時間：2023-09-03 14:47:42
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[關鍵詞] ERP供應鏈采購物流
當前市場經濟趨向國際化，地域經濟趨向全球化，供需環境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業只有把各種能力綜合起來，將企業、供應商和客戶之間的合作所形成的供應鏈不斷優化，才能在競爭中立于不敗之地，不斷提高自身的競爭力。企業為了適應這種需求，紛紛求助ERP系統管理，通過ERP系統的實施，為自己的企業謀求更大的競爭力和生命力。
一、ERP與供應鏈管理
1.ERP系統
ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業資源優化調配，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。ERP系統是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業生產和經營，并結合了供應鏈的思想。
2.供應鏈管理
供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯結著的、獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。
有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產品的生產，一直延伸到把產成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。
1.基本思路
傳統的ERP，側重于企業內部資源的整合，貫穿起各個業務環節來提高效率。但是，企業相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，如供應商、客戶、外協企業的協調管理也顯得格外重要。企業分別把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業生產需求時，企業可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統的功能、服務對象，使ERP系統正真成為供應鏈管理的工具，實現現代采購管理。
2.基于ERP的供應鏈采購管理方案
在ERP系統的支持下，實現供應鏈采購管理模式不僅要有傳統的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統的一個子系統，如圖所示。
在ERP環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：
（1)供應商計劃
它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量,以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。
供應商計劃根據采購計劃要求，產生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經營活動安排，以保證對企業的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發展合作伙伴關系。
最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。
基于ERP的供應鏈采購管理總體結構示意圖
（2)基于ERP系統的供應鏈采購計劃
供應鏈采購計劃處理企業ERP計劃模塊提出的采購要求。根據采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產性采購要求。實現這種部門性質的小計劃提高系統的獨立性，增加其適用范圍。
(3)基于ERP系統的供應鏈采購業務
基于ERP系統的供應鏈采購業務類同于傳統的采購業務，因此對采購業務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統的人工記錄，改成電子數據的登記，在數據登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同?；贓RP系統的供應鏈采購的所有功能被集成在系統軟件中，由擴展ERP系統實現供應鏈管理的功能，通過Internet實現物料需求企業的計劃部門與供應商之間實時互動。
（4）電子銀行應付款管理
采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，在本系統中建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。
三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現
雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統的功能都相當成熟與穩定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現效果不佳，其原因是沒有實現供應鏈管理的直接工具，傳統的ERP系統是從企業內部角度集成企業資源，進行統一計劃與控制。為此，實現基于ERP系統的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。
1.ERP系統擴展功能設計
采購管理、供應鏈管理的理論相對穩定，各ERP系統軟件產品功能類同，但是，企業規模不同、所屬行業不同、生產過程不同、形成的供應鏈不同，企業實際選用的ERP系統不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此，實現ERP系統的供應鏈采購管理首先要分析企業采購管理、ERP系統、信息化進程現狀，特別要分析ERP系統功能及其應用現狀，尋找最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統功能。
2.供應鏈采購功能實現
用戶通過ERP系統實現供應鏈采購管理。錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
3.供應鏈采購優化實現
[關鍵詞] 協同商務供應鏈采購管理
一、前言
采購是指企業為實現企業銷售目標，在充分了解市場要求的情況下，根據企業的經營能力，運用恰當的采購策略和方法，取得營銷對路商品的經營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項費用之和。采購的成本直接影響到企業的利潤和資產回報率，影響企業流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產成本中占有重要的地位，一般達到銷售額30％左右。在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，在供應鏈管理的環境下，采購將由庫存采購向以訂單驅動方式進行，以適應新的市場經濟。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅動下產生的，這種上下游協同采購方式，可以使得供應鏈系統能準時響應用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。
二、協同商務理論
IBM的“網絡先生”派屈克曾就電子商務提出“3C”論,其中第三個”C”指Collaboration,即”協同”,是指不同地區的人們可以利用網絡條件在一起工作”。我們所說的協同商務是一種供應鏈管理思想。協同商務意味著不僅要將企業內部部門之間,而且要將企業的合作伙伴、供應商、分銷商和零售商甚至終端客戶聯系起來,統一計劃和數據模式,形成動態聯盟和協同。所有供應鏈成員在統一計劃的運作下,進行產品的協同開發、物料的協同采購、生產、分銷和交付。供應鏈上各成員尤其是企業和供應商之間要形成以定單為中心的戰略合作伙伴關系,實現供應鏈中所有企業的信息共享及業務協作,達成互動、公平、雙贏的局面。
協同商務利用Internet技術,整合企業的上下游產業,以中心制造廠商為核心,將產業上游供應商、產業下游供應商、物流運輸商、服務商及往來銀行進行垂直一體化的整合,構成一個電子商務供應鏈網絡,促成供應鏈向動態的、虛擬的、全球化的方向發展。它實現的關鍵是信息內部處理并行化及信息鏈緊密藕和化。通過信息平臺的建立和業務流程的再造,一方面企業內部實現了信息集成和并行處理,使產品生產和采購計劃通過GRP(物流需求計劃)實現一體化運算,從而使整個供應鏈在極短時間內幾乎同步對定單變化做出反應。協同商務具體體現在以下五個方面。
1.信息協同。采購方與供應方共享信息,采購方將其庫存情況和所需產品的要求等信息傳遞給供應方,使供應方對其上游企業有很好的可視性,提高交貨的準確度和速度;供應方也將有關自己產品的信息與采購方分享,加強雙方的信賴。
2.產品生產協同。在整個動態聯盟進行統一計劃時,需要供應商的協同，同時,通過信息反饋和教育培訓支持,在供應商之間促進質量改善和質量保證。
3.產品設計協同。客戶或內部企業科研部門設計個性化產品的同時,將設計信息及時與供應商共享,令供應商可以在第一時間進行產品開發和生產,更好地滿足自身需要。
4.采購協同。企業將近期的采購計劃定期下達給供應鏈的上游供應商,同時將采購定單下達給供應商，供應商可根據企業的采購計劃和定單進行生產安排,并將執行情況及時上傳。若確認不能完成采購定單,應迅速告訴企業,使企業對之有明確的了解,及時調整生產計劃或尋找其他方案。
5.預測協同。通過ERP(企業資源計劃系統),可以從市場的變化推算出企業對原材料需求的變化,并將變化通過采購平臺傳遞給供應商，后者調整自己的備貨計劃,加強風險能力。
三、基于協同商務的供應鏈采購管理――協同采購管理
傳統的采購模式不能適應現代企業發展的要求，必須用新的采購模式――協同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯。
協同采購Guru e-Procurement首先可以通過建立生產管理、銷售、采購、財務等共享的e-Hub來實現企業內部的資源整合，做到內部協同。對于企業來講，由于計劃變動的頻繁，其生產所應用的物料到料時間也就會發生改變。而一旦客戶的銷售訂單日期與數量發生改變，對于ERP則需要重RUN MRP，這將極大影響ERP的可操作性。而通過供應商關系管理系統，我們的計劃人員一旦了解的計劃的變動性，可以在第一時間內改變生產計劃，重新進行缺料計劃，而得到最新計劃的物料到貨排程，以減少物料的在庫周期。在此基礎上，將供應商帶到這個平臺上，建立內外協同。排程可根據供應商的配額，使得系統自動根據這些原則，將排程分配給各供應商，同時采購方將排程給供應商做排程的確認。采購方與供應商對訂單確認以及供應商的送貨都在平臺上實現，這樣就可以做到真正的快速材料采購模式。
1.企業內部協同。企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。
2.企業與外部的協同。采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。
3.實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。
4.加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。
5.設置流暢的采購流程。采購流程包含了為生產需要而選擇供應商并購買物料所涉及活動的業務過程。通暢的業務流程是保障高效采購的基礎，它應具備優化、無冗余、并行作業的基本屬性。
四、實現協同采購管理的關鍵因素
實現協同采購管理的關鍵因素是建立供應鏈協同采購戰略、暢通無阻的信息交流和企業與供應商制訂的長期合作契約。
1.建立供應鏈協同采購戰略。根據公司的規模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰略協同關系，這是決定采購績效的主要因素。為在協同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應商伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術?，F在，頂級公司的協同采購在合作強度上分為不同的層次，包括戰略的、重要的和大眾市場的合作關系。只有當一個公司發展其協同采購戰略時，公司才能將獲得供應帶來的財務和經營績效的最佳水平。
2.建立采購管理中的信息處理系統。一個合適的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵，一般將此系統分成內部信息交流系統和對外信息傳遞系統。
(1)內部信息交流系統。采購信息處理系統于企業管理信息系統的中央服務器連接。中央服務器為采購管理子系統提供物資需求信息和庫存信息（在實現零庫存后此信息將不被提供）。采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、分析、處理，根據物資情況數據庫和供應商情況數據庫，生成對供應商的聯系單（“聯系單”是一種供應商與企業協商制訂的信息交流標準）。聯系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應商將處理此聯系單，并回復一個聯系單?；貜吐撓祮沃邪A備供貨信息、供貨價格等信息?；貜吐撓祮沃袃热荼淮_認后，將傳送到中央服務器在轉送到各相關部門，再由相關部門提出意見。意見被匯總到中央服務器，傳送至采購管理信息處理系統，系統生成聯系單發給供應商。如此往復，直至采購過程完成為止。當采購完成時，系統將把采購過程中供應商的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中，同時根據交易物資情況更新物資情況數據庫。
(2)對外信息傳遞系統。信息技術的發展為企業與外界的信息交流提供了很多平臺Internet和傳真已被廣泛應用到商業信息傳遞中。也產生了不少模式，EDI是一種應用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數據交換規范，聯系雙方使用同一種規范進行數據編輯和傳遞，利用企業之間的計算機網絡（Internet或VANs）來傳遞信息。它的特點是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費用昂貴，不適合中小型企業使用。所以，我提倡使用E-mail來與供應商傳遞信息。因為從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比EDI低很多。應注意的是，為防止商業秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。
3.與供應商的長期契約的制訂。傳統采購管理的過程控制是以企業監督，以合同為考核標準來進行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發生的任何情況，這是很難做到的。
基于供應鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進行的。這種長期契約與傳統合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應鏈的一條“紐帶”，是企業與供應商合作的基礎。它提供一個行為規范，這個規范不但供應商應該遵守，企業自己也必須遵守。
關鍵詞:供應鏈 采購管理 策略
中圖分類號:F274 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-258-02
采購管理是企業降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業經營管理中的一個至關重要的環節。波特在其價值鏈中指出了采購環節的戰略重要性,采購是企業生產、經營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業生產經營的正常進行,重則使企業生產經營中斷,甚至影響企業的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業競爭力具有重要的意義。
一、采購管理與供應鏈管理思想
采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃,在確保適當品質的條件下,從適當的供應商處,在適當的時期,以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值,利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。
供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統,其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。
二、傳統采購模式的局限性
傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制?？偨Y起來其主要表現為:
1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。
2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時或短時期的合作關系。在傳統的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業的生產經營增加了風險。
4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。
三、供應鏈模式下采購管理的特點
在供應鏈管理的環境下,企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:
1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,用戶需求訂單產生制造訂單,然后,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉率。
2.從采購管理向外部資源管理轉變。正如前面所指出的,傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式,使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力,實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。
3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中,供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系,因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下,供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息,各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策,不可避免地產生需求信息的扭曲現象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關系,供應與需求雙方可以共享庫存數據,因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙,為實現準時化采購創造了條件。
四、供應鏈模式下采購管理策略
經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇,節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責?！辈少徆芾韺τ谄髽I來說是一個很重要的戰略環節,在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程,涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。
1.與供應商建立戰略合作伙伴關系,實現以客戶需求為中心的JIT采購。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源,可以有效地參與企業內部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議,提高企業的柔性,使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉率。
2.加強企業信息化建設,提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。企業借助互聯網網絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節,全部實現計算機網絡管理,把發生在工廠外部的業務環節,納入到企業內部來進行監督控制,建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程,從而降低采購成本,實現企業利潤最大化,提升企業價值。
3.加強企業采購部門與其他部門的合作。在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質量管理,保證企業生產經營的連續性和穩定性。
4.完善企業采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現象,即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面,企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作,激勵其進行持續的目標改進。
注釋:
{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008
{2}馬士林,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003
【關鍵詞】供應鏈管理模式采購管理優化橫向一體化
【中圖分類號】C931.2【文獻標識碼】A
傳統的企業采購管理大多注重企業自身情況，這種背景下進行的采購活動主要依賴采購申請單進行，這樣就使得企業與供應商在短時間內有了惡性競爭關系，無法建立長久相互合作關系，無法對市場變化進行迅速適應，導致企業的創新受到影響[1]。當前由于綜合環境的變化，市場逐漸向國際化發展，逐漸興起了供應鏈理念，企業管理模式轉向橫向一體化后，開展供應鏈管理現在越來越變為企業用于競爭力提升的一個方法[2]。當前企業都掌握了采購職能的意義，知道注重采購管理可以有效提升企業在市場中的競爭力，采購管理發生的服務、質量以及成本都會影響企業的競爭力，同時會對整個供應鏈的運作效率形成影響[3]。采購職能促使企業從供應鏈角度重新思考，所以企業迅速響應市場的能力以及采購效率能得到顯著提升。
一、供應鏈管理模式下的采購管理
供應鏈管理中非常重要的內容之一就是采購管理，從20世紀80年代開始，逐漸提升了對采購管理的重視程度，很多企業都積極建立起專門管理采購的組織，采購管理被傳播的越來越廣泛，主要包括：定量、JIT訂單驅動、戰略采購以及供應聯盟[4]?，F今越來越注重研究供應鏈環境下采購管理開展高效進行的方法，這也是減少供應鏈成本，促使企業競爭力得到提升，為企業開拓新興利潤源的有效措施。
1.采購管理特征
企業在當前供應鏈模式下，采購可以成為企業價值鏈的支持性活動，具備了更為實際的意義，也就是采購現在有了增加價值的作用。采購管理處于價值增值背景下，所以一步步成為企業供應鏈管理中的重要組成部分，相應的也改變了傳統采購方式以及策略，具體體現在以下方面：
新背景下，訂單驅動采購慢慢的取代了庫存采購。為了從整體上提升供應鏈的競爭力，保證信息的動態共享，促進戰略合作關系的長久建立，保證合作的進行具備承諾、彈性協議以及信任的前提，經信息共享和寫作，促使供應鏈運作逐步變得更為同步、精細化。訂單驅動采購以用戶需求為前提，有了需求后就生成采購訂單，采購訂單又驅動供應商，這種就叫做準時生產（justintime，JIT）訂單驅動形式，能夠保證用戶的需求及時得到供應鏈的滿足，并且還可以促使庫存成本最大程度的減少[5]。
新背景下，采購管理的重點慢慢放在管理外部資源，準時化理念出現之后，以往依據庫存的采購活動出現了改變，使得提高了企業采購彈性和市場響應能力。不過這樣的變化也需要增加供應商之間的合作以及信息共享。經整合供應鏈上游以及下游資源，形成多層次的供應商網絡，對外部資源進行有效的管理，逐漸完成供需合作新模式的建立，確保這一模式能夠實現質量的統一控制。
供應鏈管理模式下以往簡單買賣的供需關系逐漸轉變為戰略合作關系。之前供應、需求企業只是買賣關系，所以如果面對全局性、戰略性供應鏈上的相關問題，就會沒有辦法得到有效解決。但是現今的采購模式是基于供需雙方的戰略合作關系，這樣眾多問題包括談判耗時、采購成本、風險、庫存等具備了解決的方法。建立戰略合作關系之后能夠使供應鏈企業互補或共享資源以及信息，雙方的成本都能夠慢慢降低，同時服務質量也能提升，最終實現整體效益的有效提升。
2.采購戰略
橫向一體化是如今供應鏈主要的管理思想，如果一個企業沒有足夠的內部資源，那么其應該在企業具備核心競爭力的項目中集中優勢力量，對于不是核心的業務，可以通過外包形式向其他企業分散，并與業務伙伴建立戰略層面的合作關系?；谶@種管理思想，企業采購管理具體包括聯盟、外包戰略。
（1）聯盟戰略：由于處于全球化環境下，所以市場競爭更加激烈，所以傳統企業之間相互競爭的形式已經被淘汰，逐漸轉向為雙贏、協同競爭以及協同商務的運作模式，逐漸形成服務商、經銷商、制造商、研發中心、供應商以及客戶組成的供應鏈和供應鏈之間的競爭。[6]如果企業進入的供應鏈規模越大，則其運作的效率也會更高，同時企業的生命力以及市場競爭力也會相應更強。當前環境下供應鏈管理模式中的采購行為，其中心是供應商，導向是企業需求，供應鏈將全部合作伙伴連接起來，形成完整的網鏈結構，最終成為競爭力很強的戰略聯盟。供應鏈網絡中的合作伙伴一定要保證相互間足夠信任，這樣才能夠保證整個網絡中對各類知識、信息以及數據準確、開放、高效的傳輸，這就是所謂的透明性。保證供應鏈的透明度，能夠促使合作伙伴聯盟關系更為緊密，能夠更有效監控好流入物流，監控好訂單實現過程，對訂貨的承諾進行更有效的履行，最終促使渠道整個庫存水平得到提升。供應鏈管理模式下的采購管理也就是企業和供應商之間的合作，合作在不斷的加深后，雙方的合作形式也從基礎的收集信息轉變為決策制訂。雙方信息共享程度以及合作程度的增加，其會相應形成更多的經濟價值，同時最后會以非線性的方式呈現為更為快速的增加。
（2）外包戰略：簡單來看，外包就是將自己做不好或者做不了，或者別人能夠更便宜的完成、做的更好的事情放手讓別人去完成，對于企業來說，就是向外承包企業中非核心競爭力的業務。外包屬于一種新型經營理念，它的出現使得企業需要重組現有模式，注重核心競爭力的提升，而外包出去的非核心業務也可能出現新的商機。以往管理模式縱向一體化不再能夠和現今競爭全球化、投資成本高、技術更快更新的制造環境相適應，當前企業對于高價值的生產模式更為看重，追求革新、靈活性、專門知識以及速度。[7]企業進行業務外包后將全部企業資源都集中到企業的核心業務上，即在企業專屬的知識以及技能上集中更多的企業資源，另外將同樣重要并不屬于核心的業務外包給其他企業，同時注重和外包企業建立合作關系。這樣企業就能夠將自己企業的整體運作不斷提升，同時還可以減少相應的投資。
3.供應鏈模式下的采購方法和變化情況
采購職能以往的采購管理中多比較被動，首先一般是由企業管理層制定策略，然后企業采購人員直接根據制訂好的策略完成采購相關工作?，F在到了采購管理的交易階段，對采購成本的認識越來越深入，企業采購不僅注重價值，還注重質量，通常實現方式包括間接、直接、多源、競標等集中采購方式。當前由于信息化程度的加深，企業逐漸應用寫作采購、電子化采購、準時之采購等方式，這種時候企業不僅關注采購的價格，同時注重控制采購的成本以及總成本。當前逐漸有更多的企業逐漸開始從戰略角度開始采購行為，做好采購管理工作能夠幫助供應鏈創造價值這一功能得到實現，同時相應出現了新型采購策略，具體有聯合采購以及供應商整合采購等幾種。
二、新背景下采購管理的優化措施
1.優化采購流程
采購流程是采購管理的重要組成部分，采購流程有沒有保證合理設計會對采購成本以及企業績效形成比較直接的影響。傳統的采購流程不適應當前供應鏈管理模式，所以必須進行重新的優化設計，尤其是要與客戶需求快速響應這一目標相適應，與持續變化的外部環境相適應。采購流程運行的高效需要重組傳統采購流程，改進傳統采購流程的信息化程度。重組采購流程首先需要對內部采購的流程以及標準進行統一，強化各個部門的協同以及合作，且要保證企業與外部客戶，企業與供應商之間相互的良好溝通，保證獲取一致的采購信息，使得整個流程中有效、快速的完成信息傳遞，對采購運作機制實行了進一步的優化。此外，還要進行信息化改革，應用共享數據庫、網絡技術、先進計算機設備、電子商務等促使信息傳輸質量以及效率得到提升，減少信息傳遞中出現的牛鞭效應，實現對市場客戶需求的迅速響應。
2.優化采購成本
基本供應鏈管理模式，將交易的決定因素放在低價格上是不合適的，當前市場競爭激烈程度越來越高，企業如果需要獲取競爭優勢，必須從總的供應鏈角度考慮，使成本得到降低。最重要的是基于供應鏈模式下的采購戰略重建采購成本的朝鮮，將采購成本管理提升到更高的戰略高度，保證和供應鏈企業之間實現信息共享，整合優勢資源，實現戰略合作，最終實現采購成本的優化，促進企業經濟效益得到提高。
三、結束語
當前新環境下促使企業競爭上升到供應鏈上，供應鏈管理前提下的采購管理，實際是將采購作為策略，將其立于供應鏈環境下進行設計還未考慮，將供應鏈管理要求中的集成性、同步性、協調性體現出來，確保供應鏈運作的精細化以及同步化。在供應鏈管理模式下做好采購管理工作是當前企業必須接受的挑戰，所以企業應該正視挑戰，不斷提升自身核心競爭力，實現企業的長久穩定發展。
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1 供應鏈環境下企業采購管理發展趨勢
1.1 企業內部采購管理的集中化與職能化 企業隨著自身發展規模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使企業在采購環節中處于有利地位；為了便于企業對自身主體資源的優化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。
過去，很多企業的采購部門是隸屬于生產部門的，現在越來越多的企業將采購部門從生產部門中獨立出來，并發揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰略，管理好戰略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業要戰勝對手，過去強調技術、產品，現在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業與鏈條上其他企業連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。
1.2 企業與上游供應商關系的轉變 企業采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發和管理是企業采購管理的核心。企業采購管理發展的過程就是企業與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰略合作關系轉變。
傳統模式中采購管理集中體現為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發展后，企業通過與上游供應商建立戰略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數據，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業為了在風云莫測的市場競爭中獲取優勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業務外包的方式，與供應商實現戰略聯盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。
1.3 訂單驅動企業采購 在供應鏈管理的環境下，代替傳統采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。
1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業內部經營成本提高；二是采購審批環節過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業的采購成本。企業可以借助供應鏈管理的戰略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。
2 基于供應鏈的企業采購管理策略
2.1 采購的職能優化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優化。具體措施可以體現在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業內部采購活動的混亂。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。③提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經成為現代采購的一種基本工具。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供應商管理
2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環節。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業首先需要根據采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業最好選擇戰略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業可以通過了解供應企業的管理情況、質量保證體系、生產經營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據。
2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯盟采購打基礎，企業可以運用ABC發對現有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業生產經營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環境下，企業實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現供應鏈分布數據庫信息集成，實現采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據企業在供應商選擇時所設立的主要指標，企業對供應商的合作效果及業績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。
2.3 建立與完善采購信息管理系統 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環節的增加，企業對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數據，在庫存點或物流中心建立數據庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業的采購信息管理系統，使得系統能及時準確地了解供應商的經營情況并反映企業原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。
3 結論
采購是企業物資管理的源頭，也是企業成本管理中的關鍵環節。了解供應鏈環境下，企業采購管理的發展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業采購管理，不僅可以穩步提高企業的物資管理水平，加強成本控制，增加企業利潤，更保證了生產經營活動的順利進行，提高企業的經濟效益與社會效益。
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關鍵詞：電力企業；供應鏈；企業管理與措施
中圖分類號：F253.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01
供鏈的管理是種信息化、綜合化、集成化的管理思想，供應鏈在現代的物流產業中直接促進一體化物流服務的生產與發展。因為，電力企業擁有獨特的經營手段，使得供應鏈的系統能給物資提供有效地解決方法。本人通過對電力企業供應鏈管理的現狀以及以后的發展做出如下分析，希望能給我國電力企業供應鏈以后的發展提供建議。
一、電力企業供應鏈管理內涵
現如今，供應鏈已成為我國最為新型的管理理念，同時也受到了各界的重要關注。在供應鏈的管理過程中，不只有物料的流動，還有資金與信息的流動。簡單的說，整個供應鏈的流程包括采購、供應、再流向需求端（客戶）物流。同時，這也是有計劃的操作供應鏈的整體系統的優化、協調、控制等相關的各項活動，其中主要的重點就是達到需求端（客戶）的要求，將需求端（客戶）所需要的貨物，將貨物在準確的時間內，確保貨物的數量要求，同時保證質量，一流的服務態度，直到交至需求端（客戶），同時也將成本降到最低。
二、電力行業供應鏈的特點
供應鏈管理主要是利用物流、資金流、信息流的主要掌控，對主體的交易進行計劃、組織、溝通、協調的形成一體化的管理過程，在管理過程中，最基本的管理目標后就是建議的成本，和對需求端（客戶）均衡的服務水平，將供應鏈中的優勢進行整合，并將供應鏈的整體重新配置，促使供應鏈整體合力發揮其作用，將物資采購與其他業務進行統一管理。一直以來電力行業都屬于由國家控制和壟斷的公用事業，這是種垂直一體化的壟斷。相關供應鏈的采購鏈方面最普通的電力企業采購鏈主要包括需求鏈、采購鏈、供給鏈、運輸鏈、倉儲鏈等多個鏈節，由于，鏈長節的原因導致了鏈節權歸于不同的產業主體，在客觀主義角度來講，以上的鏈節之間增強了管理的難度與復雜性。
三、電力行業改革后供應鏈管理會產生的影響
1.垂直一體化壟斷
在電力行業改革的過程中，主要的重點核心就是打破壟斷機制，其中，很多家公司都被壟斷了，由于被壟斷的供應鏈上的各個環節，致使環節的分解，因此，引來許多的參與者與競爭者，在這樣的情況下，產品的價格也得到了調節。更合理的分配利潤，使整個電力行業的運行利益最終得到有效提高的目的。由于，相關供應行業門檻的降低，因此，引來很多有關的參與者，以此打破了之前被壟斷的局面，供應業務就變成了競價的環節。
2.物資管理的影響
電力企業物資供應管理中，多數零庫存管理屬于偽零庫存類型。為了提升電力企業中資金的使用效率、降低庫存物資的運輸成本以及存貨量，經常會運用零庫存管理理念，在電力企業的要求下將物資原料由供應商送到指定的地方，資金的流向方面應按照實際的消耗成本進行計算，物資供應商擁有路存的所有權，而電力企業擁有庫存的管理權與決策權，在這種管理理念下，來及時地提供物資供應。但是，其中維持運營和財務費用主要由供應商持有，電力企業需要承擔的將是消耗后計入企業財務成本費用中的一部分，用此類方式實現原材料庫存管理的目的。
四、電力企業中相關供應鏈管理的對策與有效措施
1.對組織結構設計的改進對策
現如今，我國的供應鏈管理是種新型的管理理念。供應鏈管理的生產是需要有相關組織保障的，面對著巨大的挑戰下，原有的供應鏈結構已經不能滿足現代化的供應鏈的管理需求。所以，需要按照計劃將原有的供應鏈組織進行改革，升級原有的管理激勵機制，確保供應鏈管理更好的實施與應用。將供應鏈管理建立新的流程，新組織與傳統的供應鏈管理相比，其中也具有一定的區別，建立不同的供應鏈管理形態，促使改革后的供應鏈以不同的方式出現，其中主要的重點也在于所運用的措施。
2.引入與培養供應鏈的管理人才
因為各方面的不斷影響下，相關的電力企業已經嚴重的缺少供應鏈管理方面的人才，供應鏈方面主要缺乏的人員部門有物流、采購、庫存管理等多數有關生產方面的主要人才。建立供應鏈管理方面人才知識方面的培訓，運營方面也需要具備相關的專業人才。在供應鏈中，物流是其中的主要組成部分，主要是根據需求端（客戶）的要求為基礎，對貨物、服務和相關的信息制定計劃、執行與流程的控制。根據事物不同管理職責，供應鏈管理具體包括有主管、管理人員、流程優化、供應鏈分析等相關的專業人員。
五、結束語
隨著電力市場的不斷改革，在未來的電力市場競爭中如何才能獲得優勢，如何確保電力市場的可持續性發展是當前的首要任務?，F如今，我國的電力企業供應鏈管理也有了在市場上競爭的能力，如果想要不斷的升級與發展，就應當一直保持水平與能力的提高，現代的管理理念能夠保證傳統企業競爭力有效的提高，改革傳統的保守思想，以市場要求為重點，為供應鏈的更好發展做出更大的努力，其主要目的也是為了能達到需求端（客戶）的要求標準，在不斷發展的基礎上，更好的保障我國的發電企業供應鏈在市場上的穩定地位。
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關鍵詞：供應鏈 采購管理 評價指標' 一、供應商選擇評價指標體系構建的原則
從供應鏈采購管理的角度，構建供應商選擇評價指標體系有必要遵循以后一方面的基本原則：
（一）科學客觀性原則。該原則要求所選擇的供應商評價體系，能夠將供應商的實際情況準確反映出來，并有配套的科學管理方法評價供應商，減少主觀臆斷情況的存在。
（二）簡明適應性原則。對供應商評價指標體系的選擇，需要好從實際的情況出發，在能夠反映企業重點情況的前提下，減少體系當中不必要的內容和層次，避免選擇評價成本的增加，從而造成推廣難度的加大。
（三）定性與定量相結合的原則。與管理供應商的選擇評價體系同理，供應鏈的采購管理，需要在供應商的選擇評價當中，對其定性和定量的指標進行綜合性衡量，并按照一定的標準值，對定性指標進行賦值量化，同時解釋定量指標和實際情況的對應關系。
（四）通用性和專業性相結合原則。對于供應商選擇評價體系，要求具備廣泛適應性的要求，除了要反映出供應商在選擇過程中普遍性的特征，還要根據不同行業的特點，利用不同指標的賦值進行反映。
二、供應商選擇評價指標體系的構建
供應商選擇評價指標體系的構建，包含質量、價格、服務指標體系，具體內容如下：
（一）質量指標體系的構建。無論哪種類型的采購，企業都希望所采購的對象適用于企業的產品和服務要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。質量指標體系分為三個部分：一是產品的合格率指標體系，即所采購的產品必須在質量方面達到規定的最低水平，而產品的合格與否需要利用質量指標進行定性評價。產品質量的合格率越高，下游企業的生產經營才越穩定。二是企業采購工作進行當中的中斷率，需要針對不同的供應商，謹慎比對產品運轉的周轉率水平，根據產品的使用條件，確保產品具有較高的可比性，另外在條件允許的范圍內，適當驗證供應商所提供的指標內容。三是分析質量體系運行的情況，通過對客戶和法規要求的滿足，表示客戶滿意度的增加，這也是組織方面業績提高的表現。
（二）價格指標體系的構建。供應鏈的管理，價格不僅僅代表供應商對企業產品銷售價格的影響，還突出了整體的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采購價格競爭力水平的指標體系，譬如對標準的產品，利用同行業同產品市場的價格比率，表示價格的競爭力水平。其次是供應成本的預期能力，供應商采購的長期成本結構和競爭能力，需要通過供應商的持續改進、成本降低策略、成本體系等進行分析。再次是檢查供應商價格體系，并要重點強調高科技企業的研發費用與管理費用之間的關系，通過研發費用反應出企業的競爭力水平。
（三）服務指標體系。首先是供應商在整個合作過程中的積極性，即開發商有沒有興趣為企業提供采購方面的資料，并按照企業的要求，在最短的供貨期限內，提高供應的效率。其次是服務方面問題解決死否及時，供應商服務水平的高低，以供應商問題解決的時間長短決定。再次是供應后期的服務質量，其中很多采購的產品可以長期使用，而使用的時間長短，可以折射出供應商的質量服務水平，并妖氣供應商跟蹤服務售后的產品，在實際的應用當中，我們需要統計分析供應商所提供的售后服務頻率和內容，然后進行售后服務水平的考核。
三、企業信息化評價指標體系的構建
企業信息化評價指標體系，分為戰略地位、基礎建設、應用狀況、人力資源、效益指數幾方面內容。
（一）戰略地位：指標是信息化的重視程度，反映出企業對信息化的重視程度和落實情況，指標數據的構成包括信息化領導者的地位、信息官職位的設置、信息化的規劃、信息化的預算方案。
（二）基礎建設：指標是計算機人均數量、信息投入總額、網絡性能水平、計算機聯網率，反映出企業信息的投入力度、基礎設施情況、協同應用條件，指標數據的構成包括軟件、硬件、服務器、工作站、寬帶等的投入。
（三）應用狀況：指標是信息采集信息化手段覆蓋率、辦公自動化水平、決策信息化水平、業務流程信息化水平、網站建設水平、管理信息化應用水平，反映出信息獲得能力和企業運營信息化水平。
（四）人力資源：指標是人力資源指數、信息化技能普及率、學習電子化水平。反映出企業人力資源管理實現信息化的條件、應用能力、學習狀況等。
（五）效益指數：指標是庫存資金占有率、資金運轉效率、企業財務決算效率、增長指數等，反映企業信息化效益狀況、信息化響應水平、績效等。
四、結束語
綜上所述，選擇評價供應商成為供應鏈采購管理中的一個重要環節，供應商選擇評價指標體系的構建，需要綜合考慮供應商的產品價格、產品質量、產品交期和供應商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性適應能力等。因此，我們需要盡快從質量、價格、供應、服務、技術、內部競爭的角度，構建完善的供應商選擇評價指標體系。
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