時間：2023-09-05 16:32:14
序論：在您撰寫風險管理原則時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
如今信用銷售已經為絕大多數的企業所采用，與之伴隨而來的便是不可避免的信用風險。信用銷售的核心是對風險的管理，需要對風險本身有深刻的認識，認識的層面不一樣，高度和視角也不一樣。
很多企業在信用風險管理中往往會犯這樣的錯誤，在信用風險管理的戰略選擇上猶豫不定，對風險環境的評估上拿捏不準，在具體實施中部門主義，結果往往會導致對風險的恐懼或無所謂的態度。實際上風險管理雖然是一個復雜的管理過程，但是其管理本身的基本原則卻很清楚明確。所以掌握一些基本的原則，就能保證梳理出清晰的風險管理思路，從而真正的起到促進業務良性發展的作用。
以促進有效銷售為目
“從商品到貨幣是實現價值的驚險一跳，”銷售是企業實現價值的關鍵環節，企業能否生存下去，銷售的好壞往往是最主要的決定因素。在市場競爭的重壓之下，企業銷售部門往往占據舉足輕重的地位，在企業內部具有很強勢的地位和話語權。
但是由于銷售部門和風險管理部門經常會站在各自的立場上處理問題，矛盾不可避免。那么矛盾的焦點是什么呢?
有這樣一個案例：一家化工行業的企業，該行業競爭激烈，各個廠家為了爭奪客戶紛紛降低門檻。因為競爭的壓力，銷售部門不斷施加壓力，要求降低賒銷門檻，放大限額和賬期，而風險管理部門則堅持不降低準人標準，雙方爭執不下。
首先，什么是“銷售確認”。按照正常的銷售邏輯，貨物出庫，貨款到賬，財務進行“銷售確認”，這樣一個銷售循環便完成了。若企業采用信用銷售，通常會給客戶一定時間的賬期和信用額度，那么確認“實現銷售”通常要等到一個完整的信用銷售循環完成，比如給客戶30天賬期，20萬元的信用額度，那么需要在賬期截止日之前客戶還款才能算作“銷售確認”。因此在圖1中可以看出，現款現貨銷售的路線遠比信用銷售短，且環節也簡單。
由此可以得出雙方矛盾的焦點是采用何種銷售方式的問題。如果任意降低信用準入門檻，泥沙俱下，短期內由于降低了信用準入的門檻，公司產品會大量分貨出去，銷售部門壓力會減輕很多。但是請注意，是分貨，并未實現真正的銷售，與圖1對照即可明白，因為是信用銷售，那么此時款項并未到賬，但從銷售部門來看，貨物已經出庫，如果考核指標確定寬松的話，即可完成銷售任務，但隨著信用期的到來，劣質客戶將會浮現，
“潮水退卻了才知道誰沒穿衣服，”此時才是公司面臨最大問題的時候。
從上述分析可以看出，風險管理的作用是篩選出風險可控的客戶和訂單。
目前國內各類型的企業，幾乎100％采用了信用銷售方式，只是在具體方式上有所區別。在信用銷售方式成為主流之后，風險管理的作用自然會被提升到很重要的位置。在信用銷售方式下，風險管理的作用不僅僅是挖掘出潛在的風險，更應該站在銷售的角度去看問題，找出風險對沖的手段和方法，在保證風險可控的前提下促進有效銷售，剔除風險無法對沖的訂單。風險管理部門的職責在于發現風險，使用風險對沖手段，促成有效銷售的達成，應該說，在這一點上，銷售和風險管理部門本身是沒有任何矛盾的，目標一致，目的一致，只是對于風險的尺度和標準存在爭議，這需要雙方對于過程、手段多溝通和磨合。
重視事前控制
風險的發展過程無外乎三個階段，事前、事中、事后，這三個階段的工作重點各不相同(見圖2)。
根據新華信的經驗，對風險管理工作進行三個階段的劃分，我們調查了1000多個樣本發現這樣的特點，后期出問題的賬款，80％左右的原因是前期工作不細致，不充分，而后期20％的疑難賬款通過法務訴訟解決的成本遠高于賬款本身。通過這樣的數據結果，我們得出一個結論，信用風險管理必須前移，將風險控制在事前和事中。
以一家從事煤炭貿易的企業為例。雖然有多年積累的相對固定的客戶，后期又開發了很多新客戶，但是部分銷售人員疏于對于客戶的跟蹤和管理，在2008年金融危機爆發時，凡是沒有定期跟蹤，走訪，定期評估的客戶均出現了大問題，而這些問題基本沒有響應的對沖手段，直接轉移到訴訟，而訴訟耗時漫長，可能最后不了了之。
認真分析這家公司的多筆賬款發現，其中大約10份詳細的客戶檔案，包括如下內容：信息搜集，客戶走訪記錄詳細記錄，風險管理人員和銷售人員開會的會議記錄，客戶的抵押登記情況等。而且這10個客戶出現逾期、欠款、訴訟的概率不超過1％，出現過最為嚴重的情形就是因資金周轉不開逾期了一個月。反之剩下的多筆賬款，均存在不同程度的問題。由此可以總結出，發生風險的賬款均為事前和事中存在疏漏。
應收賬款并非越低越好
有這樣一個現象，雖不普遍卻極具代表意義。一家大型石油化工企業，上級領導對于風險管理部門最重要的一項考核指標是應收賬款的數量，要求應收賬款的數量必須逐年遞減。這給業務部門和風險管理部門造成極大的壓力和業務困擾。面對這樣的考核標準，每年快到考核的日子，業務部門停止做業務，集中力量要錢，得罪部分客戶也在所不惜，即便是對于特別優質的客戶，也采取先發貨后開票的方式，以避開考核。雖然伴隨風險管理部門將準入門檻逐漸提高，風險壓力的確在減小，但是信用銷售也在減少。如果降低風險是以銷售減少為代價，這顯然是與企業的目的背道而馳的。
應收賬款是動態存在的，應收賬款余額是隨著銷售額的增長降低而變化的，而任何產品一般均帶有一定的季節特征，在不同的銷售季節，出貨情況不一樣。以IT行業中的PC子行業為例，每年春節和暑假便是個人電腦銷售的兩個銷售旺季。在銷售旺季期間，應收賬款會非常高，甚至會出現應收賬款的歷史峰值。
所以對于應收賬款的管理不能硬性限定。首先，應收賬款是動態波動的，會隨著銷售的波動而波動；其次，應收賬款的余額高低，不是衡量賬款質量的標準；第三，衡量應收賬款質量的標準應該是賬款質量，具體來說衡量應收賬款的標準是風險可控，而不是余額高低。
信用銷售應量入為出
任何一家企業實施信用銷售都要回答一個問題，做這件事的基礎是什么?除去產品競爭力的高低之外，更重要的是財務基礎，需要具備一定的財務實力。
企業全程包括供、產、銷三個部分。其中應收賬款、應付賬款是企業兩個壓力線。對于企業來說，希望應收賬款周轉越快越好，而應付賬款越慢越好，以加快資金回籠，用較少的資金進行周轉和生產。
但是這需要前提，企業能承擔多大的信用風險和自己的資金壓力。
當環境發生變化，下游客戶出現多大違約數量時，企業就不能承受了，那么這就是企業信用風險的臨界點。也就是信用風險的壓力點，因此每個做信用銷售的企業都應該做信用壓力測試，量人為出，時刻了解企業的風險和資金壓力情況。
圖3是壓力測試的基本流程，有幾個關鍵詞：風險因素、影響條件、損失測算、應對措施，這些構成了基本的決策過程。
從圖中可以看到，風險壓力測試的最終結果是預測企業能承受的最大風險是多少，以及造成這種風險的主要因素都有哪些。企業現有能夠承受的正常運轉資金減去能夠承受的最大風險損失的值，就是企業最大風險承受資金數額，這個數額也就是企業的風險預算。壓力測試對企業的好處在于，既能測算出風險預算，也能找出企業最大風險承受的臨界值，對企業決策層來說具有重大意義。
壓力測試的程序一般是首先要甄別風險因素，找出風險因子以及這些風險因素的傳播路徑；第二找出影響這些因素發生變化的條件，這些條件在何種情況下會發生變化，變化的基本趨勢和規律；第三根據這些來構建模型和測算損失發生的概率，根據發生的這些概率來測算損失；第四根據影響因素來制定有針對性的對策。
超越風險看風險
柳傳志有句話：跳出畫中看畫。做管理需要經常進行全面的考慮問題，“當局者迷，旁觀者清，”很多時候需要企業的管理者做一做旁觀者，超越事物本身去看待事物，這樣也許就會有新的發現。
關鍵詞：風險，整體風險管理框架，職責
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
風險管理（Risk Management，RM）最早是由美國學者威廉斯和漢斯提出的。他們在其著作《Risk Management and Insurance(1964)》中指出，風險管理是通過對風險識別、衡量和控制而以最小的成本是風險所致損失達到最低程度的管理方法。
傳統的企業風險管理，管理對象局限于單個風險或各組織相關風險，在管理標準、政策、模式和手段等缺乏全企業范圍內的一致性，在各項業務活動中是隔絕的。參與的部門也局限于財務部門、安全管理部門、紀律監察部門等有限部門，而且往往不是經營行為的第一行為人。在現代市場經濟環境日益復雜，企業面臨風險越來越多的情況下，傳統企業風險管理模式下出現重大以外風險事項的可能性在不斷增大。
如今，越來越多的企業主動開展整體風險管理，進行風險管理體系建設，在企業運作過程中，通過對風險確認和評估，采用合理的經濟和技術手段對風險加以控制，或已將其提升公司治理及制定公司戰略相結合，我們認為這些都是優秀的風險智能型企業的顯著體現。但是整體風險管理的流程和措施寫進規章制度里，并對員工加強企業風險管理的宣傳和要求，但是這些是否能切實讓風險管理的狀態和正確的思考方式深入日常管理？本文從風險管理九個方面，闡述如何確保整體風險管理充分發揮其風險保障作用。
統一的風險定義
一個整體風險管理良好的企業，應該是在公司治理層面就設定了企業整體的風險治理基調，董事會應當支持和強調這一基調，并倡導風險文化，自上而下形成對風險統一的定義。企業認識到風險并非只有負面的影響，若能抓住機遇，創造實現戰略目標的程序，抵消不利影響，創造有利機會，也可能會產生積極的影響。
企業內部通過定期執行風險評價的核心流程，逐步建立起明確的風險庫。各個部門和員工在確定崗位職責中已考慮或能基本包含了風險管理因素，所有的部門及崗位設置均與風險管理理念匹配，且每個員工理解并參照執行。
建立風險管理框架
運用統一而且在業界領先的風險管理框架（如《企業風險管理-整合框架》、國資委《全面風險管理指引》，ISO31000風險管理原則和指引等）有助于企業沿著較為成熟的方式開展風險管理工作，因此應用統一的風險管理框架也是現代企業整體風險管理的特征，運用適當標準支持的統一的風險管理框架應貫穿于整個組織，以管理風險。
三、風險管理主要角色和職責
在治理層面科學地分配風險管理職責是企業風險管理工作能口順利開展的基礎之一。適當的風險管理組織，包括：風險管理委員會，由聯合部門組成的風險管理領導小組及執行小組，或指定由審計部、風控部等負責風險管理的歸口工作，并明確定義了風險管理的角色、職責和權限，以維護完善的治理結構，促進公司戰略的有效實施。
四、治理層的風險管理職責
治理層（董事會及下屬各專業委員會）應對公司風險管理實務保持適當的透明度和清晰度，以履行其風險管理職責。
同時，清晰治理層的議事規則及決策程序，也是避免發生越權及舞弊的重要手段。企業的重大決策由集體論證后決策，重大決策通過集體論證有利于全面地、辯證地、細致地分析問題，可避免出現獨斷或越權審批的情況。
董事會應該負責評估公司風險容忍度以及現行的風險管理的恰當性，而未成立董事會的大型國有企業，則由黨政聯席會議作為最高決策機構履行該職責。
五、管理層的風險管理職責
管理層需要對風險管理計劃的設計、實施以及維護其有效性承擔主要責任。管理層及風險管理的執行小組負責編制風險評估報告，并針對風險管理評估報告中所反應的問題，進行改進。公司應采取風險管理會議或編制風險管理報告的形式，確定工作改進計劃及行動方案。
六、風險歸口管理部門的職責
風險管理的歸口部門應在管理層的領導下，定期執行風險評估核心流程，從風險影響程度、發生的可能性等不同評估維度開展風險評級，對重要、重大風險制定應對策略并執行。同時風控部門或審計部門等風險管理歸口部門應針對公司的內部控制與風險管理進行自我評估，并形成專項評估報告。
為形成管理閉環，公司應采取一定的措施實現對風險管理的實施情況進行考核及監督。
七、業務部門的風險管理職責
業務部門應負責其經營業績，以及在公司建立的風險管理框架中實施風險管理，是發現風險、評估風險以及應對風險的過程中的重要組成部分。
公司風險管理框架的建立離不開業務部門的支持及自上而下良好的溝通機制。各業務部門應該積極開展與國內外同行、先進企業的溝通學習等，通過了解行業標桿提升自身能力。
公司各業務部門應根據公司的經營目標、工作流程以及相關法律制度的變化情況，結合風險管理的內容，修訂內部政策及程序，定期更新并修訂相關制度。
八、職能支撐部門的風險管理職責
職能支撐部門（如財務部門/人力部門/法律部門/信息管理部門等）對主營業務提供支撐，能夠在組織實施風險管理的過程中向業務部門提供支持，形成一個全員風險管理的能力和氛圍。職能支撐部門對本部門日常運營中的風險承擔責任，同時對與其職能相關聯的業務風險也有監控責任，能對各業務部門制定的風險應對的政策、程序和控制，從橫向層面提出參與意見，或與業務部門共同制定風險應對的各項政策和程序。
九、風險保障部門的管理職責
論文關鍵詞：高?，F狀,風險,風險管理原則,風險控制
引言
ISO31000:2009《風險管理原則與指南》，是國際標準化組織正式的用于風險管理的國際標準。該標準是在經濟全球化的新環境下，“特定事件”和“特定法規”的基礎上產生的，體現了世界范圍內風險管理的最新理論和最佳實踐。在全球金融危機尚未結束的今天，該標準的具有重要意義。該標準涵蓋了風險管理范圍、風險管理有關術語和定義、風險管理原則、風險管理框架和風險管理過程等五個重要組成部分，為組織提供了一個科學的風險控制模型。
風險是客觀存在的，任何組織都面臨著各種各樣的風險，組織所有活動都涉及風險。因此，應對其實施有效管理。風險管理就是指“指導和控制某一組織與風險相關問題的協調活動”。這些管理活動包括風險評估、風險處理、風險承受和風險溝通。做好這些活動的前提是認真學習風險控制原則、深刻領會風險管理原則、嚴格遵循風險控則原則。
1風險管理創造并保護價值
風險管理首要原則就是“風險控制應該創造價值、保護價值”。執行以減少損失、創造價值為目標的風險管理原則，有助于組織實現目標，取得具體的成績、改善各方面的業績，包括人員健康和安全、合規經營、信譽程度、社會認可、環境保護、財務績效、產品質量、項目管理、運行效率和公司治理等方面。例如學校的風險管理，首先應該合規辦學，也就是辦學要考慮法律法規要求、考慮社會需求，這樣才能永續發展，如果不考慮社會需求，盲目招生和培養，畢業生找不到工作，這就是風險；風險管理創造并保護價值的另一個方面就是信譽度和社會認可，對學校來說信譽度非常重要，學校應該十分注重樹立自己的信譽度，得到社會的認可，只有這樣，所生產的產品（即學生）才能得到社會歡迎。如果培養的學生不注意保值，信譽度和社會的認可程度就會下降，學生招生和就業都存在風險?？傊?，風險管理首先要考慮創造并保護價值。
2風險管理嵌入組織的管理過程
“風險管理嵌入組織的管理過程”是風險管理的第二個重要原則。一個組織包括安全、環保、產品實現、財務等諸多方面，管理是即一個綜合的管理，然而這些方面無一不存在風險，因此風險管理不是孤立地，而是組織管理過程不可缺少的重要組成部分。包括戰略規劃、所有項目、變更管理等過程。例如學校的發展規劃，在規劃院系、專業的同時，必須考慮師資力量、就業狀況、教室容量、其他資源等是否有風險，這種風險管理必須嵌入到規劃中，控制這些風險，規劃才能實現；風險管理必須嵌入到所有項目，例如：建一個實驗室，藥品使用風險管理、火災風險的管理、實驗室使用價值等都應嵌入到實驗室建設項目中；變更風險管理，例如：變更《有機化學課程》的任課老師，對變更的新老師能力進行評估、講課安排旁聽、考試成績等都要進行控制。只有這樣，才能使新項目、運行項目、更改項目的風險都得到控制。
3風險管理支持決策過程
這是風險管理的第三個重要原則。組織的所有決策都應考慮風險和風險管理。風險管理旨在將風險控制在組織可接受的范圍內，有助于判斷風險、有助于決策行動的優先順序、選擇可行的行動方案，從而幫助決策者作出合理的決策。風險管理要支持決策首先要識別風險、分析風險、評價風險，以及認識風險狀況，制定管理風險方案。例如：三鹿奶粉，如果充分識別供貨商產品質量這一風險，提供決策依據，選擇合格供方從而控制風險，就不會出現在奶粉中加入過量三聚氰胺，導致中毒這樣的嚴重事故。
4明確風險管理涉及的不確定性
“明確風險管理涉及的不確定性”則是風險管理的第四個原則，由于風險具有不確定性，顯然風險管理也就具有不確定性。因此，風險管理必須考慮到這些不確定性和不確定的性質，這是風險管理的一項重要原則。例如：學生在實驗室做實驗，不確定的風險有：首先結果不正確性，其性質有可能試劑不合格、操作不認真、環境不合格等；其次是學生中毒風險，其性質可能是危險化學品撒漏、試驗中產生的廢氣、操作不當等，對這些不確定的風險和風險性質都應該明確，以引起學生的重視，才能有效的控制這些風險。
5風險管理是系統的，結構化的和及時的
Abstract: Point out that risk management principle is a core component of the model of risk control. Introduces the principles of risk control throughout the management of risk control, and describes the application of risk management principles in the university.
關鍵詞： 高?，F狀；風險；風險管理原則；風險控制
Key words: university status; risk; risk management principles; risk control
中圖分類號：G64 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）08-0306-01
0引言
ISO 31000：2009《風險管理原則與指南》，是國際標準化組織正式的用于風險管理的國際標準。該標準是在經濟全球化的新環境下，“特定事件”和“特定法規”的基礎上產生的，體現了世界范圍內風險管理的最新理論和最佳實踐。在全球金融危機尚未結束的今天，該標準的具有重要意義。該標準涵蓋了風險管理范圍、風險管理有關術語和定義、風險管理原則、風險管理框架和風險管理過程等五個重要組成部分，為組織提供了一個科學的風險控制模型。
風險是客觀存在的，任何組織都面臨著各種各樣的風險，組織所有活動都涉及風險。因此，應對其實施有效管理。風險管理就是指“指導和控制某一組織與風險相關問題的協調活動”。這些管理活動包括風險評估、風險處理、風險承受和風險溝通。做好這些活動的前提是認真學習風險控制原則、深刻領會風險管理原則、嚴格遵循風險控則原則。
1風險管理創造并保護價值
風險管理首要原則就是“風險控制應該創造價值、保護價值”。執行以減少損失、創造并保護價值為目標的風險管理原則，有助于組織實現目標，取得具體的成績、改善各方面的業績，包括人員健康和安全、合規經營、信譽程度、社會認可、環境保護、財務績效、產品質量、項目管理、運行效率和公司治理等方面。例如學校的風險管理，首先應該合規辦學，也就是學校辦學要考慮法律法規要求、考慮社會需求，這樣才能持續發展，如果不考慮社會需求，盲目招生和培養，畢業生找不到滿意的工作，存在數量較大的待業畢業生，這就是風險；風險管理創造并保護價值的另一個方面就是信譽度和社會認可，對學校來說信譽度非常重要，學校應該十分注重樹立自己的信譽度，得到社會的廣泛認可，只有這樣，所生產的產品（即培養的學生）才能得到社會歡迎，對學生本身而言可以更好的實現其社會價值和個人價值。如果培養的學生不注意保值，信譽度和社會的認可程度就會下降，學生招生和就業都存在風險?？傊L險管理首先要考慮創造并保護價值。
2風險管理嵌入組織的管理過程
“風險管理嵌入組織的管理過程”是風險管理的第二個重要原則。一個組織包括安全、環保、產品實現、財務等諸多方面，管理是即一個綜合的管理，然而這些方面無一不存在風險，因此風險管理不是孤立的，而是組織管理過程不可缺少的重要組成部分。風險管理包括戰略規劃、所有項目、變更管理等過程。例如學校的發展規劃，在規劃院系、專業的同時，必須考慮師資量力、就業狀況、社會需求、教室容量、其他相關資源等是否有風險，這種風險管理必須嵌入到規劃中，控制這些風險，規劃才能實現；風險管理必須嵌入到所有項目，例如：建一個實驗室，藥品使用風險管理、火災風險的管理、實驗室使用價值等都應嵌入到實驗室建設項目中；變更風險管理，例如：變更《有機化學課程》的任課老師，對變更的新老師能力進行評估、講課安排旁聽、考試成績等都要進行控制。只有這樣，才能使新項目、運行項目、更改項目的風險都得到控制。
3風險管理支持決策過程
這是風險管理的第三個重要原則。組織的所有決策都應考慮風險和風險管理。風險管理旨在將風險控制在組織可接受的范圍內，有助于判斷風險、有助于決策行動的優先順序、選擇可行的行動方案，從而幫助決策者作出合理的決策。風險管理要支持決策首先要識別風險、分析風險、評價風險，以及認識風險狀況，制定管理風險方案。例如：在高校相關專業的設置上，如果充分認識到專業與社會需求的不一致這一風險，提供決策依據，選擇合理的專業和適中的招生規模，就不會出現部分專業就業存在巨大壓力，畢業生找不到工作的情況。所以，高校的風險管理會支持決策過程，使高校健康持續的發展。
4明確風險管理涉及的不確定性
“明確風險管理涉及的不確定性”則是風險管理的第四個原則，由于風險具有不確定性，顯然風險管理也就具有不確定性。因此，風險管理必須考慮到這些不確定性和不確定的性質，這是風險管理的一項重要原則。例如：學生在實驗室做實驗，不確定的風險有：首先結果不正確性，其性質有可能試劑不合格、操作不認真、環境不合格等；其次是學生中毒風險，其性質可能是危險化學品撒漏、試驗中產生的廢氣、操作不當等，對這些不確定的風險和風險性質都應該明確，以引起學生的重視，才能有效的控制這些風險。
5風險管理是系統的，結構化的和及時的
系統化是指全面的、綜合的和連續的，而結構化則是指相互支撐。系統化和結構化是一種過程管理的方法，風險管理也是一個過程，因此，同樣符合過程管理系統化和結構化的管理原則。組織的風險管理是有許多風險管理過程組成的，在風險管理過程中，要將多個風險管理過程按照一個統一的風險管理系統來管理，這樣能夠取得最優的效率和結果。例如，學校實驗室有藥品管理、電器使用、儀器使用、試驗過程等風險，這些風險必須是各相關部門做好本職工作，控制好風險，同時又必須相互支持和配合才能有效的控制實驗室的風險。因此，風險管理是系統的，結構化的和及時的。
投資風險管理是指通過風險識別、風險衡量、風險評價和風險應對,采用多種管理方法、技術和工具,對投資活動所涉及的各種風險實施有效的控制和管理,采取主動行動,盡量使風險事件的有利后果最大,而使風險事件所帶來的不利后果降到最低,以最少的成本保證投資安全、可靠的實施,從而實現投資的總體目標。
投資風險管理的目標是控制和處理投資風險,防止和減少損失,減輕或消除風險的不利影響,以最低成本取得對投資安全的滿意結果,保障投資的順利進行。投資風險管理的目標通常分為損失發生前的目標和損失發生后的目標,兩者構成了投資風險管理的系統目標。
(二)投資風險管理的原則
投資風險管理的首要目標是避免或減少投資損失的發生,為了達到這一目標,投資風險管理應遵循以下幾項原則:
1.經濟性原則。投資風險管理人員在制定風險管理計劃時應以總成本最低為總目標,即投資風險管理也要考慮成本,以最合理、最經濟的方式處置安全保障目標。這就要求投資風險管理人員對各種效益和費用進行科學分析和嚴格核算。
2.整體性原則。整體性原則要求投資決策者要從投資整體上來考慮各項風險因素。投資者在進行投資決策時,要對投資所涉及的全部內容有充分的了解和把握,深入分析影響整體投資的各項風險因素及各風險因素之間的互相關系,特別要對其所選擇的特定投資品種風險的特殊性有全面的理解,全面預測投資期間這些風險因素變化可能造成的損失,充分考慮自己的最高風險承受能力,選擇合適的投資對象,并采取合適的風險管理策略。同時,整體性原則要求投資風險管理不能局限于一時一事的風險,而應從投資的內容和時間的整體性上來把握風險因素及其變化。
3.全程管理原則。由于投資的不同階段,具體的風險因素是不同的。因此,投資風險管理的另一個原則就是要求管理者必須時刻關注風險,針對不同的風險因素采用不同的風險管理方法。一般來說,投資風險管理可以分為三個階段:第一階段確定初始投資目標,目標確定,風險管理范圍也隨之確定;第二階段確定相應投資策略,投資策略的每一步都與風險管理相關;第三階段是操作過程中的風險管理。
(三)投資風險管理的程序
投資風險管理的程序主要包括投資風險的識別、投資風險的衡量、投資風險的評價、投資風險的應對和投資風險的監控。
1.投資風險的識別。投資風險的識別是投資風險管理的第一個環節,是對風險的感知和發現。投資風險識別需要管理人員在進行實地調查研究之后,運用各種方法對潛在的及存在的各種風險進行系統歸類,并總結出企業投資項目面臨的所有風險,它是投資風險衡量的前提與基礎。
2.投資風險的衡量。投資風險的衡量是在風險識別的基礎上,通過對大量的、過去損失資料的定量分析,估測出風險發生概率和造成損失的幅度。投資風險的衡量以損失頻率和損失程度為主要預測指標,并據此確定風險的高低或者可能造成損失程度的大小。
3.投資風險的評價。投資風險的評價是在風險衡量的基礎上,對引發風險事故的風險因素進行綜合評價,以此為根據確定合適的風險應對策略。投資風險評價的目的是為選擇恰當的風險處理方法提供依據,風險評價也是風險管理部門對風險綜合考察的結果。
關鍵詞：集團企業；財務風險管理框架；風險管理體系
中圖分類號：F235文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2017）04-0098-02
近年來，大型集團企業日益成為企業組織形式發展的主要方向，然而伴隨企業組織規模的擴大與組織層級的增多，財務風險的傳導性與危害性變得更加顯著，因而如何遏制隨企業規模擴張而不斷增大的財務風險便成為一個亟需解決的問題。構建集團企業財務風險管理系統勢在必行。
一、集團企業財務風險管理框架構建的原則
（一）系統性原則
系統論強調整體性原則，企業財務風險管理是一個系統，系統是由各組成要素相互聯系、相互作用所形成的一個有機整體，系統的各組成要素是不可缺少、不可分割的；系統論強調目的性原則，企業財務風險管理系統通過系統功能的發揮而實現財務風險管理的目標，而系統功能的發揮又與系統的組成及結構有很大關系；系統論強調整體優化原則，企業財務風險管理系統整體性能是否最優會受到該系統組成管理要素及要素間關系變化的影響，若想發揮系統的最優性能，就需要根據環境的變化不斷調整系統組成管理要素及管理要素間的關系，從而達到優化企業財務風險管理系統整體性能的目的。
（二）環境分析起點原則
構建集團企業財務風險管理框架，它就有邊界，邊界外面就是環境。任何活動的實施都是在一定環境下進行的，集團企業財務風險管理活動具有主動適應環境并受環境影響的雙重特性。管理的目標受集團企業戰略目標統馭，制定集團企業戰略目標是在環境分析的基礎上進行的。因此，只有進行環境分析，才能知曉集團企業財務風險管理所面臨的迫切形勢，以及所面臨的優勢和劣勢，然后利用環境造成的機會，回避環境造成的威脅，發揮自身優勢，回避自身劣勢。所以，確立集團企業財務風險管理目標時，必須以環境分析為起點。
（三）目標導向原則
目標是集團企業財務風險管理的方向、也是評價管理效果的依據。我們應該以目標為導向確定集團企業財務風險管理的主體、活動和保障措施。當然集團企業財務風險管理的實施目標和集團企業戰略目標應保持一致，這是由環境分析的結果確定的。集團企業財務風險管理是集團企業財務管理乃至戰略管理的一部分，隨著環境的不斷變化，集團企業財務風險管理處于不同發展階段，可能會面臨不同的問題，因此需要以集團企業財務管理為目標，保持兩者目標的一致性。
（四）具體問題具體分析原則
具體問題具體分析原則是指我們在構建集團企業財務風險管理框架時，在確定集團企業財務風險管理的主體、活動和保障措施，以實現集團企業財務風險管理目標時，要立足于我國的現狀，根據我國國情，而不是一味地照抄照搬國外的做法。當然，我們構建的集團企業財務風險管理框架可以隨著環境而變化、調整、優化，是適應環境的。具體問題具體分析原則要求我們能夠根據環境變化及時改變集團企業財務風險管理框架的構成要素，針對環境保護目標中出現的新的問題不斷完善模式。目前，集團企業財務風險管理面臨的環境發生著非常迅速、異常巨大的變化，這對我們構建集團企業財務風險管理框架提出了新的要求，即要根據環境變化及時調整層次和目標，明確主體、完善活動、健全保障體系、優化實施基礎，合理保證集團企業財務風險管理的效率和效果，實現集團企業財務風險管理的整體目標。
二、集團企業財務風險管理框架的構建
（一）集團企業財務風險管理框架的三層結構
1.目標層。目標是任何實踐活動的最終歸宿，也是指導實施層的重要依據。目標是實施主體的方向和考評依據，沒有目標的行為是沒有任何意義的，沒有目標的實施活動也不會實現預想的效果和效率。因此，目標層的目標要素就是按照環境分析起點原則分析、制定、選擇的切實可行的目標。集團企業財務風險管理的目標包括戰略目標和具體目標，集團企業財務風險管理框架的戰略目標是集團企業層面的長期的、整體的目標，具體目標是不同層次責任主體的具體目標。
2.管理層。管理層是集團企業財務風險管理框架的核心部分，是目標層訴諸于實踐的具體表現。管理層包括責任主體、程序方法和保障體系等要素。管理層以目標層為導向受到目標層的制約，同時又對目標層層級目標的實現起決定作用。管理層更離不開基礎層的支持和保障。因此，管理層是連接目標層和基礎層的橋梁，它是目標層的具體實踐和基礎層的現實表現。
3.基礎層。從目標的建立到為完成目標所開展的管理活動，基礎層都是這個過程的基點。它立足于實際，詳細分析目前面臨的現狀和實情，是整個框架構建的基礎。管理層的管理主體、管理活動和保障體系受基礎層的約束和限制，同時基礎層又為管理層提供支持和保障。
（二）集團企業財務風險管理框架的要素分析
1.管理目標。管理目標是企業通過財務風險管理達到的目標，是我們構建集團企業財務風險管理框架的根本出發點和核心。我們在構建集團企業財務風險管理框架時就必須從管理目標出發。在集團企業財務風險管理框架中管理目標屬于目標層的要素。管理目標是在對集團企業的宏觀、微觀環境進行SWOT分析后得出的戰略選擇基礎上進行戰略評價，在確定企業戰略目標的基礎上，考慮了企業使命和風險承受度后制定的。當然，目標應該從上向下層層分解，每一層管理主體都負有與其權責相τΦ哪勘輟⒅副旰涂己吮曜肌
2.責任主體。責任主體是集團企業財務風險管理的核心力量，其中，股東大會是公司的最高權力機構，站在所有者角度，通過有效管理所有者的財權，對集團企業財務風險進行管理；董事會是集團企業的經營決策機構，從財務管理的角度看，同樣是經營者財務監督體系的核心和最高層。董事會從行政者的角度，通過全方位負責財務決策有效性，對企業財務風險進行管理；監事會是公司的司法者，在財務風險管理領域，監事會應當全面了解集團企業財務風險管理現狀，跟蹤監督董事會和高級管理層為完善內部控制所做的相關工作，檢查和研究日常經營活動中是否存在違反既定財務風險管理政策和原則的行為；總經理及其集體是公司經營管理最高執行層。從日常財務監督的組織、管理和實施過程看，總經理及其集體的主要職責是負責執行財務風險控制政策，制定財務風險控制的程序和操作規程，及時了解財務風險水平及其控制情況，并確保集團企業具備足夠的人力、物力、恰當的組織結構、管理信息系統以及技術水平，來有效地識別、度量、控制財務風險，并定期或者不定期評價財務風險控制的效果和效率；部門主要包括財務風險控制部門、財務控制部門、內部審計部門等。企業所有崗位能夠實施或者參與財務風險管理的人，都是財務風險管理的責任主體，通過各自職責的履行情況，對企業財務風險進行管理。企業所有崗位都是財務風險管理的責任主體；之所以把子公司單獨列為一個責任主體，是因為集團企業所屬的子公司往往也存在背離母公司的傾向，從而使母公司面臨失控，導致財務風險。
3.程序方法。程序方法是企業財務風險管理的基本程序和方法，是責任主體所表現的行為集合，表現為責任主體進行財務風險管理的行為舉動，同時也是控制系統主要監督、控制的內容，包括規范的財務風險管理基本流程。集團企業財務風險管理的程序方法至少應該包括：風險識別、風險度量、風險應對和管理評價等。集團企業財務風險管理目標實現的效果和效率是由責任主體實施程序方法的效果和效率決定的，必須加強責任主體實施程序方法的引導、控制和評價，以便使集團企業財務風險管理朝著有利于管理目標去組織、貫徹和實施。
4.保障體系。保障體系是保證各責任主體按照企業財務風險管理流程來實施管理的程序方法得以落實的制度、機制和手段。保障體系是連接責任主體和程序方法的橋梁，是責任主體和程序方法的信息傳遞和溝通體系，是責任主體實施程序方法的保障機制。沒有健全、有效的保障體系，僅僅依靠責任主體的程序方法，很難保證集團企業財務管理的效果和效率，所以我們要建立、健全責任主體實施程序方法的保障體系。包括：完善風險管理的內部控制系統、開展信息化、建立財務預警系統、健全內部管理制度和審計等。
高負債的陷阱
從許多高成長企業反映出的問題來看，過度負債可說是一個典型的通病，也是財務危機的根源。它們的高負債是怎樣積累起來的呢？
戰略需求效應由由于企業的戰略布局驅動，或表現為現有業務的發展，或表現為新業務的開拓，規模和數量的擴張經常明顯快于內涵質量的擴張，在高成長階段都將出現某種程度的資金短缺。因此，高成長企業為達到快速擴張的目的，普遍采取負債經營策略。
組織放大效應由許多企業在快速擴張中傾向于采取企業集團或控股公司模式。但這類模式債務放大效應也十分明顯：一方面母、子公司都會從各自立場出發追求數量擴張；另一方面，子公司除保留原有業務聯系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業務或資金。這一業務和融資放大效應很容易使企業負債過度，最終成為財務危機的“始作俑者”。
財務不透明與內部互相擔保由財務不透明、各自為政和內部關聯企業間的相互貸款擔保是高成長企業常見的問題。這不僅加大了銀行對企業財務判斷的難度，也給財務監管帶來很大困難，從而造成整體負債率不斷抬高。
中國四大信托投資公司之一的廣東國際信托投資公司破產事件就是一個教訓。廣信下屬企業帳外有帳，隱藏債務情況嚴重，甚至連集團總部都難以摸清家底。清產核資以后，資不抵債額竟高達146.94億元人民幣。
債務、資產的結構性錯配由最常見的就是短債長用，短籌長貸。企業將短債用于投資回收期是短債期限若干倍的長期項目投資，導致流動負債大大高于流動資產。金融機構基于高成長企業的前景，往往也采取短籌長貸方式，支持企業搞長期投資，從而加大了企業的資金風險，一旦銀行日后收緊銀根，企業將會進退兩難。
其它常見結構性錯配還包括負債到期過分集中的結構與現金流量錯位，長、短期負債結構比例失調，貸款的銀行結構單一，資產和負債幣種結構不合理等。
以上幾方面是環環相扣的。高成長戰略造成資金短缺，企業就不可避免地要負債經營。組織放大效應和內部擔保則加劇債務水平，造成負債過度。在過度負債的情況下，企業經營成本和財務壓力加大，支付能力日漸脆弱，短債長用則可能使企業潛在支付危機隨時爆發。
財務危機的誘因
經營持續虧損由企業擴張過度，容易因經營管理不善或戰略性失誤引起虧損。如果企業只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導致債務償付困難，但如果持續虧損，將造成企業凈資產數量和質量不斷下降，大大削弱企業的經營能力和償債能力，進而導致企業不能到期償還債務。
如果虧損嚴重到資不抵債的地步，也就是狹義上所指的財務失敗，將意味著企業償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產的不歸路。
短期支付不能由這種情況下，企業并非資不抵債，也不一定與經營虧損相關，只是由于資金周轉不靈、現金流量分布與債務到期結構分布不均衡等原因暫時不能償還到期債務，真所謂“一文錢逼死英雄漢”。
1996年進入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現金無法償還幾千萬美元的債務而被迫破產，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團財務危機的導火索則是興建巨人大廈時國內賣樓花所形成的4,000萬元人民幣債務。
突發性風險事件由在市道暢旺的時候，高成長企業或許可以憑其資產規模和營業收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。
一旦國內外政治、經濟環境突然變化，重大政策調整，各種自然災害或其它突發性風險事件發生，企業就可能因為業務萎縮、資產縮水或重大財產損失而陷入困境。
亞洲金融危機中，一些企業采取股票抵押貸款，結果由于股票市場低迷、股票價格大幅下降，使抵押品價值嚴重縮水而陷入財務危機。
盡管這些風險事件對企業來說屬于不可控因素，但防范經營、財務風險本身就是企業經營的應有之義。同樣經歷了亞洲金融危機，一些企業破產、倒閉，而另一些財務穩健的企業仍健康發展，經營能力突顯高低。
平衡高成長和穩健
百富勤等大企業的破產說明，企業如果不顧自身條件通過負債經營盲目鋪攤子，就容易聚集過多盈利能力差的資產或業務，規模再大也難逃被淘汰的命運。對企業來說，只有在財務穩健的前提下取得的成長性才是合理的。
優化財務結構由財務結構優化是企業財務穩健的關鍵，其具體標志是綜合資金成本低，財務杠桿效益高，財務風險適度。企業應當根據經營環境的變化，不斷通過存量調整和變量調整（增量或減量）的手段確保財務結構的動態優化。
企業財務結構管理的重點是對資本、負債、資產和投資等進行結構性調整，使其保持合理的比例：
一是優化資本結構。企業應在權益資本和債務資本之間確定一個合適的比例結構，使負債水平始終保持在一個合理的水平上，不能超過自身的承受能力。
負債經營的臨界點是全部資金的息、稅前利潤等于負債利息。在達到臨界點之前，提高負債將使股東獲得更多的財務杠桿利益。一旦超過臨界點，加大負債比率會成為財務危機的前兆。
二是優化負債結構。負債結構性管理的重點是負債的到期結構。由于預期現金流量很難與債務的到期及數量保持協調一致，這就要求企業在允許現金流量波動的前提下，確定負債到期結構應保持安全邊際。
企業也應對長、短期負債的盈利能力與風險進行權衡，以確定既使風險最小、又能使企業盈利能力最大化的長、短期負債比例。
此外，企業還應密切關注各地經濟、金融形勢和匯率的變化情況，調整貸款的銀行結構和幣種結構，盡可能避免過份集中向某一國家或區域的金融機構融資或以單一貨幣進行借貸或業務結算，以預防和降低借貸和匯率風險。
三是優化資產結構。資產結構的優化主要是確定一個既能維持企業正常生產經營，又能在減少或不增加風險的前提下給企業帶來盡可能多利潤的流動資金水平，其核心指標是反映流動資產與流動負債間差額的“凈營運資本”。
四是優化投資結構。主要是從提高投資回報的角度，對企業投資情況進行分類比較，確定合理的比重和格局，包括長期投資和短期投資，固定資產投資、無形資產投資（如研究開發、企業品牌等）和流動資產投資，直接投資（項目）和間接（證券）投資，產業投資和風險投資等。
抓好現金流量生命線企企業最基本的目標是股東財富或企業總價值最大化。它通過獲利水平和利潤指標反映出來，而這一切都是建立在現金流量這一企業生命線上的。
不少企業陷入經營困境甚至破產并非因為資不抵債，而是由于暫時的支付困難。因此，利潤或是企業總價值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價值的可實現性和變現能力作為前提。
企業應把利潤和現金放在同等重要的位置，加速資金回籠和周轉，提高資產變現能力，加強對應收帳款的管理和催收力度，盡量減少呆壞帳。
企業應根據現有業務未來產生現金流量的情況追求相應的成長速度，同時要手持一定量的現金以滿足正常運營和應付突發事件的需要，并提高資金管理水準，確保資金的流動性和安全性。
建立財務監控體系企公司的規模擴張應與財務控制制度建設保持同步發展，否則造成財務失控。企業應建立有效的財務監控體系，加強對公司債務、資產、投資回收、現金回流和資產增值等方面的財務管理與監督，嚴格擔保和信用證開證額度管理，減少或有負債。
企業尤其要重視預算管理，應著眼于未來現金流量情況，通過預算管理對融投資總量、負債水平、資產狀況進行控制，并對未來重大項目的融投資及大筆債務的還本付息等做出統籌安排。
