時間：2023-09-11 17:25:53
序論：在您撰寫商業模式的差異性時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞 商業模式 商業模式創新途徑
一、引言
（一）商業模式創新的概念
商業模式是企業創造價值的基本邏輯，指企業為實現企業盈利，在進行經營過程中所貫徹實現的一個具有核心競爭力的運行系統，是通過連結各個環節來謀求企業協調運作的一整套具體范式。
商業模式創新則是相對于企業傳統的商業模式而言的，是指企業新的實現價值的形式，即企業通過新的商業模式為客戶和企業自身創造價值，具有明顯區別與舊的傳統模式的特點，是一種進步和創新，對企業發展有積極意義。
（二）成功商業模式創新的特征
通過比較發現，成功的商業模式創新大多具有以下特點：
1.更加明確的價值主張：成功的商業模式創新大多基于明確的價值主張，采取目標管理的策略，避免企業在建設商業模式的過程中因為目標不明確而出現錯誤；
2.更加系統和協調的運行機制：商業模式本身就是一個通過協調企業各要素的整體模式，成功的商業模式更加注重協調性，包括內部管理的整合與價值主張的協調；企業內各要素、各生產環節之間的協調。
3.更加具有差異性：是指成功的商業模式創新既具有不同于原有的普通模式的特點，又具有不容易被競爭對手復制、模仿的特點，這是成功商業模式的最重要特征。
4.更加重視客戶需求：這是成功商業模式的秘訣之一，在經濟環境中只要你的客戶不拋棄你，企業就會得到長足發展，成功的企業會更加系統的分析客戶的要求，從根本上思考設計企業生產。
二、我國商業模式創新的途徑
（一）將創新基點定位在目標群體—顧客
1.考慮顧客的利益
商業本身并不創造價值，商業過程中的一切花費，最終都要由消費者通過商品的價格平攤。企業在謀求自身利益最大化的同時，適當考慮作為消費者的客戶的利益，以較低的價格讓顧客得到同樣的服務，在這方面的成功的典型就是世界零售業巨頭沃爾瑪。沃爾瑪奉行“為顧客節省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品”的戰略，在沃爾瑪沒有專門的辦公室，企業通過信息技術和物流優化盡可能降低物流成本等。
2.重新鎖定顧客
在當今經濟社會中，企業的生存是依賴于顧客需求的。對于成功的企業來說，如何定義屬于企業自身的顧客是非常重要的。如中國民營航空公司“春秋航空”，它將自身所要服務的顧客鎖定在觀光度假旅客和中低收入商務旅客，只對他們提供基本的服務，以此來降低機票價格，“省之于旅客，讓利于旅客”，創造了國內惟一的“廉價航空”商業模式?！?/p>
（二）將創新基點定位在差異性
1.提供“與眾不同”的產品和服務
成功的商業模式創新的一個重要特征就是差異性，企業抓住創新點對其進行設計開發，一個重要方面就是提供“與眾不同”的產品和服務。服裝業巨頭ZARA改變傳統制造業“品種少，大批量”的天條，奉行“款式多，小批量”的戰略，有意造成自身產品的“短缺”，在ZARA的專賣店每件衣服只有兩件，賣完也不補貨，以此來追隨顧客個性化的需求，為顧客提供“獨一無二”、“與眾不同”的產品和服務。
2.特殊的提品途經：“直銷”
“直銷”通過分銷渠道的調整和改變，減少企業在中間環節的損耗，將更多的精力放在為顧客提品和服務上，創造更多的顧客價值，也減少了企業的成本。在這方面做得比較出色的就是戴爾，它消除了分銷商的環節，變先造后賣為先賣后造，進而消滅了中間商和庫存，創造了直銷商業模式。這種直銷模式最大的優點就是減少成本，避免了生產過剩造成的庫房壓力。
（三）將創新基點定位在經營模式
1.改變單一的競爭模式，組建“企業聯盟”
在當今激烈的競爭體制下，企業可以通過擴大企業規模，尋求企業伙伴，組成“企業聯盟”的方式來提高市場份額，獲得長足發展。典型的案例是日本和美國在半導體產業競爭中采用的研發合作產業聯盟。
2.連鎖經營
在第三產業中一種比較流行的模式就是實行連鎖經營，其優勢很明顯：較高的市場占有率、成本低、較高的企業知名度、較強的市場競爭力。連鎖經營非常適合可以進行標準化作業的企業，如麥當勞。麥當勞正是憑借連鎖經營的商業模式，從一家十分傳統的快餐業公司發展到全球500強企業。
（四）將創新基點定位在企業網絡價值
1.以信息網絡為平臺
互聯網時代的到來使得網絡在企業發展中的作用得到重視，企業在進行生產的過程中需要及時搜集網絡信息，以信息網絡為運轉平臺。企業在進行商業模式創新時大多都認識到這一點，在這里就不再進行具體闡述。
2.依賴互聯網的電子商務模式
電子商務是隨著互聯網發展新出現的一種商業模式，其優勢在于網絡的虛擬性：企業可以通過電子信息代替實物，企業與顧客直接的交流也不再受時間和空間的限制。阿里巴巴是電子商務的代表，在阿里巴巴商人將商品的圖案、動畫、規格、價格、交貨方式等信息發送到網絡上，作為消費者可以在短時間得到商品的基本信息，也很容易將同類產品進行比較，最終選定自己需要的產品。
參考文獻：
［1］［美］斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學.北京：中國人民大學出版社，2008.60.
［2］Osterwalder·A，YvesPigneur，andChirstopherL.Tucci. Clarifyingbusinessmodels：Origins，Present，andFutureof theConcept［J］.CommunicationsoftheInformationSystems，2005，15（5）：1－25.
作為品牌人和專業咨詢人，一直沒有停止思考的就是什么樣的商業模式能夠用最短的時間，最快的速度，最小的資源投入而成就一個成功的品牌？這是一個新競爭情況下的新課題，但是現實中很多的企業和品牌確實做到了！用幾乎少到接近零成本的花費，在一個對廣告和傳播近乎膜拜的市場環境中，無疑是一個了不起的奇跡，更是一個榜樣！使得我們不得不懷著認真和尊敬去探究、分析。
7月初，第二屆中國最佳商業模式評選在北京揭曉。分眾“資本包圍成就行業領先”模式、天娛傳媒“超級女聲客戶價值和諧共振”模式以及聯想集團“奧運助推國際化”模式分獲前三名。引人注目的是，在入圍的20家企業中，“資本運作”和“國際化”兩大主題占據了很重的地位。分眾傳媒、聯想集團、大連萬達、杉杉集團、百度、中星微、中基實業、無錫尚德、博迪生、永樂電器等的商業模式均與這個兩大主題息息相關。
7月29日，美國最有影響力的《商業周刊》評出了2006年度全球最具價值品牌100強?？煽诳蓸吩俅蜗s聯冠軍寶座，而軟件巨擘微軟緊隨其后，屈居亞軍，IBM居第三。
在這個排名當中，非常有趣的是傳統商業模式的品牌上升速度非常有限，甚至象福特汽車，柯達膠卷品牌雖然仍然列100強之中，然而跟05年相比卻有大幅度的下降。引人注目的是google，starbucks， ebay這類非常規商業模式的快速上升！他們的共同特點是在品牌的傳播方面幾乎沒有什么投入，但是卻以驚人的速度把傳統商業模式下的品牌甩下很遠！
這更加吸引著我們深入探究商業模式與品牌快速成長之間的內在關系！
商業模式決定品牌成長的路徑
商業模式決定企業的成敗，這一理念越來越多地得到企業家與專家的認可。在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的企業需要向更高的境界邁進，那就是商業模式的創新。通常我們談的最多的是企業文化創新，企業制度創新，企業戰略創新！在一個日益由速度和差異化決定的社會里，商業模式的創新成為任何一個企業不斷尋找生存和發展另類空間的最佳手段！這也決定了品牌的成長之道！
《中國商業評論》給商業模式確定的定義就是：企業創造價值的核心邏輯。這里的價值不僅僅是為股東創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴乃到整個社會提供的價值。商業模式既然是創造價值的流程，判斷其優劣的標準就是創造價值的效率。具備優秀商業模式的企業占用（消耗）一定資源可以社會提供更有價值的產品和服務；或者，具備優秀商業模式的企業為社會提供一定的產品和服務會占用（消耗）較少的資源。
05年中國互聯網的一個神話就是百度在納斯達克的成功上市！百度緊跟Google之后，成為中國數以萬計的互聯網企業追逐的偶像和榜樣！而江南春下的分眾傳媒之所以能夠取得并不亞于李彥宏的輝煌和轟動，最重要的一點就是他借助資本的力量對現有、零星的傳媒進行了集中、快速的整合，使得一種被非主流媒體表現出了非凡的力量和價值！因此，這種潛在的商業機會一旦與資本結合，便會爆發出一種近似原子彈爆炸的驚人能量！這樣的品牌便會象運載火箭一樣，脫離常規的品牌成長軌道，快速吸引眾人的眼球而成為高掛太空的一顆品牌明星！
在一個信息社會中，往往路徑決定了品牌成長的速度！正如一個品牌還在利用古老的飛鴿傳書，而競爭對手卻輕輕一敲鍵盤，同樣的內容以電子郵件的形式，以接近光速的時速到達了目的地！這就是我們研究商業模式與品牌超常規成長之道關系的驅動力所在。
領先的商業模式如何引爆了品牌能量？
無論是李彥宏也好，江南春也好，在他們的手里面有兩塊魔方——商業模式和風險投資！只有同時玩轉了這兩個魔方，正如干柴烈火，才瞬間創造了奇跡。百度和分眾兩個品牌誕生之后就象從娘胎里吸收了足夠的營養一般，同齡的小孩子一歲才能跌跌撞撞的走路，而百度和分眾卻可以從呱呱落地開始就能快速跑起來，所以這樣的生命跟通常的成長模式相比是一個了不起的奇跡！
洞察、尋找獨特的商業模式遠比在一個存在著太多競爭者，千軍萬馬過獨木橋的行業里拼命廝殺要重要的多！選擇比實干更重要，這一點再次被證明確實沒錯。
因此，發現或者創新一種與眾不同的商業模式是創造一個快速成長品牌的關鍵。商業模式創新的特點是要發現創造價值的核心邏輯前所未有或者與眾不同。在分眾出現之前，中國擁有分布于各大城市CBD的寫字樓，有成千上萬的超市、賣場；但是因為缺少整合，零零星星的分散與各地，這樣的傳媒根本不可能被有實力的廣告客戶所看好。江南春無疑洞察到了暗藏在其中的玄機。因而能夠創造出買斷、整合行業媒體，并且借用風險資本的力量對整個行業進行全面整合，從而能夠提供給客戶一個人群集中，行為相似的品牌傳播平臺，這樣無疑創造了一個全新的媒體操作平臺，所以廣告客戶只要是找到分眾就可以輕而易舉的把全國的專業媒體拿到手里；而對于分散于各地和寫字樓里的小媒體，背靠分眾這棵大樹好乘涼，也不必為客戶來源冥思苦想了！而對于全新媒體的回報，由于是人群集聚的細分市場，傳統的廣告費有一半是扔到水里去的理論就不復存在了！
所以，當傳統的廣告模式被顛覆之后，這樣的風險投資的回報自然是可觀到了極致！分眾傳媒不被風險資本吹捧是不可能的！
分眾和百度的成功更加印證了典型的品牌本性——差異性，與眾不同！奔馳的品牌個性是成功，而寶馬的品牌個性則是享受駕駛樂趣！因為樹立差異性，無疑就是把自己的勢能增加！一塊原先在谷底的石頭被搬到了高山之巔，從被動的被萬人踐踏到自然而然受萬種注目，品牌在媒體和公眾的關注下實現了爆炸性的快速成長！
因此，簡單的講，品牌的差異性越強，商業模式越是容易成功，品牌成長的成本就會越小，品牌成長的速度就會越快！這是一個看似高深，實則簡單的品牌規律！這是李氏品牌第一定律！當然其中要有風險投資的支撐。因為風險資本扮演的角色是演繹整個品牌的過程！在成就商業模式的過程中成就了品牌的飛速成長！
創新商業模式對品牌塑造的啟發
《商業周刊》評選出的2006年全球100強品牌中，google居第24位，而ebay居47位，星巴克居91位，按照專業研究人員的統計結果，這三個品牌在廣告投入方面幾乎為零，那么究竟是他們的什么行為或者因素成就了超越傳統行業動輒十幾億美元的廣告費的回報呢？
按照上面的分析，由于商業模式的與眾不同而引起的公眾的關注，其價值傳播的真實性與可信性遠遠大于傳統廣告所謂的策劃或者創意，因為創新的商業模式成功的把品牌成長塑造成了一個備受關注的新聞或者讓大家欲知詳情，且聽下回分解的期盼，新聞媒體不斷的免費報道、無償宣傳，這樣的傳播效果要遠遠大于傳統廣告所謂賣點的傳播，因為原先的廣告內容基本已經標準化了！消費者對這樣的廣告具備了較強的免疫力。標準化的東西對公眾失去了吸引力，也失去了可信力，因此，在一個公眾充滿強烈獵奇的世界里，只有強烈的與眾不同的品牌才能夠獲此殊榮！品牌的新聞效應遠大于品牌的常規媒體傳播，這是李氏品牌第二定律！
當然，品牌的新聞傳播與策劃的炒作又完全不同！炒作是無中生有，或者是典型的小題大做，是生硬的把事件與品牌強行鏈接的！而象星巴克這樣的品牌，它的開店速度，它的成功，它的戰略模式等等，它本身就是在做新聞，完全有別于刻意的炒作！因此，行為和戰略的差異性去實踐新聞傳播，是成就品牌的最鋒利的武器！換句話說，靠行為做出來的品牌要比炒作出來的品牌要高明的多！格蘭仕是典型的炒作出來的品牌，到今天除了低價的微波爐這一形象，格蘭仕的品牌還能代表什么？而星巴克的成功卻并非刻意的炒作，星巴克正按照自己的戰略在一步步演繹這品牌的新模式！這是李氏品牌第三定律！用行動去做品牌！品牌與炒作生來就是勢不兩立！
關鍵詞：商業模式 含義 功能 構成要素
著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視。但對于商業模式的理論研究尚不夠系統、完善，本文對商業模式的相關理論進行綜述，希望能夠對后續研究有所幫助。
商業模式的含義
關于商業模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：
盈利模式論。此種理論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業模式可以有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制。二是戰略性商業模式，指一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
價值創造模式論。此類理論認為商業模式就是企業創造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。
體系論。此類理論認為商業模式是一個由很多因素構成的系統，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合；商業模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。②商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成 ；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。
三類理論從不同的角度論述了商業模式的內涵。盈利模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何因應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創造模式論主要從價值創造的視角來考察商業模式，認為商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質，應是我們研究的重點。
商業模式的功能
在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？
Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。
JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介（如圖1）。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。
商業模式的構成要素
既然傾向于把商業模式看作是一個系統，那么就必須弄清商業模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。商業模式的三個組成部分是外部現實情形，財務目標以及內部活動。羅珉教授認為， 一個商業運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經營環境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業運作模式的組成部分之間必須有內在聯系， 這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環。
Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業模式最為關鍵的因素，結構決定了行業、客戶和產品的重點；過程提供了商業模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創造過程的因素；收入是商業模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業模式。這6個因素是建立商業模式的一種框架。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力、持久性組成。
客戶價值（Customer value）：企業為客戶提供的價值。
范圍(Scope)：企業提供的產品和服務的目標客戶群體。
定價(Pricing strategy)：價格策略。
收入來源(Revenue sources)：收入的來源。
關聯活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。
實現(Implementation)：商業模式各組成要素的實現。
能力(Capabilities)：企業的各種活動要求所必須具備的能力。
持久性(Sustainability)：維持企業的競爭優勢。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。
價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產品以及從客戶角度來看產品的價值。
市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。
價值鏈結構（Value chain structure）：企業在價值鏈中的位置和價值活動。
收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。
價值網中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網絡效應。
競爭戰略（Competitive strategy）：公司如何建立持續的競爭優勢。
Osterwalder & Pigneur對商業模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統）、組織安排（包括網絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯系組成一個有機的整體，共同為客戶和業務提供者創造價值。
以上是關于商業模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業活動的規律和訴求。
商業模式的特點
雖然各種理論對商業模式的定義還無法達成共識，但對于商業模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點：
有效性。商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。
整體性。好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產品價格低，具有競爭對手不可比的優勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態系統內采購，產品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態鏈中的相關活動的整體聯動所產生的協同作用，這是其真正的核心競爭力所在。
差異性。商業模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優勢。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環節而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業，從未有過成功的例子。
適應性。商業模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業模式是一個動態的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業正常發展的障礙。好的商業模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態匹配的商業模式的企業才能獲得成功。
可持續性。企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還要進行反復矯正。
6月30日，新浪微盤、快盤、UC網盤、華為網盤正式關停并清空個人用戶數據。這意味著如果沒有及時遷移這些網盤上的個人數據，用戶將一無所有。
這可不是小公司的任性之舉，而是影響到了數千萬用戶的大問題。根據比達咨詢的數據，2015年12月，華為網盤有1371萬的月活躍用戶，新浪微盤有240萬，快盤有105萬月活躍用戶。
普通用戶可能很難理解，這些公司在這樣一個時間取消網盤業務的決定。從需求上來說，個人網盤如今已經成為必需品，很多用戶習慣于將個人數據同步備份到網盤中。
當然，上述網盤服務提供商在公告中都提及了政策的因素―“為配合國家有關部門積極開展網盤涉黃、涉盜版內容的清查工作，對不良信息進行集中處 理?！?/p>
這顯然不是主要的原因。擁有3786萬月活躍用戶的百度云仍在提供服務，360云盤（687萬月活躍用戶）和微云（月活躍用戶417萬）也沒有關閉。
對于上述這些關閉的網盤來說，更根本的原因還是商業上的失敗。
產品價值 在中國的網盤市場中，除了容量你很難找到太多的差異性。每個網盤都給用戶提供了極其蒼白的服務―存儲，然后不斷對用戶許諾更高的永久免費容量。甚至到現在，你也很難在網盤中找到更多有價值的服務。這種簡單粗暴的產品設計使得網盤成了一個標準化的產品，也意味著用戶缺少忠誠度和很低的遷移成 本。
商業模式 產品價值的缺失進而影響了網盤商業模式的建立。無論是個人付費，還是網絡廣告，網盤都無法找到一個能夠覆蓋成本，甚至盈利的合適模式。而維持網盤服務實際上需要很高的運營成本，而且隨著用戶規模的增加，這種成本會越來越高。這種產品和商業模式的缺陷，最終使得越來越多的網盤公司陷入了兩難的困境。
戰略 當所有的網盤都面臨產品和商業模式困境的時候，最終能夠勝出的就是有底氣死撐到底的那些競爭者，比如百度云和微云。一方面，網盤對于百度和騰訊來說是不能放棄的戰略產品，這涉及到用戶的黏性。另一方面，百度和騰訊現有的業務實際上已經在云服務上投資了很多，可以比其他公司更有效地平攤成本。某種程度上，百度和騰訊是利用其他業務（搜索、游戲、社交）冗余的存儲和帶寬來提供網盤服務，這種先天的優勢是其他網盤無法抗衡的。
自從那么多網盤宣布關閉以來，我就“養成”付費的習慣了。無論是百度云還是微云，都在以各種讓人不爽的方式收費，絲毫不顧忌自己以前對用戶的各種承諾。
對于百度和騰訊來說，這是戰略的勝利―在競爭對手都撐不下去之后，它們可以心照不宣地形成默契，對用戶提出付費的要求，而不用擔心用戶流失。但這并不是產品的勝利。更聰明的公司本應該是通過更有價值的服務來向用戶收費，而不是以這種讓人不爽的方式。
[關鍵詞]共享經濟；初期信任；持續信任
[DOI]1013939/jcnkizgsc201718034
“共享經濟”概念由Joel Spaeth（1987）首次提出：一個由第三方創建、以信息技術為基礎的市場平臺。隨著互聯網經濟的發展，市面上涌現出不少共享模式的平臺，如Airbnb、Uber、OFO等。共享經濟通過協作消費、協作生產、協作金融、協作學習等方式，實現閑置資源有效利用，使越來越多的企業和個人參與其中并從中受益。但不可否認的是，當下共享經濟仍處于起步階段，行業規范仍不完善，商業模式仍不成熟，因此存在許多問題有待進一步研究探索。
共享是基于陌生客戶之間一個短期性的個體間行為，這些共享行為通常具有較大的差異性，同時，需求方與供給方之間相對缺乏契約精神。因此，較傳統的一般商品交易而言，共享經濟存在更大的道德風險、更嚴重的信息不對稱現象，定價機制不易規范，交易過程不易把控，從而更容易出現信任問題。近幾年頻頻發生的租客毀房、共享單車遭破壞等事件使得需求與供給雙方利益受損，同時共享平臺商業信譽也受到重創。共享經濟的核心和基礎之一是信任。共享經濟發展過程中產生的信任問題，將為共享經濟未來的健康發展埋下定時炸彈。因此，共享經濟要想獲得長久的發展，建立和完善信任機制是非常必要的手段。
本文基于傳統的信任理論，將信任關系分為初始信任和持續信任兩類，并從環境、平臺、共享資源三個維度出發，建立了共享經濟模式下的消費者信任形成機制。此外，我們還通過問卷調查形式探究了初始信任和持續信任影響因素的存在性與差異性。
1信任形成機制建立
初始信任和持續信任的形成機制存在一定的差異性，見圖1。
圖1信任形成機制
圖1中實線部分表示初始信任形成機制，虛線部分表示初始信任達到持續信任的添加項。初始信任依賴于外部條件，如環境、平臺和共享資源的外界口碑和聲譽等。
與初始信任不同，持續信任產生于消費者接觸使用產品過后，因此在共享資源維度上，又增加了定價機制和體驗滿意度這兩個影響因素。在消費者體驗后，會不自覺地衡量共享資源的性價比，使用過程的舒適程度等。只有客戶認為該資源的定價機制合理、質量可靠、體驗滿意，才有可能產生二次使用，即持續信任的建立。另外，在初次體驗過后，消費者更依賴于關系營銷措施。由于共享經濟用戶的差異性更為明顯，供給方所提供的共享資源不再是傳統的標準化產品，因此不僅要注重售后服務，更應將關系營銷融入整個體驗過程，使不同的用戶在共享經濟中體驗到超值。
2基于客戶端的問卷調查分析
我們通過在線問卷調查，尋找初始信任和持續信任的影響因素。調查中，我們共收回113份有效問卷。其中，19～25歲的受調查者占比823%，26～40歲占比973%；大專及以上學歷的人數占比為9646%。因互聯網新興軟件的受眾以有一定學歷的年輕人為主體，所以本次數據具有可靠性、有效性。同時，我們根據平時對共享經濟、共享服務相關領域接觸程度，將531%的受訪者歸為初次信任建立的人群，剩下的469%則為持續信任建立人群。
圖2初始信任和持續信任建立影響因素差異對比由圖2的調查結果，可以得到以下幾點結論。
首先，法律法規、行業制度和政府相關部門對這個領域的監管政策在信任形成過程中起著尤為關鍵的作用。從結果對比顯示，無論是曾經接觸過還是未接觸過共享經濟的群體，涉及法律監管的選項基本都是首選。
其次，平臺品牌聲譽、對共享資源的可信度在初始和持續信任的建立中均為重要影響因素且前后變化幅度較小。
再次，平臺易用性，資源的口碑、價格、體驗滿意度，關系營銷措施對于初始信任和持續信任建立的影響具有^大差異性。接觸較少者對平臺的熟悉程度較弱，簡潔方便的操作流程對其吸引力更大，而隨著接觸次數增多，這一方面的影響逐漸削弱。在共享資源口碑方面，接觸較少者更加看重他人的歷史評價、權威體驗點評或商業報道等。接觸較多者則在體驗過后更偏向于相信自己的感知，而不會輕易被他人所左右。同時，共享資源定價機制合理性及體驗過程滿意度的影響程度會在體驗過后有明顯增加。而關系營銷雖然不是信任形成的最主要因素，但對初始信任和持續信任形成影響還是有較大差異的。
最后，在平臺安全性方面，被調查群體表現出的重視程度較低。這一現象反映國人對個人隱私、信息的保護意識還有明顯欠缺。
3建議與意見
首先，共享經濟模式應建立自己的行業規范。目前共享經濟模式下的行業規范，多以平臺自身監管加上政府與組織的強制規定形成，這一形式下的規范效果存在差異性，更不利于行業的聯合發展。因此，建立科學性、法律性、普適性和聯合性的行業規范為時下所需。而行業規范的建立又需要政府的引導和監管，配合各參與企業的積極響應和貫徹落實，從法律規范、政策扶持、行業監管、對點扶持、區域創新、人才培養、技術研發、招商引資等角度實現共享平臺產銷渠道的搭建與穩固。
其次，共享競爭的本質是平臺價值理念、資本實力與市場執行力的競爭。對應到平臺端與客戶端的信任建立角度，則關鍵在于兩端的信息和渠道中的反映成效。為此，要建立良好的信任關系，不僅要周全地考慮到客戶端所能接收到信息的渠道和內容，更要從平臺端出發，準確分析并取舍客戶需求、目標市場，仔細揣摩商業模式和運營體系，打磨產品與營銷體系，保有商業道德并提高資本的有效利用，將營銷體系、產品服務質量、用戶體驗、商譽等自身發散因素做到極致，最終實現共享經濟平臺內外的財務和人力關系平衡。
最后，參與共享經濟的消費者也應該撇除“我的我要好好用，別人的我就隨便用”這一心態，共同維護分享的產品和服務，同時充分利用平臺端給出的用戶售后評價體系，加強公民素質教育，實現共享精神的傳遞，以便于真正實現資源的有效共享。
參考文獻：
這是馮鞏相聲對時下一些藝人不夠專注、盲目“跨界”的一種諷刺，卻可以為中小企業構建差異化模式提供思路：既然單純的專注可能招致同質化競爭的被動，既然每個企業所擁有和所能擁有的資源都是不一樣的，中小企業何不通過源自企業獨特資源優勢的多種業務組合，找到業務間相輔相成的內生性增長力的發展邏輯，也來拼個“綜合實力”?
缺乏差異化的專注是脆弱的
孫子兵法云：“無所不備，則無所不寡?！睂⑵渚x翻譯為今天的商業語言，其意指：面對競爭，企業理當聚集資源，集中一點，避實就虛，則有更多的勝算。這方面最為經典的案例當屬舒蕾對寶潔的終端攔截。當年舒蕾挑戰寶潔，就是看準了寶潔在終端促銷上的這根“軟肋”，集中發力于終端攔截。嘗到甜頭的舒蕾，將此模式迅速放大，不經意間舒蕾成了日化行業中的一匹黑馬，銷量曾一度超過寶潔，以至于讓素有“品牌教父”之稱的寶潔坐立不安，于是，舒蕾的營銷創新為人所稱道。
可是，舒蕾也只不過是曇花一現，之后陷入不促不銷的困境。隨著寶潔反攻力度增強，舒蕾的經營更是每況愈下，一個成功的案例陡然間又成了反面教材。如果從商業模式的角度仔細分析一下，不難發現，舒蕾的失敗的確有幾分必然。
舒蕾避實就虛的終端攔截戰術，一開始不成氣候，在寶潔的眼里，舒蕾頂多是行業中一個不大起眼的攪局者，正是這種大意給了舒蕾一個機會，但這并不意味著終端就真的是寶潔的軟肋。當舒蕾實現爆發式增長，從攪局者搖身一變成為挑戰者，寶潔迫于壓力不得不正面回擊時，舒蕾居然不堪一擊，這也反證了終端并非寶潔的軟肋。舒蕾把一時的戰術性成功當成支撐企業發展的戰略性模式，其失敗的結局在所難免。
把戰術當成戰略還不是舒蕾模式失敗的真正癥結所在，舒蕾之于寶潔，正如小企業之于大企業，如果結合企業生命周期理論和產業周期理論來看，隨著行業逐漸步入成熟期，行業領導企業由小而大，一般會經歷從擁有某一個要素方面的競爭優勢到擁有全面競爭優勢的過程。大企業的競爭優勢并非來自所擁有的某個資源要素，而是來自根據戰略需要對各種資源的靈活配置和充分利用的能力，或者說系統的戰略管理能力。這種戰略管理能力主要包含對市場機會的洞察能力、戰略制定和執行的能力，其高下取決于企業人才隊伍的實力，或確切地說是人才的儲備和運用能力，以及過往經營經驗知識的積累傳承方面的知識管理能力。顯而易見，戰略管理能力往往跟企業的經營歷史和企業規模成正比，從這個角度來看，無論是規模還是歷史，舒蕾跟寶潔都不是一個等量級。
毋庸置疑，作為世界500強的企業，寶潔是一個擁有全面競爭優勢的企業，至少相對舒蕾而言是這樣的，舒蕾作為行業的挑戰者，卻只擁有某一個方面的優勢，即便在規模的成長中會逐漸提升自己的戰略管理能力，但是要超過強大的對手，短期內幾乎不可能。而且，隨著規模的成長，一旦被對手視為直接的競爭對手，就會予以正面打壓。一個只在某一方面有競爭優勢的企業要面對一個具有全面競爭優勢的企業，其結果可想而知。更為致命的是，在舒蕾的案例中，規模成長導致路徑依賴效應，使得舒蕾很難通過戰略轉型避開正面競爭，最終被“套牢”在同質化競爭的困境中。
換言之，盡管舒蕾從營銷創新出發，但最終還是不可避免地陷入同質化競爭的困境，這一切是舒蕾的“雖專注但沒有差異”的商業模式使然。
引申開來，即一個中小企業要想純粹靠跟隨的方式，以單一優勢挑戰大企業的全面優勢成為后來居上的黑馬，幾乎難以找到令人信服的發展邏輯。
缺乏壁壘的差異化是短命的
既然跟隨的路徑難以走通，一種自然而然的思路就是尋求差異化。
對于中小企業而言，進行差異化營銷，通過向顧客提供差異化的產品價值以區隔競爭對手，其意義不言而喻，但這種區隔力往往是短暫的，因為無論產品價值的差異化有多大，只要有利可圖，利益會驅使其他企業模仿跟進，其中不乏實力強大的大企業。大量跟隨者的進入，不僅會攤薄行業利潤，還會使自己的差異性消失，再次陷入同質化競爭，甚至自己辛苦培育的市場，也是“為他人作嫁衣裳”。
可見，中小企業發展，更為重要的是規避競爭對手的跟進，也就是說要給潛在進入者設置進入門檻。傳統的有效辦法就是利用專利擁有，或獨占某些壟斷性的資源要素，但是專利總會過期，壟斷性資源也會消耗殆盡，而且絕大多數企業并沒有專利或壟斷性特殊資源，對它們而言，該如何實現差異化營銷，從而既區隔現有對手又規避潛在競爭對手呢?
用不專注的商業模式形成獨到差異
帶著上述問題，我們先來看看一些企業在尋常的業務(產品)上是如何快速做出不尋常的業績的。
首先，我們來看看順馳的案例。雖然順馳后來因為資金斷鏈而“委身”他人，但是作為房地產行業中的一匹黑馬，其商業模式還是有相當大的啟發意義的。
順馳地產曾經黑馬式高速增長，順馳置業(二手房中介連鎖)功不可沒。順馳中國(地產開發)與順馳置業(二手房中介)形成有效協同，正是順馳商業模式的經典之處：
1．順馳置業直接接觸大量有住房需求的客戶，建立了龐大的客戶資料數據庫，而這個數據庫為房地產開發中的項目定位提供了非常翔實的市場信息和客戶需求信息，提高了房地產開發前期的項目定位(即房地產項目的產品研究)的準確性，使順馳的樓盤更加貼近客戶的需求，營銷也更加有的放矢；
2．順馳置業在經營二手房的過程中，有大量的客戶押金趴在賬上，順馳置業可以用這部分資金來支持順馳中國，以改善其現金流狀況，一定程度上緩解順馳中國在房地產開發上的資金壓力，同時順馳中國為順馳置業的押金實現了增值；
3．順馳置業在全國約30個城市的900多家二手房中介連鎖店，就是順馳中國的一個絕好的新樓盤銷售終端，這是其他房地產企業無可比擬的。
順馳這種多業務并存的商業模式，對手難以模仿，尤其當企業規模越來越大時，更是無人可撼，跟進者要模仿，則意味著至少要對兩種業務都有相當的認知，這無疑會加大投資經營競爭的難度。
可見，差異化的商業模式比差異化的產品營銷更有差異性，而且不要求有專利和壟斷性資源等特殊要素，要的是獨到的設計構思。
值得說明的是，這里強調的商業模式，其興奮點在于通過多種業務組合找到業務間相輔相成的內生性增長力的發展邏輯。
再以管理咨詢企業為例，則更
能清晰地展現這種巧妙構思商業模式的魅力。
在咨詢行業，中小咨詢企業要后來居上，常規的思路是在某一個細分領域做專做強，以塑造或突出自己的專業能力，從而逐步做大做強。其實未必如此，許多成功的管理咨詢企業，都曾經或依然游離在出版行業和咨詢行業之間?？赡苡腥藭|疑這類咨詢企業的專業性，畢竟兩個行業的經營特點有著根本性的不同，但是有的咨詢企業就是將其視為一種獨特的商業模式，因為這樣對于咨詢業務的拓展，更有競爭優勢：
其一，出版書籍不僅能夠展示和塑造公司品牌的專業形象，譬如號稱國內最大的某咨詢公司，出版了一套關于如何做咨詢的書籍，其口號是要提升本土咨詢行業的咨詢實力，這對于提升該公司的專業形象和領導形象的意義不言而喻，而咨詢公司的專業形象又有助于提升其專業書籍的含金量；
其二，出版書籍也是一種很好的傳播溝通方式，試想，發行10萬本書，其營銷效果應該強于10萬張DM單的，而且出版行業是一個經營風險相對較小的行業，公司用經營實業的方式作為一種營銷手段，既可以賺錢，又可以省去在單一咨詢業務模式下不得不花錢做廣告的費用；
其三，跟隨者要模仿這種商業模式，必須同時在咨詢行業和出版行業具備所必需的各種客戶資源，顯然，從概率論的角度來看，能具備如此條件的跟隨者不多，而能輕松駕馭這兩種業務的經營者也就更少了，可見，這樣的商業模式一定是屬于少數企業的。
一句話，這種并不算專注的商業模式，卻比專注的商業模式更有區隔力和成長力。
每個企業，哪怕是那些業務的確尋常的企業，所擁有和所能擁有的資源都是不一樣的，有一定的獨特性，設計商業模式沒有不二法則，但是在設計商業模式的時候，企業的確需要思考：
1．我能夠利用哪些資源?
2．能夠利用這些資源經營哪些業務?
3．怎么樣的業務組合能夠形成最具區隔力和成長力的邏輯機理?
4．這種商業模式是否已經將我的資源利用充分?
一、詞源學涵義揭示的特許經營本質
現代英漢綜合大詞典中，“franchise”有“公民權、選舉權、參政權、經銷權、特權”等涵義。這些涵義反映了歐洲歷史從封建時代向近現代轉變過程中的歷史連續性特點?！癴ranchise”除了“公民權、選舉權、參政權”的涵義，還有“經銷權、特權”的涵義。如果說前者代表了歐洲社會從傳統向現代轉型過程的特點，后者則反映了現代社會里“franchise”的現實經驗，包括兩個方面，一是指企業將自己獨有的產品的經銷權授予其他企業或個人來行使；二是政府將自己擁有的某項特別權利授予企業或個人來行使，即公共事業的特許經營。之所以將現代社會里兩個主體之間的這種商業行為仍然稱為“franchise”，正因為它仍然是一種權利轉移關系，這個根本性質沒有變化。
通過以上詞源學涵義的分析，我們發現盡管從封建時代到現代社會，“franchise”具體反映的歷史經驗有所不同，但事物的本質沒有發生變化，即特許經營是兩個主體間的一種權利轉移關系，是一方將自己原本獨有的權利授出，另一方在一定條件下得到這個權利。
二、特許經營在不同時代的相同性及差異性
1.特許經營在不同時代的相同性。從上文對特許經營所作的詞源學涵義分析中看到，不論是在人類歷史的封建時代還是在現代社會，特許經營的本質并沒有改變，正是這種相同性，使得特許經營雖然在不同時代有不同的具體表現方式，但都使用了同樣的概念，而概念正是反映事物本質的，所以，我們說“特許經營”這個概念在不同時代的同樣使用，反映了特許經營的根本性質在不同時代得以延續，得以體現。
2.特許經營在不同時代的差異性。這種差異性主要體現在兩個方面，一是進行特許經營關系的兩個主體性質的差異；二是獨有的權利不同。封建時代，特許經營關系發生在君王與貴族之間以及貴族與百姓之間，主體雙方地位是不平等的。君王和貴族擁有無限權利，正所謂“君權神授”。從君王將自己擁有的對莊園的行政權、釀酒權、征稅權等授予貴族代其行使，到每個人都有公民權、選舉權、參政權，這是傳統社會中集中權利不斷分散的過程，是一人獨權到眾人分享的過程，是嚴格等級制的主體關系到人人平等的主體關系的演變過程。所以，特許經營在封建時代和現代社會不同的差異性，首先體現在特許經營關系的雙方主體性質與地位關系的差異性。封建時代的特許經營關系中的主體地位是不平等的，現代社會商業特許經營關系中的主體地位則是平等的。
現代社會中存在兩類特許經營關系，一類是存在于市場機制作用下的商業特許經營關系，其特點在于關系主體雙方性質相同、地位平等，雙方之間的權利轉移關系是關于一方所獨有的產品的某項權利（主要是經銷權）的轉移關系；還有一類則是政府特許經營，這是由現代社會中的公共產品的性質決定的。政府特許經營是性質不同的兩個主體之間發生的權利轉移關系，是關于公共產品或公共資源的經營權利在政府和民間經營組織之間轉移的關系。
三、現代商業特許經營許人獨有的權利
1.現代社會中商業特許經營關系的產生。現代社會中，工業革命帶來大規模生產。相對于自給自足的傳統農業社會，大規模市場銷售成為重要命題。為了解決傳統生產與銷售集于一身的生產商面臨的大規模生產與大規模銷售之間的矛盾，經銷商應運而生。美國勝家（Singer）縫紉機公司起初也通過經銷商來銷售自己的產品，但是由于產品需要演示和維修維護等繁冗的環節，使得經銷商更樂意銷售沒有這些復雜環節的產品。勝家為了解決自己產品銷售不暢的問題，尋找了專門銷售自己產品的經銷商，既然單一銷售一種商品，自然會盡心盡力地做好演示和后續服務需求。產品自專賣后，銷路一下打開，勝家的縫紉機成為熱銷產品，市場非常歡迎勝家牌縫紉機，于是，經銷商看到與其使用自己的商號來專門銷售勝家縫紉機，還不如直接用勝家做自己的商號來專賣勝家縫紉機，經銷商要求獲得勝家商標的使用權利，因為他們看到消費者需要勝家商標獲得消費滿足，于是勝家這種將自己的商標商品的經銷權同時授予經銷商來行使的模式，被稱為是現代商業特許經營模式的產生。
2.商業特許經營關系中獨有的權利。從現代商業特許經營模式產生的過程中可以看出，以特許經營模式銷售的產品不是縫紉機而是勝家牌縫紉機，這是一個新產品，這個新產品是由兩個產品疊加而成的，即勝家（商標）＋縫紉機，我們之所以說勝家（商標）也是產品，是因為它有一定的市場需求，能滿足人們某種消費需求。所以，在勝家牌縫紉機這個疊加的新產品中，勝家（商標）產品的所有權是生產者獨有的，生產者可以將勝家（商標）再生產（復制）后，將其經銷權授予經銷商，通過經銷商將其與縫紉機同時銷售給消費者。我們進一步看到，勝家（商標）作為生產者獨有的產品，其特征與縫紉機產品不同，它是無形產品，也是知識產品，它的生產者是惟一的，從而該產品的所有權也是獨有的，因此，市場上要得到這個產品，產品生產者需要將其獨有的權利授予經銷商，再由經銷商銷售給消費者。在這里我們已看到端倪，那就是特許經營正是現代社會中知識產品的流通方式，因為現代商業特許經營中能夠獨有的權利正是知識產品的所有權。
四、從表現形式的演變再看商業特許經營中獨有的權利
1.商業特許經營表現形式的演變。自現代社會工業化大生產以來，誕生了現代社會的商業特許經營方式，至今，商業特許經營表現形式經過了以下幾個階段的演變：
第一階段：以勝家（Singer）縫紉機公司為代表的商標商品特許經營――無形產品（知識產品）和有形產品疊加的新產品的流通。
第二階段：以肯德基、麥當勞為代表的經營模式特許經營――以更復雜的無形產品組合（知識產品）和有形產品疊加的新產品的流通。
第三階段：以耐克為代表的商標特許經營――無形產品（知識產品）的流通。
2.不同表現形式中獨有的權利。在第一階段中，由于工業化大生產剛開始，生產出來的產品首先是滿足人們“吃、穿、用”基本生活需要的產品，這些產品技術含量不高，主要是由自然資源加工生產而成的有形產品。由于工業化大規模生產，同質的有形產品很快在市場上飽和，因此，此類產品的生產商要想在市場上脫穎而出，必須在原有
產品上附加新的元素疊加成新產品，制造出與其他同類產品的差異性，從而占領更多市場。這個時候這個新產品會由兩部分元素形成：無形的產品（商標）＋有形產品，對消費者而言，新產品中，有形產品滿足他們的具體使用需求，而商標產品滿足他們對質量安全可靠等品質消費的需求，既滿足了消費者具體使用需求，又解除了消費者在眾多同質產品中無所適從無法選擇的困難。因此，在第一個階段中，商業特許經營中獨有的權利是對知識產品（商標）獨有的所有權。
在第二個階段中，特許經營被稱為經營模式特許經營，這是與銷售的商品性質特征緊密關聯的。在經營模式特許經營中，經銷商經銷的商品可以說比第二個階段的商品復雜，是疊加了新產品后組合后而成的新產品，能同時滿足人們更多的消費需求。以麥當勞為例，它提供給社會的產品可以說由以下三部分組成：無形產品（商標）＋無形產品（經營模式）＋有形產品。與第一階段中經銷的產品比較來看，其無形產品的內容更復雜，這是導致特許經營表現形式不同的根源。在經營模式特許經營中，獨有的權利仍然是無形產品的所有權，即商標＋經營模式的所有權，因為其生產者是惟一的，因此對它的所有權是獨有的。生產者的惟一正是知識產品或無形產品的特征，也是所有權獨有的來源，也是開展特許經營的原因。
在第三個階段中，傳統認識將其視為生產過程的特許，本文認為這種解釋有所不妥。其實，在這個階段，生產者出售的就是自己的知識產品（商標），不再借助有形產品。從經濟發展過程來看，隨著人們需求水平的不斷提升，對知識產品的需求越來越多，而知識產品的早期流通總是和有形產品捆綁在一起被銷售到消費者手里。當知識產品的影響已被人們廣泛接受，同時社會上已經存在著高認可度的有形產品時，著名的知識產品所有者已經無需自己生產有形產品，再借助有形產品的銷售來銷售自己，他可以將自己產品中有形部分剝離出去，直接銷售知識產品部分，即直接銷售自己的商標。通常，他會將自己商標的使用權授予有形產品生產商使用，再通過經銷商將以這種過程完成疊加的新產品銷售出去。在商標特許經營模式中，最明顯的體現了獨有的權利，那就是對商標這一知識產品獨有的權利，是商標生產者將商標的使用權和經銷權授予了其他生產者和經銷者，此時的經銷者兼具生產者的身份。
五、特許經營是21世紀重要的商業模式
通過以上分析，本文認為特許經營是21世紀重要的商業模式包含了兩方面的涵義：1.知識經濟時代知識產品的流通方式。從無形產品借助有形產品存在及流通，到無形產品獨自生產與流通，是一個無形產品的價值越來越重要的演變過程。21世紀也被稱為知識經濟時代，就是說21世紀企業的競爭優勢在于知識創造，在于知識的有效生產，人們更多消費的是知識產品。盡管知識產品作為最后的成果可以被不斷復制，但是知識產品的產生路徑卻是不可重復的，這決定了知識產品生產者的惟一性，這使得知識產品的所有權變得獨有，如同封建時代君王獨有的權利，除非授予其他人使用，其他人是無法得到這種產品的使用權利的。要使其他人能夠消費知識產品，只能通過知識產品所有者將產品經銷權授予經銷商來行使，再通過經銷商來實現人們對知識產品的最終消費。因此，我們說，特許經營是知識產品的流通方式，21世紀是知識經濟時代，特許經營將成為重要的商業模式。
2.知識產品與有形產品的不同流通要求。知識產品的再生產過程與有形產品的再生產過程有根本的不同，有形產品的再生產成本與生產成本基本一致，但是知識產品的再生產成本卻只是其有形載體的再生產成本，與知識產品最初生成的生產成本之間有很大差距。這決定了知識產品的價值補償過程與有形產品的價值補償過程有根本區別。
在現代社會之初，知識產品的價值總是借助有形產品的價值來實現，在這種由知識產品和有形產品疊加后形成的新產品的經銷過程中，有形產品的價值補償過程依然是有形產品生產商獲取生產利潤，經銷商獲取銷售利潤，這部分仍然會繼承傳統有形產品流通的特點與性質。關鍵是新產品中知識產品的價值補償和實現問題。在特許經營中價值補償分為兩部分：加盟金和特許權使用費，其中，加盟金是經銷商獲得知識產品經銷權利的市場價格，特許權使用費則是商標生產者獲得的商標的生產價值補償和生產利潤，可見，知識產品的價值補償和生產利潤的獲得不是在一次使用商標過程中完成，而是在不斷售出商品的過程中分次實現和完成。特許經營中，經銷商獲得的利潤是由兩部分創造的，一是有形產品銷售環節創造的利潤，一是無形產品銷售環節創造的利潤。
由于有形產品的再生產過程的成本基本上與初始產品生產成本相當，所以天然就有產品所有權保護屏障。知識產品則不同，其初始生產成本遠遠大于再生產成本，所以“侵權”后獲得的利潤可以說幾乎沒有任何成本付出。所以，對知識產品而言，存在著產品所有權保護的先天要求，否則知識產品生產缺乏動力。這一點也是知識經濟時代知識產品流通與傳統有形產品流通的重要區別，是需要知識經濟時代進行的重要制度建設和文化建設。
