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序論：在您撰寫企業的商業模式時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：商業模式；創新實施；核心戰略
一、商業模式的概念研究
商業模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世紀才飛速發展。Osterwalde等認為商業模式可以分三類：一為概念描述型，分信息流、服務流以及產品流，因為存在潛在收益，所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致認為應該包括企業戰略，組織框架，核心競爭力和價值鏈；二為抽象型，描述一些共同特征，包括消費者、供應商、債權人之間的關系；三為特定真實型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）將商業模式定義為核心界面要素組合，核心界面認為任何商業模式的前提條件是構件合理性。但是羅珉等認為，商業模式是以基礎條件等進行運作。
二、要素型商業模式研究
（一）、商業模式的構成要素
商業模式概念高度不一致致使構成要素也不統一。具有代表性的有，JonasHedman等認為應包括組織資源、競爭者和顧客等等。加里·哈默爾認為應包含以下四個方面：價值網絡、核心戰略、戰略資源與客戶界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提車的商業模式三要素，內容、交易控制和結構。同時代的Afuah和Tucci提出商業模式應包含收益、能力、顧客價值等等，在網絡上可應用在傳統的商業模式中。
（二）、商業模式的類型研究
起源于電子商務的商業模型可分為B2C和B2B兩種類型。Morris依據企業成長期不同分三層次，分別為基礎層、特有層、規則層，每層包括六要素?；A層表示在導入期、特有層表示成長期，規則層表示成熟期。黃培、陳俊芳認為應分三層次，分別是內中外三層。從本質上說，商業模式蘊含著企業價值的創造。
三、商業模式發展核心戰略研究
（一）、市場機會拉動力
商業模式為了抓住市場機會從而產生動力。Lindgardt等（2009）認為，創新能帶來企業特有的商機，通過結論得出，經濟倒退蘊含無限商機，可以讓企業重煥生機。因此，他們得出結論，在金融危機時刻，公司對商業模式創新性的高度一致認可。特定時期創新行為更加重要，也更能解釋。創新煥發企業的動因很多，其核心就一個：實現企業價值最大化，其他都是外在形式。
（二）、商業模式亟待創新
為了適應瞬息萬變的商業環境，企業必須不斷創新。Malhetra（2001）認為，事先驅動的商業模式更能適應連續、動態、激進的商業環境變革。Sosna等（20l0）認為特定商業模式的持續性應從長遠角度來看，只有持續不斷的創新才能使企業立于不敗之地。雖然國內外眾多專家學者認同此點，但商業模式的內在機制未得到很好的解釋，影響其企業創新。
（三）、商業模式發展的核心戰略
以價值創新為靈魂、以占領客戶為中心、以經濟聯盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網絡為平臺的商業模式突破性發展的靈魂在于價值創新，借助商業模式這個平臺實現價值最大化。在消費者看來，考慮眼前利益，從這個角度去觀察，只有把競爭視角深入到用戶中，才能進入到競爭空間；王雪梅等指出：商業模式的發展核心是以經濟聯盟為載體，但是由于我國目前存在的價值曲線來看，其中1/3來自企業內部，2/3來自企業之間，他們彼此之間通過合作，創造更大的價值和形成更強競爭力。伴隨商業模式的不斷創新，脫離信息網絡，企業最終將無競爭力可言。（作者單位：江西財經大學會計學院）
參考文獻：
[1] 翁君奕.商務模式創新[M].北京：經濟管理出版社.2004：14—16.
關鍵詞：商業模式轉換 盈利性 現金流
隨著人們的消費理念、消費行為、通訊技術、物流、金融市場、營銷等方面的變化，企業之間不再只是先進技術、產品差異化、低成本等傳統方面的角逐，好的商業模式已成為企業保持競爭優勢或消除成長瓶頸的利器。商業模式簡單講代表的是利益相關者的交易結構，企業在分析自身所處的商業環境、擁有的商業資源、面臨的商業競爭后通過戰略定位以及市場定位選擇出自身的商業結構以及運行方式，從而實現企業價值。當然，企業的商業模式不是一成不變的，為保持競爭優勢，企業需要適時地重構自身的商業模式。
一、商業模式的基本內涵
對于商業模式的基本內涵，有一種觀點得到了普遍認可，即商業模式表達的是企業從價值定義到價值創造與傳遞再到價值獲取的經營邏輯。首先，價值定義是指企業的定位是什么，即企業承諾它可以給顧客帶來什么價值。其次，價值創造與傳遞反映的是企業如何實現承諾，即企業怎樣將自身的資源轉化為顧客的價值，并將創造的價值可以傳遞給目標顧客。最后，企業作為以盈利為目的的組織，只有能夠從創造的總經濟價值中獲得收益才可以支持企業持續經營。
二、商業模式轉換的財務評價
一個成功的商業模式一定是一個把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案，因此判斷一個企業的商業模式是否成功的一個重要標準，即：持續的贏利。另一方面，不同的商業模式在現金流入與流出的時間序列和規模上也會表現不同，使得現金流具有度量企業價值、診斷交易結構優劣的功能。只有未來預期的自由現金流折現值為正才表明企業采用的商業模式是有創建與投資的必要的。在企業的現金流量信息中經營活動現金流反映的是企業自身創造現金的能力，如果經營活動的現金流在現金流量總額中占的比重越大，就表明企業自身創造現金的能力越強，償債能力以及對外籌資的能力也越強，經營活動現金盈余是企業具有活力的主要標志。因此，在利用財務數據對商業模式進行分析評價時應該對企業采用新的商業模式后利潤的質量、盈利的持續性及現金流給予格外關注。
三、案例研究
（一）公司簡介：傳統主業唱衰，商業模式轉換
深圳市國際企業股份有限公司（以下簡稱深國商）在上市之初主要經營商品零售業，尤其以中高檔名優商品的零售業務為主，在國內逐步發展大型連鎖商場。之后為了拓展連鎖網點，下屬子公司融發投資公司積極開展房地產業務，采取以商養地、以地保商的發展策略，降低經營網點的使用成本，促使本公司連鎖商業經營發展。近年來，由于國內商業發展形勢發生變化，公司原有的商場已不能適應市場競爭，于是深國商改變自身的價值定義，重新進行定位，公司的商業模式開始由傳統零售百貨業向經營大型購物中心轉型，同樣是滿足消費者的購物需求，但深國商商業模式的轉換使得滿足方式發生變化。對于商業模式轉換后的深國商來說其應關注的價值主張包含了來自商業地產租戶的直接顧客價值以及來自最終消費者的間接顧客價值，價值定義改變后公司建立起新的經營系統及盈利模式，收取租金將成為深國商主要的收入來源，相對應的物業管理等活動會成為重要的成本支出。在 2010 年公司完成重組后，確定了以商業地產經營為公司的主營業務。自此，公司的經營業務涉及自有物業出租、林業種植與銷售、物業管理、商業零售。
（二）因計量模式轉換導致的財務業績“大翻身”
在深國商商業模式轉換的前兩年，公司的凈利潤一直呈現虧損的狀態，該公司2010年的凈利潤-171 211 827.94 元，2011年的凈利潤為-129 900 924.74元，公司難逃被警示退市的風險，于是根據《深圳證券交易所股票上市規則》（2008修訂）的相關規定，公司于2012年4月20日披露2011年度報告后公司股票被實行“退市風險警示”特別處理，公司A、B股票簡稱由“深國商、深國商B”變為“*ST國商、*ST國商B”。但是就因為公司轉變了商業模式后公司的財務業績實現“大翻身”，2012年公司的凈利潤為18 186 252.87元，2013年更是達到了2 320 696，950.25元，同比增長128倍左右，每股收益也高達10.64元，原因就在于企業從2012年1月1日起開始對投資性房地產采用公允價值模式進行后續計量，在2013年9月30日皇庭廣場全部竣工達到可開業狀態，截至2013年12月31日，皇庭廣場的評估價值為76.48億元，因對其采用公允價值計量使得公允價值變動損益對本期的凈利潤影響金額為40.94億元，對歸屬于上市公司股東的凈利潤影響為24.57億元。因此在報告期公司所有者權益及凈利潤大幅變動的主要原因系公司下屬控股子公司深圳融發投資有限公司投資開發的投資性房地產皇庭國商購物廣場后續計量模式由成本計量模式轉為采用公允價值計量模式產生公允價值變動損益所致。
（三）商業模式轉換的動因及操作可能性分析
市場中經濟主體的經濟活動必是在某種動力的驅動下進行的，因此，一個企業商業模式的轉換必有其動力原因。對于深國商來說，扭轉近幾年以來一直虧損的局面無疑是其轉變商業模式的重要原因之一，因此許多投資者不免因其商業模式轉換的動因而懷疑公司利用會計手段操縱利潤。對此2013年11月11日，深圳證券交易所下發《關于對深圳市國際企業股份有限公司的關注函》，文件中指出：根據深國商2013年三季報顯示皇庭國商購物廣場采用公允價值計量產生的公允價值變動損益達55.1億元，但皇庭廣場項目以前是按照成本模式計量，直到2013年三季報才轉換成公允價值模式計量。根據企業會計準則規定，“投資性房地產按照轉換當日的公允價值計價，轉換當日的公允價值大于原賬面價值的，其差額計入所有者權益”，而深國商卻直接計入了利潤。深國商的公司股票被繼續實施“退市風險警示”。
然而根據企業會計準則規定，“采用公允價值模式計量的，不對投資性房地產計提折舊或進行攤銷，應當以資產負債表日投資性房地產的公允價值為基礎調整其賬面價值，公允價值與原賬面價值之間的差額計入當期損益，故深國商認為按照上述規定將差額計入利潤，符合企業會計準則相關規定。而對于投資者投訴所涉及的《企業會計準則第3號――投資性房地產》第四章第十六條規定，“投資性房地產按照轉換當日的公允價值計價，轉換當日的公允價值大于原賬面價值的，其差額計入所有者權益”，適用于自用房地產或存貨轉換為采用公允價值模式計量的投資性房地產，即房地產用途發生改變時，深國商并不屬于此種情形?；诖?，2014年3月13日深國商召開第七屆董事會2014年第一次會議，審議通過了《關于向深圳證券交易所申請撤銷股票退市風險警示的議案》，向深交所提出退市風險警示申請，經深圳證券交易所審核批準，自2014年3月31日起，撤銷本公司股票交易退市風險警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢復正常交易。深國商“摘帽成功”。
深國商是利用轉換商業模式將投資性房地產的后續計量模式由成本模式轉為公允價值計量模式以實現當前凈利潤扭虧為盈，亦或是通過商業模式轉換為公司注入新的血液，從實質上拯救企業，對于深國商商業模式轉換成功是否存在問題的回答，則需觀察其今后的財務業績。
（四）商業模式轉換后盈利性及現金流透視
深國商租金收入在主營業務收入中的比重在2013年僅為7.55%，而林木以及物業管理產生的收入卻占到了約93%。2014年租金收入在主營業務收入中占的比例提高到了49.50%，商業地產的經營對公司收入的貢獻大幅提高，這似乎與公司的商業模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否讓企業在實現顧客價值的同時提高盈利能力是當前面臨的主要問題。雖然皇庭廣場在2013年底開業后成為了公司的主要收入來源，2014年公司也僅僅圍繞皇庭廣場的運營管理開展工作，加快簽約進度，提升皇庭廣場的開業率，但截至2014年公司新的商業模式并沒有明顯改善公司的盈利能力，歸屬于上市公司股東的凈利潤在扣除非經常性損益后仍顯示為虧損。
另一方面，在“現金為王”的時代，現金流已越來越成為企業生存的決定性因素。深國商商業地產租賃成為其主要的經營活動，企業轉型的初期，現金流就顯得尤為重要，但從深國商現金流量表中可以看出，企業商業模式轉換后經營活動凈現金流量都是負數，2015年第一季度報告也顯示經營活動凈現金流為-255.93萬元，仍呈現凈流出狀態。可以看出深國商商業模式轉換后經營性的活動目前并沒有帶來持續的正的凈現金流，現有商業模式創造現金流的能力目前較弱。
四、結論
深國商在原有的商業模式不能適應市場競爭時找準契機進行商業模式的重構，從自身定位著手，改變盈利模式，轉換后企業持續的盈利性以及經營活動是否可持續獲得凈現金流入是我們應關注的焦點。深國商試圖由傳統的零售行業轉為主營經營商業地產，商業模式的轉換使得投資性房地產由成本模式轉由公允價值進行后續計量，這一會計計量手段的轉變如魔術般使得深國商的凈利潤扭虧為盈，但扣除非經常損益后歸屬于上市公司股東的凈利潤截至2014年始終呈現出虧損狀態，說明商業模式的轉換后企業的盈利性并沒有明顯改善。同時，現金流作為一個企業經營狀況好壞的一個重要標志，深國商截至2015年半年報顯示經營活動尚未給企業帶來正的凈現金流，因此深國商商業模式轉換的方向是否成功仍需拭目以待。X
參考文獻：
摘 要 在企業競爭的過程中，商業模式已經正得到了人們越來越多的重視，隨著經濟全球化，市場化，信息化等，企業之間的競爭已經不僅僅是產品之間的競爭，還是商業模式之間的競爭。本文將對筆者所在企業的商業模式進行研究。
關鍵詞 商業模式 策略
杭州永瑩光電有限公司自2003年成立以來，一直致力于光學非球面壓型技術的理論研究和試驗，在該領域上已經掌握了一定的領先工藝。根據對現有熱壓成型光學非球面產品的生產和銷售，公司已經擁有完善的原、輔材料，成品質量驗收管理制度，建立了集企業管理、生產、經營的大量數據和信息。為了能夠獲得更先進的技術和提高技術裝配水平，推進質量技術管理標準化、現代化、國際化，公司斥資從美國引進三臺精確度達微米級的加工設備和相應高精確度的測試設備：1）哈斯數控臥式車床；2）哈斯立式鏜銑加工中心；3）三坐標測量儀。公司還自行研制開發精密熱壓成型非球面太陽能聚能透鏡生產線三條，以滿足大批量生產的要求，開拓國內外市場。為滿足市場不斷變化的需求，公司以企業為主體、市場為導向、加強前沿技術研發，運用新技術、新工藝、深入開展有關太陽能節能的關鍵光學器件和技術研究，開發符合市場需要的新產品，提高產品在市場上的競爭力。熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡是市場需求很大的新產品，根據客戶提供的技術信息, 利用企業現有資源，通過企業研究開發機構進行新產品自主開發，提高產品競爭力的綜合研究開發與管理，建立完善的質量管理和質量保證體系，并且如何更好的做到既自行研制開發，又自行生產銷售商業模式。
一、商業模式概念和發展背景
1.商業模式概念。商業模式是企業市場價值的實現模式，是一個完整的產品、服務和信息流體系，其中就有每一個參與者與其在其中起到的作用，而且每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在2006年公司專門成立一個“太陽能節能新產品委員會”，根本任務就是接受各類人員關于太陽能節能產品的建議，組織具體建議的收集、完善和實行新產品的開發。太陽能節能新產品委員會由五個人組成，生產部工程師、財務人員、采購人員、銷售人員、市場調查專員各一名。根據委員會對各項提案的評價，對新產品開發項目提出正式建議。組織商業可行性研究，生產部門工程技術人員進行材料加工可行性討論。采購和銷售人員分別提供有關原材料價格、產地、性能品種和市場銷售價格、市場適應性等情況，由財務人員負責對該項產品開發所需費用進行估算，同時就新產品的綜合成本提出咨詢。根據可行性研究結果，委員會起草報告，提出正式建議：對熱成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品研制開發立項。目前企業經營環境發生了激烈的變化。主要包括：信息化、市場化、全球化，傳統的商業模式受到嚴重挑戰，這就要求企業商業模式的不斷創新，達到適應經營環境的深刻變化。其中包含很多個要素的參考模型：價值主張、分銷渠道、消費者目標群體、客戶關系、核心能力、合作伙伴網絡等方面的要素。
2.商業模式的發展背景。公司設有營銷部，由筆者帶隊，董事長兼總經理姚祖義先生以其豐富的人脈資源全力支持。目前在國外設立了美國、德國二個辦事處。自公司成立以來，已到國外參展十余次。在國內積極參加相關產品展會，引來法國、美國、以色列、德國等近十個國家和地區的客戶，同時也正與一批潛在的客戶進行產品試樣和溝通談判，其中包括卡塞格林系統研發機構，市場勢頭十分迅猛。 如今隨著科技的發展，互聯網技術逐漸的平民化。一是信息化，越來越多的企業不斷的在關注于企業的網絡環境生存和發展。而且如今很多現實中的經營活動已經到虛擬世界中，如網絡購物、網絡銀行、網絡教育、網絡拍賣等等方面的活動。形成于無店鋪經營、而且能夠與客戶直接雙向溝通的商業模式，從而大幅度地降低企業的流通費用與經營成本，并且大大提高運作效率。二是企業經營的全球化。隨著各種技術的發展，人與人、國與國的交流日益頻繁，地球已經逐漸變成地球村，使得世界經濟體制發生了巨大變化，全球經濟一體化加快，如企業的生產經營全球化、金融自由化和貿易自由化，使得技術、資金、勞務、專利等當面以前所未有的速度在全球范圍內流動與轉讓。三是市場化。當人們的生活水平得到大幅提高時，使得如今的市場已成全方位的買方市場，消費者在追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現，并成為新的趨勢。如今做價格優惠和單純的質量優勢已不夠，消費者往往注意產品的設計、造型的創新，使得對商品的要求越來越高。
二、企業的商業模式策略
1.企業項目產品的市場營銷策略。一是根據項目產品的特殊性能，采用高位定價策略，開拓高端市場。做到以市場為先導，適當改變產品性能，以適應市場需求為目的。二是利用公司在熱壓玻璃成型非球面透鏡國內領先的優勢，自行設計加工高質量產品，為國外的太陽能設備公司研制熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡。在小批量研制時，可訂一個高價，通過高價小批量逐步推進的戰略，使公司隨時了解國內外市場反映，采取對策，避免該產品大批量生產帶來的風險。取得一部分高額利潤，然后擴大生產降低成本，把價格降下來，以求擴大市場，采用以高質量、大批量生產降低成本的營銷策略。三是由于熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡是一種技術性強的產品，要求生產企業在第一時間為客戶提供服務，為客戶開發和研制系列熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品，且產品初期的研制定價相對較高，另外由于產品處于投入期，公司需要收集大量的信息，以進一步改進產品的質量和性能，所以公司選擇采取短渠道流通，即公司直接為太陽能設備生產者開發和研制系列熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品，沒有中間商的參與。四是營銷手段采用告知性的廣告和以政府公眾、新聞媒體為對象的公共關系營銷。通過在國內外光電、太陽能節能專業的雜志和會議上進行告知性的廣告，可以讓國內外太陽能設備生產者了解熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡已投放市場，解釋產品的使用和保養方法，以及樹立公司的形象和提高公司的知名度。通過建立與政府和新聞媒介等有關組織的聯系，努力搞好關系，以求得其對熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡的了解，并大力協助公司提倡公眾使用成本低但高效率的太陽能。五是擴大生產規模。在原有2條生產流水線，年生產能力60萬套的基礎上，增加3條生產線，實現年產熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡150萬套。
2.項目獲利方式和企業的發展計劃。一是公司生產的項目產品具有明顯的性能、價格優勢，使其在市場銷量猛增，而且由于技術的先進性，使得公司生產成本降低，公司通過項目產品的銷售，實現公司的盈利和資金的不斷周轉。公司可以通過創新基金等有國家資助的項目的操作，來使得公司獲得政府的資金上的支持。同時公司還可以通過專利知識產權的轉讓、許可實施，獲得實施使用費，同時將部分專利進行轉讓，獲得直接的經濟效益。從而達到各種的項目獲利方式。二是企業的發展計劃。項目轉變了企業的發展思路，同時及時的調整了企業未來的發展戰略，給企業注入了新的發展元素，實現了企業的盈利，而且項目的實施調整了整個企業管理體制，為企業以后企業的快速發展打下了堅實的基礎。截止2010年4月30日，科技型中小企業技術創新基金項目期內累計實現銷售收入總額886.8萬元（不含稅收入），累計應計繳稅金的總額為103.22萬元，實現利潤總額140.61萬元，創匯14.64萬美元。
參考文獻：
[1]向陽.服務經濟給管理者帶來的新思考.天府新論.2007(4)．
·管理創新
■丁寧蔣華英
企業商業模式發展的趨勢———商業生態系統
摘要：隨著經濟全球化、網絡化的迅速發展，社會經濟運行中的動態不確定性進一步加劇，競爭方式正進一步向復雜化方向發展，同時企業的合作和協作也會達到一個新的高度，在這種環境下，企業之間會逐漸演化成生態系統的競爭，也是商業模式未來表現形式的競爭。文章論述了商業生態系統的內涵和特征，并闡釋了商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略，最后提出了商業生態系統健康與維護的措施。
關鍵詞：企業商業模式；趨勢；商業生態系統
一、商業生態系統的內涵
最早把經濟看作是生態系統的是羅斯查爾德，他形容經濟生態系統為“資本主義經濟最好被看作一個真實的生態系統?！鄙虡I生態系統是美國戰略專家詹姆斯·弗·穆爾（JamesF.Moore ）于1993年在《哈佛商業評論》上發表“捕食者與被捕食者：競爭的新生態學”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業生態系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”。是供應商、生產商、銷售商、消費者、投資商、政府等以生產商品和提供服務為中心組成的群體。這種經濟聯合體具有特定的經濟功能，生產出對消費者有價值的產品和服務。
趙湘蓮等學者這樣描述了商業生態系統的表現形態：“商業生態系統是一個商業系統。但它與一般商業系統不同的是，它具有生態系統的特點。系統中成員之間構成了價值鏈，類似于自然生態系統中的食物鏈，處在價值鏈的一個環節兩端的單位是共生關系，多個共生關系形成了商業生態系統的價值網。鏈網式集成形成了系統存在的基礎。物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。每個成員僅是價值網中的一個結點，執行著某一功能，某一結點的缺
失將對整個系統造成或大或小的破壞，成員之間的協同進化會使整個商業生態系統維持一定的動態平衡。與自然生態系統中的物種一樣，商業生態系統中的成員，最終都要與整個商業生態系統共命運。但它與生態系統又有所不同的是，商業生態系統是經過精心策劃的有未來目標和構想的人工系統。系統中的成員必須分析在這種構想中希望扮演什么角色？希望對整個系統的影響和控制達到一種什么程度？他們在價值網各節點之間不是吃與被吃的關系，而是價值或利益交換的關系，并在共同的前景下對自身及系統進行精心管理。
因此，商業生態系統除了具有一般商業系統和企業所具有的整體性、相關性、目的性和環境適應性等特征外，還體現為結構復雜、關系復雜和行為復雜，具有自組織的特性，是典型的動態、開放的復雜系統。”
二、商業生態系統的特征
商業生態系統作為一種新型的企業網絡，不僅具有企業網絡的一般特征，同時它還具有以下必然遵循的自然生態現象幾個核心的特征：
第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態環境中基本的行為動力。物種從環境中去的資源，純粹是為了延續本身與族群的生命，并非意圖對其他物種有任何貢獻。在生態說的概念下，“生存”本身即是商業模式存在的目的。企業在社會中掙扎求生的情形，就像物種在生態環境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點在于企業商業模式如何從環境中取得資源，以持續本身的生存。至于商業模式的存在到底對社會有什么功用、對消費者有何意義、對社會福利或資源分配有何改善，都是商業模式在存在的前提下進一步關心的重點。
第二，物競天擇。物種在面對其生存
環境時，是非常渺小與無助的。在生物演進史中，沒有任何一種物種曾經改變過生存環境。因此，“物競天擇，適者生存”，是生態學的基本理念。這種宿命觀，和傳統的策略者抱著“人定勝天”的哲學觀，和信服“自己的命運操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態說基本思考的問題是：“商業模式如何由環境中取得生存所需的各種資源，”來適應當前的環境，而非商業模式對環境有何貢獻或影響。同時，在商業模式被環境支配的被動性立場下，我們應理解，商業模式生存是配合環境進化而非進步的結果，重點應在于“適合”而非“完美”。
第三，長時間，寬視野。傳統的策略邏輯以個別商業模式為分析單位，不論是商業模式本身的條件能力，或未來的發展策略，均以單一商業模式為分析對象。然而，族群生態學是研究物種族群如何適應環境的一門科學。從生態的觀點思考，當環境條件產生變化時，不能適應新環境而條件相似的組織族群，即使其中個體的行為各有差異，而呈現出不同強弱的生存能力。但就長期而言，整個族群被天擇淘汰，是一個不可避免的結果。換言之，生態說的策略邏輯是適用于整個族群的，個體是無法對抗這個趨勢的。當然，它亦必須亦較長時間幅度來觀察，才能驗證邏輯的正確性。
生態觀點既然不以個別組織為分析對象，它的議題就常常圍繞在大結構上，去推論企業與其他各類相關利益組織或競爭組織之間的關系，或考察如何還有一些關系的安排，以及對法令政策、人力結構等環境因素所做的調整，以求取族群的生存，是一個典型的寬視野的巨觀思考。
三、商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略
（一）戰略類型
2011.01（下）
C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y
集體經濟·管理創新
1、核心型戰略。在商業生態系統中，
企業充當商業生態系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態系統的健康；網絡核心戰略是指在改善生態系統的總體健康情況，并在這樣做的過程中使本企業取得可持續的績效的一種運營戰略。其特征是注重外部資源的管理，努力構建外部的網絡結構，積極維持整個網絡的健康并從中受益。
的關鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過去任何研究發展的過程，都是從基本的構想提出，然后開始研究后，準備推廣，培訓，如此必然須經過很長時間才能實施。今天如果要讓商業模式準時實施，就必須讓這些活動同步進行，當構想剛出現時，就已經開始準備推廣與培訓。唯有這樣的方式，才能讓商業模式在最短的時間內適應市場需要。
的應用開發商爭利，IBM 才贏得了這個群體的信任，并借助他們的力量來實現自己的戰略。
第二，保持理念的先進性。要提高協作和創新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統一理念。這個理念還必須具有強大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個生態系統的長期存續，更不用說獲得什么優勢。
第三，推動生態系統中的合作。生態系統中的核心企業必須推動整個生態系統內的價值創造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業要能提供一些免費的資源和資訊吸引其他企業合作，從而加大合作的力度，力爭把蛋糕做大，從而創造出更大的價值。
第四，控制生態系統風險。核心企業在推進生態系統內部的合作時，必須把生態系統中的風險控制到最小。核心企業在構建自己的生態系統時要謹慎選擇合作伙伴降低風險，系統中的骨干企業應對其他企業的弱項予以適當的幫助，以降低整個生態系統的風險。另外，商業生態系統還要重點防范企業的“逆向選擇”和“道德風險”。
參考文獻：
2、支配主宰型戰略和坐收其利型戰
略。坐收其利型戰略是一種不連貫的戰略，采取該戰略的企業既不愿意通過一體化來控制生態系統，但又過多的從生態系統中攫取價值。即采取這樣戰略的企業既不承擔為生態系統創造價值的責任，又不愿意與生態系統中其他成員分享價值。這是一種弊端明顯的戰略。支配主宰型戰略是指某一企業通過橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業生態系統，但它過度的管理了生態系統。這種戰略雖有弊端，但支配主宰者創造了大量的價值使得過度攫取價值的負面影響并不明顯。
3、生存與繁衍策略。當外在環境變化
很快速的時候，企業要記得，生存是第一優先。若今天不愿意順應大環境來做改變，只是堅持自己的立場，可能很快會被環境淘汰。但今天大環境的改變這樣快，要趕上環境的變化是一件困難的事。什么時候流行什么商業模式，很難在事前掌握，所以在這個時候需要制定適當的商業模式繁衍策略。
四、商業生態系統的健康及維護措施在生態系統中，核心企業的作用非常重要，這個起支持作用的企業，對整個系統的建設和發展負有重大責任———不僅要推動整個創新生態系統的形成，還要維持它的健康與動態平衡，并不斷增強它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作為行業內的領先企業，而且提供的是平臺型產品，其可以稱得上是所在生態系統核心企業。但系統中的其他成員可能會猜度，會不會在合作時自己的利益得不到保證？暴露自己的業務和優勢的風險？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價值空間。1999年，
3、縫隙型戰略。著眼于專業化和差異
化，將自己獨特的能力集中在某些業務上，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動?？p隙型企業最主要的作用在于有效的利用整個生態系統的資源，避免資源的重復配置。
（二）發展策略
1、順應策略。這個策略的基本理念是，
承認這個環境沒有辦法改變，也不準備去挑戰這個環境，只希望在變化環境中找到一個安身立命之處。
IBM 決定放棄應用軟件，專注于發展中
間件。中間件目前在軟件業務中還只是一個很小的類別。正是由于避免與眾多綜合利用礦產資源，形成“高效采礦（高回采率、低貧化率、貧富兼采）-選礦（高回收率、伴生元素回收）-選礦尾礦再回收利用（干拋尾礦再選、尾礦制磚）-井下水、廢水循環利用-節能降耗”的礦業循環經濟模式，實現了企業經濟效益、社會效益和環境效益的同步增長，實現了資源、經濟、環境的協調發展。
參考文獻：
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中，快速追隨對忽然出現的市場是成功（上接第43頁）
空壓機和破碎磨礦設
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（作者單位：大連海事大學）
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備，減少能源消耗；三是礦井提升采用先進的電控裝置；四是優化廠房布置，形成物料短捷順暢的生產線，消除了礦流折返輸送，最大限度地降低了生產過程中物料傳送的能耗和損失；五是水泵、主風機、選礦設備等采用軟起動、變頻調速裝置，能有效地節約電耗；六是采用節能型變壓器等高效節能設備、高效節能光源與燈具，并使變電所盡量靠近負荷中心。
全礦單位耗電為40.7kWh/t.礦，折合標煤14.9kg/t礦，達到了國內先進水平。
三、結論
龍橋鐵礦通過技術研究、資金支持，
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（作者單位：丁銘，安徽省地質礦產勘查局324地質隊；楊玉訪，安徽省廬江龍橋礦業有限公司；梁慧勇，安徽省廬江龍橋礦業有限公司；程偉，安徽省廬江龍橋礦業有限公司）
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關鍵詞：社會問題 社會企業 商業模式
21 世紀，中國已步入老齡化社會。隨著老年人口的快速增加，對老年人的生活照料、康復護理、醫療保健、精神文化等需求日益凸顯。在此情況下，政府在解決老齡化社會問題方面還存在著自身的局限性，單純依靠國家力量解決養老問題顯得捉襟見肘，一種新型的社會企業非營利組織對于優化老齡化社會問題具有重要意義。社會企業是以社會目標為使命，采用商業運營戰略，但不以盈利為目的的企業。社會企業可以利用自身的優勢，方便社區居民的生活，彌補政府在社會服務方面的不足。
社會企業概述和研究框架
（一）社會企業概述
現有的國內外學者對社會企業的內涵有不同定義。法國經濟學家蒂埃里·讓泰在1998年最早提出“社會企業”（social enterprise）的概念。他認為，社會企業不是以工資、收益等來衡量的，它的產出是把社會效果和間接的經濟效益結合在一起的，實現兩者的可持續性平衡，如圖1所示。經濟合作與發展組織于1999年提出了對社會企業定義較為完善的概念，認為社會企業是指任何可以產生公共利益的私人活動，具有企業精神策略，以達成特定經濟或社會目標，而非以利潤極大化為主要追求，且有助于解決社會排斥及失業問題的組織。時立榮、徐美美、賈效偉等人（2011）認為社會企業具備社會公益性、實體經營性、就業導向性以及解決社會問題等核心特征，他們認為在現行的社會制度下，利用社會企業的多元化形式進行公益創業，能適用于解決多種社會問題，社會企業更符合現代福利精神。
（二）研究框架——商業模式要素組合
關于商業模式的組成要素，學者們還沒有一致的意見。其中Gray Hame（2000）提出的商業模式相對來說比較完善和成熟，也是近年來比較流行的一種模式，如圖2所示。他認為，商業模式應包括客戶界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡四大要素。而這些因素兩兩之間都形成一個界面（分別是客戶利益、構造和公司邊界）。客戶利益將企業的核心戰略與客戶需求連接在一起，核心戰略和戰略資源構造了企業的競爭力，公司邊界連接了企業的戰略資源和價值網絡，但可以清楚的看到，企業的價值網絡并不僅僅和戰略資源之間存在聯系，它與核心戰略和客戶界面之間也存在聯系，所以公司邊界不應只連接戰略資源和價值網絡，應該是前三方面的要素都會影響企業的價值網絡。這三個界面將四個要素緊密地連成一個協調運作的整體，四要素之間彼此都有著緊密的聯系。在本文的案例分析中，選用Hamel商業模式要素對案例進行分析。
不同社會企業的商業模式對比分析
社會企業起源于英國，目前英國擁有世界上最成功、最具活力的社會企業。整體來看，中國的社會企業現在還是起步階段，英國成功的經驗對中國的社區養老服務體系完善和非營利組織的發展都有著重要的啟示和借鑒意義。
（一）案例選擇
1.英國公益信托組織JRHT。1904年，英國基督教教友派信徒、成功的商人和慈善家約瑟夫朗特里建立了JRF約瑟夫朗特里慈善基金會，并且很快成為了英國最主要的社會政策研究和發展慈善機構之一。在這百年間，一直致力于發現社會問題的原因，提供依據、尋找解決問題的方法和創意，以幫助克服貧困、缺憾和社會不公，并影響政策決策者。JRF的目的是通過各種渠道，通過提供解決之道幫助英國最有障礙的人群。JRHT成立于1968年，以典型的公益信托的方式來經營。JRHT為JRF的研究成功提供實際操作，將JRF的新的研究成果和創意付諸于實踐。
2.天津鶴童。1995年4月20日，鶴童在天津誕生，是由民間發起、民間投資、民間運作的民間組織。由老領導、老前輩、專家學者、企業家、實務工作者和熱心公益人士組成的鶴童理事會，有著服務老年人的公益使命，有個不以營利為目的的組織結構和一套不致任何人利已營私的管理制度。社會對其認可及信任的程度、其所使用資源的效用及社會期待或需求滿足可以交代的程度（責信度）很高。鶴童依賴社會捐輸并享有“社會公器”的免稅地位，其可持續性發展有了保障。隨著組織的逐步成長，鶴童緊緊圍繞老年產業的上下游產品，在老年產業鏈上做足文章，發展了很多相關產業。組織始終把社會效益擺在首位，堅持以支定收，堅持不以創造收益來衡量成敗，堅持在服務和產品創新上集中思考，把老年服務做實做強。
（二）案例的商業模式要素對比分析
1.客戶界面。相同點：JRHT和鶴童通過社會募集、政府資助和自身運營來補給運營成本，自身運營主要是向顧客收取相關服務費用的方式。
不同點：JRHT和鶴童服務的對象不同。在建立鶴童組織時，鶴童組織服務的對象就定位在高齡、需要幫助和照顧的非自理老年人。而考慮到這部分老年人的需求和價格承受能力，通過仔細核算單床成本，確定了以成本定價的基本原則，從而把社會效益擺在了首位。此外鶴童組織堅持通過社會籌募來支持常年收養存在嚴重經濟支付能力不足的老年人，并且堅持常年開展與老年人進行心理溝通和精神慰藉活動，積極豐富老人的生活。JRHT和鶴童向顧客的定價方式也有不同。JRHT服務對象較廣，有固定的收費方式；鶴童由于其服務對象的限定，進而考慮到服務對象的可支付能力，基本是以成本定價來進行收費，但根據產業相關服務采用使用者付費、差別取費等方式。
2.核心戰略。相同點：英國公益信托組織JRHT和天津鶴童都是以實現社會價值為企業使命，企業立志幫助改善困難人群的生活質量，不以盈利為企業目的，將公益擺在首位。此外，JRHT和鶴童組織還鼓勵年輕人積極參與，幫助解決社會問題，還能提供部分就業崗位。
不同點：JRHT是尋求改進貧困和有障礙人群的生存環境，改善他們的家和社區的質量，給他們提供盡可能多的服務和幫助。鶴童定位在高齡、需要幫助和照顧的非自理老年人，且這部分老年人具有需求大、價格承受能力低的特點。提供服務方式不同。JRHT提供退休社區、輔助住房服務、照顧性住房，并促進居民的自給自足的參與社區照顧；鶴童提供專業養老護理院舍服務與管理的核心業務與技能，多年來，鶴童還積極實現相關產業的多元化戰略：透過掠奪性定價和互相購買等方式。
3.戰略資源。相同點：JRHT和鶴童都擁有良好的信譽和資歷，社會對其認可度及信任程度很高，企業資金來源十分廣泛，但主要來源包括三個方面：政府、自營、捐款。在管理方面，采用的是內部專業化企業管理，通過商業化資本運營來補給成本。JRHT和鶴童組織還鼓勵人們參與到公益事業中，不同層面的擴大了社會組織的影響力，培養了當代人的志愿者精神。
不同點：JRHT維持企業經營的資金來源很廣泛，但近些年來更趨向于依靠自己的商業運作能力來維持機構的發展，多元化的資金收支渠道形成機構供給的多元資源支持，除了社會的捐贈，JRHT更多依靠從委托人到受托人再到受益人的商業運作能力來維持機構的發展；鶴童服務的對象多數是無法自理的老人，采用縱向一體化戰略來降低成本和提高效率，并開發相關臨近產業，目前企業的運營資金主要是靠政府的資助和社會捐贈，并堅決抵制以侵犯老人權益和護理員的權益來降低成本這一做法。
4.價值網絡。相同點：JRHT和鶴童本身在建立之初就擁有良好的公信力，對外與政府部門及其他部門的合作關系好，且合作渠道甚廣。同時JRHT和鶴童作為第三種力量，為解決復雜的社會問題開辟了一條新的道路。
不同點：企業運營資金方面，JRHT通過自身的資金運作能力以及總公司JRF的支持，形成各種收支渠道的交叉互補，維持機構的正常收支平衡和持續運作、發展，待企業進入正軌后，依靠自己的商業運作能力來維持機構的發展；鶴童以社會捐贈和政府資助為主，捐贈來自社會各界包括海外，實行透明化的捐贈制度，輔助以相關服務收費來支持組織運營。鶴童有一整套向社會籌募、財務公示等透明的運作體系，其吸引企業家透過捐助行為來提升企業影響力的做法，己形成了良性循環。
（三）商業模式分析總結
通過對比分析JRHT和鶴童組織的商業模式各要素，可以看出社會企業的商業模式存在一定的異同點，值得進行深入的研究，找出最適合中國式社會企業的商業模式。兩個企業在商業模式四大要素上都有一定相同/相似的界面，如圖3所示。在客戶界面層面上，JRHT和鶴童都有著類似的回應處理方式和定價模式。在核心戰略層面上，JRHT和鶴童都是以實現社會價值為企業使命的。在戰略資源層面上，JRHT和鶴童都擁有良好的信譽和高社會認可度，有著重要的核心能力。在價值網絡層面上，JRHT和鶴童因為其獨特的企業性質，都擁有著廣泛的供應網絡，且都實現了企業的社會價值和經濟價值。
通過JRHT和鶴童組織的商業模式案例分析，可以清楚的了解到社會企業的商業運營模式在各個層面都有很大的相同之處，因為我國社會企業完全可以很好的借鑒英國成熟的社會企業案例，結合自身情況，發展具有中國特色的社會企業。
社會企業憑借其自身獨特的企業優勢，通過商業模式的創新，積極尋找更好的服務和產品，從而保持其經濟價值創造和社會價值創造雙重平衡。不是單純的依靠客戶界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡四大要素中的某一個要素或是某些要素，而是四個要素之間彼此緊密的聯系，從而維系企業的協調持續發展。
結論
無論是社會層面、企業層面還是國家層面，社會企業創業的商業模式研究存在著巨大空間，有著重要的研究意義。對于偌大的中國，在保證經濟快速發展的同時如何保證社會主義和諧社會的可持續發展，已經成為迫在眉睫的現實問題。社會企業作為解決復雜社會問題的第三股力量，扮演著政府在社會服務方面無法承擔的角色，社會企業不容忽視。社會企業的行動離不開政府的政策導向和支持，英國政府通過實際行動、充分授權等形式，來降低社會企業發展的障礙，不斷推動社會企業的蓬勃發展。因此，為了更好的發揮社會企業的作用，幫助國家解決其力所不及的領域問題，促進社會就業，改善社會公共服務，國家和各相關社會資源都應積極響應和支持，完善我國的社會企業發展，給企業樹立一個良好的社會企業發展模本，這對于我國建設社會主義和諧社會有著重要啟示。
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萬科物業服務企業商業模式分析
依據上述商業模式評價體系,筆者以青青家園為例,對萬科物業服務企業的商業模式進行了分析,總結了其實現成功轉型的經驗,同時也發現了萬科物業服務企業目前的商業模式中存在的一些問題,提出了針對性的建議。萬科物業服務企業商業模式的最大特點就是“服務集成商”,即不僅為業主提供傳統的物業服務項目,而且利用自身掌握的資源,為業主提供特色服務及相關的資源,如為業主提供二手房相關信息等。服務集成商將是未來物業企業的發展方向,物業企業將更少的擔任服務生產者的角色,而更多的轉型為信息提供者。(一)價值創造模式所謂企業的價值創造模式,即企業利用自身所擁有及掌握的資源,最大限度的滿足客戶的個性需求,提高客戶的忠誠度,進而獲得高溢價,最終保證此模式的長久運營。具體到物業服務企業,主要涉及以下兩個方面:第一業主層面。業主層面主要包括業主對物業服務的滿意度以及業主自身的個性化需求能否得到很好地滿足等方面。根據實地調研的結果顯示,萬科物業接管的青青家園項目的業主滿意度約為95.27%,居于行業前列。另外,青青家園項目的保安人員幾乎可以認識小區內的所有業主,并對出入人員進行嚴格的登記;對于業主反映的問題,客服人員也能及時予以答復和解決,得到了小區業主的一致好評。在滿足業主個性化需求方面,萬科物業服務企業在小區內定期舉行以物換物的跳蚤市場,以幫助業主處理閑雜物品;同時,在傳統節日里,物業服務企業工作人員會組織小區業主開展文藝匯演等活動。很好的滿足了業主精神層面的需求。第二業務層面。業務層面主要涉及服務項目、業務增長率等方面。萬科物業在青青家園項目中,除了提供綠化、安保、保潔等傳統的物業服務項目外,將服務范圍縱向延伸至房地產行業的整個鏈條,以更好的滿足業主的個性化需求。例如,在青青家園小區外,萬科物業服務企業專門修建了業主服務中心,為業主提供房屋出租、二手房等相關的信息,以剛好的滿足業主在房屋租賃、交易等方面的需求。(二)內部資源能力模式內部資源能力模式,是指企業對自身已經掌握的資源進行科學合理的管理,同時積極引進、吸納優質資源,形成特有的組織能力,并將這種優勢作為企業的賣點,向資本市場融資,為企業的發展取得資金支持。針對物業服務企業而言,內部資源能力模式方面主要包含財務能力和員工管理兩大板塊。第一財務能力。對于物業服務企業而言,其最大的收入來源就是物業費的收繳。因此物業費的上繳率很大程度上決定了物業服務企業的財務狀況和發展前景。根據青青家園近幾年物業費收繳情況記錄顯示,其年平均收繳率約為98%。較高的物業費收繳率為物業服務企業相關業務的開展、拓展奠定了基礎,更為企業應對市場經濟的競爭提供了強大的后盾。第二員工管理。在員工管理方面,主要涉及兩方面的問題,一是員工的流動性,二是對員工的培訓情況。定期對員工進行培訓,一方面,可以使員工更好的實現自身的社會價值,另一方面,也可以在一定程度上減小員工的流動率,降低企業的成本。通過與青青家園項目經理的座談,筆者發現,萬科物業服務企業每年會定期對員工進行培訓,使其掌握最新的信息及技能。在這樣的管理機制下,青青家園的員工流動率幾乎為零,大多數員工均是從接管項目時便在該項目工作了。較低的員工流動率也為萬科物業節約了一筆不小的開支。(三)外部合作生態模式外部合作生態模式,就是企業根據自身的實際情況,選擇或放棄合作伙伴,以形成穩定、高效、精簡的合作關系。穩定的外部合作關系,一方面可以很好的降低企業運營的成本,另一方面,則可以提高客戶對企業所提供的產品或服務的滿意度,最終達到提升企業經濟效益的目的。具體而言,主要包括兩個方面:一是合作伙伴方面,一是社會形象方面。目前,物業服務企業多采用服務項目外包形式,即將保潔、保安、綠化等專業性較強的服務項目外包給專業公司,以提高服務質量,增強業主滿意度。萬科物業服務與各個專業公司的合作關系如圖2所示:萬科物業服務企業與各個專業公司之間的合作關系已持續了很長的時間。較長的合作時間為雙方都帶來了可觀的經濟效益。在社會形象層面,主要是指企業的品牌知名度以及社會公益的參與情況。隨著市場經濟競爭的增強,品牌效應已逐漸成為企業獲得勝利的一大關鍵因素。除了提供一流的服務外,積極參與社會公益也成為了打造品牌的一個有效方式。萬科物業服務企業無論是在業內還是在業主當中,知名度都是十分高的,目前已形成了品牌效應。在與業主交談的過程中,他們當初選擇青青家園在很大程度上都是沖著萬科物業企業而來的,而且在身邊的朋友買房時,也會極力推薦萬科物業服務企業所接管的項目?？梢?萬科物業服務企業在同行業中是具有絕佳的競爭力的。而在社會公益方面,萬科物業服務企業也為業內的其他企業做出了表率:建立了萬科公益基金,用于兒童救助、“春天里行動”、援建遵道學校、社區垃圾分類、文化交流和教育發展等公益項目;另外,在汶川地震后,萬科物業服務企業發起組織了志愿者協調辦公室,專業團隊扎根地震災區遵道一年,無償捐建并推廣防震減災技術應用。(四)收益獲取模式收益獲取模式,對于一般企業而言,是指企業放棄產品的部分收益,轉而依靠其余收益。而對物業服務企業而言,主要是指通過提供傳統的物業服務以及特色化的服務來實現企業的盈利的。在前文中已經提及,萬科物業服務企業目前已增加了提供二手房信息等特色服務,來增加企業的收入。
對萬科物業服務企業商業模式的總結及建議
(一)萬科物業服務企業商業模式的總結萬科物業服務企業目前在業內居于領跑地位,其商業模式的轉型也十分成功,根據實地調研上述內容,筆者認為,萬科物業服務企業商業模式轉型成功的原因主要有以下幾個方面:第一差異化服務。萬科物業服務企業在提供傳統服務項目的基礎上,推出了一系列特色化的服務,通過幫助業主解決一些瑣碎的問題,滿足了業主的個性化需求,為業主解決了后顧之憂,真正達到“以人為本、顧客至上”的原則。在青青家園的業主服務站內,萬科物業服務企業為業主提供了游泳、兒童鋼琴課程、二手房信息等諸多特色化的服務,很好的滿足了小區內業主的需要,受到了業主的一致好評,更為企業創造了可觀的經濟效益。第二內部員工及外部合作的穩定性。根據青青家園實地調查的結果,萬科物業服務企業內部員工的流動率幾乎為零,與各個專業公司的合作也相對穩定。較低的變動率一方面為萬科物業服務企業節約了成本,另一方面則是保證了物業服務的質量,提高業主滿意度,最終為企業的發張奠定基礎。萬科物業服務企業商業模式的成功轉型為物業行業商業模式的轉型及發展提供了教程,也為使其成為了物業服務行業的典范,為公司的發展打響了知名度。(二)關于物業服務商業模式的建議雖然萬科物業商業模式實現了成功轉型,但是,由于整個行業在此方面沒有更多的經驗體統,因此,萬科在轉型的過程中也暴露出了一些的問題:第一特色化服務類型有待多樣化。萬科較之于其他物業服務公司,他的特點就在于能夠為顧客解決后顧之憂,使業主做到足不出戶,便能心想事成。但是推行特色化服務已經成為了物業服務企業的發展趨勢,因此,萬科物業必須在現有特色服務的基礎上進一步拓寬業務范圍,提供更多種類的特色服務,如代收快遞等,以更好的滿業主的需求;第二員工的專業化培訓有待加強。除了完善特色化的服務之外,萬科還應該盡最大的努力使得自己的員工更專業化,這樣才能在激烈的市場競爭中脫穎而出,利于不敗之地。例如邀請專業教師定期培訓,以使員工可以接收到最新的專業知識,提高其服務能力,或是每年定期組織職業技能比拼,對于獲勝的員工進行精神和物質的雙重獎勵,以調動廣大員工的積極性;第三進一步加強企業知名度。對于萬科集團而言,其總部位于深圳市,在我國的南方地區知名度很高。但萬科物業由于進駐北方的時間比較短,接管的項目有限,在北方的知名度并不占優勢,因此,萬科物業服務企業必須努力提高服務質量,同時積極承擔社會責任,不斷提高企業知名度,為后續業務的開展奠定基礎。
本文作者：孫翠敏朱丹薇工作單位：北京林業大學經濟管理學院
[關鍵詞]網絡企業；商業模式；電子商務
[中國分類號]F270．7
[文獻標識碼]A
[文章編號]1008-2670(2008)03-0081-04
[收稿日期]2008-04-18
[作者簡介]張淑梅，女，山東泰安人，山東財政學院國際經貿學院副教授，研究方向：電子商務與網絡經濟。
傳統的企業創新包括制度創新、技術創新、管理創新三個方面，但網絡經濟的發展給企業創新帶來了第四個方面的問題，即商業模式的創新。網絡經濟在中國的發展極其迅速，截止到2007年6月，中國大陸上網的計算機已經達到6710多萬臺，上網人數已上升到16200萬人，WWW站點數超過918萬多個，CN下注冊的域名數為615萬多個。[1]中國已成為世界第二網絡大國，以百度、騰訊、新浪、搜狐、網易等為代表的大批互聯網企業，推動著中國網絡經濟快速發展。從網絡企業誕生起，關于網絡企業的商業模式的討論，就一直是經濟學界和管理學界研究的熱點，因為商業模式對網絡企業發展的作用極為關鍵，它決定了網絡企業從創立到成長壯大的全過程。本文在總結中國網絡企業主要的商業模式基礎上，對網絡企業商業模式創新的方法進行研究，探索中國網絡企業商業模式的實現途徑。
一、網絡企業商業模式的內涵及研究進展
(一)本文關于網絡企業、商業模式等的界定
從互聯網對社會經濟的雙重意義出發，對網絡企業這一概念可以有不同的理解和界定。廣義地說，隨著互聯網向人類生活的各個方面的滲透，互聯網將成為社會發展的重要動力和引擎，任何企業的發展都將離不開互聯網，企業網絡化是趨勢和潮流，正如世界企業巨頭國際商用機器公司(IBM)所宣傳的口號那樣：“要么電子商務，要么無商可務”。因此廣義的概念，網絡企業就是所有的企業形態，將來任何企業都可以理解為是“網絡企業”。網絡企業狹義的概念范圍則大大縮小，是指誕生于互聯網基礎之上，基于互聯網提供信息產品服務和產品交易為內容，按商業原則規范運作的一種企業模式。網絡企業是通過網絡技術來進行商業活動、提供節目內容、電子郵件、信息搜索、以及廣告傳播來贏利，或者通過相關性再投資贏利；電信運營商提供的是網絡的基礎設施服務，如光纖通路，數據傳輸來獲得贏利，本文研究狹義的網絡企業，不包括電信運營商。 商業模式的概念，在學術界沒有準確、一致的定義。商業模式是一個來自英文的概念，其原意為“Business Model”，有人也譯作“生意模式”。聶正安認為，認為所有的企業行為取向都會表現為一定的“商業模式”，為此，他歸納定義的商業模式的概念是，“一種由企業的基本制度、組織架構、管理規范、業務流程、經營戰略等要素組成的企業運作機制，商業模式直接決定著企業的生存與發展狀況”。[2]清華大學雷家授認為，企業的商業模式應當是一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流、資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。[3]汪蓉等人對商業模式的概念總結得極為直白和簡單：“商業模式就是企業在其運行過程中使其收入大于投入而獲得利潤的方式和方法?！盵4]本文把商業模式概括為企業的商務活動盈利模式，網絡企業商業模式創新是指以網絡企業為主體的商業模式創新。
(二)網絡企業商業模式的研究進展
國內較早系統地研究網絡企業商業模式的是網絡經濟學者呂本富，他從全球500多個商業網站中，選取了100多個商業模式，逐一歸納分析研究他們的內容。[5]他的歸納是較好的理解網絡企業商業模式的素材。但是，呂本富的研究只是對網絡企業商業模式創新的靜態研究，動態研究較少，由于網絡企業商業模式發展很快，很多已經成為歷史；另一方面，他所研究的案例多是國外的網絡企業，對中國網絡企業的商業模式較少涉及。
Amir Hartman等認為，在網絡時代正創造許多新的商業模式，其中能夠改變創造價值的方式的商業模式只有五種，即電子商店、信息中介、信用中介、電子商務實施者和基礎設施供應商／商務社區。他們指出，這一分類體系和歸納結果不純粹是指網絡企業的商業模式，而是包括了網絡時代所有創新的商業模式。[6]
網絡企業商業模式創新是網絡企業實踐者的一種知識創造，在國外，許多人認為，進行商業模式創新的網絡企業，往往需要投入大量的資源和智力，有時候很可能比發明一項新技術還要難，現代社會對新技術是有法律保證的，比如專利，因此，他們認為網絡企業商業模式創新也應該受到法律的保護，有些文獻在研究網絡企業商業模式創新的問題時，對網絡企業商業模式專利問題進行了研究。[7]“商業模式專利”從法律的角度對網絡企業商業模式創新進行鼓勵和保護。由于中國還沒有類似的法律和案例，目前這些中文文獻多是根據國外的相關案例，尤其是美國的企業案例和法律進行介紹和分析。[8]
二、中國網絡企業的主要商業模式
(一)內容型網絡企業商業模式
網絡內容(Internet Content)是指互聯網上的信息、資訊，從事網絡內容產品提供的網絡企業一般被稱為ICP(Internet Content Provider，網絡內容提供商)。很多人把網絡內容與互聯網絡的關系形象地比喻成車和路，網民們上網的目的是為了得到各種各樣的信息和應用。從內容型商業模式來看，中國網絡企業最主要的網絡內容型商業模式就是門戶，還包括各種網上社區和博客(Blog)等。
1．門戶。門戶網站類網絡企業中是網民們接觸最多、應用最多的網絡企業，在中國最著名的網絡企業新浪、搜狐、網易等都屬于門戶類型，被稱為中國互聯網的三大綜合門戶網站。作為網絡門戶的網絡企業和網站，為了幫助網民更好地應用互聯網，一般都具備一些互聯網最基本的功能，包括信息檢索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各種網絡論壇)、信息傳遞(電子郵件等)。新浪網被認為是中國最有代表性的綜合門戶網站之一。新浪網目前在全球范圍內超過9000萬注冊用戶，日瀏覽量最高突破3億次，是全球影響最大的中文網站之一。
2．社區。社區是網絡上提供內容和信息的一種重要方式，雖然并不是所有網絡社區都是經營性和
商業化的，但是由于社區會吸引到大量的人群注意力，社區擁有者可以進行商務和經營，因而具有很大的商業價值，事實上，很多網絡企業都是社區發展而來，比如新浪就是由四通利方的體育沙龍發展而來。
3．博客。網絡出版(Web Publishing)、發表和張貼文章是個急速成長的網絡活動，也是網絡上新出現的一種內容提供方式，現在出現了一個用來指稱這種網絡出版和發表文章的專有名詞――Weblog，或Blog，中文被翻譯成博客。
(二)網上服務型商業模式
1．信息搜索服務。雖然信息對每個人都異常重要，但是，進入網絡時代，網上信息呈現爆炸性增長，人們發現他們遇到的麻煩往往不是信息的獲得，而是信息超載。搜索引擎以及基于搜索的技術服務可以幫助網民對所需要的信息進行定位、過濾和傳播，在這個領域也就誕生了一些網絡企業和成功的經營方式創新，百度和3721是兩個最典型、最成功的中國網絡企業。
2．網絡廣告服務。網絡廣告，是指以互聯網為傳播媒介廣告的廣告方式和商業行為。根據iResearch的調查數據，2005年中國網絡廣告市場規模為31．3億元，比2004年增長77．1％，并且這一市場正在快速擴大，這給中國的網絡廣告公司提供了巨大的贏利空間。
3．網絡短信經營方式。中國網絡企業能夠走出網絡的冬天，短信服務居功至偉，新浪、網易、搜狐等中國主要網絡企業的贏利都靠短信業務，據業內人士估計，目前中國短信業務收入每年超過千萬元的網絡企業就有幾十家。嚴格說來，短信的主要推動者不是網絡企業，而是移動運營商，網絡企業只是短信產業鏈中的一環，但是，鑒于短信對網絡企業是如此重要，以至在網絡企業的運營模式中，短信已經是一種不可或缺的業務。
4．網絡通訊服務?；ヂ摼W作為通訊的平臺，是其三大基本功能和應用之一，在網絡的通訊功能方面，網民使用最頻繁、網絡企業經營方式創新最多的集中在電子郵件和即時通訊(網絡聊天)服務。
5．網絡娛樂服務。由于互聯網的迅速發展，網絡接入速度的提升，不少企業開始嘗試把傳統的各種服務放到網絡上運營，網絡教育、網絡銀行、網絡電影、數字圖書館等等都是網絡時代新出現的經營模式，而最為成功的就是網絡游戲。
(三)電子商務網絡企業商業模式
1．網上零售。從交易的主體來看，網上零售經營方式其實是網絡企業和消費者之間的交易，是一對多的關系，所以這種商業模式又常被業界稱為B2C(Business to Customer企業對消費者)商業模式。在中國最早嘗試網上零售業務、知名度最高的是8848網站，1999年，8848．net網站對外，之后注冊成立北京珠穆朗瑪電子商務網絡有限公司，注冊資金120萬元，在網上零售15000多種商品，并在同年很快獲得風險投資，注冊資本超億元，每月零售額達到1000多萬元。另一著名企業是卓越網，2000年5月對外，主營音像、圖書、軟件、游戲、禮品等流行時尚文化產品，其工作流程是：用戶需求―選品―采購―編輯(銷售)―訂單―物流―配送―完成需求，進入下一循環，在這種流程中，網站起到溝通企業和顧客的溝通平臺的作用，而商品的交付則在通過線下進行。卓越網誕生以來，憑借獨創的“精選品種、全場庫存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成長為國內最有影響力和輻射力的電子商務網站。
2．網上拍賣。市場是供求雙方交易的場所，在現實生活里，由于市場的空間有限和信息溝通的不暢，供求雙方都很難找到最合適的交易對象，但是網絡作為交易的平臺，商品信息的容量是無限的，而信息的溝通是沒有障礙的，隨著網民的增加和網絡環境的改善，網絡拍賣正在興起，開始挑戰固定價格制度。拍賣的對象可以是收藏品和二手貨，也可以是企業采購和各種勞務。在網絡拍賣的電子商務領域里，易趣是做的非常成功的一家(www．eachnet．com)。這家成立于1999年的網絡企業，現在每天有15萬件商品展示出售，有70―100萬顧客光顧出價，已經成為全球最大的中文網上交易平臺。易趣的發展目標是做好C2C(個人――個人)與B2C(商家――個人)的網絡平臺的搭建與服務。讓所有易趣用戶能買到品種繁多，價廉物美的商品，同時也可以處理賣出自己的閑置物品。
3．網上貿易市場。對于商業交易來說，重要的是吸引人流，只要有人流就能有銷售機會。對于許多產品制造商來說，自己建個網站很難吸引到大量的人流。最好的把自己的產品交易移植到網上開展電子商務的業務，就是尋找那些在網絡虛擬世界里最能吸引人流的網絡企業合作。阿里巴巴作為全球企業間電子商務的著名品牌，它開創的B2B發展模式目前已成為全球頂尖的網上貿易市場。
三、中國網絡企業商業模式的創新方法和實現途徑
(一)中國網絡企業商業模式的創新方法
(1)產業鏈方法：在互聯網產業的鏈條中尋找角色。從互聯網的發展來看，互聯網的建設本身形成了一條完整的產業鏈，從大的方面來說，網絡接入、域名和虛擬空間、內容提供、信息交流等都是這個產業鏈條里的節點。網絡企業要想實現和確立自己的經營模式，必須在這個產業鏈條中尋找到機會和位置。一家網絡企業，必須根據企業自身擁有的資源(技術、資金等)先在基礎平臺、技術支撐、內容提供、增值應用這樣的產業層次里，確定自己的位置。然后在選定的層次里，繼續進行分析，最終選定本企業自身最適合的領域，提品和服務進行經營。從中國網絡企業的發展實踐來看，現在幾乎所有的著名網絡企業的經營模式都是沿著這條產業鏈確立的，都能在這條產業鏈中尋找到角色。263網絡集團在網絡接入服務上建立自己的經營模式，新浪在內容提供方面確立了自己的經營方式，騰訊QQ在信息的即時通訊服務上確立自己的經營模式，阿里巴巴在電子商務平臺確立自己的經營模式等等。中國網絡企業先后出現的類型也基本上是沿著這條產業鏈相繼出現的，從最初的接入服務(ISP)熱潮，到后來的內容服務熱潮(ICP)等等。
(2)效率方法：用互聯網利器分食傳統產業?；ヂ摼W這一比特網絡具有原子網絡所不具有的許多優點，它在速度、容量、成本等方面的優勢，使得它比原子網絡更有效率。在許多領域，尤其是服務、出版、娛樂、金融等第三產業里，比特網絡與原子網絡是可以互相替代的。因此，充分利用互聯網技術的優勢和效率，來替代傳統行業所能提供的產品和服務，是互聯網經營模式創新的一種重要思路和方法，這可以稱為效率方法。利用效率方法，用互聯網這一利器分食、改造、替代傳統企業，給網絡企業提供了大量的經營模式創新機會，雖然網絡企業的經營模式還不能在短時間內完全替代基于原子網絡的傳統產業，但是隨著網絡企業的發展，這一趨勢已經表現得越來越明顯。
(3)版本劃分方法：改造網絡企業現有產品和服
務。在中國已經出現許許多多的網絡企業，創造出了各種各樣的產品和服務，另一方面，不同的用戶對產品的需求是不一樣的，而對于這些大多是信息產品的產品和服務，如何把它提供給最需要和最合適的用戶，也是商業模式創新的一種重要方法和角度。在這一思路上，最常見的方法重新設計產品和服務系列，進行版本劃分。版本劃分方法，是以不同的產品和服務版本向不同的市場和客戶提供服務，從而進行經營模式創新、實現企業收益最大化的一種方法。版本劃分進行產品系列規劃有兩個基本的原則，一是根據不同的顧客需求提供不同的版本，對網絡企業來說，一個完整的產品系列會使經營模式價值最大化，二是根據版本的方法設計產品系列時要突出不同的顧客群體的需求，以便每位顧客可以選擇最適合其需求的版本。經濟學家把第二個原則稱為“自我選擇”。也就是說，網絡企業在設計產品系列進行經營模式創新的時候，不必考慮顧客對產品的評價，因為顧客可以通過他的選擇來體現其評價。
(二)中國網絡企業商業模式的實現途徑
從中國網絡企業的發展實踐來看，網絡企業商業模式的實現途徑主要有復制、并購、基于內部資源整合、基于外部合作等幾種。
1．復制。復制即是網絡企業學習與模仿別的企業的商業模式，形成自己企業商業模式的一種途徑與過程。網絡企業商業模式實現可復制的對象是多種多樣的，既包括學習與模仿國外的網絡企業的商業模式，也包括國內不同的網絡企業之間的互相學習與模仿，復制途徑在表現形式上也多種多樣，既可以在不同地域復制、也可以在不同的領域復制，還可以表現在不同的語言環境中復制等等。復制是中國網絡企業發展初期商業模式實現的最基本途徑。
2．并購。并購是網絡企業商業模式實現的重要途徑，一些網絡企業欲進入新的服務領域，豐富和健全自己的商業模式，往往利用自己的資金優勢，對相關企業進行并購。這種途徑在近兩年來隨著網絡經濟形勢的好轉尤其經常被網絡企業使用。新浪和搜狐等門戶網站企業的許多商業模式都是通過收購實現的。例如，新浪網自2003年以來就進行了數次收購，豐富和完善自己的商業模式。
3．基于內部資源整合?；诰W絡企業內部的資源整合是網絡企業商業模式實現的一種重要途徑。網絡企業商業模式的創新體現在多個環節之中，不同的商業模式之間有許多相同的環節和資源，比如客戶、技術等等。網絡企業可以利用這些相同的環節和資源，整合到不同的領域，從而豐富和發展自己的商業模式，加速商業模式的實現?；趦炔抠Y源整合實現商業模式的案例很多。比如新浪網最初是不提供電子郵件服務的，但是，隨著其內容的領先優勢的確立，吸引了大量的訪問人群，新浪網開始買入相關技術，向廣大網民提供電子郵件服務，使得自己的電子郵件業務很快發展起來。
4．基于外部合作。網絡作為信息技術的重要基礎技術之一，已經滲透到社會經濟的各個層面，與傳統產業的結合也越來越緊密，對傳統產業也有著巨大的改造和提升作用，在這種環境下，許多網絡企業的商業模式跟傳統企業的經營領域已經越來越密不可分。因此，外部合作也成為加速網絡企業商業模式實現的途徑之一。
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