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序論：在您撰寫互聯網企業商業模式時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
2015年3月5日，“互聯網+”作為一個新的名詞首次出現在政府工作報告中，而依靠“互聯網+”思路進行經營的互聯網企業早已融入到了人們的日常生活，正在顯著改變著我國的經濟發展格局：互聯網+集市有了“淘寶”，互聯網+銀行有了“支付寶”，互聯網+紅娘則有了“世紀佳緣”……這些活生生的例子反映了“互聯網+”給我們生活帶來的日新月異變化，體現了“互聯網+”在當今時代的重大經濟價值?；ヂ摼W改變了傳統經濟的許多天然壁壘和約束，消除了時間限制，縮短了空間距離，大量新穎的商業模式如雨后春筍般出現，給企業發展帶來了新的生機。
20世紀80年代以來，伴隨著互聯網技術和電子商務的快速發展，商業模式這一術語受到商界的空前關注。然而直到2000年以后，商業模式才引起理論界重視（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）認為，商業模式描繪了企業的交易內容、結構和治理的設計，它幫助電子商務企業開發商業機會以創造價值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）將商業模式描繪為一種技術商業化的理論框架；Richardson（2008）將商業模式定義為企業戰略的概念性與構造性執行?？梢钥闯?，由于研究領域和理論視角的多樣化，商業模式研究并沒有形成被廣泛認可的學術交流語言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商業模式研究呈現出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。
21世紀以來，作為一種新的創新形態，商業模式創新也開始受到戰略、創業、創新等領域學者的關注，已經成為了商業模式研究的一個核心問題。彼得?德魯克曾指出，當今企業的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。Chesbrough（2010）也認為，企業通過商業模式創新創造的價值并不低于技術創新所能創造的價值?？紤]到商業模式創新對當今企業發展的重要意義，諸多學者從不同理論視角出發來探討商業模式創新的影響因素，即驅動力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驅動力方面的研究卻呈現出碎片化、個性化的特點，尤其是互聯網企業商業模式創新類型多樣，來自于不同技術支撐、不同行業的創新特點各不相同，研究學者對該類企業商業模式創新驅動力的研究仍十分有限。因此，在當前“互聯網+”背景之下，以互聯網企業為研究對象系統分析該類企業進行商業模式創新的重要驅動力則十分必要且重要。 二、 互聯網企業商業模式創新驅動力
自20世紀90年代互聯網普及以來，來自互聯網行業的商業模式創新層出不窮。成立于2010年4月的小米公司，以其獨特的商業模式迅速成為了手機行業中的佼佼者。而這種商業模式所展現出的顛覆性與可持續性也深深影響了手機行業的傳統商業邏輯。小米公司創始人雷軍曾說，小米公司是在用互聯網思維做手機，小米公司的商業模式是互聯網商業模式；2011年初，騰訊公司推出“微信”，這樣一款支持快速發送文字、照片、支持多人語音對講的手機聊天軟件，贏得了5.49億多用戶的青睞（截止2015年3月）?！拔⑿拧钡某霈F，使傳統運營商的短信、彩信等業務利潤直線下滑，它動搖了傳統運營商的根基，使其不得不尋求新的利潤來源；2013年6月，阿里巴巴集團推出了“余額寶”產品，截止2015年12月，余額寶用戶數已突破2.6億，余額寶規模已經突破6 207億元人民幣，據數據供應商Upper統計，這一規模已經讓余額寶躍升為全球第四大貨幣市場基金。余額寶的出現使銀行的借貸成本迅速飆升，銀行業面臨嚴峻挑戰。這些實踐領域的互聯網企業商業模式創新實例，進一步引發了學術界對該類企業商業模式創新驅動力的研究。
1. 外在驅動力?；ヂ摼W企業商業模式創新的外在驅動力主要源于環境的動態性，具體可從機會的推動和競爭的逼迫兩個視角進行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。
在機會推動的視角下，商業模式創新在機會的推動下形成，并與創業、反復的試錯過程以及探索性活動密切相關（Chesbrough，2010），其驅動力主要來自新技術（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市場需求（Aspara et al.，2010）、政策導向、新企業合作伙伴的推動（Gerasymenko et al.，2015）：
（1）技術推動：由于商業模式與網絡經濟的興起相伴而生，因此諸多早期學者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）認為以網絡技術為代表的新技術推動了商業模式創新的發展；隨后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT領域，美國、歐洲和日本相關企業的商業模式創新受到了產業模塊化等技術變化的推動，商業模式創新幫助企業更大程度的獲得了技術變化所帶來的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也證實了生物制藥企業內部技術的提升是推動其商業模式創新的動力之一。在以信息技術和知識經濟為基礎的信息經濟時代，企業技術創新能力已成為推動商業模式創新的重要力量。技術創新孕育了新的技術，在新技術產業化、市場化的基礎上，新的商業模式得以形成。技術創新所帶來的諸多價值規律的顛覆性變化為商業模式提供了肥沃發展的土壤，提高了商業模式創新的效率。例如，基于自動完成文本框、翻譯、提供方向和交通等十大搜索技術創新，谷歌創造了以“免費”吸引“消費”的商業模式創新神話，在技術創新的推動下該企業的商業模式創新層出不窮，體現了技術對于該類互聯網企業商業模式創新的重要驅動作用。
（2）需求拉動：隨著商業模式創新實踐的不斷發展，學者逐漸認識到有些互聯網企業商業商業創新的成功并非依靠先進的技術，而是在對顧客需求的充分了解和滿足的基礎上實現了商業模式創新的成功。于是有學者開始從市場需求拉動的角度探討商業模式創新驅動力這一問題。學者Tse（2012）認為，商業模式創新并非源于技術發明本身，而是源于對顧客需求的洞察、對價值主張的重新定義，并認為商業模式創新是一種商業創新，顧客價值主張是它的源頭和出發點；Aspara等（2010）指出，商業模式創新是由主動性市場導向即通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場所驅動的；Lindgardt（2009）研究發現，在網絡經濟下，對于那些處在經濟倒退環境下的企業來說，商業模式創新的重點就在于迎合消費者需求；黃飛（2013）則指出互聯網消費環境下，企業有更多的機會和更大的空間滿足不同消費者的需求，來自消費者需求的影響對企業商業模式創新至關重要。Facebook以社會關系網絡平臺為基礎，以參與社交的消費者需求為立足點，開發出了吸引和留住客戶的廣告營銷商業模式，在互聯網企業中獨樹一幟；在對讀者實際需求的了解和把握基礎上，Amazon利用Kindle將電子書出版業進行整合，很大程度上壓縮了傳統出版業繁瑣的流程，減少了對各類資源的占用，創造了網絡書店商業模式創新的成功。
（3）競爭逼迫：激烈的市場競爭環境，危急的經營壓力也迫使互聯網企業進行商業模式創新。競爭逼迫視角認為商業模式創新主要來源于競爭環境的動態性，其驅動力主要來自新進入者的威脅、生產成本的提高，甚至是替代者的出現（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋軼波（2014）認為企業的競爭已由原先基于產品、技術和品牌的競爭轉向了商業模式的競爭。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究壓力促進商業模式創新的作用方式基礎上，發現技術、經營方式的變化會給企業帶來壓力，當壓力積累到一定程度，或者達到臨界點時，就會使企業產生商業模式創新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，認為企業外部競爭力發生變化會導致現有的商業模式失去動力而要進行改革。在如今的互聯網經濟時代，企業之間的競爭日益激烈。張敬來和孟憲忠（2009）基于本土的B2C電子商務模式創新的研究，認為制度環境差異、消費需求的變化、市場競爭加劇是推動我國本土B2C電子商務企業模式創新的主要參考因素。以互聯網電商平臺為例，淘寶、京東、1號店依靠互聯網提供各種商品；世紀佳緣、有緣網依靠互聯網提供相親服務……可以看出，在不同行業提供相似產品或服務的企業數不勝數，企業之間的競爭愈發激烈，如何在眾多生產同質性產品或服務的企業中脫穎而出則成為了企業迫切需要解決的問題。在競爭逼迫下，在確保生存和進一步發展的迫切要求下，商業模式創新則提供了一條獲取競爭優勢的重要途徑。
除以上技術、需求和競爭的影響外，互聯網企業的商業模式創新也受到政府政策等因素的驅動。例如，在“互聯網+”背景下，互聯網金融企業在政策的支持與引導下，開創了P2P的互聯網金融商業模式創新，將互聯網、金融和新三板這三個當下最火熱的板塊結合，為投資者帶來穩健的投資回報。
2. 內在驅動力。企業進行商業模式創新的內在驅動力則主要包括個人和組織兩方面。在個人層面，企業高管對商業模式創新的理解，特別是所具備的企業家精神對商業模式創新的實施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在組織層面，企業內在的運用、重構資源、開展探索性學習與利用性學習而進行的組織學習能力對商業模式創新尤為重要（Andries et al.，2013）。
（1）企業家精神：商業模式創新涉及方方面面，需要企業家卓越領導和創新精神的推動。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企業高管在推動商業模式創新方面具有重要作用，參與調查的大多數高管將更多創新精力放在了商業模式創新而不是傳統創新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所的一項調查中，參與調查的一半高管認為商業模式創新要比企業的產品和服務創新重要的多；黃謙明（2009）基于資源基礎觀，指出企業的競爭優勢來源于對資源的整合，而企業家作為資源的整合者，基于對資源的創造性配置來改進商業模式。在企業實踐領域，當談到阿里巴巴、騰訊、樂視等這些成功的互聯網企業，人們便會不自覺的想到馬云、馬化騰、賈躍亭……可以看出，企業家所具備的創新精神有助于商業機會、資源價值的識別，企業家勇于變革、迎接挑戰、樂于合作的精神推動著商業模式的創新，為成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。
關鍵詞：互聯網企業 商業模式 創新
隨著人們對互聯網企業的商業模式的不斷重視，關于商業模式的創業路徑層出不窮，經過研究人員不斷地歸納與研究，商業模式的創新性路徑得到了更加規律的提煉與總結，商業模式的創新理論是以創新顧客價值為基礎，獲取顧客價值創新及傳遞的方式，進一步了解顧客價值的獲取機制的過程。
一、互聯網企業發展的現狀
我國科學技術水平的不斷創新與發展，不僅僅提高了人們的生活水平，同時也給互聯網企業的發展帶來了一個全新的機遇。隨著互聯網的不斷普及，網民的規模也在不斷擴大，與往年一樣實時通信用戶始終在中國網民中占有極大的領域，同時網上購物、視頻聊天等商務類的網絡用戶的規模也有所增加，與此同時，互聯網企業的發展也在不斷地創新發展新的應用領域，例如手機網絡，近年來，手機網絡用戶的數量在穩步增長，而手機視頻用戶已經超過了一億人，與其他任何一種產品相比，互聯網行業有一個最大的特點也是發展優勢，就是互聯網行業的平均成本較低甚至趨近于零。
互聯網企業商業模式存在的本質就是為企業創造一個獨特的價值鏈。一個好的商業模式的實施不僅可以提高企業產品的生產效率，同時也可以最大程度上減少生產過程中的成本投入，降低企業庫存。
二、互聯網企業的商業模式創新的路徑
（一）改變傳統的商業模式
互聯網企業要想在根本上進行創新改革，首先就要改變傳統的商業模式，不再是簡單地進行產品推廣使用，有人說商業模式是不可模仿與復制的，其實不然，大部分的商業模式是可以進行模仿的，只是根據模仿企業的不同，模仿的難度也在不斷地變化，而互聯網企業可以通過增加模仿難度的方式來為自身的發展提供更多的時間，同時相關的企業也可以通過增設入行的門檻來保障自身利益不受侵害[1]。例如由馬化騰創建的騰訊QQ，騰訊QQ與其他網絡聊天工具相比，更加懂得去應對用戶的需求，除了提供全面的中文服務之外，還利用注冊及使用都免費的商業模式對QQ進行推廣，隨著用戶數量的不斷增長、騰訊QQ使用范圍的不斷擴大，再對騰訊QQ系統內部的一些附加產品進行收費，這一商業策略，不僅可以對騰訊QQ的使用進行推廣，同時也可以為企業創造更多的經濟收益，隨著科學技術的日新月異，各個企業之間的競爭也變得更加激烈，企業內部的商業模式只有不斷進行拓寬才能持續為企業提供盈利，不管是相關的用戶構成還是相關的業務活動構成都要及時進行更新與改造，以便為用戶提供更好的服務，一個好的商業模式的選擇不僅可以擴大該互聯網企業的用戶基數，同時也可以形成比較好的網絡效應，為企業的進一步發展提供基本保障。
（二）不斷開展新業務，擴大用戶價值
近年來，我國的互聯網企業的發展比較混亂，盲目性越來越大，受利益的驅使，互聯網企業在發展商業模式時根本不注重自身的優勢與不足，只是盲目地跟風，與其他商業模式相比，發現自身企業的發展優勢，在專業上勝過其他互聯網企業才是真正的取勝之道，企業可以通過市場調查等方式對客戶的需求進行匯總及研究，創造出一個競爭對手無法比擬的獨特的用戶價值，在降低成本的同時還可以滿足用戶的基本需求，互聯網企業的發展離不開一個全面的整體布局的設置，相關的互聯網企業要想更加符合用戶的使用需求，就必須對現有的業務價值進行一個全面的了解認識，進而不斷創新發展新的業務，為用戶提供一站式的在線生活服務[2]。還是以騰訊QQ為例，騰訊QQ始終領先于其他聊天工具，位居網絡聊天工具首位的主要原因就是因為騰訊QQ善于利用自身用戶基數大的優勢，不斷進行業務模塊的擴展與開發，并利用自身龐大的網絡效應對新的業務模塊進行宣傳與推廣。所以相關的互聯網企業應該學習騰訊QQ的商業模式，利用自身的優勢來進行企業業務模塊的擴展，不斷擴大使用范圍及應用的便利性，在保證自身發展進步的同時，不斷增加利用虛擬銷售獲取的經濟收益。
（三）積極與第三方運營商合作，互利共贏
互聯網企業的良好發展僅僅依靠自身的努力是遠遠不夠的，雖然每個互聯網企業都有其特有的發展優勢，但是卻也存在著自己特有的不足之處，所以相關的企業只有學會與企業進行合作不斷創新不斷發展，利用其他企業的優勢來彌補自己的不足，創造出一個互利共贏的局面，就像騰訊QQ，該網絡工具平臺不僅不斷拓寬自己的創新模塊，例如，微信、財付通、空間、微博等，還利用自己龐大的網絡效應吸引著越來越多的第三方運營商與其合作，各個平臺共同合作公共徐進發展，不僅可以為用戶提供一個進行互動的平臺，同時也吸引了更多的特定群體進入互聯網企業，進一步提高企業的價值。第三方運營商的加入不僅可以增加用戶的使用黏性，同時也可以增加用戶基數及企業網絡效應，增加企業的經濟收益[3]。
（四）加強盈利邏輯的可行性研究，保證企業的正常運作
對創新的商業模式的客觀條件及可行性進行判斷在整個顧客價值判斷工作中占有極其重要的地位，也就是說，只有切實可行的商業模式才可以給企業帶來更大的經濟盈利，所以在一個全新的商業模式投入使用之前要對其盈利邏輯的可行性進行全面的分析與加強。最好的例子就是著名的Priceline Web house Club，該互聯網企業在一個全新的商業模式實行之前沒有對其盈利邏輯的可行性進行詳細的分析，只是盲目地代表消費者的利益與消費公司進行交涉，希望為消費者爭取更大的權益，收取中間的手續費作為自身運行的經濟來源，但是問題是若一些大型的消費公司為了保持自己的品牌忠誠度，不接受這樣的交涉工作，始終堅持最初的產品定價，那么這樣的商業模式就是失敗的，不具有可行性及應用的價值，這就要求相關的互聯網企業在創造一個全新的顧客價值之前，要對商業模式的盈利邏輯可行性進行全面的檢驗。
（五）對成本進行準確地分析，保證企業基本的經濟盈利
小型企業與大型企業相比，不管是在經濟水平還是在創新技術研究方面都存在著極大的差距，有些人認為互聯網的快速發展可以為一些小型企業的發展帶來發展機遇，其實不然，不管是網絡運作還是基本的網絡維護工作等都需要龐大的投入成本來維持，僅僅是這一條件就大大地限制了小型互聯網企業的發展方向，另外人才的聘用及營銷等方面都存在著極大的困難，所以與小型互聯網企業相比，大型互聯網企業具有更加完善的成本效益基礎。
三、結束語
商業模式隨著互聯網時代的變更也在不斷地創新與發展，只有進一步提高企業的運作效率，才能保證互聯網企業的成功，不斷對企業產品價值進行提升，提高制造規模，提高企業的網絡效應，真正實現企業與用戶之間零距離溝通，在滿足用戶的基本需求的同時也給企業與其他企業的競爭過程中創造不可比擬的優勢，保證企業經濟收益的穩定性。
參考文獻：
[1] 張興安.互聯網企業商業模式創新路徑研究[D].浙江財經學院，2012.
一、企業商業模式的基本內涵分析
隨著互聯網與電子商務的出現和蓬勃發展，現代企業的經營運作方式變得更加復雜，傳統的企業運作模式需要考慮在新的歷史背景下的轉變。具體說來，選擇何種企業運作模式，如何更有效地利用互聯網使商業模式得到創新發展，是目前迫切需要實踐和理論探討的話題。
商業模式一詞源自于英語“business model”，雖然其在企業界和學術界以及社會上經常被使用，但目前并沒有關于其概念的較為嚴格的統一定義。不過從人們經常對其使用的語境分析，商業模式一詞主要是圍繞公司企業如何在經營運作中使其收益高于投資的方法展開的。筆者認為，商業模式可作如下定義，即，其通過某種體系結構，經過價值創造的內在機制來展開經營運作，以給客戶供給價值增值的商品來賺取利潤。所以，商業模式的內容包括通過資源配置的方式優化資源供給從而支持企業的各種經營活動。在互聯網環境下，商業模式需要發揮網絡的力量來幫助獲得資源并展開經營活動。因此，可以說，互聯網環境下的商業模式就是通過利用網絡來使企業獲得利潤的經營運作方式。
二、企業商業模式的組成要素分析
1.價值增加
價值增加是商業模式中最重要的組成部分，隨著電子商務的不斷發展，互聯網在商業運行中的地位越來越重要。而價值增加是商業開展的重要目的，一切商業活動都需要將價值的增加放在首位。商業模式中的價值增加主要包括價值取向、成本以及收入等三個要素。其中價值取向是企業開展商業活動的重要方向，也是其進行商業活動的目標。企業一般是針對特定的商戶群展開商業活動的，價值取向要體現對客戶需求的定位。客戶需求的定位需要企業認真的分析客戶消費商品或者服務的動機。這也需要從商品本身所具有的使用價值進行考慮。企業要實現價值的增加還需要控制企業的成本和提高企業的收入來實現。價值成本主要是企業在生產或銷售企業的商品時所投入的直接費用，而價值收入則主要是針對企業的收入來源以及商品的定價策略等內容進行研究。這三個要素是企業追求價值增加的重要影響因素。
2.產品營銷
產品營銷是實現商業價值增加的重要途徑，企業通過產品營銷的方式將產品推向市場，實現產品價值的增加，獲得企業盈利。產品營銷不僅僅是企業銷售商品的過程，實質上其也是企業建立客戶關系的過程。為了實現企業的銷售目的，企業必須要通過產品營銷策略獲得最佳的目標客戶定位，同時與客戶建立長久的、合作的關系，同時還要通過對企業自身和其銷售渠道進行優化，以更好的實現價值增加的目標，提高企業在市場中的占有率。
3.資源配置
為了更好的推動企業價值目標的實現，企業需要合理的配置資源以實現資源的有效轉化，從而為企業的產品生產和營銷提供最大的助力。資源配置是企業通過對企業的內部資源、伙伴資源等進行有效配置，并這些因素與企業的生產機制、管理制度等結合起來，實現資源轉化的目的。一般情況下，企業的各種資源要分為產品研發資源、企業經營管理資源和企業營銷資源，這三種資源的合理分配是資源配置的主要任務。
三、互聯網環境下企業商業模式的定位分析
但這并不意味著互聯網公司就無法利用這些免費的產品和服務獲取利潤。免費同樣可以成為一門好生意。那么這些公司是如何做到這一點的呢？很簡單：少數人付費，多數人享用。有時，這甚至是完全不同的兩類用戶。一如傳統媒體的模式，少數廣告主為內容付費，而多數用戶則可以享受到廉價甚至免費的服務。這種概念本身并不新穎，但是現在，無論是圖片分享還是網絡游戲，無一例外都在使用這種模式。過去10年間，這種“雙邊市場(two-sided market)”的模式超越了媒體的范疇。如今，幾乎所有的大型互聯網公司都在采用這種模式，從Facebook到MySpace再到谷歌。
除此之外，互聯網經濟還催生了一些完全不同的商業模式?！白杂稍鲋?Freemium)”就是其中之一。這是一種依靠高端付費服務來支持免費服務的商業模式。公司首先會面向市場推出免費的產品，并盡快吸引到大量的用戶，然后將其中一少部分用戶轉化稱付費用戶。這與以往的免費模式完全相反：以前，人們對于所有的顧客都提供同樣的服務，大部分用戶需要付費，而少部分是免費。這種“自由增值”則對顧客區別對待，想要享受優質服務的少數顧客需要付費，而其他大部分用戶則可以免費享受普通服務。去玩玩網絡游戲《企鵝俱樂部》(Club Penguin)你就會有更加深刻的體會。你不應該采用放棄1個小精靈而出售其他99個的策略，相反，你應該放棄99個虛擬企鵝而出售一個冰屋。
在現實世界中，由于提供服務會產生成本，因此企業會比較謹慎。但是在網絡世界中則有所不同，免費產品的成本非常低廉，低到根本無法衡量，因此企業可以采取廣泛撒網的方式。這也是為什么很多企業紛紛用軟件來代替人進行操作的原因所在——軟件比人要便宜得多。正因如此，在線TurboTax軟件才能夠免費幫助你提供退稅服務，也正因如此，股東們才得以在互聯網上進行股票交易，而旅行社也越來越像是一個搜索引擎。
在經濟處于上升周期時，所有這一切都能夠正常運作。經濟繁榮時，由于風險投資家的積極參與和各種并購行為的盛行，“注意力(attention)”(網站流量)和聲譽“reputation”(谷歌PageRank)都可以被轉化成金錢。但是今年，投資和廣告支出卻出現了2001年以來的首次增長停滯。事實上，這兩個指標幾乎毫無疑問會出現下滑。風險投資額正在萎縮，谷歌也開始削減項目，而雅虎甚至無法自力更生，更不用說去資助他人了。那么，免費模式又受到了怎樣的影響呢？
從消費者的角度來講，這種模式毫無疑問是有幫助的。畢竟，當你身無分文時，0美元應該是一個非常好的價錢。因此免費的開源軟件和谷歌Docs等基于網絡的應用程序也將獲得更快的發展。如今，“上網本(netbook)”成了最便宜、最酷的電腦，這類產品的售價最低只有250美元而且它們所搭配的系統要么是免費的Linux要么是售價較低的舊版Windows。購買上網本的消費者不會去安裝微軟的Office，微軟自然也就無法賺取每次幾百美元的授權費了。的確，正如上網本的名字一樣，這類產品的用戶使用的都是與Office等軟件對應的網絡版應用程序，因為后者通常都是免費的。
這些用戶還有很多節約錢的辦法，例如玩免費的網絡游戲，用Pandora聽免費的音樂、取消有線電視并通過Hulu觀看免費視頻，甚至用Skype來代替固定電話。對于消費者而言，互聯網簡直就是個天堂：網絡已經成了有史以來最大的一個商店，而且所有的商品都免費“出售”。
那些希望通過互聯網做生意的公司現狀又如何呢？過去，(確切地說，應該是在去年9月之前。)這種模式非常簡單。1、有一個優秀的想法。2、融資并將這一想法推向市場，通過免費模式占領盡可能多市場。3、如果這一想法真的很受歡迎，那就繼續融資將企業做大。4、重復以上步驟直到將公司出售。
但是現在，第2步到第4步都不再可行了。因此互聯網創業公司都不得不面臨嚴峻的考驗：在公司還處于創業初期時就要找到能夠帶來真金白銀的商業模式。
當然，這在商業世界中并不是什么新的觀念。但是卻會對互聯網世界造成一定的沖擊。畢竟在此之前，只要有了“注意力”和“聲譽”就不必擔心資金。因為只要足夠充分，那么總有一天，你就能以某種方式將它們轉化成錢。
然而，廣告模式并不見得是互聯網公司的標準商業模式。一種流行的服務將會擁有眾多的用戶，而且可以依靠廣告盈利。然而，這種模式卻伴隨著兩個問題：網絡廣告的價格和點擊率。Facebook提供的服務非常受歡迎，但是它的廣告平臺的效果卻非常差。即使你能夠搞清楚一個高中女生的聚會照片旁邊應該放置什么樣的廣告才比較合適，這名高中女生和她的朋友卻很可能不會點擊廣告。這也就難怪Facebook應用程序每1000次展示所獲得的收入僅為1美元了。與此形成鮮明對比的是，在一些大型的媒體網站，廣告的千人成本(CPM)則在20美元左右。
谷歌憑借著其定位文字廣告技術獲取了令人羨慕的收入，但是使用他們這一服務的網站卻很難獲得同樣的優越感。在自己的博客里放上Google Adsense廣告的確可以獲得一定的收入，但是無論你的博客多么受歡迎，Google Adsense所產生的收入都很難令人滿意，它甚至還無法彌補你在博客上花費的時間。根據我的經驗來看，情況好一點的時候，你獲得的收益沒準能抵消服務器的費用。
那么，如果直接像用戶收取費用，效果又會如何呢？這才是經濟下滑時真正需要創新的地方。企業家們現在不僅應該將精力放在產品創新上，還應當努力開發新的商業模式。
比如，創業公司Tapulous針對iPhone開發了一款名為Tap Tap Revenge的音樂游戲，并且受到了用戶的廣泛歡迎。這款游戲與《吉他英雄》(Rock Band)或《搖滾樂隊》(Rock Band)類似，音符會從屏幕上方落下，而你則需要擊中它們。已經有數百萬的用戶嘗試過這款游戲的免費版本，而且有相當一部分人計劃購買Tapulous推出的付費版游戲。付費版游戲將內置Weezer或Nine Inch Nails等樂隊，并提供更多的歌曲。
與這種免費商業模式針鋒相對的則是微軟等傳統軟件公司。微軟現在正在與谷歌推出的免費字處理軟件和電子表格軟件進行競爭。然而，微軟非但沒有埋怨谷歌通過免費進行“不正當競爭”，反而推出了網絡版的商業軟件并允許規模較小和創業時間不長的企業免費使用。如果你的公司創業時間不到3年而且營收總額不到100萬美元，你就可以參加微軟的BizSpark計劃并免費使用微軟的軟件。微軟認為，當這些公司規模變大時，它們必將成為微軟的付費用戶。而在此期間，微軟的這個項目卻幾乎不會產生任何成本。
但是想要從免費服務中提煉出商業模式卻并非總是那么簡單，尤其是當你的用戶已經對免費產品有了一定的期許時。微型博客網站Twitter就是其中一例。用戶可以通過不超過140個字母來回答“你在做什么？”(What are you doing?)這樣一個問題。但是在Twitter真正流行起來之后，它卻發現自己必須要趕緊賺錢以支付帶寬產生的費用。去年，Twitter聘用了收入專家來幫助其尋找商業模式，并且將于今年初公布相關戰略。業界對此有多種猜測，有的認為Twitter將會通過向用戶推薦商業信息并向企業收費的方式創收，有的則認為Twitter會面向企業推出付費注冊服務以避免他人冒充。這都要等著Twitter的收入專家們來解決。
與此同時，谷歌旗下的視頻分享網站YouTube也在為如何將流量轉化為收入而苦惱，而社交網絡Facebook仍在以令人反感的方式廣告，并從中賺取微薄的收入。新聞分享網站Digg盡管擁有數百萬的用戶，至今卻仍未賺過一分錢。一年前，這或許沒有什么關系。那時的商業模式是：能盈利更好，不盈利一樣可以賺錢走人。但是如今，賺錢走人已經行不通了，現在是現金為王的年代。
這是否意味著免費的產品和服務會在本次經濟下滑中消失呢？應該不會。無論從用戶心理還是經濟現狀來看，這種模式仍然能夠奏效。一方面消費者仍然非?？释赓M產品；另一方面，由于所有數碼內容的邊際成本都在以每年50%的速度下降，這就為免費產品和服務提供了經濟基礎。但是，我們卻必須意識到，單單是免費已經不夠了。它還需要配以相應的付費服務。就像吉列的免費剃須刀必須要與昂貴的刀片配合才真正具有商業意義一樣，如今的互聯網企業所開發的產品不僅要討好用戶，還要讓用戶心甘情愿為此付費。當然，這并不意味著所有用戶都要付費，大部分用戶甚至仍然可以享受到免費服務，但是企業所獲得的費用必須足以支付成本。免費的確是最好的“售價”，但不能成為唯一的“售價”。
我們是否應該反思：模式的作用和價值是否被過份夸大了？而模式與成功之間的道路究竟是什么樣的？
一、創業初期的小企業，模式其實是扯淡。
《贏在中國》這個節目向整個中國普及了模式這個詞匯。但是，正如馬云在《贏在中國》里面所說：小公司的目標就是活著！
模式，這種概念化的東西，必須有生存的基本條件。所謂的小公司，資金、團隊、管理經驗，一個也沒有！妄談模式其實是沒有意義的。經?？吹揭粋€現象，就是一個創業者，最初所設想做的事情跟最終成功時的業務天壤之別。
模式，包含模式本身和對模式的修正。
二、模式的實現過程，也是不斷試錯的過程，排錯并使企業走上正路的是團隊。
錯誤的模式和存在瑕疵的模式并不一定導致悲劇。凡客誠品最初“山寨”了PPG的模式，隨著對PPG模式的更深了解，凡客誠品的團隊實際上是將這個模式納入“錯誤”的分類中的。然而，巧合的是PPG的弱點(網絡推廣)正好是凡客誠品團隊(在卓越網創業過程中形成)擅長的，這才導致凡客誠品迅猛發展，迅速超越PPG。分析凡客誠品的創業團隊，可以看出他們實現模式的因素：
成熟的企業領導者，我一貫認為企業的領導者管理能力的成長與企業發展過程相關，與年齡學歷等客觀因素無關。陳年、雷軍都是經歷過創業、企業規模發展這樣的過程的。
·強大的團隊，經歷了磨合、確定了領導者、具有執行力與學習能力的團隊。
·可參照的模式，PPG的模式盡管存在一定缺陷，但是曾經實證過，這大大降低了創業風險。
·電子商務業務模式的集中性與簡單性。集中的模式易于創業，因為較容易實現集權管理，不需要很多制度規范。簡單性會降低管理風險，就像凡客誠品最初的商品垂直而再垂直為襯衫一種商品。
從凡客誠品案例，我們看到了團隊的價值。擁有了團隊，企業可以步入第二個層次---發展。所以，在贏在中國里面，我們多次看到投資人評判創業的因素：團隊(包括創業的領導者)。VC在評判很多業務的時候，往往看人不看事，因為沒有誰對于每個業務都能了解的非常深刻，而把握人的經驗是VC的基本功。
三、使企業擺脫團隊素質束縛實施商業模式的，是管理。
在分析互聯網業務的時候我們看到，第一批成功企業主要集中在以下領域：門戶、搜索、電子商務、游戲。這些企業的業務模式特點，都是我在前文描述的：集中、簡單。
當前，第二輪成功企業已經逐步涌現。垂直行業、web2.0、垂直型電子商務等是這一輪的佼佼者。業務模式的特點依然是：集中、簡單。
下一輪機遇是否存在于具有地域化的一些業務中呢？例如具有地域化的垂直行業、具有地域化特征的地區生活門戶？
我們看到，籬笆網一直被異地復制難題困擾，而家居易站因為模式復雜無法堅持下去。最初，我武斷地認為家居易站的模式完全是錯誤的，但是，如果你將家居易站的每個環節拆解開來單獨執行，會發現模式不是錯誤，而是復雜度和工作量超越了企業管理者的管理能力。
對于具有地域性的網絡企業的復制過程，可以參照的對象是工業化時代的工序管理、連鎖經濟的管理模式。這個模式并非模式本身，完全屬于管理學范疇。理性地分解模式復制技術，我們看到模式復制基于以下的過程：
·復制樣件的過程：在此過程中，驗證原件制造過程在復制中的改良，增加復制性的特殊要求。
·復制技術，包含每個步驟操作工藝的制度化、書面化。
·復制技術培訓師團隊的建設。
·復制技術的課程開發。
·人員培訓。
·分支機構的監控與指導。
可以看到，最核心的三個因素：制度、培訓、監管。而管理制度可以降低模式對于人的依賴性。
四、管理是人性的藝術，是價值觀的體現，是商業模式的核心。
已經分析出：模式實現的條件是管理、團隊、執行(制度)。但是，不要指望制度可以讓人完全擺脫模式對于人的依賴。工業企業高層管理人員的作用仍然非常顯著，何況對于創造力如此依賴的互聯網行業呢？
我們還需要進一步深思：管理的功能究竟是什么？在商業模式的實現過程中，管理的實質價值在于：
·創建模式需要的制度與規范。
·促使團隊按照制度規范工作。
·提高團隊的執行力。
·調整制度規范。
管理的本質是人性的藝術，管理者面對的首先是團隊而非制度本身。關于麥當勞培訓機制的一段文字讓我們深刻了解管理的核心：
傳授價值觀與技能
企業的價值觀會影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結構上，有兩個重要的部份，一個是Career-LongLearningPath，第二個部份是McDonald＇sCenterofExcellenceforTraining，就是全球麥當勞的人員學習發展中心，包括所謂的漢堡大學。
麥當勞最主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務(QuickServiceRestaurant)，在訓練過程中如何把麥當勞“以人為本”的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經驗，人在傳遞服務的過程里，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會做出更好的結果，而這也就是麥當勞“以人為本”如何落實在每一天的實際工作。
延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”。在麥當勞的筑夢過程里，每一個學習者在每一個不同的經驗里，學到一生受用的價值觀跟技能，那是麥當勞人員發展的一個很重要的觀念，也就是這樣的一個價值觀，支持我們的訓練與人員發展系統的成功。
管理的核心是企業的價值觀！
本文在現有商業模式研究理論基礎上，結合價值鏈理論，提出適用于互聯網企業免費商業模式的價值分析模型，深化了對互聯網企業免費商業模式的框架研究，體現了互聯網企業運用“免費”商業模式進行價值創造的過程。
一、互聯網企業免費商業模式價值模型構建的理論依據
（一）基于價值鏈理論，提出“維度”分析視角
對于運用免費商業模式的互聯網企業而言，用戶是其一切價值得以實現的基礎，價值鏈已不僅僅是將經營活動的各個過程前后相連形成的一個簡單的鏈條，而是將各部分重新組合，形成的一整套企業價值體系，互聯網企業運用“免費”模式就是為了積聚用戶，但是免費產品的用戶并不一定直接為其創造價值，其中可能存在某種形式的價值傳遞或轉化。因此，本文在對運用免費商業模式的互聯網企業進行價值鏈分析時，加入了一個 “用戶轉化”的環節，將價值鏈基礎活動劃分為（1）包含內部后勤、生產作業環節的產品系統；（2）包含外部后勤、市場營銷環節的推廣系統；（3）包含用戶轉化、售后服務環節的用戶系統；（4）與利潤形成緊密相連的收入系統。見圖1。
將運用免費模式的互聯網企業價值鏈劃分為“產品、用戶、推廣、收入”四個維度考慮，可以更好地體現企業從內而外價值的鏈接、創造及轉化。
（二）基于商業模式畫布理論，提出“要素”分析視角
當前對于商業模式要素的理論研究內容日益豐富。但是，現有理論內容過于龐雜，邏輯不夠清晰，并且大多是從經濟、運營、戰略等不同側面研究商業模式結構，無法很好地體現出商業模式的運作過程，更缺乏對互聯網企業免費商業模式的應用和指導。
因此，本文基于奧斯特瓦德（2011）商業模式畫布九要素模型，結合互聯網企業的特點，從“產品、推廣、用戶、收入”四個維度入手，形成了適用于互聯網企業免費商業模式的“四維度?八要素”體系，包括：（1）產品模式――資源能力、價值主張；（2）推廣模式――關鍵活動、平臺網絡；（3）用戶模式――用戶細分、用戶關系；（4）收入模式――成本結構、利潤來源。
從四個維度出發，針對互聯網企業免費商業模式提出的八個關鍵要素是對奧斯特瓦德九要素模型的傳承和優化，遵循以“用戶”為核心的互聯網企業價值傳遞過程，表明了互聯網企業免費商業模式的本質。
二、互聯網企業免費商業模式價值分析模型
（一）互聯網企業免費商業模式的價值分析模型結構
本文結合價值鏈理論，從維度及要素視角，將互聯網企業免費商業模式拆分成“產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式”四個維度，同時將八個關鍵要素內生于價值系統之中，建立了如圖2所示的“互聯網企業免費商業模式――四維度 ? 八要素模型”。該模型表明了互聯網企業從產品經推廣到用戶得收益的價值流向。
（二）互聯網企業免費商業模式的價值分析模型維度及要素
1.產品模式――免費商業模式的核心
所謂“產品模式”，簡言之就是企業能夠為用戶提供什么樣的產品。商業模式的核心是產品，本質是通過產品為用戶創造價值。產品模式中包含“資源能力”和“價值主張”兩個關鍵要素。
資源能力：指企業在產品體系構建的前向環節中，需認真評估企業內部的關鍵資源和能力，并充分利用包括供應商、合作商等在內的外部資源，將二者整合創造出具有核心競爭力的產品。
價值主張：指企業在產品體系構建的后向環節中，需對產品組合進行定位和區分，劃分出基礎產品群和增值產品群，并明確希望通過每一種產品發揮何種價值。
2.推廣模式――免費商業模式的關鍵
在產品模式之上，還需要搭建起利用產品傳遞價值的橋梁，明確企業應以怎樣的方式接近目標用戶群，即推廣模式。推廣模式中包含“關鍵活動”和“平臺網絡”兩個關鍵要素。
關鍵活動：指企業在推廣的前向環節中，需從內部和外部出發開展一系列活動，包括對外口碑營銷等宣傳推廣活動以及對內產品體系之間的價值鏈接。
平臺網絡：指企業在推廣的后向環節中，需充分運用自身平臺網絡及合作伙伴平臺網絡，實現從基礎產品到增值產品的過渡，將流量變現，把成本與收入聯系起來。
3.用戶模式――免費商業模式的根基
在考慮了產品模式和推廣模式后，則需尋找對應產品的目標用戶，即用戶模式。用戶模式中包含“用戶細分”和“用戶關系”兩個關鍵要素。
用戶細分：指企業在吸收用戶的前向環節中，需要根據用戶需求對用戶群體進行劃分，明確其初期屬于免費產品核心用戶還是增值產品核心用戶，對于增值產品核心用戶還要進一步細分其屬于企業直接付費用戶還是第三方付費用戶，以便明確收益來源。
用戶關系：指企業在吸收用戶的后向環節中，需不斷加強企業同用戶之間的聯系，擴展用戶在不同產品間的滲透面，通過對用戶數據及反饋的分析，改進和完善產品，滿足用戶需求，加強用戶對產品的黏性，從而實現用戶從基礎產品到增值產品的轉移或滲透。
4.收入模式――免費商業模式的動力
在產品模式、用戶模式和推廣模式之上，再考慮企業的收入模式。收入模式中包含“成本結構”和“利潤來源”兩個關鍵要素。
成本結構：指企業在經營過程的前向環節中，所形成的與企業價值鏈輔助活動相關的固定資產成本、人力成本、研發成本、生產成本和推廣成本等。
利潤來源：指企業在經營過程的后向環節中，通過多種方式實現價值轉化得到的收益?；ヂ摼W產品的盈利模式主要有三種：第一種是“電子商務”收入；第二種是依靠“廣告”收入；第三種是以網游為代表的“增值”服務收入。當企業做好產品規劃和布局后，可以運用以上三種方式將流量變現。
（三）互聯網企業免費商業模式價值分析模型的關鍵計算指標
1.用戶規模（U）：企業運用“免費”模式的目的在于擴大用戶規模，為后續增值服務做鋪墊，因此“用戶規模”是免費模式進行價值創造與轉化的前提，也是進行后續收入計算的關鍵指標。
2.滲透率/轉化率（R）：在企業所有用戶中，付費用戶才是創造價值的核心用戶，在用戶規模之上考慮“滲透率或轉化率”，以便計算對企業收入具有實際意義的付費用戶數。
3.付費標準（S）：這是將流量轉換為收益的橋梁，是將無形的用戶價值變為實際金錢價值的基礎。不同類型免費模式有不同的付費標準及計算方法，需要具體分析和細致量化。
三、互聯網企業免費商業模式價值分析模型的應用
免費商業模式一般可以劃分為直接交叉補貼模式、三方市場模式、免費加收費模式和非貨幣市場模式四種類型。本文在此選取“免費加收費”模式，以免費視頻網站會員付費模式為例，舉例說明。
（一）背景介紹
近兩年，視頻網站漸漸步入成熟期。各大視頻網站在運用免費模式集聚用戶后，推出了一系列具有版權的付費獨播劇和自制劇，實現對用戶群由“完全免費”向“免費加收費”的轉移?，F今，“免費加收費”模式已逐漸成為視頻網站收入新格局，用戶付費市場從以前的量變積累轉化到質變階段。
（二）模型應用
1.產品模式――視頻網站通過對外部素材作品等資源及內部選材創作等能力的整合，形成豐富的多層次的視頻內容體系。其中，與競爭對手無差異化的公開資源就是基礎產品，即低版本免費產品；而具有多重特權的網站會員服務則是增值產品，即高版本收費產品。
2.推廣模式――通過內部觀影權限限制形成產品價值鏈接，結合外部口碑營銷和明星效應宣傳造勢；同時運用自身平臺優勢吸引用戶對優質及特質資源的關注，并與其他網絡平臺合作，打通網絡連接入口，實現自有平臺與社交、支付等平臺的對接。
3.用戶模式――對應用戶細分將免費優質資源提供給普通用戶，將高質量特質資源及特權提供給會員用戶。通過優質資源增強用戶黏性，利用特質內容提升用戶轉化，還要基于大數據分析用戶需求和反饋，實現對用戶關系的維護和管理。
4.收入模式――分析開發成本、內容成本、版權成本、帶寬成本等成本結構；衡量在不考慮廣告模式的情況下，“免費加收費”模式產生的會員增值收入。
（三）指標應用
1.收入模型
夏靜（2014）以“廠商利潤最大化原則――邊際收益等于邊際成本”為評估標準，分析了互聯網企業收益只來源于付費產品時的收入計算模型，即總收益=付費產品數量×付費轉化率×付費產品單價。在此理論模型支撐基礎上，可以得出視頻網站付費會員收入計算標準為：SRUT××？=？ （1）
其中，U為免費用戶規模，R為付費用戶轉化率，S為每會員平均收入（即ARPU值）。
如果已知各類型付費會員具體比例及購買期限，還可以將付費用戶按會員支付類型的不同比例進行拆解，以不同的付費標準和購買期限比例進行收入計算。若以用戶按一次性支付不連續購買（例如：買1季會員，會員結束后即為普通用戶，不再續費或購買其他類型會員）為例，可將上式擴展為：
2.收入計算
結合上述收益模型公式，本文選取了當前用戶熟悉且影響力較大的三家視頻網站――愛奇藝視頻、騰訊視頻、搜狐視頻，對其付費會員收入進行對比分析，如表1所示。由于無法獲取以下網站各類型付費會員比例及購買期限的實際數據，因此以ARPU值，即（1）式計算。
由表1可知，愛奇藝作為引爆視頻付費狂潮的網站，在市場中的用戶活躍度和付費轉化率很高，因此獲得了較高的收入；騰訊視頻雖年均活躍用戶數超過愛奇藝，但由于其付費資源的影響力不夠，付費用戶轉化率還不及愛奇藝的一半，所以收入與愛奇藝相比相差較多；而搜狐視頻則因推出的可吸引用戶付費的內容過少，用戶規模和付費用戶比例相較前者都明顯過低，會員收入最少。由此可見，基礎用戶規模和付費用戶轉化率是“免費”商業模式轉向增值盈利的重要影響因素。
視頻網站在用戶全免費階段，主要依靠廣告獲取收入，使其長期處于虧損狀態。如今轉向以“免費加收費”的會員模式，只要通過獨特新穎的內容提高用戶轉化率，就可以獲得巨額回報，助力視頻網站扭虧為盈。
五、結束語
“免費”商業模式在當今互聯網行業極具競爭力和影響力，本文針對互聯網企業“免費”商業模式進行研究，成果主要體現為以下三個方面：
一是基于價值鏈理論和商業模式畫布九要素模型，從維度和要素視角構建了互聯網企業免費商業模式價值分析模型，對“免費”商業模式運行機制做出了科學分析。
二是結合互聯網企業“免費”商業模式特征，提出了其通過免費模式獲取增值收入的關鍵計算指標，展現了“免費”商業模式的價值創造邏輯。
一、直接銷售模式
這種模式往往有獨立的銷售平臺，主要依靠銷售商品及服務來盈利，包括實物商品、在線商品和數字商品。特點是成本低、容量大，經營的品種越多，長尾帶來的收益越大。
在互聯網時代，電子商務的出現使得傳統零售業受到了巨大的沖擊。因為電子商務很大程度上解決了經營成本偏高、店面過度膨脹、零售利潤下滑等問題。而電子商務的最大優勢，就在其長尾效應。簡單地說，長尾效應是指當商品儲存、流通、展示的場地和渠道足夠寬廣；商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以往看似需求極低的商品，都會有人購買，而這些需求和銷量不高的產品所占據的共同市場份額，可以和主流產品的市場份額相媲美，甚至更大。比如一家大型書店通?？蓴[放10萬本書，而美國亞馬遜網絡書店的圖書銷售額中，有四分之一來自排名10萬以后的書籍，并且這些“冷門”書籍的銷售比例仍在高速增長。
類似亞馬遜這樣的B2C商店如今在我國不斷涌現，以當當網、京東商城、凡客誠品等為代表的B2C網店，依托于互聯網的虛擬特性，免去了貨架空間、場地租賃等成本，直至降低了商品價格，同時最大程度地豐富了商品的種類，對線下的百貨商場、家電商場等形成了巨大的沖擊。
京東商城的負責人表示，成本的降低，使得商品相比傳統賣場便宜20%左右，“節省出來的費用，80%讓利給了消費者，20%會用于平時促銷，比如送贈品等。”京東商城連續4年保持了銷售額300%的高速增長。據易觀國際統計，2008年，京東商城以18.1%的市場份額成為中國最大的B2C企業，并占據著3C網上零售市場47.6%的份額。京東商城銷售的商品涵蓋了電腦及配件等IT類商品；MP3、數碼相機、手機等數碼通信類商品；平板電視、空調、冰箱等大家電商品；電動剃須刀、加濕器等小家電商品。
基于直接銷售模式的互聯網企業并不限于經營實體物品者，像教育類網站、文學類網站、彩鈴等電信增值業務都具備在線銷售商品的特點，只不過其所銷售的商品或是知識、或是文字、或是音樂。
二、中間平臺模式
這種模式為買賣雙方提供交易撮合的中間平臺，主要依靠會員費、傭金、廣告費等方式盈利。由于跨越了地域和時間的局限，使得買賣雙方交易成本更低。
電子商務活動和普通商貿活動的基本區別就是，一個在虛擬空間，一個在現實空間。不過它們的本質是一樣的，都是在遵循傳統經濟價值規律前提下的交易活動。不同之處則在于電子商務是依靠新的手段和條件對舊有的流程進行革新的過程。
在以交易平臺為經營主體的互聯網企業中，阿里巴巴的B2C平臺及其旗下的淘寶網無疑是業界翹楚。一方面，阿里巴巴及其旗下的淘寶網所創造的網商集群（凝聚了各中小企業或個體經營者），具有與電子商務直銷企業相同的成本低、容量大等特點；另一方面，正如長尾理論所強調的，當今世界不是中小企業做大做強，而是中小企業將在經濟的主要方向上起到比大企業更大的作用。網商集群的直接推動力量是諸如阿里巴巴、淘寶網這類網絡平臺，平臺給網商帶來了直接的價值、促進網商的快速集體崛起、進一步促使網商集群的形成，實現可持續發展。據統計，1999年阿里巴巴B2B的用戶數為14萬，這一數字在10年后已經變成了4280萬，增長高達305倍。阿里巴巴旗下的淘寶網2003年成立，截止到2009年上半年淘寶網共有注冊會員1.45億，占全體中國網民數的43%。
再者，以攜程網、藝龍網等旅游預訂行業網站，同樣形成了成熟的盈利模式，即以向航空公司、賓館等機構收取中介費用的方式實現盈利。由于這些網站提供的信息及預訂服務能夠獲取較大的客源，因此它們可以提取較高的中介費用。特別是這一領域的老大攜程，根據攜程2007年財報，攜程平均從每個客人的訂單上收取每晚66元的賓館預訂傭金，其機票預訂量超過任何一家線下實體預訂商。攜程今年第二季度財報顯示，其凈營業收入為4.76億元。
其實可以這樣說，像攜程網這樣的中介平臺，只是一些傳統行業在互聯網上的投影。比如攜程網就是傳統行業中的旅行社；智聯招聘就是傳統行業中的職業中介；世紀佳緣就是傳統行業中的婚姻介紹所……而互聯網因其特殊的數字屬性，打破了時空的局限，通過對信息的高度凝聚與高速傳播，實現了對傳統行業的革新。
三、增值收費模式
這種模式通過基礎服務免費、增值服務收費來實現盈利。此模式的可行之處在于，網站在服務1％的用戶的同時，“順便”服務其他99％的用戶的成本幾乎為零，以至于能夠忽略不計。
網絡通信可分為即時通信和非即時通信兩種形式。以電子郵件為代表的非即時通信曾是人們生活中的重要聯系手段，而自即時通信興起，仿佛是對非即時通信進行了一場革命，從如今人們已習慣了用QQ號、MSN號交換聯系方式上就可見一斑。
在即時通信領域，騰訊在我國可謂一家獨大。其所采用的主要商業模式就是增值收費模式：騰訊的基礎通信服務QQ是免費的，而圍繞QQ用戶，騰訊做了許多增值服務，如購買“QQ空間”、“QQ秀”等。雖然這些增值服務費用低到每戶、每月只收幾元錢，但因為其注冊賬戶總數高達9.900億，所以僅今年第二季度，其增值服務就貢獻了21.565億元的收入，占其第二季度總收入的74.9%。
這也是奇虎360的成功之道。當2008年7月，以剿殺惡意軟件起家的360安全衛士正式推出殺毒軟件并宣布永遠免費時，曾遭到傳統殺毒廠商的普遍質疑。質疑的理由自然是基于傳統的商業模式——“如果完全免費的話，那么公司靠什么來生存？如果公司自己都無法生存，何談保護用戶的權益？”一些業內人士認為，奇虎在打著免費的把戲忽悠用戶，等用戶上鉤后再收費。奇虎360的CEO周泓 就此看法的回答是：“坦率地說，我現在還不知道360怎么掙錢，但是我敢說，360再怎么發展，也不可能再去賣一個殺毒軟件，這肯定不是它的模式。我覺得等我們有很多忠誠的用戶以后，自然就會產生很多商業模式?！痹趯嶋H操作過程中，類似騰訊的基礎服務免費、增值服務收費的模式，成為奇虎的主要收入來源。截至2008年12月底，360安全衛士累計安裝量近2億，覆蓋中國網民60%以上，占據國內安全領域半壁以上江山。奇虎360之所以有底氣打出永久免費的口號，重要的原因是其增值服務所得收益可以在很大程度上平衡成本的支出，這就是互聯網數字產品的獨特之處。
而網絡游戲，這一中國互聯網領域中盈利能力最強的產業，普遍采用的就是基礎產品免費、增值服務收費的模式。如今榮獲“最佳商業模式TOP10獎項”的盛大網游，當初正是率先實行基礎游戲免費，從游戲的附加價值內尋找利潤的模式，于2007年創造了互聯網行業最高單季利潤的業績，并奪回了網游業榜首的地位。
四、三方市場模式
這一模式也就是門戶網站最初提出的“眼球經濟”，目前已被更多類型的網站所采用。此模式的特點是通過免費的信息、網絡工具等內容吸引注冊用戶及訪問量，由此作為吸引廣告投放的基礎，而廣告收入成為各網站的主要經濟來源。
以新浪、搜狐、網易等為代表的門戶網站，本質上說就是一個信息平臺。各種信息資源匯集在此，就像是網絡世界的百貨超市。目前，門戶網站的商業模式在經歷了“燒錢”積聚人氣；通過網絡廣告獲得少量的收入；利用短信等增值業務持續盈利的初步發展階段。之后，開始逐漸分化：新浪回歸到以廣告收入為主的媒體類商業模式；網易發力網絡游戲；搜狐則采取多元化齊頭并進方式。
以優酷網、土豆網等為代表的視頻網站，已摸索出了一套自己的盈利模式。美的是優酷影視劇營銷的第一個客戶，其在《我的團長我的團》的前貼片硬廣告，獲得了接近4000萬次的品牌曝光。美的對于與優酷合作的營銷案例評價極高，多次表示，與傳統電視媒體相比，視頻網站的播放形式、覆蓋人群更為精準，購買力與品牌訴求轉換更為明顯。優酷的例子表明，視頻網站相對于傳統門戶網站具有更大的視覺沖擊力和營銷效果，在吸引廣告商方面大有后來者居上之勢。
