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序論：在您撰寫集團信息化綜合應用時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、現狀分析
某集團企業(以下簡稱“集團”)為國家級行業管理公司，2009年，資產總額超千億元。集團實行母子公司管理模式。母公司是集團的戰略中心、資源管理中心、決策中心、政策中心、文化中心；母公司對各子公司行使出資人權力，即重大決策權、經營者任免權和投資收益權。各子公司是生產經營的實體，從事具體生產經營活動，是集團的利潤
創造中心。
1.信息化現狀
集團通過聯合重組、資本運營實現了跨越式發展。有相當多的成員企業前身是原中央或地方的國有企業，有部分成員企業前身是民營企業。在加入集團前，信息化建設模式各有特點，水平參差不齊。以少數國有大中型企業(集團)為代表的成員企業已擁有較高水平的信息化系統，如已建成涵蓋所屬企業的廣域網、建立了CIMS(計算機集成制造系統)、ERP(企業資源計劃)系統等；大部分成員企業信息化建設處在若干個單項系統應用水平，如建立了財務管理系統、銷售系統等；部分成員企業仍處在信息化建設的初級階段，甚至沒有建立局域網，只有若干臺電腦在單機運作。
2.企業發展對信息化的需求
(1)通過信息化強化企業核心資源的管理
人、財、物、信息是最核心的企業資源，將通過信息化等現代化手段加強人、財、物、信息的管理，以推動發展戰略的實現。
(2)建設協同辦公系統、綜合管理信息系統、主營業務信息系統，規范業務流程，提高集中管控能力
企業規模的快速擴張給管理帶來了新的課題和巨大的壓力。在人手緊張、任務繁重的情況下，迫切希望借助信息化工具規范業務流程，提高集中管控能力和效率、效益，實現管理創新。
(3)外樹形象，為集團創造良好的發展環境
集團實現了快速發展，其內外部環境發生了根本性變化。集團面對著國資監管部門、各級政府、成熟的資本市場、股東、員工、合作伙伴等社會各界的審視與壓力。快速變化的內外部環境對集團的管理提出了更高的要求，要通過信息化樹立一個優質的、現代化的企業形象，為集團創造良好的發展環境。
(4)內強素質，為調整優化、管理整合提供創新型解決方案
根據強化集團內部管理、優化管理體系的目標，組織開展調整優化、管理整合活動。信息化為調整優化、管理整合提供創新型解決方案，讓調整優化、管理整合不僅在形式上落地，更要在實質上達到效果，實現內強素質，為集團成為“中國規模最大、實力最雄厚、效益最好、技術最先進、國際競爭力最強的行業排頭兵企業”做貢獻。
二、信息化工作指導思想
按照科學發展觀的要求，堅持以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化，大力推進信息化與工業化融合，緊緊圍繞集團發展戰略和主營業務需求，把推進集團發展、實現管理創新、提高主營業務運營水平作為信息化工作的出發點和落腳點，建設實用高效的信息系統。
三、信息化建設目標與任務
1.總目標與主要任務
(1)總目標
到2014年，基本實現集團信息化向整個企業集成、共享、協同轉變，建成集團范圍內統一集成的信息系統，實現“縱向貫通，橫向集成”，信息化基礎設施、綜合管理信息系統、核心業務應用信息系統達到或接近行業先進水平，信息化企業建設取得重大進展。
(2)主要任務
加快建設綜合管理信息系統，強化科學管理和集中控制；大力推進主營業務信息系統建設與應用，支持主業做強做大；大力推進電子商務應用，增強市場競爭能力；繼續完善信息基礎設施和基礎應用，提升信息化服務水平；努力提高信息安全水平，保障信息系統穩定運行；加強信息化技術標準和管理規范建設，保障信息集成共享和管理科學高效。
2.分階段目標與任務
根據集團發展戰略和經營管理中心任務，基于集團及所屬企業信息化建設情況的現狀分析，將2010年至2014年分為規劃提升、系統集成、綜合應用、持續完善四個信息化建設時期，內容詳見表1。
3.各業務板塊信息化建設目標與任務
各子(集團)公司按照集團信息化建設總目標、分階段目標的要求，在集團信息化建設規劃指導下，根據本企業發展戰略及生產經營、改革發展中心工作，做好本企業信息化建設子規劃，確定符合自身實際的信息化建設目標及實現目標的重要措施，以指導本企業的信息化建設?；緲嬒胧牵喊凑展芾碚系囊?，圍繞本企業發展戰略規劃及主營業務需求做好信息化建設子規劃，更好地服務于子(集團)公司發展戰略。以信息網絡基礎設施、辦公自動化系統為核心，推進基礎設施和基礎應用建設，實現本企業內部互聯互通；以財務集中、人力資源管理等系統為重點，推進綜合管理信息系統建設，強化科學管理和集中控制；各子(集團)公司及所屬重點企業結合不同業務板塊特點，有序推進主營業務信息系統建設與應用。
表1：集團分階段主要目標與任務
信息化
建設時期
時 間
目標與任務
規劃提升
2010年
完成集團及所屬企業信息化建設五年規劃編制工作；集團及所屬企業在規劃的指導下，完成1～2個有全局影響的核心項目建設。
系統集成
2011至
2012 年
做好信息化年度工作計劃安排，有重點的建設和完善信息基礎設施和基礎應用、綜合管理信息系統、主營業務信息系統，集團及85%以上的重點企業初步完成統一、集成、共享的信息系統建設。
綜合應用
2013年
全面實現企業內部各子系統橫向良好集成，初步實現企業內部各管理層級縱向信息集成。集團及90%以上的重點企業進入信息化建設的“數據管理”階段。
持續完善
寶塔形的管理架構使得一項命令從高層傳達到基層最多有18個層級；歷史上形成了很多孤立的信息系統；鋼鐵產品制造流程非常復雜，管理受人為因素影響大……這就是2003年之前武漢鋼鐵（集團）公司面臨的現狀。2006年，武鋼選擇了以企業級整體產銷信息管理系統作為數字化的突破口，這個包括15大專業管理、91項子功能的系統全面上線，促進了管理的扁平化、流程化以及數字化。
從分散的信息系統，發展到統一、集成的數字化應用，這是中國很多大型集團企業共同面對的現實問題?！耙孕畔⒓夹g為支撐的集成、協同、創新，將成為下一階段制造業信息化的重點”。中國工程院院士孫家廣在11月26日由國家科技部、國防科工委、國資委、國信辦四部委聯合舉辦“中國集團性企業數字化綜合集成應用高峰論壇”上表示。
集成與協同是大趨勢
其實，“集成”和“協同”并不是一個新話題，如今讓國家四部委特別重點強調的直接原因，就是黨的十七大報告等一系列宏觀政策的變化。黨的十七大報告提出了“發展現代產業體系，大力推進信息化與工業化融合，促進工業由大變強，振興裝備制造業”的目標，“融合”的提法凸顯了信息化在我國走新型工業化道路、實現經濟可持續發展中的重要作用。
從現實來看，全球制造業本身也在朝著集團化、專業化的方向發展，信息化的支撐方式和模式也在發生變革，協同化、集成化和平臺的服務化成為當前制造企業信息化發展的三大特點。
“大型集團企業必須構建跨國制造鏈，參與全球競爭；大中型骨干企業必須通過信息化深入應用提升自身專業素質和核心能力；廣大中小企業需要通過專業化公共平臺的服務，快速響應制造業全球化的變化?！边@是《關于推進“十一五”制造業信息化科技工程工作的若干指導意見（試行）》指出的。
最新消息顯示，中國“十一五”制造業信息化科技工程已經在全國31個省市區全面啟動，計劃總經費50億元人民幣，其中國家每年計劃投入2.5億元，地方每年計劃投入7.5億元以上。這個工程的任務之一，就是開展不同類型、不同層次的制造業信息化企業應用示范，而“在10個以上的行業性集團企業開展數字化綜合集成應用示范”，是其中非常關鍵的第一步。
“集成”之痛
集團企業信息化中存在的突出矛盾，就是如何在增強集團管控的同時，促進集團內部數字化應用的集中和協同，讓多個下屬企業擰成一股繩，朝著共同的目標前進。
浪潮集團認為，集團性企業綜合集成信息化應用框架應該包括三個層面：底層的IT基礎建設；產業層中每個產業單位的管理、設計、生產過程管理和裝備的數字化，以及產業單位之間的供應鏈的集成應用；集團層面則需要加強集團財務、集團資金、全面預算、供應鏈等關鍵應用的集中和協同，并在此基礎上開展商業智能應用、建立企業信息門戶。
應用系統的孤立分散、集成性差，是很多集團企業都存在的“集團病”。2002年12月31日全新ERP系統上線之前，長安汽車共有38個子系統。然而，財務、銷售和生產系統之間是分割的，異構數據庫較多，這些子系統之間無法實現最大程度的信息共享和系統升級，導致公司的物流、資金流、信息流根本無法統一，更談不上對公司的事前預測、事中控制、事后分析起到多大作用了。
目前，長安汽車建立了以ERP系統為核心的統一信息平臺，實施管理信息化工程，還建立了以三維數字化設計、PDM為核心的汽車產品開發平臺系統，實現了全球性的產品同步和協同設計。當然，這些還遠遠不夠。長安汽車近期有兩大目標，一是打造數字化企業，建設財務共享服務中心等一系列業務應用系統，致力于ERP、CRM、PDM等系統之間的集成；第二，搭建汽車產業鏈信息化支撐平臺，實現集團企業與企業群在物流、采購、商務、設計、管理等方面的協同，提升產業鏈的核心競爭力。
有著重組經歷的集團企業更容易遭遇集團和下屬企業之間的“信息孤島”問題。2004年，上海電氣電站集團公司重組成立。集團CIO李靜發現，下屬企業對于“庫存”這樣一個數據項就有多種理解和標準，整體信息化建設更是缺乏統一的標準。為此，上海電氣電站集團用了三個月的時間，完成了集團信息化的發展規劃，并首先從明確集團戰略入手，依次按照“組織結構和管控模式――業務模型――管理信息系統”的路徑進行調整，實現了信息化戰略與公司整體發展戰略的統一。
應用軟件仍是軟肋
“可以買來軟件，卻難以買來應用；可以買來咨詢，卻買不來管理?！痹谡劦焦拘畔⒒涷灥臅r候，上海外高橋造船有限公司副總經理許平這樣說。雖然買來了國外的先進軟件，但因為標準數據涉及核心競爭力，掌握核心技術的日韓企業嚴格保密，中國的公司根本無法獲得底層的開發維護技術。因此，許平認為，“模式重于業務，業務重于軟件?！?/p>
許平的感悟頗有幾分無奈。記者從論壇上獲悉，長安汽車采用了Oracle的ERP系統，上海電氣電站集團采用的是SAP平臺，中國航天科技集團公司堅持依靠自己的研發力量，早在上世紀80年代末就研發了航天飛行器集成化設計制造軟件――AVIDM框架軟件。在集團企業信息化領域，國內軟件廠商的聲音小得可憐。
“我們選擇軟件時首先考慮的不是國產還是國外的問題，而是軟件的先進性、適用性和應用效果，綜合比較后，國內軟件還不能很好地滿足我們的需求?！崩铎o說。許平則表示，國內軟件公司還處于發展的初期，注重賣軟件產品，卻忽視了知識積累和咨詢服務能力，集團企業“被迫”選擇國外軟件。
目前集團公司總部位于北京，作為國內的大型中央企業，新興際華集團經過多年的跨越式發展，形成了冶金鑄造、輕工紡織、專用設備制造、商貿物流四大支柱產業。
新興際華集團是目前全球球墨鑄鐵管研發制造商之一，同時也是國內名列前茅的雙金屬管、新能裝備、職業服裝、職業鞋靴研發生產基地。2012年，新興際華集團首次進入世界500強企業名錄，2013年榮列世界500強企業排名第406位。
響應市場需求
加快信息化建設步伐
為加速企業信息化建設，新興際華集團攜手國內協同管理軟件品牌企業，共同搭建高性能的綜合一體化辦公平臺。該平臺的系統采用專業性能測評工具測試各項指標均能滿足客戶需求。
新興際華集團綜合一體化辦公平臺項目的順利上線運行，為提升該集團對所屬企業的綜合管理服務水平，形成一個“上下協同、信息共享、動態監控”的管理網絡，繼而在集團內部系統快速建立信息溝通平臺，實現知識、流程、門戶的一體化管理模式，藉此增強成本控制與集中管控，落實集團IT運維服務整合等一系列發展舉措提供了強大的系統支持，同時，更為大型央企單位強化內部管理機制帶來了豐碩的現實效益。
為更加快速響應市場需求，明確進入世界五百強后的發展目標與舉措，新興際華集團決策層意識到企業亟需通過優化信息化建設總體設計，加快建設步伐，以此推動集團管理制度化、制度流程化，流程信息化，夯實企業發展支撐。
在通過對信息化工作持續深化發展的激勵和促進的同時，加速信息化與工業化深度融合，繼續沿著自助、融合、創新、提升的兩化融合的管理方針，不斷提升信息化應用管理水平，提升集團整體的核心競爭力，這是讓新興際華集團實現坐穩“世界500強”這一前景目標的有力手段。
搭建信息共享、互聯互通平臺
新興際華集團綜合一體化辦公平臺項目為了支撐該集團的信息化建設，建立起了一個信息布局合理、具有高度可靠性和擴展性、覆蓋集團多家子公司和下屬單位的協同OA辦公系統。
一期協同OA辦公平臺建設內容包括：建立統一門戶系統與協同辦公系統，囊括公文管理、流程審批、輔助辦公、移動辦公等基礎功能模塊。
這套協同OA管理系統的完美上線，在協助用戶改善、優化集團公司內部管理流程的同時，為集團全系統多子公司多部門員工間進行工作溝通提供了充分交流的信息平臺，定制化的管理流程更是將提升集團每一位員工的工作效率落到實處。
同時，集團公司還能夠利用內外網分離技術中的內網辦公門戶系統進行無縫集成，基于統一認證平臺實現單點登錄，這將有效實現集團公司內部工作流程的智能化轉交、審批，并可在其子公司人員架構復雜、且無規律的條件下實現工作流程自動跳轉上級領導審批等智能應用。
在系統的開發功能方面，新興際華集團上線的一體化辦公平臺配置有公共模塊，可以實現集團自行定制開發的需求，并可通過配置、調用組合模塊來實現產生不同需求的情況下實現快速交付的能力。
此外，新興際華集團的綜合一體化辦公平臺在運行過程中各應用系統產生的數據可以隨時進行互聯互通、共享使用，且同步支持其他應用訪問與調用。
建全員應用的協作辦公系統
在項目價值方面，平臺的搭建始終堅持“以需求為導向，以應用促發展”的方針，遵循“統一領導、統一規劃、統一標準、分步實施、分級管理、網絡互聯、信息共享”的建設原則。通過建立覆蓋全集團綜合管理服務一體化信息平臺，新興際華集團實現了全集團系統應用以及信息、管理、運維、服務的分層次、分階段整合；建立了全員應用的協作辦公系統，通過先進成熟的計算機和通信技術手段建立了一個高質量、高效率、智能化的綜合辦公業務系統，為集團領導管控和員工日常辦公提供信息服務，提高了辦公效率，減輕了工作人員的工作負擔，也節約了辦公經費，從而實現了集團的辦公無紙化、資源信息化、管理科學化；實現了對行政業務流程的規范管理，上下級之間的及時溝通，以及橫向部門之間的協同作業。
用信息化
帶動新型工業化道路
在系統的項目成果方面，新興際華集團綜合一體化辦公平臺項目的全面實施與上線，為企業按照“站穩世界500強，躋身央企30優，沖刺世界品牌500強”的新“三步走”發展戰略提供了強大的信息技術手段與系統支撐。
實現企業運維、發展的信息化，不僅意味著平臺建設的目的是實現提高集團綜合管理和服務水平，降低行政后勤管理成本并提高工作效率的初衷與愿景，更是上升到以打通集團與所屬企業的信息通道為出發點，構建統一門戶與協同辦公平臺，促進集團整體管理水平的高度發展。
將信息化建設工作納入公司生產、經營和管理的日常工作范圍，讓信息化覆蓋物料、生產、成本、質量、設備、安全、科技管理等多個細化的方面，實現資源與信息的全員共享，也是體現企業戰略的管控能力和水平，以及衡量管理決策科學性的重要準則。
以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化，走新型工業化道路，這是目前實現我國工業現代化的大目標與大方向。而正是通過綜合一體化辦公平臺實現了從組織融合、文化融合、知識融合、資源融合，再到企業發展動力、發展思想的融合，這成為了新興際華集團作為“世界500強”企業實現新一輪創新驅動的發展引擎，引領著企業走上了一個個全新的平臺，朝著國際一流企業迤邐前行……
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【關鍵詞】 制造業； 信息化； 路徑選擇
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）09-0100-03
一、問題的提出
全球經濟的進一步增長對企業信息化提出了更高的要求，企業信息化已不再單純的是一項管理軟件，而是一套管理思想、管理方法，企業信息化已被提升到了企業戰略的地位，為整個企業的生產經營活動掌舵。因此，信息化道路的有效選擇對企業至關重要。然而目前許多企業在實施信息化時卻存在許多誤區：很多企業僅僅把信息化當做一種處理工具，一種技術手段，與企業的管理基礎完全相脫節。中國企業的信息化往往從財務環節而不是從經營環節開始，這種模式一個最大的特點就是把信息化建設當做一項工程，追求的是技術實現成果，也就是如何獲得一個漂亮的軟件或系統，從而忽略信息化與管理的協調發展。制造業由于涉及到供、產、銷各個環節，業務流程多且復雜；同時原材料、設備、物料需求多而雜，管理困難等，使得信息化在其管理中不僅表現為操作方便的一種軟件，更需要借助其用于復雜的業務管理。針對目前企業實施信息化存在的一系列亂象，文章提出了制造業企業信息化實施路徑的三階段模型：即基礎核算階段、業務集成與控制階段以及集團管控和綜合應用階段。也就是說企業在進行信息化建設時，應充分發揮集團管控信息化建設的優勢，從總體上部署整個集團信息化的建設，建立從點到線再從線到面，從各部門到集團，統一、高度業務集成的集團管理信息化系統。
二、文獻回顧
關于企業實施信息化對企業績效的影響國外主要有兩種主流的觀點：一是“信息化生產率悖論”由Solow（1987）最早明確提出，即一定時期內信息化投資與企業績效并不成正比關系。Loveman（1994）收集了1978—1984年60 家制造企業的數據，運用回歸分析方法發現沒有明顯跡象表明信息化投資能夠提高生產率；Strassmann P A（1990）通過問卷調查方式，發現信息技術和投資回報之間不存在相關關系，指出IT投資和生產率之間不存在相關性。另一個是“信息化增值論”：Brynjolfsson Erik（2001）通過美國制造企業的樣本數據進行研究，得出IT投資對于勞動生產效率的提高有顯著的作用；Namchul Shin（1997）研究表明信息化可以顯著地降低企業的協作成本，提高企業產出。國內學者主流觀點是信息技術顯著提升了企業績效。楊定泉（2011）通過對2003—2008年284家實施信息化的上市公司的相關財務指標進行分析，發現信息化顯著提升了企業績效；趙泉午（2008）通過研究發現少數公司實施ERP存在短期績效下降的現象，主要原因是ERP的實施成功率較低，而不是ERP本身存在信息技術的生產率悖論問題。吳邦國（2003）認為企業信息化能夠解決當前企業管理中存在的突出問題，如財務賬目不實、采購銷售等環節“暗箱操作”、生產經營過程“跑冒滴漏”的問題，從而達到降低成本、提高效益的目的。
而關于企業信息化實施路徑選擇的研究，國外最具代表性的是Richard.L.Nolan的六階段諾蘭模型，該模型根據企業各個階段的信息技術應用水平、對信息質量的要求程度以及對信息化的需求程度不同把信息系統的發展道路劃分為六個階段，即初始階段、普及階段、控制階段、集成階段、數據管理階段以及成熟階段①。Kumar（2000）認為企業信息系統的發展是一個由內而外的演變進化過程，即從標準庫存控制包，材料需求計劃、制造資源規劃，進一步擴大到包括其他企業的流程，如銷售和訂單管理、市場營銷、采購、倉庫管理、財務和管理會計和人力資源管理。Gattiker （2007）研究認為企業資源規劃（ERP）系統是非常適合提供生產、營銷一體化的，也就是說制造和營銷之間的相互依存關系越大，ERP所帶來的利益越大，功能之間的相互依存關系是企業從ERP投資中獲取利潤程度大小的一個影響因素。Boban（2007）認為細心的業務流程分析和建模是企業實施信息化的一個先決條件，目前企業信息系統的作用已從業務支持轉換為業務基礎，因此必須有效地支持企業的業務流程以滿足復雜的業務領域的要求。王凡林（2010）強調會計信息化從“輔人”、“擬人”向“共生”與集成方向發展。
綜上所述，現有的關于信息化實施路徑選擇方面的研究還不是很全面，很多學者僅把注意力放在信息化給企業績效帶來的影響上，而很少關注具體的信息化實施路徑如何影響企業的績效。因此，本文立足于制造業企業信息化的實施路徑，提出企業實施信息化的三階段理論，從而為制造業企業進行信息化路徑選擇時提供借鑒。
三、制造業企業信息化實施路徑的三階段理論
（一）基礎核算階段
傳統制造業涉及到銷各個環節，每個環節涉及大量的物料以及人工，各個環節的核算都非常復雜且易出錯，就拿存貨來說，從最初的原材料購入，到產成品的生產以及出庫，都需要相關人員進行記錄及相關的核算，此時如果采取傳統的手工記賬方式，既費時又費力，而且還特別容易出錯。會計電算化就在這種強烈的需求環境中應運而生。會計電算化就是把電子計算機應用到會計實務的處理過程中，以替代傳統的手工會計系統從而實現會計的記賬、算賬、報賬以及對會計信息的分析。會計電算化主要具有以下幾個特征：第一，仿真性，即對手工會計系統記賬、算賬、報賬全過程的模仿；第二，集中性，原來需要許多人共同才能完成的工作現在可以通過幾臺計算機在很短的時間內就可以集中完成；第三，傻瓜性，也就是說，計算機處理會計更簡單、更不費時，只需點擊就能達到在手工記賬系統下同等的效果②。因此這個階段企業主要注重對基本業務的處理，如工資系統、應收賬款系統等。由于該階段大量勞動力解放，使得企業的人工成本大大降低。同時大大降低了財務數據的計量錯誤，保證了財務數據的準確性。但該階段人們處理數據缺乏必要的成本控制，信息系統對于企業來說也僅僅是為了完成對信息的輸入與輸出，實現企業的基本業務核算工作。信息系統并沒有發揮其應有的管理功能。
（二）業務集成與控制階段
制造業由于涉及的業務流程很多，且每個業務流程都涉及到大量的物流、資金流以及信息流，因此對各項業務流程進行分析是企業實施信息化的前提與基礎。Boban（2007）認為細心的業務流程分析和建模是企業實施信息化的一個先決條件。因此在該階段制造業企業首先應對企業的信息化建設做一個詳細的規劃，針對企業具體情況選擇相應的信息化系統。傳統的制造業企業的信息化主要經歷了從MRP—MRPⅡ—ERP—ERPⅡ的應用變化。ERP作為流程管理中的典范，給企業帶來了巨大的收益。20世紀90年代，Gartner公司發表了以《ERP：下一代MRP II的遠景設想（ERP：A Vi-sion of the Next-Generation MRP II）》為題，由L. Wylie署名的研究報告，第一次提出了ERP的核心概念，即兩個“資源集成”：一是內部集成（internalintegration），實現產品研發、核心業務和數據采集的集成；二是外部集成（external integration），實現企業與供應鏈上所有合作伙伴的集成。ERP代表著一種新的管理思想、管理理念，它把制造業企業的財務與業務數據整合起來，實現了企業的供、產、銷一體化，物流、資金流、信息流的三流合一，最終實現整個企業財務與業務的一體化。Gattiker（2007）研究認為企業資源規劃（ERP）系統是非常適合提供生產、營銷一體化的，也就是說制造和營銷之間的相互依存關系越大，ERP所帶來的利益越大。
另外該階段還強調對信息化系統的內部控制，主要體現在信息系統的有效運行、數據的正確處理以及系統的規范操作上面。Morris（2011）研究發現相對于沒有實施ERP的公司來說，實施ERP的公司不太可能報告內部控制的弱點，也就是說，ERP能夠有效地改善財務報告的內部控制制度③。通過以上分析，可以發現這一階段的信息化建設是整個企業實施信息化的基石，只有把握每個業務流程的信息處理過程，完善流程控制，才能從真正意義上實現整個企業財務與業務一體化。
（三）集團管控與綜合應用階段
當企業發展到一定規模，尤其是發展成為擁有許多下屬公司的集團企業時，各自企業的信息化發展水平已不能滿足整個集團企業的信息化需求，就會出現以下問題，如集團資金信息難以查詢，缺乏有效手段集中資金和控制風險；母子公司之間預算管理信息不對稱，缺乏有效的反饋、監控與管理手段以及集團財務報表系統單機單用戶，無法共享數據，管理信息集成瓶頸有待突破等。因此，該階段就需要一種能夠覆蓋整個集團的信息化系統以及綜合應用平臺，從而實現集團對下屬公司業務數據的集中管控。此時，集團管控信息化建設成為企業新的信息化發展方向。但是這一階段并不僅僅實現集團財務信息的一體化管控，還需要兼顧其他像人力資源系統、組織結構系統等的集中化建設，實現集團信息系統的綜合應用。同時這一階段還需要建立集團統一管理報告體系及基于實時數據源的綜合分析體系。這不僅僅包括企業的財務報告體系，還包括公司的內部控制報告體系、內部審計報告體系以及質量安全報告體系等。這些管理報告體系都應該在統一的集團信息系統中完成，這一方面能保證報告的真實性、規范性以及合法性；另一方面使集團決策者能隨時調用數據進行分析，提高決策速度。最后通過集團各個管理信息系統的協同合作與發展，使得集團財務、采購、倉存、銷售等業務在同一系統平臺中進行處理。同時，通過各個系統的無縫連接，形成整個集團企業一個完整的數據流，最終實現集團企業物流、資金流、信息流的統一。
制造業企業信息化實施路徑選擇三階段理論具有重要的實踐意義。首先它是針對制造業企業信息化實施路徑提煉出來的，雖然并不適合每個企業，但是其信息化實施思路是可以借鑒的，即從點到線再從線到面、從基本處理到業務集成、從部門整合到集團建設的整個過程，并且每個過程并不是獨立的而是相互依賴相互作用的，這就要求企業在進行信息化路徑選擇時，應遵循從簡單到復雜的原則，根據企業具體業務以及復雜程度選擇相適應的信息化方式，而不是盲目追求大而全，這樣既浪費資源又達不到管理的效果。
四、案例分析與結論
企業走什么樣的信息化發展道路基本決定了企業未來的發展前景，雖然說企業的績效并不一定取決于信息化的發展道路，但是好的信息化選擇方式確實能在很大程度上提高企業的管理效率，大大降低企業的成本費用。以中國南車集團的信息化實施路徑為例，中國南車集團從成立至今，信息化的發展和實施一直是行業中的典范，根據國資廳〔2011〕481號文件，中國南車2010年度信息化建設水平以總分91.42分的成績，進入了國資委A級行列。中國南車集團自從2003年啟動信息化建設以來，集團的業績一直保持較高水平的增長，其中資本積累率一度增長了98.11%。盡管中國南車集團在信息化實施道路上走了一些彎路，但通過不斷摸索與前進最終走出一條適合自己的信息化建設道路。中國南車集團早期的信息化主要集中在對會計軟件的應用上，重點放在對一些基礎業務的核算方面。然而隨著集團的發展，原有的信息化軟件已不能適應集團的業務發展和管理的需要，集團急需對整個業務流程進行一體化管理，此時ERP開始大范圍在集團內部推廣，并且隨著集團對資金與業務的集中管控需要，在集團內形成了統一的集團管控信息化建設的模式，從而實現了整個集團的財務業務一體化。因此中國南車集團的信息化建設道路同樣遵循從簡單到復雜、從點到線再從線到面、從基本處理到業務集成、從部門整合到集團建設一體化的思路，且其信息化也大致經歷了三個發展階段，即基礎核算階段、業務集成與控制階段以及集團管控和綜合應用階段。
雖然信息化建設的這三個階段具有一定的實踐意義，但由于個別企業所處的環境以及自身的發展水平不同，有些企業的信息化建設并不都經歷這三個階段，但是大體的信息化建設思路是一樣的，即從簡單到復雜、從點到線再從線到面、從基本處理到業務集成、從部門整合到集團建設一體化的思路。同時通過分析還發現這三個階段信息化建設都顯著提升了企業的績效，尤其是第二階段，通過業務集成與控制大大提高了企業的存貨周轉率以及資本積累率?？偠灾髽I信息化建設是一個比較漫長的過程，它需要企業結合自身的情況，實現信息化建設從管理到控制、到分析進而逐步升級這樣一個過程。
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2011年10月19日，賽迪顧問《中國物聯網產業地圖白皮書（2011年）》和《中國集團企業信息化戰略研究（2011年）》在京。作為工業和信息化部電子信息產業發展研究院的直屬研究機構，賽迪顧問在綜合調研和實證研究的基礎上撰寫完成了《中國物聯網產業地圖白皮書（2011年）》和《中國集團企業信息化戰略研究（2011年）》，前者介紹了中國物聯網產業的發展背景和現狀，概括了物聯網產業區域布局及特點，總結了其發展趨勢，并提出了面向產業發展的對策建議；后者分析了中國集團企業創新發展現狀，預測了未來集團企業信息化發展趨勢，提出了集團企業信息化架構和信息化發展策略，為集團企業推進信息化建設提供參考。
《中國物聯網產業地圖白皮書（2011年）》顯示，中國物聯網產業已初步形成環渤海、長三角、珠三角，以及中西部地區等四大區域集聚發展的總體產業空間格局。長三角地區物聯網產業發展主要定位于產業鏈高端環節，從物聯網軟硬件核心產品和技術兩個核心環節入手，實施標準與專利戰略，形成全國物聯網產業核心與龍頭企業的集聚。環渤海地區的關鍵支撐技術研發實力強勁、感知節點產業化應用與普及程度較高、網絡傳輸方式多樣化、綜合化平臺建設迅速、物聯網應用廣泛，并已基本形成較為完善的物聯網產業發展體系架構。珠三角地區則圍繞物聯網設備制造、軟件及系統集成、網絡運營服務以及應用示范領域，重點進行核心關鍵技術突破與創新能力建設、著眼于物聯網基礎設施建設、城市管理信息化水平提升，以及農村信息技術應用等方面。中西部地區的湖北、四川、陜西、重慶、云南等省市依托其在科研教育和人力資源方面的優勢，以及RFID、芯片設計、傳感傳動、自動控制、網絡通信與處理、軟件及信息服務等領域較好的產業基礎，構建物聯網完整產業鏈條和產業體系，重點培育物聯網龍頭企業，大力推廣物聯網應用示范工程。
《中國集團企業信息化戰略研究（2011年）》顯示隨著市場競爭日益全球化，集團企業普遍采用圍繞產業鏈進行相關專業化發展、拓展多元化融資渠道、重組整合等方式提高國際資源整合能力，內部管理復雜程度急劇增加。
正值“十二五”開局之年，賽迪顧問的《中國物聯網產業地圖白皮書（2011年）》和《中國集團企業信息化戰略研究（2011年）》，對中國物聯網產業及集團企業信息化發展的現狀進行了詳細梳理，并對其發展趨勢進行了科學分析，為國家和地方的物聯網產業空間布局與宏觀決策，及各類集團企業信息化戰略提供了參考，成為政府、企業、投資機構深入了解中國物聯網產業和企業信息化、把握產業發展趨勢的重要資料。
存在的問題
這些大型集團建立之初，并無統一的信息化整體規劃，大企業、好企業較早應用成熟的信息系統，而小企業、困難企業根本沒有任何信息系統。既不能把已有的系統推倒重來，全集團使用一個集中系統；更不能對沒有信息系統的企業置之不理。要把信息化應用水平不一樣的企業，統一到一個水平很難。已有信息系統的企業，由于建設時間不相同、購買系統廠商不一致，存在“C / S”、“B / S”體系異構，存在O r a c l e、S Q L S e r v e r、D B 2等數據庫異構，存在E R P、C I MS、C R M等應用系統、軟件廠商、數據結構的異構，要在眾多異構環境下，實現集團內數據采集、系統集成很難。而且，信息系統應用孤島的情況依然突出，難以集中。集團總部各業務部門或因上級要求、或因內部管控需要，獨立使用專業信息系統，在總部形成“部門孤島”；下屬單位因專業領域不同，各自使用適合本單位流程的信息系統，在集團內形成“企業孤島”。要把多年積累的“信息孤島”集中，整合集團“部門孤島”和“企業孤島”很難。
這導致集團管控上下沖突，難以協同。一方面集團希望加強對下屬企業管控，防止經營風險；另一方面，下屬企業強調市場瞬息萬變，需要靈活應對。這樣，在推行統一規劃、統一標準、信息集成、數據采集時，遇到各種阻力，需要各方保持一致很難。再加上，集團總部沒有完整集團信息系統，對所屬各單位信息統計是一個“月后”、“年后”報表，“問題”發現總是在統計報表數據出來之后。集團管控，只是一個靜態監管、事后監管，而不是“過程”監管、“事中”監管，要做到集團決策和集團監管及時有效很難。
發展趨勢
應用趨向集中，企業趨于分散，是大型集團公司目前發展的趨勢，因此大型集團公司信息化建設需要新的信息技術、新的應用系統和新的解決方案。建立一種能夠集成現有單組織信息化系統，同時能夠覆蓋全集團成員的多組織、跨行業大型集團信息化應用系統的需求越來越多。比如，向大集團協同發展，集團辦公“網絡化”趨勢越來越普遍；向大集團優勢發展，集團決策“智能化”趨勢越來越強烈；向大集團物聯發展，集團兩化“一體化”趨勢越來越迫切；向大集團“云”發展，集團資源“虛擬化”趨勢越來越顯現。
因此大型集團信息化需要首先解決全集團統一，解決信息“有無”問題。集團信息化建設必須集團單位全部納入，統一規劃、統一標準，才能發揮和體現集團整體信息資源優勢。在此基礎上，要完成全系統集成、全應用的集中、全成員協同、全過程監控。大型集團信息化需要解決集團部門和集團下屬單位使用不同廠商的不同系統，應用不同的數據庫，形成的“異構”數據、遺留系統的問題。集團部門和集團下屬單位的已有系統，形成的“部門孤島”、“應用孤島”，需要全集團進行分類統計、通盤考慮，集中解決。集團總部和下屬單位需要上、下協作、信息同步，將使用集成門戶、單點登錄、視頻會議、公文流轉等現代綜合辦公系統，解決上、下不同步的問題。最能體現集團信息系統是否有成效，就是通過信息系統，實現過去手工報表的“事后”監管，轉變為“事中”監管，從而實現全過程動態監管。
至于大型集團到底需要哪些應用功能？這些應用數據從何而來？面對集團下屬單位各種應用現狀與存在的問題，如何既能滿足當前大型集團的信息需求，又能夠適應未來I T發展，確立系統功能和架構非常重要。
架構選擇
大型集團信息系統應用功能來自于大型集團本身的特點和管控模式，經過對大型集團信息需求研究、分析，大型集團信息化應用功能至少包括“十大應用功能、十類角色權限”的基本要求。按內容應有以集團人力（黨群）、集團財務（經營）、集團資產（收益）為核心的基本功能，實現上級國資委要求集團公司具有“管人、管事、管資產”的三個基本職能；應有以集團領導決策系統為“點”、以集團協同OA為“面”，以“點”帶“面”，實現全集團員工應用系統的局面；應有集團戰略、集團科技、集團供應鏈、集團綜合業務等專業系統；還應有集團網絡數據庫支撐系統。大型集團業務系統根據集團管控模式不同，可以架構不同的應用功能。按終端角色權限劃分，應滿足如下十類個性需求：最高權限，集團董事長、總經理；其次，要有集團副職、集團部門正職、集團部門副職、集團部門員工應用需求；同時，還要有下屬單位正職、下屬單位副職、下屬單位中層、下屬單位員工應用需求；以及其他用戶需求（最低權限）；對于副職和部門人員還要區分主管和非主管權限。
基于以上需求來看，大型集團信息系統架構需要考慮總體架構、應用架構、數據架構、網絡架構等基本架構容。
信息系統總體架構有四種選擇：完全集中、完全分布、“集中+分布”和私有云。大型集團（局級）公司采用完全集中，或完全分布的系統架構，都不能滿足大型集團的應用需求；集團“私有云”目前還沒有成熟的應用系統。因此，確定“集中+分布”的方式，是大型集團考慮信息系統總體架構時比較現實的方案，也是今后發展到集團私有云最有效的途徑。要實現“集中+分布”的架構，最理想的方法是基于S O A的架構。通過分析大型集團信息化建設現狀與需求特點，本文研究了大型集團信息系統（基于S OA）的總體框架，包括表現層：集團集成門戶；服務層：集團服務總線和集團數據總線；應用層：集團決策、集團人力、集團財務等應用系統；支撐層，集團網絡系統。
隨之而來的是重組后的集團企業最敏感地感受到了信息技術發展所帶來的競爭壓力。為了提升企業的核心競爭力，許多集團企業開始借助信息化手段來全面支持企業的業務發展戰略規劃。信息化已成為集團企業在新的發展時期促進和帶動各項管理工作創新與升級的重要手段。因此希望通過探討集團企業信息化規劃和實施思路，為集團企業的信息化建設提供借鑒。
1、集團企業信息化建設現狀分析
集團企業一般都是從事著關系國計民生的重要行業，在國民經濟發展中占有極其重要的地位。由于歷史的原因，集團信息化水平因行業技術水平、地區經濟發展水平、競爭環境、效益等因素而存在差異。一般來說，技術含量高的、處在經濟發展水平高的地區、行業競爭壓力大的，經濟效益較好的集團企業信息化需求較為強烈，信息化建設水平也較高。如國內石油化工、電力、航空、煙草行業的集團企業。
總體而言，我國絕大多數集團企業的信息化水平遠遠落后于跨國企業，甚至與上述集團企業相比差距也較大，基本上處于將信息技術應用局限于單一功能或管理領域的初級階段，離信息技術應用于經營管理的整個流程和應用于集團企業外部還有很長一段路要走。根據筆者在大型集團企業的實踐體會，總體來說集團企業在信息化建設方面主要存在以下問題：
（1）集團成員企業的信息化基礎差距較大。國內新組建的集團普遍存在成員企業應用水平參差不齊，集團總部和大多數成員企業信息化基礎相對薄弱的局面。
（2）集團企業信息化建設復雜程度較高。除一些主體業務領域突出的集團企業可以圍繞如ERP這樣制造業通用軟件或行業專業管理系統進行信息化建設外，很多集團企業往往是跨多個行業領域，這導致集團內部成員企業間的信息化建設模式和思路各不相同，極其容易形成“信息孤島”。
（3）集團企業較少從企業戰略發展的高度去考慮信息化建設問題。集團企業還未形成定期制訂或修訂中長期信息化規劃的制度，通過這一制度可以定期考慮信息系統能否支持企業未來的業務發展，而不是缺什么就建什么，缺乏總體規劃。
（4）集團企業缺少即懂管理又懂技術的各級復合型信息化人才。集團企業信息化復合型骨干人才匱乏且流失嚴重，使得各級信息化決策人員沒有認識到信息化的本質是管理問題，往往從技術和成本角度選擇高校和純軟件公司進行自行系統開發，增加了項目的風險。
（5）集團企業信息標準化體系和安全保障體系建設相對滯后。信息標準體系建設的落后約束了信息資源的開發利用，同時又由于缺少系統的管理手段和防范措施，信息安全保障機制無法滿足應用系統發展的需要。
2、集團企業信息化規劃的必要性
信息化規劃是企業信息化建設的基本綱領和總體指向，是信息系統開發和實施的前提與依據，其核心內容是要從企業經營目標和業務發展方向中抽取信息需求和功能需求，形成總體的、全局協調一致的信息框架和系統整體模型，為進一步系統設計和實施奠定基礎。
為了在信息化建設中有效地規避風險，集團企業在不同發展階段都要定期在集團經營戰略規劃的指導下，運用信息化規劃手段來確定未來幾年信息系統的建設目標、發展階段、建設重點、總體方案、所需資源和實施方案。信息化規劃具有非常現實的意義。通過制訂信息化規劃，集團企業可以圍繞信息共享和協調工作為目標，消除集團內部應用系統間信息孤島，規避重復投資和分散投資的風險，從而提升集團的核心競爭力。所以信息化規劃的制訂和實施，已成為當前集團企業信息化建設最需要解決的核心問題之一。
3、集團企業信息化規劃的指導思想和基本原則
信息化建設以及開發應用標志著一個行業、一個企業管理工作的現代化水平，用信息化促進企業管理的現代化，用企業管理的現代化推動信息化工作向縱深發展，兩者之間是相互依賴、相互促進、相互提高的過程。因此要以“服務于集團發展、服務于基層應用、服務于集中管理”為目標，抓應用促發展，運用信息化手段全面支持集團企業業務發展規劃的要求。
一般來說，集團企業在制訂信息化規劃時首先應注意遵循國家、省市信息化發展戰略和總體部署，然后緊緊圍繞最新的集團企業發展戰略目標，立足于集團和行業實際情況，以超前的思路、開拓的精神和務實的規劃來推進信息化建設。對于那些信息化基礎較薄弱的新建集團企業，筆者建議其集團信息化規劃指導原則應是“統一規劃，統一標準，以信息和資源共享為目標，分步實施，重點先行，基層應用和總部平臺建設并舉”。這些指導原則應貫穿于集團信息化規劃的全過程，同時也是今后集團信息化規劃實施的指導方針和政策依據。
企業信息化是以信息技術為手段，支持企業各級組織按照科學高效的管理和決策流程去實現企業發展規劃目標的一項持續改進的系統工程。因此信息化是一個長期的發展過程，必須根據信息技術在行業中應用的規律來制訂信息化規劃。根據在集團信息化規劃和建設的一些經驗體會，筆者認為在集團企業信息化規劃和實施過程中必須把握好以下原則：
（1）堅持圍繞集團戰略確定目標的原則。信息化規劃一定要從集團企業經營戰略出發而不是單純地從信息系統的需求出發，避免陷入脫離企業發展目標而進行盲目建設的困境。企業信息化規劃必須符合企業的發展水平和企業發展需求，必須與企業未來的發展戰略相一致。
（2）堅持關注核心業務制定建設重點的原則。信息化規劃應從經營管理的變革出發而不是從技術的變革出發，這有利于充分利用集團企業的現有資源來滿足關鍵需求，避免信息系統無法有效地支持集團企業領導的決策。企業應關心與自身核心競爭有關的核心業務的發展，優先發展與核心業務相關的信息化系統，并在所需的人、財、物的投入上有所傾斜。
（3）堅持信息資源共享和安全實效相結合的原則。在規劃各個核心應用系統建設時應選擇具有各業務領域經驗的成熟軟件廠商為主以降低項目風險。在規劃集團統一平臺建設時應重點考慮各應用系統間信息雙向的授權互動共享和高效的協同運作。在達到信息資源共享和業務協同目標的同時，應重視信息安全問題。
（4）堅持統籌規劃和協調發展的原則。信息化建設是一項長期的、復雜的系統工程，需要集團企業制訂統一的中長期發展規劃。信息化規劃和建設必須強調以集團為主導，通過統籌規劃，經費扶持等有力措施來加快信息化建設進程，理順各種關系，規范投資主體行為，減少不必要的重復建設。
（5）堅持需求牽引和效益驅動的原則。信息化規劃堅持以需求為牽引，應切忌盲目冒進。除了重視集團層面的信息化建設外，突出核心基層企業是信息化建設的主體和原動力，是信息之源。規劃應調動集團各方面的積極性，鼓勵各種資金投入，確保信息化建設的經濟和社會效益。
（6）堅持先進性與經濟實用性相結合的原則。信息化規劃應具有前瞻性，避免出現信息技術與管理手段跟不上企業發展的需要的局面。與此同時考慮到信息技術的發展非常迅速，在達到同樣實施效果和滿足未來三五年業務發展需求的前提下，應盡量采用成熟可靠、經濟可行的技術和方案，切忌好高騖遠，盲目追求最新技術，增加項目風險。信息化建設采用新技術時也應考慮可實施性，切忌忽視企業管理水平和人員素質，盲目上大項目，搞面子工程。
4、信息化建設的總體目標和架構
某集團公司作為上海著名的國有大型糧油企業集團，在上海的糧油經營和宏觀調控中發揮著重要作用，其信息化建設近幾年也取得了一定的成績，它的信息化規劃和實施思路應對其他集團企業的信息化建設具有一定的借鑒作用。
遵循國家和地方的科技發展指導方針，圍繞集團國資發展戰略，該集團提出了未來五年信息化發展專項規劃的總體目標是“推進四大核心業務的應用系統建設，綜合運用廣域網網絡和數據倉庫平臺，初步建立實現各系統間信息共享的集團信息化應用平臺，為集團領導的宏觀管理提供決策依據”。
該集團的信息化建設主要目標近期將圍繞數據平臺、網絡平臺、應用平臺和保障體系建設來開展，以此為基礎形成數據集成模式的集團信息化總體架構；將來為配合集團集中控制的應用系統建設，將利用外高橋碼頭項目。信息化體系建設的成功經驗開展集團內外各系統間應用集成，形成應用集成模式的總體架構。
5、信息化建設的主要任務
數據平臺是基礎，網絡平臺是載體、應用平臺是核心，標準化和安全體系是保障。該集團信息化建設的內容也是圍繞數據平臺、網絡平臺、應用平臺和保障體系建設來開展，并根據集團和各公司的經營模式、產品特點、管理流程規劃了信息化建設的階段任務。在此基礎上，堅持分步實施、重點突破、務求實效的原則，穩步推進信息化建設，實現以信息化投入促進效益增長，以效益增長加大信息化投入的良性循環。
5.1網絡平臺建設
信息基礎設施建設是實現集團信息化的根本保證。網絡基礎設施是所有應用的基礎，是企業信息化的第一步。未來該集團將基本形成以集團中心機房、倉儲中心機房和外高橋儲備碼頭中心機房為通信中心，以集團廣域網為主干，與糧油信息專用網、子公司局域網互聯的數據通信平臺。
5.2應用平臺建設
為了進一步加強該集團的集中管理和控制力度，分別進行集團層面的應用系統與四大業務基層應用系統建設，并由此構建整個集團應用平臺。這是集團信息化建設的核心，是實現集團現代化管理的保證。
基層單位的業務應用系統建設是集團信息化的重要組成部分，是集團數據信息之源。因此該集團圍繞四大核心業務重點進行糧油加工企業的系統建設、糧油儲備企業的糧油儲備信息系統開發建設、糧油倉儲物流企業的外高橋物流信息系統建設、糧油貿易和零售業務的客戶關系管理及供應鏈系統建設。
集團層面應用系統在繼續完善滿足對外宣傳和信息要求的對外信息門戶、滿足信息共享和內部交流需要的對內信息門戶、基于，技術的分析監控系統等的同時，該集團在集團總部層面還將重點著手對人力資源系統、報表數據采集系統、業務協同系統和檔案管理系統的建設。
5.3數據平臺（信息資源）建設
數據平臺與網絡資源是集團信息化和未來經濟發展的戰略資源，數據平臺的建設要與網絡建設和應用工程建設同步考慮，同步規劃，同步建設。該集團的數據倉庫系統是集團信息化平臺進行數據采集、存儲、處理、、維護、分析的核心。未來隨著集團報表數據采集系統、外高橋碼頭系統和系統實施完成，將進行數據平臺（數據倉庫）的二期建設，爭取將數據倉庫的經營數據范圍覆蓋到所有二級企業，報表數據范圍覆蓋到所有企業。
5.4保障體系建設
信息技術成功應用和效益最大化的一項重要條件是建立統一的信息保障體系。集團企業必須建立和形成符合自身管理要求的信息基礎標準體系（包括數據元素標準、信息分類編碼標準、要領和邏輯數據庫標準等）、信息管理開發利用體系和信息安全保障體系。這些標準體系的建立和執行，是集團信息化建設避免重復投資、加速信息流通、實現信息授權共享、取得最大效益的基本前提和基礎。
（1）信息基礎標準體系。企業信息化建設中的信息基礎標準化工作是一項具有知識密集、資料密集、工作量大等特點的基礎性系統工程。它是各個信息系統信息共享、交換和集成的保證。該集團信息標準化體系建設步驟如下：
第一步：從基礎標準中核心的信息分類編碼標準著手，將外高橋碼頭項目乃至集團內的各類數據進行統一分類標準，為數據集成打下數據基礎。
第二步：制訂統一的平臺和數據接換標準，建立各應用系統集成的技術標準，為應用集成打下技術基礎。
第三步：制訂各應用系統和網絡系統設計開發的規范，優化基礎設施配置規范和軟件開發的質量水平，實現信息化過程的標準化。
（2）安全保障體系。堅持積極防御、綜合防范的方針，在全面提高信息安全防護能力的同時，重點保障基礎網絡和重要應用系統的安全。
首先采用密碼加密、完整性校驗和實體鑒別等機制，實現局域網互聯過程的安全可信連接和安全通信。
