda。Muda源于日本，是指耗費了資源而不創造價值的活動。Muda包括很多，如殘次品、超過需求的超量生產、閑置的庫存、不必要的工序、人員的不必要變動、不必要運輸、各種等待、需要糾正的錯誤等；其核心就是以最小的資源投入（包括人力、設備、資金、材料、時間和空間）創造出盡可能多的價值，為顧客提供及時的產品與服務。
三、精益管理在企業的運作
1、正確認識價值流――精益管理的前提。價值流是企業產生價值的所有活動過程。企業的價值流主要體現在三個方面：產品流、物質流和信息流。對于每一種產品，企業必須明確上述三個價值流，搞清每一步驟和環節，對各步驟和環節作出描述、分析和評價，得出三種情況：產生價值；不產生價值，但目前尚不可避免；不產生價值，馬上就可以避免。正確地分析價值和價值流，就能夠發現產生浪費的根源。
以某生產企業為例，該企業在分析庫存過程中，以90天內沒有流動的原材料為分析對象，通過軟件分析和相關職能部門會診，發現90天內沒有流動的原材料約200萬元，其中閥門產品準備的原材料備料較多，占積壓總量的26%，其他基本是設計改型造成積壓的。從而形成原材料分析環節的評價結果：90天內流動的原材料為產生價值的環節；90天內沒有流動的設計改型造成積壓為不產生價值、但目前尚不可避免的環節；90天內沒有流動的為閥門產品準備的原材料備料為不產生價值、馬上可以避免的環節。根據分析結果，該企業確定了本年底將庫存余額降低150萬元的目標，并將落實部門確定為原材料供應部門。
2、價值流的順暢流動――精益管理的保證。消除浪費的關鍵是讓完成某一項工作所需的步驟以最優的方式串聯起來，形成無中斷、無批量和排除等候、無消費的連續流動，即讓價值流順暢流動起來。首先，要明確流動過程的目標，讓價值流朝向明確，這目標即顧客需要。其次，打破界限，把與價值流有關的組織、部門組成“精益企業”，及時消除阻礙流動的各種障礙。最后，及時清除回流、報廢、停頓等，讓三個價值流連續地流動起來。
（1）物資流服務于產品流，完成價值流的低成本流動。以某航運企業為例，航運企業的核心產品是提供航運服務，合理安排滑油的采購和供應港口，能夠在保證完成航運任務的同時，降低運營成本。2006年以來，共供應滑油8次，滑油供應價值約170，000美元，全部安排在美國和新加坡供應。新加坡和美國的滑油價格大約比南美及日本、中國等區域供應價格便宜20%左右，這樣共節省滑油費用約30，000美元。
（2）信息流服務于產品流，完成價值流的順暢流動。安排船員在國內換班能夠直接降低船員費用，國內換班的能否實現，關鍵在于換班時間和航次的協調安排。2006年5月中旬，某輪第X航次在回日本某港口卸貨前，部分船員因服務到期而申請休假。當時，換班5個人，日本船員換班的費報價為8，000美元，再加上船員往返機票約6，000美元。船長在得到下一個航次將回國內的消息后，及時與休假船員溝通，保證在一個航次后船回國內安排休假。這樣，一個多月后的6月底，船順利回到國內某港口并安排了休假船員休假。僅此一項，節省船員換班費用10多萬人民幣。
3、不斷改進，追求完善――精益管理的生命。在精益管理模式中，企業的活動是一種不斷改進和完善的循環，每一次改進，消除一批浪費，就會形成新的價值流的流動，但浪費仍會存在，需要繼續改進。這種持續的改進會使企業生產成本不斷下降，生產預備期縮短、產品質量提高、企業競爭力增強，從而使社會資源的浪費降到最低水平。實現這種不斷改進，關鍵需要企業全體人員的參與，調動員工的工作熱情和創造精神，鼓勵他們發現創造價值與消除浪費的更好方法。
某生產企業積極推行合理化建議，及時修訂合理化建議制度，確定了評定范圍、組織機構、程序、內容、合理化建議成果的等級、獎金等級、合理化建議采納執行程序，每月獎金兌現。自合理化建議活動開展以來，廣大員工積極響應，在改進和優化工裝工藝、提高工效等方面共提出了80余條建議，80%得到采納執行，10余條因企業條件暫不具備保留在合理化建議庫中。典型事例如下：
（1）供應部和質檢部人員在對某合同供方現場的供貨能力考察過程中，建議設計用材料進行改型能滿足使用，被采納后，為企業節省約9萬元。
（2）做緊急脫離試驗，建議制作一套工裝采納后，試驗費一年節省2萬元。
（3）某產品傳動鋼絲繩的下料，建議制作一套工裝用轉拉繩的方式操作后，既省力又安全，效率提高一倍。
（4）閥門班組在新產品制作過程中，為了保證質量提高效率，先后提建議并制作了各類工裝模具共11套，為新產品開發作出了貢獻。
四、總結
國家電網公司制定了建設“一強三優”現代公司發展戰略，積極推進“兩個轉變”，樹立“三抓一創”工作思路，明確“四化”工作要求，基本建成離集團化運作的現代公司管理架構?！笆濉遍_始，又提出繼續深化“兩個轉變”，推行“三集五大”體系建設，指定和實施了《國家電網公司管理創新指引》，這些都是國家電網公司強化管理創新工作的重要舉措。
企業管理創新合理化建議平臺系統的業務功能
企業管理創新合理化建議平臺系統主要包含了四個模塊：合理化建議、通知公告、創新報道，系統管理。
（一）合理化建議
合理化建議主要包括待辦事項、建議瀏覽、信息管理等三部分。
待辦事項：包括待辦和已辦；待辦：需要辦理和傳閱的合理化建議信息；已辦：已辦理過和傳閱過的合理化建議信息；建議瀏覽：包括我起草的建議、全部建議瀏覽、按部門瀏覽、按年度瀏覽、按專題活動瀏覽和優秀建議瀏覽。實現了合理化建議的分類瀏覽，提供合理化建議的辦理、起草、發送、查閱、檢索、打印、刪除等功能；信息管理：包括專題活動信息、分類信息、職務職稱信息和獲獎類別信息；專題活動信息：對合理化建議活動專題信息的管理；分類信息：對合理化建議的分類信息管理；職務職稱信息：對合理化建議人的職務和職稱信息的管理；獲獎類別信息：對獲獎的合理化建議將別信息的管理。
（二）通知公告
通知公告包括待發通知公告、通知公告瀏覽、往日通知公告瀏覽。
實現通知公告的分類瀏覽，提供有關通知公告信息的創建、、查閱、檢索、刪除等功能。
待發通知公告：已起草，但未的通知公告信息；通知公告瀏覽：已未超過保留期限通知公告信息；往日通知公告瀏覽：已超過保留期限通知公告信息。
a）創新報道
創新報道包括待發創新報道、創新報道瀏覽、分類信息。提供有關企業創新報道信息的創建、、查閱、檢索、刪除等功能。
待發創新報道： 已起草，但未的創新報道信息，只有起草人能查閱、修改；創新報道瀏覽： 已的創新報道信息，所有系統用戶均可查閱；分類信息：對創新報道分類信息維護管理。
b）統計信息
統計信息包括按單位統計信息、按年度統計信息、按部門統計信息、按類型統計信息、按活動統計信息。提供了對合理化建議信息進行分類統計和查詢功能。
c）系統管理
系統管理包括人員管理、角色管理、群組管理。提供了對企業管理創新合理化建議平臺系統用戶基本信息的維護管理。
人員管理：系統用戶基本信息的維護管理‘角色管理：系統角色信息的維護管理；群組管理：系統群組信息的維護管理。
技術創新點
通過網絡，企業管理創新合理化建議平臺讓合理化建議工作的開展實現“四化”，常態化、規范化、透明化、高效化；公司管理創新工作與合理化建議的有效結合。優秀合理化建議轉化創新成果或生產成果，創新成果引導和提升員工合理化建議熱情；實現與企業門戶的無縫結合，統一部署兩級管理運行方式：充分保證了各地市的系統運行速度，同時滿足省公司合理化統一工作流程和管理；對合理化建議的分類統計。
可以對合理化建議收集、整理、歸類作出靈活統計分類：如單位統計、年度統計、部門統計、類型統計、活動統計等。根據不同的統計類別，統計出建議個數、人均數、被采納數、獲獎建議以及獲獎率等等?？梢郧逦焖俚恼沓鰜砗侠砘ㄗh的數據信息。
