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動態財務管理是財務管理的一種，是資金控制的一種科學方式。動態財務管理通過對未來發展的預期分析，通過模擬總結出未來財務經營與完成目標之間的差距，從而進一步運用財務管理方式規避風險，實現財務指標穩定發展的分析方法。運用動態財務管理方法可以讓企業財務信息受到實時監控。將動態財務管理引入房地產項目的開發與建設管理中，可以提高房地產項目的財務風險可控能力，在全面預算、稅務管理、資本應用管理、制度、流程、團隊管理中趨勢線動態監控。發現問題的前提下，不斷創新管理方法與機制，加強房地產項目的整體財務運作能力，在建設前期確立好建設成本預算、在建設中期通過信息化數據備案與計算能力，提出動態分析方法，幫助房地產項目在建設中期節省額外開支，降低不確定性風險發生的概率，降低建筑成本。在將動態財務管理引入到房地產項目后，實時動態的財務目標與預期目標之間的差距不斷變動，通過管理機制的不斷調整，修正誤差，降低風險，實現企業的財務動態管理目標，創造更大的盈利空間。
動態財務管理：動態成本=意外風險損失+額外支付
動態財務管理的成本投入：總成本-動態成本-預期成本=最低承擔成本
動態財務的經濟收益：經濟收益=建設總款-最低承擔成本
動態財務管理模式的主要在于科學控制房地產項目的各項工程建設用款，從不同角度與方向加強項目建設合理性，利用動態成本監督的方法控制房地產項目的經濟預算與成本投入，選擇一系列的動態財務指標改善項目投資與建設有效性。利用動態化的調整機制與財務管理模式，提高房地產項目的目標跟進效率，修正預期錯誤，控制可變風險，以此來實現房地產項目的動態化財務管理，實現經濟收益。
二、房地產項目動態財務管理可行性分析
（一）降低房地產項目可變成本帶來可觀價值 房地產項目的開發需要投入相應的建設成本，房地產公司不僅需要投入一定的技術能力，還需要提供創新思維建設創新性的房地產項目。但是這種創新需要更多的成本投入，面對新技術引進與策劃手段的創新，房地產項目可變成本越來越多。利用動態財務管理方法可以實時監控財務數據與成本投入情況，對可控的財務投入成本進行管理，降低了房地產的成本投入。因此，為了節省資本，長期可持續發展，建立長遠的戰略發展計劃，必須從財務戰略的角度尋求真正的發展空間。房地產項目應用動態財務管理已經是時展的特征，也是房地產開發企業適應當前開發項目運作的一種標志。
（二）信息化技術應用解決了靜態財務管理難題 隨著信息化技術的廣泛應用，財務管理也逐步加入了信息化技術，以信息化技術作為基礎支撐，實現對公司內部財務數據的分析與管理，對資本進行控制，實現資本投入的最大價值。在全球經濟發展一體化的背景下，財務管理的信息化發展利用信息平臺或云計算服務能力，就是動態財務管理的體現，為了能夠處理大量的財務數據與預期的運算分析，需要一種強大功能為一體的軟件作為依賴。這種軟件系統根據不同公司的具體情況與操作環境，確立不同的動態管理分析數據與發展路線。利用現代化的設備與信息網絡程序進行房地產項目的操作，保障房地產項目的有效運行與安全維護，實現房地產項目建設的經濟效益最大化。動態財務管理還節省了房地產項目開發與建設的大量時間成本，降低了建筑材料與建設人員投入的大量額外成本與額外花銷。
（三）動態財務實時評價指標對房地產項目成本優化作用 實施動態財務評價指標，可以有效的優化項目成本，降低投資風險，主要表現在：第一，動態財務評價指標能夠對項目實施過程中個階段的財務狀況進行縱向比較，這與傳統靜態財務評價指標要求兩階段的財務指標必須一致的橫向比較不同，變得更加靈活。運用定量處理的評價方式，不同階段的財務指標，所采取的樣本數據一定會有所不同，所以不同階段就會出現不同的采取結果。這樣就會初夏一下兩種狀況；如果每一階段都運動不一樣的財務評價指標，就一定會給動態財務評價體系帶來一定的影響；如果固定的運用某一階段的財務指標，就會存在一定的片面性，午飯全面的反映出其他階段的財務指標，這也是定量選取法無法應用于動態研究的問題所在。第二，經過長期的研究表明，動態財務評價指標主要還是應該采用定性指標的選取方法。雖然定性指標的選取方法具有一定的主觀性，可能會受到研究人員自身主觀認識的影響，但是與定量指標選取方法相比，還是具有一定的優勢，尤其是在財務指標評價體系構建方面的運用一般都是以定性指標選取法為主，具有深入的研究經驗，并且已經建立了較為完善的評價指標體系，是進行動態財務評價體系指標選取的最佳方法。
三、房地產項目動態財務管理模式構建
（一）基礎信息管理模塊 動態財務基礎信息管理的思路是在房地產項目中，搭建動態信息公布與維護平臺，從信息對稱角度下手解決存在的額外資本投入問題，利用信息平臺降低未知風險發生的概率。開展動態財務管理需要掌握房地產項目具體的詳細內容，如開發投入成本、采購資金明細、建設用地規格、人員配置與單位價格、市場價格變動、風險系數等情況。在相關信息的了解與資料的分類過程中，動態財務管理需要對目標進行明確的規劃與存儲。這樣才能在建設中期與建設后期進行對比，對房地產項目的具體發展制定明確的方案，根據實時管理的需要制定動態信息發展方案，及時調整方案可行性，拓展工程發展進度，實現對資本投入的跟蹤調查。
（二）房地產資金、稅務管理模塊 房地產項目中資金管理與稅務管理占到了非常重要的地位，對房地產項目的建設具有很強的影響力。動態財務管理的開展過程中，主要針對房地產資金、稅務內容進行監控與調整，實時匯總信息，分析信息，總結應對方案。
資金管理的主要內容是籌融資管理、資金計劃制訂、資金計劃執行、日常管理。資金管理是以財務信息結合房地產項目開發的不同階段開展工作，在項目初期主要根據項目的前期投資，開發計劃、資金初始方案做出分析。在動態財務管理活動中及時向股東反饋最新的房地產項目發展詳情，推進房地產項目的發展動力，做好項目融資的各項前期準備工作，并采取一系列措施盡可能的開辟新的融資渠道，建設風險評價機制，針對融資渠道與投資方案進行隨時隨地的風險評價。
在項目具備四證條件后，房地產項目一旦開工建設獲得相應建筑資金后，需要做好款項應用與管理工作，處理好資金在項目建設過程中的應用方向，對項目建設中產生的額外花銷與其他支出進行定位和確認，盡量避免因為人為風險導致的額外支出，安排好各項資金的支付，完善整個工作流程，確保方案的可行性。在結合公司的實際情況、項目開發的進度、資金來源等數據后，提出調整策略，相關部門要建立溝通，實現房地產項目的有序發展與建設。
稅務管理的主要內容是加強稅收的合理性，動態財務管理基于稅收法律政策法規，開展對房地產項目的評測，按照科學的方法處理納稅申報、稅收優惠、開展項目稅務籌劃、規避稅務風險、應對稅務審計、避免稅務風險損失等，實現稅收收益最大化目標。
（三）項目績效與成本管理模塊 房地產項目的績效考核是評判房地產項目建設速度與建設質量的關鍵指標，也是評價工作人員工作能力與建設效率的影響因素?？冃гu估主要的工作內容在于對項目具體的實施進行評價，從房地產項目建設的初期到完工，主要包含：一是工作內容的動態績效考核，針對房地產建設項目的具體工作信息與建設狀況進行不定期的抽查檢驗、查詢、評估；二是項目綜合性評估，通過對房地產項目建設完工后整體的狀況進行評估，如工期、費用、質量、合同、資源、組織、信息等展開評價，給出具體的績效考核指標，量化指標評價每一個房地產項目建設細節。在成本管理中要建立動態成本調查機制，更加靈活地調查研究每一個房地產建設項目中的成本投入狀況，核實具體的成本使用狀況，掌握房地產項目實施中的具體操作流程與信息，動態跟蹤房地產建設人員、物料的成本實際花銷情況，有利于房地產項目建設的穩定發展，及時發現并解決問題，避免風險加劇與額外成本的支付。
四、房地產項目動態財務管理模式運行思路
（一）項目前期準備工作 房地產項目動態財務管理在前期做好充分的準備工作，對房地產項目的整體信息與建設要求、標準擁有全新的了解，掌握房地產項目的發展具體信息，保證系統的有效運行。在房地產項目建設中通過動態財務管理實現資源的相互配合，提高財務管理能力，加強各方面與資源的輔助效果。房地產開發企業盡可能收集全面的財務信息并根據相關資料進行分析總結，對房地產項目建設的預期投入成本情況與實際建設方案進行總結與測評，提出存在的可知風險因素。利用動態財務管理模塊，制定出詳細的資金使用規劃與可行性研究報告等各類項目分析資料的編制，為接下來的工作做好準備。
（二）項目成本分解與核對 在做好前期的準備工作以后，要加強對建設中每一個項目詳細組成部分的成本分解，核對其價格與投入成本的實際差距，找出誤差值并確立導致誤差的直接影響因素。對房地產項目建設中期的項目成本投入進行分解，并且對應各個詳細的采購成本環節，進行資本投入的項目核對，核對每一個項目建設環節的基本因素與成本投入內容。首先就是財務人員要對成本進行分解，根據建設項目內容，按照產品采購、成本投入、實際耗費資本三個關鍵因素，進行核對。在前期發展與規劃中，房地產項目的成本投資需要科學、合理的規劃具體的方案，將各個項目的成本清單進行有序的羅列，將不同階段的建設目標分配給不同的部門去執行并按期完成建設任務，以此作為績效考核的標準。將工作細分，將房地產項目的成本投入進行分解，細化建設目標，便于后期的核對。通過分解工作細節，在有限的時間內可以將信息分配進行點對點的核對，讓部門負責人注意工作細節與工作內容，更好地完成工作，讓財務部門與各負責部門方便及時溝通每一個工作細節，協調工作內容的下一步發展策略。
（三）項目完工情況跟蹤、反饋、調整 房地產項目建設完工后，要根據房地產項目建設的實際背景、實際價值進行全程跟蹤，通過建立信息核對與訪問程序，財務部門要完成各項內容的統一，協調各部門，組織開展房地產項目建設的后期跟蹤、反饋、調整工作。動態財務管理要求財務部門要跟蹤房地產項目中子項目與字母表的執行情況，并做出工作評定，之后會根據項目的實際需要，將這一評定結果反饋給相關的項目實施部門，這樣就能讓有關人員及時了解到這一階段計劃目標的實施效果并做出相應調整。也可以直接向股東給出反饋，通過股東與財務部門的協商，制定新的解決方案，調整子目標、子項目的修整計劃。
動態財務管理的完工項目檢驗，通過動態財務管理，房地產項目的工作內容更顯得清晰有序，工作內容的細化、預期的分析、部門的協調、成本的實時監控、制度與管理的創新都在一定程度上改進了房地產項目傳統的管理模式，讓財務部門更能及時的了解到項目資金使用情況，對成本的投入了然于心，對整體的運作情況更好地配合與調整，實現最大的經濟收益。
參考文獻：
[1]高崎：《房地產開發項目的動態財務管理方法探究》，《投資理財》2012年第10期。
[2]何朝輝：《網絡財務管理發展中存在的問題分析及其對策》，《中國新技術新產品》2012年第4期。
【關鍵詞】房地產項目 動態性 財務管理 模式創新
一、動態財務管理與房地產項目開發概述
（一）動態財務管理概念
動態財務管理是財務管理的一種類型，在企業辦公與財務管理活動中，很多情況下會遇到動態財務管理方式，動態性的財務記錄與控制主要是針對目標結果做出的一種適當的定位，運用所選擇的財務動態化指標衡量財務管理的內容與財務專業分析數據的不同變動，而且要使用量化的專業管理方法去分析與企業變動資源相互配合的財務數據，動態財務管理是一個整體性的財務信息動態管理過程。
對于房地產企業來說，財務動態管理，指的是企業的項目管理與日常管理的數據變動，房地產企業的建設通過設計、施工、檢驗等多種階段組成，每一個階段都可以擁有不同的資源變動與財務信息的記錄情況，財務動態管理與控制是對企業內部財務信息管理的一種有效的監督方式，信息的實時控制與分析對于企業的成本控制是一種有效的方法，財務信息的管理方法與機制的動態變動，加強了企業整體的財務運作能力，降低了運作成本與費用，對于企業來說是一個關鍵性的活動。房地產企業通過計算輔的動態財務數據變化，加強了財務部門對公司項目管理實際狀況的掌握，對項目發展的實際影響因素進行控制，將適時動態的財務目標與真實的數據進行記錄和對比，實現企業財務的動態管理。
（二）動態財務管理的發展現狀
動態財務管理實際是一種財務管理的有效方式，動態化財務管理指的是在管理財務數據與內容的活動之中，利用對結果的一種模擬，與預期的數據進行對比與分析，通過動態化改進財務管理的方式，提升了財務部門預測性財務管理的方法可行性。其主要的手段就是利用動態化的管理指標與預期設置的動態化財務管理工具進行對比與分析，通過數據的對比，可以發現現實情況之中財務數據變化的真實情況，與預期進行對比可以了解房地產項目的實際建設效果，要控制好建設方向，最大化地節約成本資金，節省開支，降低成本。
收入-動態成本=毛貢獻
毛貢獻-靜態成本=動態凈貢獻
在動態財務管理的模式下，企業經營得越好其動態的成本也就越低。對房地產企業來說，動態的財務管理就是在企業實行項目管理和日常經營管理中，通過對財務目標的設計以及經營狀況的預定，選用一系列的動態財務指標，利用計算機等輔助管理工具與動態分析算法的支持，幫助分析企業項目達成中可能受到的不利因素，從而將其納入到目標達成的動態化管理中，不斷的對比目標和進度之間的差距，并進行修正和控制，以此實行動態化的財務管理。
二、動態財務管理系統的構建
（一）系統設計原理
根據動態財務管理的定義進行系統設計，主要就是為了將其構建成一個能夠詳細、全面反映項目資金投資使用狀況的科學體系，這樣才能使管理者清楚地了解到財務具體使用狀況。動態財務管理的基本原理就是能夠對財務信息的相關數據進行整理并且及時的反映給相關部門，同時還能根據相關數據計算出不同情況對目標方案所造成的影響，并且將動態財務指標與初始目標進行對比，一旦出現差異就會及時地做出反應，這樣就會有效地降低風險并且幫助相關工作人員實施正確的解決方案，針對項目的特點，進行動態財務管理系統的設計，主要目的就是盡量做到人力、物力與財力的最大化利用，同時還要保證項目的順利完成。
（二）系統功能設計
在對數據庫管理系統進行開發的過程中，系統功能設計是其中的主要內容之一，所以要想做好這一工作，就要在前期做好需求分析，這樣才能明確目標，根據項目的實際需求進行系統開發，設置相關的程序。動態財務管理系統按照功能劃分，主要目的為了對某一項目的財務進行科學有效的信息化管理。按照用戶的需求劃分，一般可分為以下幾種：第一，建立動態財務管理系統可以方便項目的負責人及時準確的了解這一階段的財務狀況以及具體信息；第二，這種動態財務管理系統可以運用科學的方法，迅速有效的完成目標任務進展情況的跟蹤檢查，改善以及結果的計算等工作，可以通過相關數據對未來的執行結果進行推測；第三，可以幫助相關人員對項目的執行狀況做出及時的反饋，根據結果進行分析總結并做出相應的調整。
按照功能劃分，主要根據以下幾方面內容進行設置：第一，要將項目的基本信息、動態信息等進行詳細區分，這樣才能方便管理人員及時有效的了解到項目相關信息以及各項工作的完成狀況。第二，為強化信息反映的及時性和全面性， 可考慮將數據表、圖表全面結合， 盡量使系統構建做到圖文并茂、簡單易懂，這樣才會讓系統的使用變得更加方便。
（三） 系統模塊設置
1.基礎信息模塊。這部分主要包括兩部分內容，一部分是對項目相關信息以及資料進行分類管理，這樣就可以讓操作人員對整個系統的基本信息有所了解，方便以后能夠更加準確的進行操作。另一部分是項目初始目標設定，主要內容就是對項目的初始目標進行規劃并儲存。這樣就可以根據不同的項目設定不同的初始方案，根據需要設置相應的動態信息模塊，及時地對初始方案和工程進度進行跟蹤調整。
2.成本控制模塊。這部分的主要工作就是通過對模塊相應的程序進行設置，可以對項目實施過程中的成本使用狀況實施全程控制。主要包括兩部分內容，一部分是對目標成本的制定，主要是在設定好動態目標的前提下，將目標成本根據不同的實施部門進行細分，這樣有利于項目成本的合理分配以及責任的明確。另一部分是對動態成本進行監控，主要是對項目實施過程中的實際操作情況進行動態跟蹤，這樣有利于及時地發現問題并進行調整。
3.績效評估模塊。這部分的主要工作就是對項目的實施狀況進行評估，有效地保證初始目標的順利完成。主要包括兩部分內容，一部分是動態績效評估，主要負責項目實施過程中對各項信息以及實施狀況的查詢與不定期評估。另一部分是項目綜合評估，主要負責在項目全部完成后，對系統整體實施效果的綜合評定，并根據結果進行分析總結。
三、動態財務管理系統操作流程
（一）進行前期準備工作
在進行動態財務管理的前期要進行一系列的準備工作，這樣才能保證系統的有效運行，以財務部門作為主體，其他部門進行相關內容的輔助工作，收集財務信息并根據相關資料進行分析總結，制定出詳細的資金使用規劃與可行性研究報告等各類項目分析資料的編制，為接下來的工作做好準備。
（二）對成本進行分解
在做好前期的準備工作以后，就要開始財務動態管理的系統操作了，首先就是財務人員要對成本進行分解，根據系統操作流程，將前期規劃的投資總目標進行科學合理的安排，把各不同階段的目標成本分配到相關的部門，進行單位成本要素的細分，但要在有效的時間內將工作內容與安排通知給各部門的負責人，讓他們能夠進行及時的溝通與協調。
（三） 對成本進行跟蹤管理
在各部門完成相關內容的協調統一工作以后，就進入到正式的實施階段，根據之前規劃好的子目標值進行相關工作的實施，系統會對陳本進行跟蹤管理，并對每個子目標的執行情況做出相應的評定，之后會根據項目的實際需要，將這一評定結果反饋給相關的項目實施部門，這樣就能讓有關人員及時地了解到這一階段計劃目標的實施效果并做出相應調整。也有利于財務部門根據反饋信息，將現階段所有項目成本進行累計并將結果與前期的規劃目標成本進行對比分析，這樣就能及時的了解到項目資金的整體運作情況以及各部門的完成效果。
（四） 對項目進行動態管理
可以根據系統對項目執行情況的各項記錄，對項目進行動態管理，將各部門的執行指標以及完成狀況作為業績考核的一項重要內容，作為可供參照的量化指標，加入到部門的不定期考評計劃中。盡量將實際支出成本控制在前期的成本預算目標之內，如果出現成本超支的情況，就要找出原因并且進行及時的調整，避免出現更為嚴重的狀況，給企業帶來不可預計的損失。
（五）對項目的完成情況進行考評
在項目整體建設完成以后，要對這一項目的總體投資情況以及完成狀況進行考評，各部門都要進行工作總結，對其間出現的問題進行分析與改進，這樣才能避免下次出現同樣的狀況，也有利于企業動態財務管理系統的進一步完善。
參考文獻
[1] 高崎. 房地產開發項目的動態財務管理方法探究[J].投資理，2012（10）：100-102.
[2] 項勇. 房地產開發項目的動態財務管理模式研究[J].財會月刊，2011（05）：90-93.
關鍵詞:房地產項目工程造價財務協同管理
房地產業盡管在我國的國民經濟當中所占比例不算最重要的，但與人民的安居樂業息息相關。經過新世紀后十余年的發展，房地產業也逐漸由“過熱”趨向于“穩重”，在全國普遍出現的“去庫存”的壓力下，房地產行業將走向一輪殘酷的“洗牌”，在這種情況下，對開發項目的管理就顯的更為重要了。過去，我們很少研究房地產項目的管理問題，而是把它割裂成為幾個專業版塊去研究，比如，我們研究造價管理，主要以工程施工階段為對象;我們研究財務管理，則主要以企業財務制度管理為對象，管理對象的不同導致分工的不同，往往造價管理由造價副總主管，財務管理由總會計師主管，兩個平行的部門很少有交集，看似“井水不犯河水”。但是，這種很少有交集的管理體系看似專業化水平很高，實際上正是房地產項目經濟管理的薄弱環節。
1當前房地產項目工程造價和財務管理不協同的主要表現
在房地產項目管理過程中，我們容易信任一句話:專業的人辦專業的事。這句話本身是沒有錯，但問題是每件事都不是孤立存在的，而如果我們的專業人員因為專業的問題而把事情看的過于孤立，就會導致一些管理上的割裂，我們把這種管理上的“割裂“叫做“不協同”，研究表明，“不協同”在工程造價和財務管理兩方面比較突出，主要表現如下:
(1)項目建設開發管理的不協同。
在項目建設開發管理的不協同主要體現在關注度的不一致。造價人員關注建安工程費如何降低、關注如何工程款支付更利于建設方等;而財務人員則關注如何降低融資成本、關注如何降低資金占用等等。上述關注度體現了造價與財務的管控矛盾。我們發現，當造價管理手段強時，建設單位通過招投標或合同談判等手段降低建安工程造價，由此導致施工方進度結算處于弱勢，施工方為了保護自己的利益，必須開出合適的對價條件以保護自己的利益，比如采取提高支付節點的付款比例、采購更便宜的施工材料或勞務等手段來保證收益。同理，當財務管理手段強時，施工融資成本會降低，資金支付通常會滯后以保證資金占用更有利于建設方，這時，施工方從自己的利益出發，肯定會提高建安造價以彌補自己在資金滯后方面的損失。上述兩種情況都體現了造價管理和財務管理的不協同，無論是哪種情況，都會造成建設單位的管理“吃力”。
(2)項目風險管理的不協同。
通常，房地產項目的風險包括:自然風險、社會風險、經濟和市場風險、管理技術風險等。工程造價管理普遍關注管理技術風險，而財務管理普遍關注經濟和市場風險。實際來看，我們更需要在房地產項目中普遍地關注所有風險，比如，我們在投資一個房地產項目時，對自然地質條件不了解的話會增加地基處理費用;對國家房地產政策判斷失誤會導致銷售回款困難需要;對地區微觀經濟狀況估計不足時又會導致自身的融資困難;對新技術新材料盲目應用又容易導致業主認可度降低或業主運營費用增加，所以，風險管控不是一個片面的問題，比如，一個我們擬開發一個包含地下車庫的住宅樓小區，從造價管理方面來看，“先地庫后住宅”的開發程序利于材料垂直運輸和周轉，容易降低造價，而財務人員則認為應該“先住宅后地庫”，這樣可以實現住宅的提前預售，利于資金的提前回籠，節約利息支出。
(3)項目組織分工管理的不協同。
這是房地產企業的共性問題，調查表明，在房地產企業中，財務管理往往更得到重視，企業普遍設置“財務總監”一職，而造價管理通常只在中層設置造價管理的相關部門，一些的房地產企業不設置造價方面的高管，甚至有個別房地產企業只在項目部下設置預算員，沒有專門的造價管理部門。上述企業項目的組織分工表明，客觀認識上，造價管理和財務管理在房地產企業還存在地位和管理權限的不對等，也就更難實現協同管理。
2采取措施，解決問題，推動工程造價與財務的協同管理
由上看來，目前房地產企業在項目開發中工程造價與財務的管理不協同問題是比較突出的。在這種情況下，我們應該針對問題，采取一些行之有效的措施，解決問題，提高二者的協同管理水平，主要措施如下:
(1)健全管理機構，設置協同管理機制。
從房地產企業的機構設置入手，建立造價與財務管理的溝通機，高管層統一管理，定期交流，實現工程造價與財務的協同管理。例如，在總經理之下設置總經濟師和總會計師，總經濟師負責造價管理工作，總會計師負責財務管理工作，總經理負責召集兩總師定期召開協同會議，進行協同管控;也可以制定符合公司項目管理實際情況的管理制度來促進協同管控，比如:以造價部門和財務部門為主聯合進行項目的測算或投資估算的編制工作，從源頭上加強雙方的協同管理;造價部門和財務部門聯合進行融資方案的評審;造價部門和財務部門聯合進行招標方案(尤其是合同支付條款)的評審等等。
(2)實行項目工程造價全過程管理
財務部門緊密參與實踐證明，工程造價管理是一個全員、全過程的系統管理工作，房地產項目的造價管理尤其如此。房地產項目的工程造價管理涉及項目前期策劃階段、項目規劃設計階段、項目招投標施工階段、項目竣工驗收及運營階段等全過程，只有這些階段造價都控制的好，才能實現節約投資的目的。在上述全過程的管控過程中，造價部門不是唯一的管控部門，其他相關部門都是管控參與者，其中，財務部門更需要全程緊密參與。例如，項目前期策劃階段房地產企業可以考慮一些新的融資方式，其中一些方式直接與施工總承包單位進行談判，包括BT、信托、合作經營等，多元化的融資方式需要造價人員和財務人員共同參與比選，才能得到比較真實的結論，這樣企業根據方案比選結果選取適合的融資方式;再例如，某項目設計有直飲水系統，在項目施工招投標階段，造價人員提出特許經營的招標方案，就是該系統建設單位打包招標，中標單位負責直飲水系統的設計、施工和驗收工作，建設單位不支付工程款，但系統建成后施工單位將獲得該小區的20年直飲水銷售特許，這種方式對建設單位適合與否就需要財務部門根據造價預算情況結合20年的特許經營權進行綜合分析，最終得到客觀的結論。
(3)利用成熟的管理軟件
系統進行協同管理。信息網絡技術的迅速發展促進了人與人之間的溝通，也促進了企業管理水平。在房地產項目管理中，隨著BIM技術的發展，相關的管理軟件更加成熟和完善，基于BIM技術的造價管理軟件和項目管理軟件逐漸應用于項目管理中，這些軟件不但提供專業的造價和資料管理功能，還能夠通過接口軟件與專業的財務管理軟件相結合，共同進行項目的投融資、支付和稅收測算管理，這就大大加強了造價與財務人員的協同管理。
3結束語
隨著我國社會經濟和人們物質生活水平的不斷提高，房地產開發迎來新機遇。房地產開發屬于資金密集型行業，只有提高了財務管理水平，才能保證房地產企業項目開發的持續性。
1房地產企業項目開發財務管理的特點
1.1 資金籌集任務重
從目前我國社會經濟的發展來看，各地方的地價都在上漲，從而導致了房地產企業要想開發一個項目就必須投入大量的資金。眾所周知，房地產項目開發周期長，通常情況項目開發周期都在兩年以上，從征地、開發到竣工都需要大量的資金投入，因此，要想保證項目開發的順利進行，就必須要有充足的資金。在項目開發的過程中，房地產企業的資金周轉周期比較長，企業只有通過多種融資手段才能籌集到足夠的資金。
1.2財務管理風險高
房地產開發需要投入大量的人力、財力，同時，也是一個周期較長的工程，這給財務管理提出了更高的要求。此外，房地產行業受國家政策影響較大，如果政策發生了變化，那么房地產企業的開發就必須隨著國家的政策進行調整，但是，大多數的房地產企業的自我調整能力有限。
2 房地產企業開發財務管理中存在的問題
2.1投資盲目，結構不合理
從目前我國房地產項目開發的現狀來看，所有的房地產企業項目開發都是為了追求高利潤，這使得房地產企業在選擇項目進行投資時比較盲目。目前，我國各地經濟發展速度不同，尤其偏遠地區與沿海地區的發展速度相差很大，但是在投資的過程中，都存在盲目性的問題，缺乏對項目投資風險的決策。與此同時，大部分的房地產開發企業只看到了項目未來的發展前景，忽視了對整個項目進行風險評估，很大程度上增大了企業投資的財務風險。此外，房地產企業在項目開發問題上還存在結構不合理的問題，許多小規模的房地產企業由于自身條件的限制，不能夠去開發自身不熟悉的項目，從而造成了投資結構的單一性，使整個房地產企業項目開發面臨巨大的投資風險，嚴重的甚至會給企業帶來無法彌補的損失。
2.2周期長，收入不確定
房地產企業的項目開發周期很長，與其他行業具有很大的不同之處在于項目開發的過程中會浪費很多資金。由于項目開發的周期長，使得不確定性因素將影響資金的收集和回籠。與此同時，在房地產企業項目開發過程中，很難判斷收入問題，項目開發收入存在不確定性，只有當辦理完成產權證書之后，才能確定投資的收入。另外，資金的回籠周期很長，在資金回籠的過程中會涉及很多財務方面的內容，其中包括成本的核算、控制等，這也在一定程度上影響了房地產企業項目開發財務管理的水平。
2.3負債率高，流動性差
房地產企業在進行項目開發時，需要大量的資金投入，只依靠房地產企業內部籌集遠遠不夠，因此，肯定會涉及與銀行進行借貸。但是目前我國銀行借貸的利息偏高，使房地產還未進行項目開發，就已經背負巨額債務。同時，當房屋建成后，一旦銷售情況不理想，房地產企業就會出現債務風險，負債率高。另外，房地產企業在項目開發完成之后，存貨會涉及多方面的內容。
2.4管理不當，缺乏考核
一家企業要想能夠長久穩定地發展下去，就必須重視財務管理，房地產企業也不例外。據相關調查顯示，目前很多的房地產企業都沒有充分認識到財務管理的重要性，也沒有統一的財務管理機構，使得財務管理工作存在諸多問題。與此同時，很多房地產企業也沒有制定完善的考核計劃，財務主管實行委派制在很大程度上降低了員工的工作熱情。此外，很多房地產企業的財務人員素質參差不齊，有的財務人員缺乏財務管理專業知識，沒有熟練掌握財務工作流程，更有甚者還經常做一些的事情，同時，財務人員也缺乏財務風險防范意識，從而給項目開發的資金投入帶來了一定的風險。
3 房地產企業項目開發財務管理有效措施
3.1設置理性的融資決策流程，拓展融資渠道
在房地產企業項目開發財務管理中，企業為了提高財務管理水平，需要設置理性的融資決策流程，不斷拓展融資渠道。首先，房地產企業需要對項目的資金進行預測，選擇正確的融資組合，在融資的過程中要進行成本對比，從中選擇融資的最佳方案，以保證融資的順利進行。與此同時，房地產企業在融資之前應對市場做一個整體的調查，保證資金鏈的暢通，端正自身的市場行為，在市場上建立良好的信譽。另外，企業還應該采用房地產信托投資基金形式，不斷吸納更多的外來資金投資，從而保證項目開發的正常進行。
3.2做好財務預算，加強資金管理體系建設
房地產企業要想保證項目開發的順利完成，就必須重視財務預算管理工作。要做好財務預算，不斷加強資金管理體系建設，從而降低企業成本費用。企業在開發項目時，一定要把責任歸結到項目負責人身上，項目負責人一定要到現場進行實地勘察，根據現場的實際情況制定出預算編制表，向上級領導進行匯報，最后再由財務部門做出最恰當的預算。此外，房地產企業還需要不斷加強資金管理體系建設，全面了解企業的資金使用情況，避免資金閑置的情況出現。
3.3建立有效的財務人員考核制度，提高其綜合素質
針對房地產企業的項目開發，財務管理工作顯得非常重要。財務管理主要是對企業內部資金的使用和調動，因此，房地產企業需要建立有效的財務人員考核制度，保證財務人員綜合素質的提升。只有建立了完善的考核制度，才能避免工作懶散。同時，企業還應該建立相關的獎懲制度，對于那些工作表現良好的員工給予適當的獎勵，針對那些經常有違規行為的員工進行嚴格處理，如給企業造成重大經濟損失的應該直接開除。只有這樣，才能從整體上調動員工工作的積極性。另外，企業還應該定期對員工進行專業知識的培訓，讓財務人員能夠及時掌握先進的財務管理知識，提高財務人員的職業道德素質，從而不斷提高整個財務管理的水平。
3.4強化企業經營風險意識
房地產項目投資本身風險系數很高，而且隨著我國社會經濟的快速發展，房地產企業的市場競爭壓力越來越大，因此，企業要想減少經濟損失，就必須不斷強化經營風險意識。房地產企業應該定期調查外部環境的變化，一旦發現外部環境有所變化，那么就應該對自身的財務管理工作做出調整，以適應外部經濟環境的發展需求。另外，企業還應該加大經營風險的宣傳力度，讓所有員工都樹立正確的風險意識，建立完善的風險防范機制，從而保證房地產企業健康穩定發展。
3.5制訂科學合理的投資策略
目前，房地產市場上存在盲目跟風現象，缺乏合理的投資決策，因此，為了保證房地產市場的長久發展，企業需要制定科學合理的投資策略，杜絕盲目性，嚴格選擇投資項目，保證投資結構的多元化發展。另外，房地產企業還應該根據市場的變化，及時調整投資機構，降低投資風險，從而保證企業持續發展。
4 結語
關鍵詞：房地產企業 財務管理 問題 措施
財務管理是企業管理中的一項重要內容，對于改善企業經營，提高企業經濟效益具有十分顯著的作用。房地產開發行業資金投入量大，回收周期長，財務管理難度和風險也較大。在國家出臺一系列針對房地產開發企業的宏觀調控政策后，房地產企業融資難度加大，同時面臨的競爭也日益激烈，為了企業能夠自如應對財務風險，房地產開發項目財務管理的重要性日益明顯。
一、房地產開發項目財務管理的重要性
（一）引導正確的投資決策
房地產開發項目多為重大投資項目，投資風險較高，在選擇投資項目時，客觀的財務分析和預測是項目可行性研究的核心內容，對投資決策起著非常重要的作用。
（二）保持安全的資本結構
房地產開發屬于資金密集型行業，資金投入量大，科學合理的融資渠道和資本結構是保證企業長久發展的基礎。
（三）保證資金的科學管理
房地產項目開發周期長，資金成本高，在項目全生命周期中巧妙安排營運資金的使用，可以提高資金使用效率，降低資金使用成本。
二、房地產開發項目財務管理工作中存在的問題
（一）投資前財務風險揭示不足
房地產企業項目開發活動涉及很多層面的因素，例如國家的宏觀政策等；同時經過較長時期的開發活動才能完成開發產品，在這個相對較長的開發周期中，各個因素的影響都會使項目經濟目標發生變化。在取得土地使用權之前，對于項目的財務指標風險揭示不全面有可能會使企業做出錯誤的投資決策。
（二）籌資方式單一
目前，國內大多數房地產開發企業的融資渠道較為單一，即資金來源主要靠銀行貸款。隨著國家對房地產開發行業宏觀調控政策的陸續出臺，銀行對房地產業的貸款額度逐漸緊縮，同時銀行對房地產企業放款的監控力度卻越來越嚴格，銀行信貸資金在房地產開發行業的投入門檻變得越來越高。單一的信貸方式以及信貸資金的門檻變高，直接對企業資金鏈的健康運行產生影響，嚴重的可能導致資金鏈斷裂。
（三）疏于現金流管理
房地產開發作為資金密集型行業，現金流管理理應作為財務管理的重中之重，而目前很多的房地產企業對現金流管理的觀念淡薄，主要表現在經營活動產生的凈現金流量長期連續出現較大的負數，過度投入；自有資金與信貸資金比例不合理，負債率過高。如果現金流指標不能達到銀行信貸要求，銀行貸款的難度會更大，更加加劇資金鏈斷裂的可能。
（四）財務預算管理流于形式
全面預算管理越來越被企業所采納，但在實際執行過程中有許多不盡如人意的地方。盡管企業實施預算管理，在項目啟動之初及年度開始前都會編制完整詳細的財務預算，但在預算執行過程中控制力度薄弱，預算執行缺乏剛性，預算指標與實際完成情況偏差較大。這樣的預算缺乏指導性和監督性，不利于對執行者的考核。
（五）稅務籌劃觀念淡薄
與其他行業相比，房地產開發行業稅負較重，因此投資立項前進行稅收籌劃就顯得非常重要。中國的房地產開發企業經歷了一個較長時期的高速、高利潤率發展時期，在高速發展和高利潤的條件下，很多企業忽視了稅務籌劃工作。隨著房地產宏觀調控政策逐步發揮作用，房地產行業利潤空間已逐漸減小，在這樣的情況下，如果仍然對稅負進行粗放管理，企業就不能通過合法合理減少稅負來增加利潤。
三、房地產開發項目財務管理工作的優化措施
（一）建立風險評估系統，充分揭示項目風險
房地產行業是受國家宏觀政策影響更明顯的行業，在進行可行性研究過程中，財務分析人員應提高對政策風險的敏感度，將政策風險的影響充分列示在財務數據估算中；除了政策風險，其他所有企業外部風險和內部風險都應納入財務數據預算范疇內考慮，一旦來自外部或內部的風險沒有考慮充分，項目實際執行金額與預算指標金額發生較大偏差時，會使企業實際投資成果達不到預期，甚至會出現投資失敗的可能。企業可以根據自身特點，量身定制投資風險評估系統，定制的分析系統采用模板方式固定風險因素以及各個風險因素的影響系數，減少因財務分析人員對風險的個人偏好不同而導致不同人員的財務分析數據偏差太大，而使得分析結果失去可采納性。
（二）拓展融資渠道，提高資金鏈抗風險能力
首先，積極發掘內部融資的潛力，房地產企業內部資金的來源主要是銷售回款、施工單位墊款等。企業在銷售回款方面應建立完善的資金回籠計劃，嚴格按照計劃催收銷售款，銷售款的快速回籠可以提高資金周轉率，降低資金成本。
其次，開發貸款是房地產開發企業外部融資的首選。雖然國家出臺針對房地產企業的宏觀調控政策使得銀行開發貸款的門檻變高，但對于符合開發貸款條件的開發企業和開發項目來說，銀行貸款仍為融資的最優方式，因為銀行貸款較其他融資方式成本相對較低，手續較為簡單，履約信用更高，并且還有抵稅作用。為了能夠順利及時地取得開發貸款，開發企業應在項目拿地之初就開始與擬合作銀行接觸，在項目開發活動推進的過程中與擬合作銀行商談貸款的方式和條件，在項目滿足開發貸款放款條件的同時爭取準備好所有貸款所需的資料，盡量使得工程款支出與銀行放款能夠同步，這樣可以使企業自有資金占用量減少，降低資金短缺風險。
再次，積極拓寬其他的外部融資渠道。面對銀行近乎苛刻的貸款條件，企業一旦不能取得銀行貸款，應有其他資金及時流進來補充。同時，企業在進行不同融資方式的工作過程中，會積累更豐富的合作伙伴，融資范圍的拓展能夠使企業大大提升自身的融資能力，資金鏈的抗風險能力會隨之增強。并且，隨著國內金融市場的逐步豐富和完善，房地產企業通過多種途徑籌集資金已經成為可能；在滿足條件的情況下發行公司債券；發行公司債較權益性融資成本低、具有抵稅作用，而且不會影響到股東的控制權；通過信托公司或投資銀行發行集合型理財產品募集社會資金。目前，中國民間資金豐厚而投資渠道有限，房地產相關的理財產品收益率較高，在房地產發展態勢良好的情況下風險也可控，是民間資金歡迎的投資方式，可以募集的資金數額較大，且募集速度快、募集難度較??；自持資產規模較大的房地產公司，可以利用自持資產設立基金，亦或將自持資產打包上市籌集資金，一旦成功，可以募集到的資金數目非常可觀。
（三）實施全面預算管理
房地產開發企業各個項目往往獨立成立項目部或項目公司進行操作，界限分明，這樣的運作模式使得按照開發項目的生命周期實施全面預算管理成為可能。企業應建立全面預算管理制度，在工程實施預算的基礎上編制財務預算，預算項目細化至收入、成本、費用的各細項，期間細化至年度、季度、月度。全面預算經過相關管理層審批后嚴格執行。全面預算的實施使項目開發活動在一個可以預計的范圍內進行，目標明確更好開展工作。在項目考核過程中，預算管理同時還起著考核依據的作用。
（四）利用稅法優惠政策進行稅務籌劃
大多數房地產開發企業對工程開發成本的控制非常重視，往往忽視了占成本比重較大的稅金的支出。房地產開發企業稅金支出比例較大的有土地增值稅、營業稅、所得稅，企業研究稅法的相關規定，通過稅收籌劃，可以合法減少稅負，增加收益。例如，土地增值稅條例規定利息支出凡能夠按照房地產項目計算分攤的利息支出或能夠提供金融機構證明的利息支出可以據實扣除，否則可以按照土地使用權成本加開發成本的10%計算扣除，企業可以根據項目土地成本和開發成本以及融資的實際情況，在符合稅法規定的前提下合理考慮采取哪種扣除方式更能節省稅負。實施管理型本部的集團公司，本部發生大額管理費用和融資費用，如果本部沒有開發項目，虧損形成的所得稅資產無法轉回，在這種情況下，需要在本部和各子公司之間合理配置開發項目，以合理節約所得稅支出。
（五）開展項目后評估工作，建立經驗教訓案例庫
開發項目經濟效益是后評估工作中一項重要的內容，而經濟效益也反映出企業對于開發項目的財務管理的成果，開展后評估工作，可以全面總結項目開發過程中各項活動執行的效果，企業可以根據評估結果，建立一套按照項目類型分類的案例庫，以備后來的類似項目借鑒，已有的經驗和教訓可以幫助新項目節約時間和經濟成本，避免重走彎路。
一個企業在風云變幻的商場上生存會面臨各方面的風險，但最兇險的莫過于資金鏈斷裂的風險。資金鏈的正常運轉就像身體中的血液循環，資金鏈斷裂就像血液循環中斷，即便企業是再高大的巨人，血液循環中斷也難以生存，而財務管理是確保資金鏈健康的重要手段。因此，在實際工作中，企業應高度重視財務管理工作，通過完善的財務管理控制體系使企業能夠更好地適應千變萬化的外部環境。
參考文獻：
[1]劉成高.中國房地產業可持續發展研究[M].成都：西南財經大學出版社，2008
關鍵詞：動態財務管理 房地產開發項目 應用
城市化進程的加快，使得城市規模迅速擴大，城市人口不斷增加，帶動了房地產行業的快速發展。對于房地產項目開發中存在的財務風險和財務管理問題，可以應用動態財務管理的方法進行解決，能夠有效對項目開發成本以及資金流向進行控制，防止財務管理的混亂狀況，促進房地產開發商經濟效益的提高。
一、動態財務管理概述
動態財務管理，是一種現代化的財務管理方式，主要是通過對企業未來一段時間內財務狀況及經營成果的模擬，結合一系列的動態財務指標以及分析方法，對企業財務隨制約因素的變動過程進行反映，幫助企業從自身發展的實際出發，對財務管理的措施和方法進行改進。在房地產開發項目中，動態管理是指通過對項目未來可以接受的內涵報酬率、目標成本以及財務狀況等的設定，結合相應的動態財務指標，利用現代化的信息管理手段及動態分析方法，對各種因素影響下的項目經營成果進行預測和反映，通過動態目標與實際目標的對比，實現項目財務管理的全過程。
在房地產開發項目中，應用動態財務管理是非常必要的，一方面，應用動態財務管理是提高項目價值的要求。在市場競爭日趨激烈的背景下，房地產企業要想得到長遠穩定發展，就必須不斷提高自身財務管理水平，對房地產開發項目進行實時動態管理，降低項目運行中產生的各種成本費用，提升企業的市場競爭力。另一方面，應用動態財務管理是房地產企業自我完善的要求。房地產項目的開發需要投入大量的資金，而這些資金都需要開發商提前墊付，一般都會通過銀行貸款的方式，維持項目的資金供應，在這個過程中，企業的資金使用成本較高。應用動態財務管理，能夠使得企業管理人員及時把握項目開發過程中的資金使用情況，幫助決策人員發現財務管理中存在的問題，從而減少財務風險，推動企業的自我發展和完善。
二、房地產開發項目財務管理中存在的問題
（一）管理意識淡薄
在當前市場經濟環境中，許多房地產開發商對于財務管理工作并沒有一個正確的認識，采用的是粗放的財務管理模式，在項目開發之前，沒有進行相應的預算編制，對于資金的支出沒有進行有效的控制，認為只要能夠取得土地使用權，在保證質量的前提下，確保工程的按期交付，就可以獲得可觀的經濟效益。不可否認，在當前房地產行業持續升溫的背景下，這種房地產開發模式雖然粗放，也的確能夠取得相應的收益，但是盲目的運作容易造成許多不必要的資金浪費，降低項目開發帶來的經濟效益，減少企業的收入。
（二）管理制度欠缺
在房地產項目開發中，財務管理制度的不健全主要表現在缺乏相應的目標成本預算，沒有對項目進行規范的預算編制，財務支出缺乏明確合理的計劃，導致房地產開發商無法及時準確地把握資金流向，影響了其對于房地產開發活動的決策與判斷，導致房地產項目的開發缺乏一個相對科學嚴謹的過程。
（三）管理難度較大
現階段，我國房地產開發項目中，對于財務管理的認識還停留在會計管理層面上，對項目開發成本的管理只是簡單的核算，運用會計知識對項目開發過程中存在的會計問題進行解決，而沒有真正從房地產項目開發的全過程出發，進行相應的財務監督和控制，導致財務管理的難度大大增加。
三、動態財務管理在房地產開發項目中的應用
（一）樹立合理的成本管理思想
對于房地產開發項目的財務管理，最為核心的內容，就是成本管理，只有切實做好成本管理工作，才能夠從根源上對項目成本進行控制，實現財務管理的規范化和標準化。從目前來看，在成本管理中，應該將以往“以核算為中心”的管理思想轉變為“以控制為中心”的成本管理思想，在房地產開發項目的成本管理中，適當前移成本控制點，在立項階段，結合相應的可行性分析，制定出全面細致的成本預算。如某房地產開發企業在合同簽訂前，組建調查小組，對房地產開發項目所需的開發費用及預期收益做了一個大致的了解，結合企業的利潤空間，實現了對項目成本的有效控制，有效減少了資金的無謂浪費，提高了該企業成本管理的安全性及有效性。
（二）強化成本的全過程控制
在房地產項目開發中，合同性成本、非合同性成本以及待發生成本共同構成了項目的動態成本，對于動態成本的管理，應該結合動態財務管理方式，實現成本的全過程控制。動態成本中變動性最大的部分是合同性成本，這種特性也決定了其必然是成本控制的核心和重點。工程合同容易受到各種因素的影響，存在很大的不確定性，也使得成本的控制呈現出復雜多變的特點，在實際操作中，“款項超付”、“變更黑洞”等成本失控現象時有發生，嚴重影響了成本控制的有效性。對此，在項目成本管理中，應該堅持以合同為中心，對項目整體的成本控制目標進行分解和細化，確保房地產開發項目的每一個合同都擁有與之相對應的合約規劃，房地產項目開發過程中的每一個環節、每一個時期，都具備統一標準的成本規劃。這種規劃不僅需要體現在對開發項目的明確指標要求上，也應該體現在資金的動態管理上，為項目動態財務管理提供必要的支撐。
（三）做好現金流的動態分析
房地產項目的開發可以看做是一種投資行為，對于開發商的現金流有著較高的要求，在房地產項目開發的過程中，做好財務管理，維護好企業現金流，是減少財務風險，確保房地產開發安全的關鍵所在。在傳統靜態財務管理中，房地產企業的財務管理停留在對各種表面數據的結算和控制，而沒有真正觸及房地產開發活動的真實資金狀況，無法及時發現財務管理中存在的問題。如某房地產公司在進行二期工程開發時，報告期內收入3800萬元，利潤值2600萬元，平均凈資產4800萬元，通過靜態分析可知該企業財務指標尚可。然而經深入分析，該企業年度內現金和現金等價物凈增加-1100萬元，說明該企業面臨開發活動難以為繼的困境。由此可知，對于房地產項目開發，靜態財務分析無法對企業財務管理中的問題及時發現。采用動態財務管理模式，能夠及時把握現金流的動態變化，更加深入準確地對房地產開發商的財務狀況進行分析，確保資金的合理使用，提高財務管理效果。
（四）規范動態財務管理模式
房地產企業應該立足自身發展實際，及時更新財務管理觀念，應用動態財務管理模式，對財務管理的目標和程序進行規范，制定出切實可行的財務管理制度，確保動態財務管理作用的充分發揮，使得房地產企業能夠及時發現并處理生產經營中存在的各種風險和隱患，實現資源的合理利用，促進企業財務管理水平和市場競爭力的不斷提高，使得企業能夠在日趨激烈的市場競爭中，占據一個有利的位置，獲得更好的發展。
四、結束語
總而言之，在經濟發展的帶動下，我國的城市化進程不斷加快，房地產行業也因此得到了迅猛發展。在房地產開發項目中，財務管理工作發揮著非常重要的作用，直接影響著房地產開發企業的經濟效益。針對傳統財務管理中存在的各種問題，房地產開發商應該立足自身的發展實際，積極引入動態財務管理模式，實現對開發項目的實時監督和成本控制，結合財務管理中存在的各種動態變化，確保財務管理的有效展開，推動房地產企業的穩定健康發展。
參考文獻：
[1]焦翠林.分析房地產開發項目中的動態財務管理方法[J].中國總會計師，2015，（1）：74-75
摘 要 房地產業蓬勃發展對國民經濟的發展起到很大的帶動作用，但作為高風險行業，為了控制成本，規避風險，在當前競爭日益激烈的環境下，實行動態財務管理具有必然性。本文首先對動態財務管理進行了基本概述，然后分析了我國房地產行業的財務管理現狀及其存在的問題，論述了其構建動態財務管理系統的必然性和可行性，最后提出了房地產業構建動態財務管理模式的步驟，對房地產業進行財務管理、成本控制具有借鑒作用。
關鍵詞 房地產 動態財務管理 現狀 構建
由于房地產業所處的重要經濟地位和行業本身所暴露出的現實財務問題，有必要引入一種更為科學的財務管理理念和方法來指導房地產項目的開發，提高項目的抗風險能力。另外，開發商進行房地產投資是為了獲取利潤，從財務管理的角度來講，就是要實現開發項目經濟價值的最大化。因此必須借助于一個有效的價值測量工具來提升項目的經濟價值，即開發和運用動態財務管理系統。
一、動態財務管理概述
動態財務管理是一種財務管理的方式，所謂的動態化管理就是在管理中利用對結果的模擬來實現對目前財務管理的措施和方法的改進，是一種預測式的財務管理方法。其應用的主要手段是利用動態化的管理指標和預先設置好的管理工具和財務分析的方式對財務實現管理，從而研究企業財務信息在某種因素的制約下會如何發展。
二、房地產項目開發的財務管理現狀
與一般項目投資相比，房地產項目具有開發周期長、過程復雜、投資巨大等特點。其財務管理工作往往要求準確的投資分析和成本控制能力。當前許多房地產開發企業缺乏對房地產行業的了解，沒有對開發項目實行有效的財務管理和成本控制，項目開發環節存在諸多財務問題，嚴重制約了房地產業的發展。歸納起來，問題主要體現在以下幾方面：
（一）缺乏財務預算管理意識
許多房地產企業在進行開發項目管理時沒有做很好的事情財務預算，對開發的房地產項目沒有從征地的成本、資金運作、投資回報率等方面做細致的財務分析，因而無法準確地預測目標利潤，更談不上各項成本指標的測算和分解落實工。這很有可能會造成企業盲目地進行資金管理，嚴重影響了項目的經濟效益。
（二）為趕工期忽略成本控制
迫于市場競爭以及資金回收方面的壓力，許多房地產公司都會出現趕工期的情況。為了節省時間，經常出現沒有完成設計工作就急于“招標”、“施工”，普遍存在“邊干邊設計”這種現象。正所謂欲速則不達，這種一味追求建設速度的做法造成了在項目建設前期無法對目標進行估計測算，不利于日后施工過程進行有效的成本控制。
（三）部門間信息溝通不暢，不利于項目財務工作的開展
房地產項目進行財務管理，往往需要大量的基礎財務資料。而這些，來自于企業內部各職能部門及一線施工管理部門。許多房地產企業領導單純認為成本管理是財務部門的工作，而沒有認識到財務部門實行財務管理需要其他職能部門的配合，以至于財務部門無法收集到所需的一線成本管理的資料，也就無法進行成本核算與管理。
三、房地產企業實行動態財務管理的必要性和可行性
（一）實施動態財務管理是提高房地產開發項目價值的客觀需要
房地產企業行業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須采取最低成本戰略，差異化戰略，或者集中戰略。而采取低成本戰略，必須要對企業實現有效的成本控制，以把成本降到最低；要采取差異化戰略必須具備持續的創新能力，能夠不斷超越自身和競爭對手，而房地產企業的任何一項創新，都不具有可持續性，非常容易被競爭對手模仿，所以很少有房地產企業能夠真正做到持續創新。因此，房地產企業要想實現長遠的生存發展，擁有自己的核心競爭能力，就必須走低成本戰略之路，通過進行有效的財務管理和控制，來最大程度地降低企業的運行成本。但是傳統的財務分析與核算不能滿足房地產企業的這項要求，已不能適應現代房地產開發項目的運作，因此，在企業內部實行動態財務管理是其必然選擇。
（二）信息化技術的應用為實施動態財務管理提供了可能
面對經濟全球化和信息化的發展趨勢，財務管理信息化已是必然趨勢，房地產行業自然也不例外。而要實現財務動態管理，必須擁有能迅速處理財務信息和具備數據運算功能的分析工具，這就要求結合不同公司實施動態財務管理的實際需要來開發應用財務軟件。通過財務軟件的使用，促進房地產開發項目財務管理的信息化，企業的決策者就可以得到經過處理的、簡明直觀的財務信息，這樣不僅可以省掉大量繁雜的財務核算工作，而且同時也可以降低企業的人工成本。另外，動態財務管理系統具有非常強大的數據處理能力，可以對所有需要進行處理的信息進行處理，這樣企業就可以綜合把握各種信息，避免產生因忽略部分數據而造成決策失誤的現象。
四、房地產企業動態財務管理模式的構建
（一）房地產企業財務動態管理模式構建原理
房地產企業的財務動態管理模式的構建，是一個關聯整個企業的系統工程。在構建之前，必須明確系統設計的原理，即在動態財務管理的定義框架內，立足于對財務數據的及時處理與反饋，將動態財務管理系統構建成一個能夠實時反映項目資金運作情況的信息平臺。在這個平臺上，房地產企業可以模擬出目標資金在不同市場環境下的變化，并將動態財務指標與目標值的比較結果及時反饋給系統，供企業管理者進行決策提供參考。
（二）房地產企業動態財務管理模式構建思路
不同的企業，其資金運作情況也不同，因此要根據房地產企業資金使用的特點，制定相應的動態財務管理系統控制流程。在財務動態管理鏈中，公司任何一處發生成本支出的環節與項目，都可以在動態財務管理系統中直觀展示。這樣，房地產企業的財務控制水平將達一個全新的高度。一方面，房地產企業借助動態系統不斷提高企業的內部成本控制水平，為股東創造更多的經濟效益。另一方面，動態財務管理系統可以對企業的資金運作情況進行預測，從而有助于提高房地產企業資源利用效率。
（三）房地產企業財務動態管理模式系統設計
房地產財務動態管理的關鍵是要進行管理模式系統設計，通過建立適合目標企業的動態財務管理平臺，使企業的各職能部門的財務管理都能在一個系統內進行。房地產企業動態財務管理系統的設計，主要分為以下幾個環節：
第一，需求分析。結合所在企業的戰略目標與財務管理的目標，根據所要解決的主要問題，確定未來系統所要實現的主要功能，從而科學地進行功能模塊的設計。一般來說，房地產企業實行動態財務管理，主要是為了實現其財務管理的信息化，既包括財務信息匯總、查閱、調整、分析以及執行結果測算等，又包括對房地產企業具體項目的財務運行情況進行實時信息反饋，統計分析和綜合評估等工作。進行有效的需求分析，是房地產企業設計動態財務管理系統的前提。
第二，設置系統模塊。在明確了動態財務管理系統所要具備的功能后，就需要對房地產企業的動態財務管理系統進行模塊設置。通常，房地產企業動態財務管理主要包括基礎信息、可行性分析、成本控制以及企業績效評估幾個模塊。
第三，動態財務管理系統的運行。動態財務管理系統正式運行后，才能使房地產真正實現有效的財務管理。主要包括前期準備工作、財務成本的計算、分解、監控管理、評估考核等環節，以及各個環節之間的相互配合。只有真正使企業的動態財務管理系統得以有效運用，才能有效地提升房地產企業的財務管理水平，實現企業的各種資源，特別是資金的合理配置，進而不斷提高企業經濟效益。
第四，系統的集成管理。這一階段對系統的各個功能模塊進行整合，從而形成一個完整的相互協調的系統。
五、結束語
房地產開發項目因為周期長，成本大在管理中容易因為復雜的經濟環境和自身管理的漏洞而造成成本失控，因此采用動態化的財務管理模式，對開發項目進行全過程的動態監控是十分必要的，通過進行實時化監控，控制成本的消耗，是完全可以起到控制成本的目的。
參考文獻：
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