時間：2023-08-29 16:28:14
序論：在您撰寫供應商合同管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1、工作控制：有些類型的合同(例如，不確定交付類型，時間、材料或勞動時間不確定的合同，以及費用退還合同等)支付以及授權活動一直會持續到獲得收益后，在這種情況下，訂貨便成了合同執行后的管理事務。
不確定運輸類型或時間、資源或勞動時間不確定的合同執行時，通常會遵循相同的模式。對于不確定運輸類型的合同，客戶會根據合同中描述的執行方式來開始一項標準的工作訂單形式，會直接根據合同規定來確定商品的單位價格，用單位價格乘以期望獲得的商品數量便得到了商品的總價值。這種工作訂單通常會由采購方簽署，并且發送給供貨商、顧客，以及金融機構。
工作完成、工作檢查驗收、貨品計價，以及貨款的支付都遵循通常的流程。一個典型的訂貨及支付過程如圖1所示。時間、原料、勞動時間合同的過程，除了關于客戶的有效準備聲明通常由內部評估決定外，也遵循如圖l所示的相同過程。
對費用退還合同中的工作控制過程比其他任何類型合同中的控制都要復雜得多，在時間要延續幾年的大型費用退還合同中，通常都會采用過程控制。
許多費用退還合同中需要對以下要素進行建立和維護：每年工作計劃的處理過程、工作許可證明、輔助成本及過程控制的進程信息( Notices to Proceed，NTP)。
采購方根據獲得的準備基金，通知供應商準備好預期的貨物(按照隨后的以及最近財政年度的財政預算)，根據目前的運作規劃及有關的信息來確定，這一過程可以為供應商制定年度的工作計劃( Annual Work Plan，AWP)做出指導。
年度工作計劃是整個工作過程的核心部分，因為它規定了整個財政年度的工作內容以及任務完成的標準。年度工作計劃還在資金導向與項目需求方面起到平衡的作用，在做年度計劃時，供應商將核實其資源計劃，并且對將要執行的任務安排時間進度。
年度工作計劃的組成要素通常包括整個財政年度的目標和計劃、時間安排、人員安排、成本評估。年度工作計劃會在每個財政年度的年中被更新。
工作權限通常包含多種義務，它們分別是工作任務的具體分工、工作授權期間相關信息的收集、原始成本數據的評估、工作授權滯后于AWP和NTP相關的各種數據的等。
在合同執行過程中的特定時間或階段，任務的完成情況要在NTP文件中有所記錄，并且要在供應商繼續下一步工作之前向供應商說明，NTP文件通常包括對工作的說明、任務完成過程中的關鍵性時間階段，以及分配給任務的所有資金狀況。
在接受NTP時，供應商將開始工作，同時開始計算與任務相關的成本費用并安排對任務匯報的時間。
2、遵守合同：按合同要求進行采購是采購方最基本的義務，然而真正對每日工作的監控和管理活動可以由其他的部門或是第三方組織來完成。對于極其復雜的合同、專業的采購或者技術含量很高的合同，通常會需要企業內部其他部門或第三方管理部門來協助試用產品或服務，從而確保供應商所提供的產品或服務是符合合同規定的。在這種情況下，每個企業將會對合同中有關技術方面的問題更加關注，但是它們也可能需要接受合理的培訓并且購買相關的合同。每個企業必須在以下幾個方面給出基本的說明：
閱讀合同如果管理人員要了解整個工作的狀況，那么這一點是必須的;
創造互惠的基礎，與供應商建立長期合作伙伴關系;
了解合同的基本要求;
明確可能出現的潛在問題;
在通知合同管理者之前，它們可以采取的行動;
明確哪些事情是不能做的;
明確責任和職權范圍。
對于一個執行狀況良好的合同來說，最終用戶和第三方管理機構應該不僅要了解合同本身，而且還應該了解組織的運行政策以及過程，將這些信息提供給管理部門是采購部門的基本義務，并建立良好的雙方溝通關系，這樣有助于組織或者采購部門對合同變化的管理進行控制。在合同執行過程中，經常會出現類似供應商不能按要求履行合同或者采購方的需求行為發生變動等情況。
對是否按合同執行進行監控時，如果運輸狀況及合同的執行狀況良好，將會包括幾種做決定的技術和過程。對合同進行監控時為了確定合同的執行狀況是否根據合同的要求進行，并且當執行過程出現問題時需要被提示。采購方實施合同監控是為了對以下幾個方面的內容進行了解：
是否能按照預期的規定執行?
成本費用是否在預計范圍之內?
資源的使用是否與最初的預計水平相當?
最終產品的質量是否與合同要求的相一致?
關鍵詞:電子商務供應鏈管理策略
作為網絡經濟的必然產物,電子商務掀起了經濟領域的一場革命。面對電子商務大潮,眾多企業最關心的是如何通過電子商務解決企業的供應鏈管理問題。
供應鏈是指從產品開發到售后服務過程中形成的各個環節縱向一體化網絡,是對整個供應鏈的各參與組織或部門之間的物流、資金流和信息流進行計劃、協調和控制等,其目的是通過優化提高所有相關過程的速度和確定性,使所有相關過程的凈增加值最大化,并提高組織效率和效益。供應鏈管理是基于供應鏈網絡上的各組織或部門具有一個共同的戰略目標基礎上的管理,它將整個供應鏈看成一個有機整體,體現了系統管理的思想。
電子商務為供應鏈的協調提供了機遇,同時也使供應鏈的協同管理面臨挑戰,關于在供應鏈內建立協調合作關系,有兩種觀點:觀點一認為,供應鏈各方以各種正式合同來保證合作,一旦合同擬定下來,各方只從自身利益出發以信任的方式開展合作;觀點二認為,由于供應鏈各方存在一系列相互作用的關系,信任和合作的關系建立在時間的基礎上,積極的相互作用加強了對方合作的信任。
在實際情況中,上述兩種觀點各有偏頗,不可能設計出一種能夠涵蓋未來發生的所有偶然事件的合同。因此,彼此尚不信任的雙方不得不靠建立信任關系,來解決合同內尚未涵蓋的問題。在多數有效率的合作關系中,兩種方案兼而有之。故應從兩個方面來完善供應鏈的協同管理,一是從供應鏈的硬環境建設方面,一是從軟約束方面,兩方面相輔相成,共同實現供應鏈的協調運行。
基于電子商務的供應鏈硬環境協同
供應鏈協同管理的硬環境建設包括兩方面,一是硬件基礎設施的建設,一是供應鏈成員必須遵守的硬性合同、制度。由于這兩方面都具有一旦建立就保持穩定或具有強制性、靈活性較差等特點,所以把兩方面共同努力達到的供應鏈協調稱之為供應鏈,即硬協同管理。硬協同是供應鏈最主要的協調管理工具,在供應鏈管理的初級階段也是最有效工具,要想實現供應鏈的最優化目標,是必不可少的。
硬件基礎設施建設
硬件基礎設施建設主要是為供應鏈協調提供技術支持,保證供應鏈上信息流、物流和商流等暢通。供應鏈上各企業的基礎設施必須跟上電子商務發展的步伐,能為供應鏈各階段之間的同步行動創造條件。
電子商務要求的基礎設施首先就是網絡設施,供應鏈上必須完善自己的網絡基礎設施,在企業內部建立起Intranet(企業內部網)和在企業之間建立外部網絡(Extranet)。使內部供應鏈與外部供應鏈連成一個整體,只有這樣,供應鏈上的信息才能同步傳輸,信息在出現的同時就能在供應鏈上得到共享。
供應鏈上的生產和物流設施必須滿足電子商務的需要,電子商務時代的運輸更多的是趨向于第三方物流,那么傳統供應鏈企業包攬一切運輸任務的狀況就得改變,許多不必要的物流設施完全可以省去。供應鏈上的各企業之間的設施不匹配會導致供應鏈不協調,必須進行優化。
另外,供應鏈上企業的管理系統必須能滿足供應鏈協調運營的需要,管理系統要能有效的把企業各功能模塊集成起來。目前,供應鏈管理的工具很多,應用范圍各不相同,應用最廣的主要是兩種系統,一是企業資源規劃系統(ERP系統),一是客戶關系管理系統(CRM系統)。兩種系統基本涵蓋了供應鏈的整個管理范圍,能夠滿足電子商務環境下供應鏈管理的需要。
ERP系統掌握了整個企業的原材料、訂貨、生產安排、成品庫存及其他信息,跨越了企業職能之間的界限,涵蓋財務、物流、生產、訂單完成、人力資源和供應商管理等功能模塊,這些模塊相互關聯,因而每一職能的使用者均能知道公司其他領域發生的情況。企業資源規劃系統不僅僅紀錄整個系統狀況,同時還幫助企業實現自動化、提高效率、減少失誤。此外,ERP系統的杰出之處在于實時提供廣闊視野。CRM系統是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制,具有收集、分析和利用各種關系獲得客戶信息的功能,從而幫助企業充分利用客戶關系資源,擴展新的市場和業務渠道,提高客戶滿意度和企業盈利能力。CRM與業務流程緊密結合,加強了各個環節之間的聯系,實現了業務流程的自動化,它一般由銷售、市場營銷、服務、電子商務和電話中心五個功能應用組件構成。
合同制度的建立
對供應鏈的協調起著關鍵作用的合同機制主要有以下幾方面:
信息共享機制供應鏈要通過聯合預測與規劃來實現協調,前提是必須要有共享信息,減少供應鏈上的波動,必須保證各階段決策的基礎數據如銷售量、需求量和庫存量等的一致性,制定一些合同與制度來要求各階段都能把自己掌握的數據與其他階段共享。許多企業認為,共享信息會泄漏自己的商業秘密,因而持消極態度,一旦信息共享的合同制度建立起來以后,這種行為就應該受到懲罰。
利益分配機制供應鏈的協調運營提高了整條供應鏈的盈利能力,但是各階段從這種協調中得到的利益是不均衡的,這就限制了一部分企業采取協調措施的積極性,把協調運營所增加的盈利在各階段之間進行再分配,做到風險共擔、利益共享。利益分配的比例只有通過強制的形式規定下來才能得到承認。由于很難區分各階段在協調管理中所付成本的大小,因而比例的確定是一件困難的事,唯一的辦法就是各階段之間的相互妥協。
沖突解決機制有效的沖突解決機制能夠顯著增強供應鏈的協調關系,任何供應鏈關系都難免會出現各種沖突,如果沖突解決得不能令人滿意,就會使合作伙伴關系惡化。為了促進交流,管理者及合作成員之間應該經常定期舉行例會,在矛盾轉化為沖突之前付諸討論,即便未能采取基本對策,也為矛盾的深入解決提供了一個基礎。詳盡的合同是有效解決爭端的有效工具,通過簽署合同,鼓勵供應鏈成員協商解決計劃外偶然事件的發生,以此增加彼此的信任。
基于電子商務的供應鏈軟約束協同
供應鏈的軟協同就是要在供應鏈成員之間建立一種信任的合作伙伴關系,各成員能夠自覺地維護供應鏈的整體利益,這是精神、文化、理念上的融合,又稱為“文化協同”。電子商務環境的虛擬性增加了供應鏈上相互信任的重要性,因為虛擬的供應鏈成員更容易做出短期的投機行為,從而破壞供應鏈的和諧關系。
關鍵詞：工商協同營銷；煙草行I；技術與管理；供應電子化
工商協同營銷工作的開展，通過構建工作規范，使得工商協同營銷工作更加的緊密，使得營銷工作內容更加流程化與條理化，促使營銷工作逐漸表格化與制度化。協同營銷能夠提高企業的服務質量與水平，提高消費者的滿意程度，以及各方的滿意程度。同時還能夠促進區域一體化在經營管理機制的發展與創新，為企業發展打造更好的平臺。
1 協同營銷概念
協同營銷指的是工商企業工作，基于消費者需求，遵循市場化要求以及企業經營計劃，完成品牌置換，維護消費者權益與國家利益。協同營銷主要包括項目戰略協同、品牌培育協同、思想營銷協同、團隊營銷協同、物流管理協同、信息資源應用協同、客消服務協同。工商協同營銷基于現代化信息技術，通過構建協同營銷系統平臺，實現信息交互。
2 工商協同營銷的技術應用
2.1 基于Web Service技術的工商協同平臺架構
工商協同營銷平臺的構建，主要是基于SOA，運用Web Service技術，為工商企業創建信息交互平臺。工商協同營銷平臺的構建，徹底解決了工商協同營銷體系存在的信息壁壘問題。Web Service主要是提供服務接口，同時約定XML標準格式，利用平臺系統調用服務，來獲取數據信息，將信息解析后展現出來。Web Service技術下的工商協同平臺構成，主要分為以下部分：1）工商協同平臺。以SOA為系統架構，實現數據傳輸與處理等功能。2）工商協同營銷系統。該系統能夠實現工商企業之間的信息交互，為用戶提供前端展示功能等。3）國家總公司信息系統。此系統具有數據信息存儲與提供等功能。4）商業信息系統，能夠實現數據存儲與提供功能。5）工業信息系統，也就是EPR系統與業務營銷系統。
2.2 Web Service技術的應用體現
Web Service技術應用具體體現：1）由商業公司負責定義服務接口類，將服務描述文檔等信息，注冊到UDDI中，而工業公司可以通過UDDI，進行WSDL文檔獲取申請，進而實現信息交互。2）工業公司可以根據WSDL描述，為提供服務方，發送SOAP消息，通過調用服務請求，以此來獲取相應的字段屬性描述。3）商業公司將本月需求數據，制作為XML文檔，利用消息格式（SOAP）與傳輸協議（HTTP），將文檔傳輸給工業公司，作為其月生產計劃制定依據。工業公司抽取文檔數據后，將其轉化為字符格式，再插入數據庫內，則可以抽取需求數據[1]。
3 基于供應電子化的工商協同營銷管理
3.1 需求管理
電子化工商協同營銷下的管理工作，主要分為需求管理模塊、采購管理模塊、銷售管理模塊、存儲管理模塊、配送管理模塊，對商業企業進行集中業務管理。在需求管理模塊中，利用網絡技術與數據信息通訊技術等，借助工商協同平臺，實現需求管理。需求管理模塊主要包括在基礎網絡部分、信息系統部分、數據庫部分。商業企業只需要利用網絡系統，便能夠實現煙草市場調研，掌握區域內的卷煙品牌信息，以及零售客戶信息與卷煙消費者信息等，借助系統平臺，實現工商信息實時共享。
3.2 采購管理
借助Internet技術以及電子信息技術，進行采購管理，能夠極大程度上提高采購管理效率。商業企業利用協同商務平臺，便能夠實現電子采購與管理。工商電子商務平臺主要是由交易系統、資金結算系統、準運證系統構成。工商交易系統能夠為煙草工商雙方提供交易平臺，滿足雙方的產銷活動需求。商業企業則可以基于市場預測數據，結合庫存情況，以及工業企業生產信息等，來完成煙草采購計劃，再利用交易系統在網絡上自助下單，以此實現工商企業之間的產銷交易協同。決策管理系統與準運證系統的有效對接，則能夠完成省內準證與省際準運證的發放或者申領工作，進而實現工商企業物流協同。資金結算系統平臺上，工商企業雙方則可以通過銀行自助服務，完成貨款收支與資金結算等業務。
3.3 銷售管理
工商協同營銷系統的構建，主要是依靠信息技術，實現工商企業協同營銷。隨著信息技術的提高，使得商業企業能夠利用零售終端，實現電子化與自動化銷售管理。工商企業則可以使用各種通訊手段，及時零售信息、市場調查數據，以及新的煙草政策信息與公告通知等信息。除此之外零售客戶利用終端設備，能夠實現電子定煙以及電子結算等，完成交易后，零售客戶還能夠實時查詢卷煙數據與訂單信息等，在終端系統上還能夠進行提交投訴建議。
3.4 倉儲管理
煙草商業電子化，使得現代卷煙倉儲管理與傳統管理模式不同，基于工商協同營銷，現代卷煙倉儲管理則更加強調工商企業聯運的方式，實現低成本高效率管理。工商企業基于優化行業供應鏈的角度，將雙方企業的物流資源進行整合，采取標準化托盤內部嵌入電子標簽的方式，即利用射頻技術，進行收發貨銜接，再利用自動識別技術，進行托盤掃碼，極大程度上提高了卷煙出入庫的效率，減少裝卸破損成本。對于倉儲管理，商業企業運用聯合管理庫存方法，則能夠有效的應對供應鏈同步化問題，避免獨立庫存運作造成的需求放大問題。電子化倉儲管理，不僅能夠減少人員成本，提高倉儲效益，還能夠極大程度上提高倉儲管理工作效率[2]。
結束語：
工商協同營銷能夠有效的解決信息溝通障礙問題，利用協同系統平臺，能夠實現信息的實時交流與共享，同時能夠優化煙草供應鏈，對協調各方經濟利益關系，有著極大的幫助，通過引入市場競爭機制，則能夠消除制度沖突問題，建立工商協同營銷機制，明確工商企業雙方的相互地位與作用，創建良好的行業環境，以此能夠促進行業的穩定發展。
參考文獻：
關鍵詞：卷煙 協同營銷 供應電子化
一、卷煙行業實施工商協同營銷的意義
由于分屬不同利益主體，工商雙方存在對協同營銷工作的不同理解，運作過程中很多環節存在工商雙方職能職責定位差異，因而一定程度上導致協同工作不到位或資源不能得到高效利用的情況產生。工業企業要求進一步貼近市場，加大自身品牌維護和市場拓展力度與卷煙市場銷售由商業環節主導的現實之間存在的矛盾沒能夠統一、規范和有效地解決?，F行計劃管理運作方式、商業公司貨源需求的時效性和工業企業物流保障體系之間存在矛盾，不利于工業企業及時有效滿足市場需求，一定程度上影響了商業客戶對工業企業滿意度的提高。由于缺乏工商統一信息平臺搭建和統一明確的程序規范，一定程度上給工商企業信息的及時有效傳遞造成困難。由于商業企業客觀存在發展不平衡的情況，對市場的把握和控制力度也有所差異，加之不同工業企業、不同品牌在不同市場的表現不同，對當地商業企業的依存度也不同，這些在一定程度上也為探索統一規范的工商協同營銷工作模式帶來困難。因此，實施工商協同營銷的意義有：
1、建立《工商協同營銷工作規范》，促成工商進行更緊密的協同營銷作業模式，使工作內容“制度化、流程化、條理化、表格化”。
2、以協同營銷為紐帶，進一步提升流通企業的營銷服務水平，使工業滿意、零售客戶滿意、消費者滿意。
3、促進建立新型的工商協同營銷規范，明確工業、商業在協同營銷中的工作內容，提高營銷協同的效率。
4、在創新地區一體化經營管理機制的道路上進行了有益的探索，為打造新的企業發展平臺積累實戰經驗。
二、“協同營銷”在各職能模塊中的重要性
“協同營銷”，就是讓工商企業共同攜手，研究消費者、研究市場，按照市場化和經營計劃的要求，在平穩地完成品牌置換的同時，維護國家利益和消費者利益。
第一，目標戰略的協同。提出“協同營銷”理念的意義在于強調了工商整體利益的一致性，工業企業、商業企業都要摒棄自己小范圍的利益，牢固樹立“國家利益、消費者利益”至上的行業價值觀。為實現中國煙草由大變強，提高中國煙草的整體競爭實力而努力。
第二，品牌培育的協同。在實施過程中，工商共同實施品牌長期跟蹤調研，加強分析，維護品牌的健康成長，建立消費該品牌的消費者和客戶檔案，強化與零售終端的品牌協同營銷，發揮終端優勢，實現“工商零售”的三方協同營銷。
第三，思想營銷的協同。不斷提高預測的準確率，商業企業通過消費者檔案調查、客戶需求調查等機制的建立來獲取客戶、消費者的真實需求，建立貨源需求定量分析預測制度，從三個維度和三個層次開展預測。三個維度分別是區域營銷部從市場和客戶的維度開展預測，市場部從品牌的維度開展預測，訂單部從訂單的維度開展預測。三個層次是指區域營銷部的預測分三個層次進行，客戶經理做基礎預測，市場經理在客戶經理預測的基礎上做匯總分析，營銷部經理對市場經理的預測做綜合平衡。
第四，團隊營銷的協同。目前，工商企業分別都有自己的營銷團隊，但在具體的工作中都在做基本同樣的工作，造成資源浪費，整體效率不高。為此，工商之間要加強相互之間的配合，實現營銷團隊的有機對接。
第五，物流管理的協同。打破目前各自為政的庫存管理模式，應用新的供應鏈管理方法——供應商庫存管理。通過供應商管理庫存可以降低庫存量、改善庫存周轉，進而保持庫存水平的最優化。
第六，信息應用的協同。雙方都要向對方開放自己的信息，實現信息共享，資源互補。工商互動信息平臺是實現工商信息應用協同的基礎和有效抓手。
第七，客消服務的協同。工商共同面對的都是消費者、零售戶。因此共同的目標都是服務好客消。為此，商業企業在品牌培育過程中，要充分考慮客戶和消費者的真實想法，要調整好投放節奏，保證卷煙價格執行到位，保證零售客戶的合理利潤。
三、協同營銷在卷煙供應電子化中的可行性分析
工商協同營銷系統通過探索商業和工業進行協同營銷工作的實際經驗，解決了以往工商之間建設協同營銷系統存在的流程不統一、數據交換內容和標準不統一、數據交換模式錯綜復雜、工商信息交互不及時、不準確等問題，它構建出了一個工商信息共享、互享、互動的完整業務體系，探索建立起一套工商協同營銷的新工作模式，在試點工商企業之間形成了“學得來、推得開、見實效”的經驗，初步實現一套協同營銷的模式。
目前，以商業企業為核心節點單位的行業供應鏈框架已基本成型。然而，通過這條供應鏈的運作不難發現，商業企業和它的上游工業企業，以及下游零售客戶之間的銜接還有不足之處，效率和成本尚有可以挖掘的空間。一是工商企業之間還沒有做到完全的信息共享，上下游之間缺乏有效協作。二是有些企業簡單地將供應鏈管理理解為物流管理，對先進的供應鏈管理方法和技術缺乏充分的認識和應用。
因此，只有通過及時、有效的信息傳遞，將商業企業內部供應鏈與外部供應鏈有機結合起來，形成集成化的供應鏈動態聯盟，才能使供應鏈和供應鏈管理成為煙草行業真正有競爭力的武器。
1、供應電子化的定義及主要特點
供應電子化是以客戶需求為導向、以核心企業為中心、以電子商務為手段、以“數據＋通訊＋網絡”為支撐，通過對信息流、物流、資金流最大程度地整合，將節點企業和最終客戶連接成一個整體的網鏈結構模式，從而使各節點單位共同發展、共享資源，結成同步化、協調運作的集合體。
近幾年里，供應電子化在發達國家或地區中已經得到廣泛應用。在煙草行業中，英美煙草和菲莫國際等國際著名煙草公司都積極運用供應電子化改進同供應商和零售商的關系，以提高效率，充分保持管理過程的靈活性。供應電子化區別于傳統供應鏈的主要特點參見下表。
供應電子化
原有供應鏈
集成方式
網鏈集成
點到點集成
結構特點
網絡動態、柔性
線性、剛性
商務模式
以網絡為平臺
傳統的購銷模式
信息共享度
高
低
2、煙草商業企業供應電子化
煙草商業企業構建供應電子化的關鍵，在于以電子商務為手段，通過建立有效的信息系統并運用先進的供應鏈管理方法，充分利用Internet（互聯網）和Intranet（企業內部網）技術進行數據傳遞，在統一標準和規范的基礎上與上游工業企業和下游零售客戶共享信息。對上，通過工商協同應用與工業企業結成戰略同盟，打通工商企業之間的信息通道，完成成品卷煙交易的業務協同和信息協同；對下，加強與卷煙零售客戶之間的溝通，更好地實現“按客戶訂單組織貨源”。
在商業企業的供應電子化中，ERP系統起到了基礎核心作用，是商業企業內部信息的中心倉庫，集中了來自需求管理、采購管理、銷售管理、倉儲管理和配送管理等主要流程的所有信息。ERP系統幫助商業企業高效地管理所有內部信息資源，并將這些信息提供給供應鏈上所有的外部伙伴。與此同時，基于Internet技術的電子商務應用正從外部向內，尋求外部實體與商業企業信息的連接，改進外部流程的工作效率。
3、煙草商業企業供應電子化的功能模塊
需求管理、采購管理、銷售管理、倉儲管理和配送管理是商業企業供應電子化的五大基本功能模塊，集中管理商業企業購、銷、存、送四大業務。
需求管理。基于網絡和數據通訊技術的工商協同信息平臺在需求管理方面發揮出重要的作用，它由基礎網絡、信息系統和數據庫三部分組成。商業企業通過網絡進行快速的市場調研來了解當地最新的卷煙品牌信息、卷煙零售客戶信息和消費者信息，并通過工商協同信息平臺與工業企業實時地共享這些信息。
采購管理。商業企業供應電子化的采購管理主要是在工商電子商務平臺上通過Internet技術完成電子采購。該平臺包括工商交易子系統、準運證子系統和網上資金結算子系統三部分。工商交易子系統為工商雙方的產銷活動提供平臺。商業企業根據需求預測、庫存狀況和工業企業最新產品信息等制定采購計劃，通過工商交易子系統進行網絡下單，實現工業企業和商業企業之間產銷交易的商流協同。準運證子系統與行業的決策管理系統對接，完成省內、省際準運證的申領和發放，實現卷煙在工業企業和商業企業之間的物流協同。采購過程中的資金交易主要是通過網上資金結算子系統完成，工業企業和商業企業通過銀行自動實現貨款收支和資金結算。
銷售管理。隨著以信息技術為手段的卷煙銷售網絡建設水平的不斷提高，商業企業可以通過零售終端信息化來實現銷售管理的電子化、現代化和自動化。工業企業和商業企業可以利用多種現代通訊手段準確、快捷地向卷煙零售客戶新品推介、市場調查、煙草政策法規和公告通知等。同時，卷煙零售客戶也可以在終端上輕松實現電子訂煙、電子結算、卷煙數據查詢、訂單查詢與跟蹤、到貨確認、防偽識別和提交投訴建議等。
倉儲管理。煙草商業企業供應電子化下的卷煙出入庫管理與傳統卷煙出入庫管理有很大不同，更加強調以工商聯運方式實現“低成高效”：工商企業站在行業供應鏈優化的角度來整合雙方物流資源，采用標準化托盤內嵌電子標簽方式進行收發貨銜接，利用自動識別技術為整托盤掃碼，加快出入庫速度，提高作業效率，降低因頻繁組垛、拆垛導致卷煙破損而產生的費用。
在庫存管理方面，煙草商業企業可采用多種先進的庫存管理方法，如聯合管理庫存，可有效解決行業供應鏈系統中由于各工商企業獨立庫存運作導致需求放大，從而提高供應鏈同步化程度的問題。
配送管理。煙草商業企業供應電子化下的物流配送是信息化的物流配送，常用的信息技術有智能調度系統、射頻技術等。
四、總括分析及預測
因此，協同營銷是提升中國煙草國際競爭能力的需要。協同營銷已經成為國際商界的主流發展方向，要想在競爭中勝出，必須保證整條繩上的螞蚱們都非常強壯，且高度協同，一致對外，才能打敗對手。我國的卷煙市場巨大，一直是外國煙草帝國的覬覦之地。目前我國煙草的整體實力還不是很強，還不足以與外國煙草抗衡，必須工商聯手，協同營銷才能共同抵御外煙，提升中國煙草國際競爭能力。而供應電子化具有許多優點，它正是卷煙行業實現工商協同營銷的集中體現，它給煙草行業帶來的不僅僅是提高績效，更重要的是讓“工商零”更好地凝聚起來，形成一股合力應對更大的挑戰。當然，煙草商業企業供應電子化的構建和實施是一項復雜的系統工程，在具體的運作中將會遇到很多問題，還有待進一步深入研究。
參考文獻：
越來越多的企業要求管經銷商的業務員在與經銷商聯絡的同時，幫助經銷商進行一些下線客戶的走訪，或者拜訪一些重點終端，以求將工作做細，將市場管理下沉，將政策執行得更徹底，也讓經銷商和自己的業務員都改掉原來的“坐商”、“坐管”或“不管”的習慣。這就給這些業務員一個新課題：如何協助經銷商來共同管理下線客戶呢？
一、拜訪制度的有效建立：
總體來講，經銷商群體的綜合素質是不如企業的，如很多經銷商在管理上都存在一些缺陷，對業務員的拜訪管理也不如企業來得熟絡。都說，企業是制度管人，看來，首先，建立一套合理的拜訪制度至關重要。
很多企業都在推廣區域拜訪、線路拜訪，對客戶及終端都進行了分類，在每個終端或客戶處的拜訪內容、工作內容都有章可循，甚至每個問題、各種異議的回答與解決都有所謂的指引來告訴員工應該怎樣做。這樣來說，將企業的拜訪制度針對性地選取一部分，在經銷商處也建立一套完整的拜訪系統，就為業務員如何協助經銷商拜訪提供了一個規范的平臺，也有利于雙方的溝通。
二、管理制度及管理工具的有效建立
企業對經銷商的管理一般都有協議管理、區域約束、返利激勵等，這樣，業務員就可協助經銷商建立一套下線客戶管理制度，提高經銷商的地位，提升經銷商的管理能力。
管理工具，是將管理條理化、數據化、信息化的一套系統，通俗來講，就是一些需要填的表格。管理工具最大的好處是可將不同的信息整合到一起，經過處理后，可作分析，從而為市場決策提供依據，改變原來“拍腦門作決定”的不良習慣。
經銷商雖然可能達不到像企業一樣正規，但起碼的管理程序還是可以接受的。現在就有很多經銷商猛醒過來，依樣畫葫蘆，對下線客戶進行類似企業管理他們一樣的管理程序、管理工具、管理制度、管理技巧，這是非常可取的，也是非常珍貴的經驗。其實，公司化管理，本身就是未來經銷商的方向。
有了拜訪制度、管理制度、管理工具，業務員要聯合經銷商管理下線客戶，這就與在企業里進行工作一樣，掃平了大障礙，也使經銷商免費得到了企業的一些管理真經，是他們以前求之不得的。
三、分工與合作
社會化發展，分工與合作是永恒的主題。企業由于并不是在執行自己全面管理的直銷，所以，與經銷商的分工與合作不可避免。
共同管理下線客戶，應該發揮雙方的強項，各取所長，才能使有效的資源成果最大化。雙方都是有各自的強項的，以下列舉一部分： 項目 企業 經銷商 共同管理 管理水平 強 強 感情溝通 強 強 市場調控 強 強 資金賒欠 強 強 運輸能力 強 強 便利性 強 強 價格控制 強 強 市場拓展能力 強 強
從上圖來看，共同管理下線客戶，雙方各發揮自己的優勢，實現共同管理，就能體現強強結合，所向披靡的良好愿景。
當然，如果企業能夠將自己的強項通過合作，能將這些能力嫁接到經銷商處，讓經銷商逐漸被培養成一個非常強大的經銷商，從而企業甚至可放心退出，這也是一種求之不得的好結果。
四、協助團體化
如果經銷商由于現實原因，確實尚不能建立一套管理制度，那么，經過企業業務員的努力，與下線經銷商協商，為著市場秩序和迎應競爭，也可成立“經銷商協會”類型的民間團體，讓經銷商牽頭，這是一種自己管理自己的方式。隨著市場的進步，該種形式也會越來越發展壯大。
企業也可牽頭和組織，最后由經銷商來管理。如企業覺得該區域有讓所有經銷商合作的基礎，就可提出“團體化”全套方案，并且讓大家事先交付團體活動基金，定期開展活動，定期組織協商，定期對市場進行總結。而一級經銷商就是團體的會長，企業的業務員或主管可兼任副會長。在團體進行活動時，從企業的立場提出一些指導性方向，從產品的擁有者角度對經銷商的市場操作進行規范，對經銷商進行培訓，進行頭腦風暴，探討一些市場問題等等。這不但加深了三者之間（其實是渠道鏈的三個上下層級成員）的感情，避免了不同層級或相同層級之間的摩擦，非常有效地解決了渠道內部難管理、難切入的問題。
協作經銷商進行管理，已經是企業提到相當高度的一個關鍵問題。當企業發現無論是產品、價格、促銷等方面，盡管殫精竭慮地想到好辦法，好主意來解決，競爭對手一天之內都可克隆，并且用這種方法反過來對付企業，最終，發起者、先入為主者反而成了受害者。沒有核心競爭力，是現在很多企業的痛處。
我國上市公司實施盈余管理的途徑復雜多樣,不同背景的上市公司具有不同的盈余管理模式和手段?？傮w來看,上市公司盈余管理的途徑主要包括關聯交易、會計政策選擇與變更、資產重組等類型,本文主要對這些途徑進行剖析,以了解不同盈余管理途徑的特征。
二、通過關聯交易實施盈余管理
關聯交易是指在關聯方之間發生轉移資源或義務的事項,不論是否收取價款。關聯方主要指在企業的財務和經營決策中,有能力直接或間接控制、共同控制另一方或另一方施加重大影響的有關各方,主要有母子公司、同受母公司控制的子公司、合營企業和聯營企業等。上市公司與集團公司、各關聯公司之間不可避免地存在著千絲萬縷的關系,與母公司在供、產、銷及其他服務方面存在密切聯系,各關聯方在經濟上并不是彼此完全獨立的個體,因此使得交易有可能偏離市場公平交易的原則,再加上上市公司地位和功能的特殊性,公司及其控股大股東利用會計準則的不完備,通過規劃關聯交易和對關聯交易進行披露管理以變更報告盈余。關聯方交易與會計盈余管理本不存在必然聯系,如果關聯方交易以公允價格定價,則不會對交易的雙方產生異常影響。但事實上許多上市公司的關聯方交易采取了協議定價的原則,定價的高低完全取決于上市公司的需要,使得利潤在母公司與上市公司之間轉移,利用關聯方交易進行會計盈余管理便成為上市公司樂此不疲的“游戲”。上市公司通過關聯交易實施盈余管理出現一些新趨勢,主要表現為非關聯化、復雜化和隱性化。
1.高價或低價轉讓、置換和出售資產
按照商業法則,關聯交易應按市場規則定價、客觀公正地反映企業經營業績。我國關聯方關系及其交易的披露準則僅限交易信息披露,并未對關聯方交易本身(包括交易的定價方法和定價政策等)作出具體規定,關聯方之間往往會根據其自身的需要制定交易價格①。在實務中,很多公司的關聯交易采取了協議定價的原則,這使得上市公司往往會根據自身的需要確定交易價格(如最常見的低價購買原材料和高價銷售產品),借以達到盈余管理的目的。為了扶持上市公司,集團公司通常以低于市場價格向該公司提供原材料,而又以較高的價格買斷并包銷其產品,利用原材料供應渠道和產品銷售渠道向其轉移價差,實現利潤轉移。其具體方式有:上市公司將不良資產和等額債務剝離出去,以降低財務費用和避免不良資產經營所產生的虧損或損失;上市公司將不良資產高價轉讓給母公司,從而獲得一筆可觀的收益;母公司將優質資產低價賣給上市公司,或是與上市公司的不良資產進行置換;對優質資產或不良資產的評估,不考慮資產的質量和獲利能力,通常按照成本法評估其價值。
2.虛構經濟業務
一些上市公司為了提高利潤往往通過簽訂虛假合同的方式將其產品銷售給母公司,或者通過將其商品高價出售給其關聯方,從而使其主營業務收入和主營業務利潤“脫胎換骨”。企業往往會在設計企業集團組織架構、集團內部業務劃分、集團各企業之間的業務關系等時,考慮到日后關聯交易盈余管理的需要,就可以很好地掩蓋這類關聯交易的目的,因此除了企業管理當局外,外界很難獲知交易的真正目的。對上市公司而言,銷售收入會因此增加,同時應收賬款和利潤亦增加;而對于控股股東和控股的被投資企業來說,則是應付賬款和存貨的增加。雖然未對外實現銷售,但上市公司自身己合法地提升了賬面利潤(通過低價采購控股股東和控股被投資企業的原材料也具有異曲同工的效果)。
3.以旱澇保收的方式進行資產租賃
上市公司與其集團公司之間普通存在著資產租賃關系,包括土地使用權、商標等無形資產的租賃和廠房、設備等固定資產的租賃。由于各類資產租賃的市場價格難以確定,租賃己成為上市公司與集團公司等關聯公司間轉移費用、利潤非常方便的手段。目前在中國股票市場上,由于缺乏托管經營方面的法律規定和操作規范,托管經營的操作普遍偏離慣例,純屬利潤操縱的工具。許多上市公司由于發行額度限制,母公司只有部分而不是整體進入上市公司,許多經營性資產甚至經營場所往往采用租賃的方式,而租賃數量、租賃方式和租賃價格就是上市公司與母公司之間可以隨時調整的閥門。上市公司將不良資產以一定承包費用委托給母公司經營,定額收取回報,在避免不良資產虧損的同時,憑空獲得一筆利潤;母公司將穩定的高獲利能力的資產以低收益的形式委托上市公司經營,在協議中將利潤以較高的比例留在上市公司,直接增加上市公司利潤。上市公司利潤水平不理想時,集團公司調低租金價格或以象征性的價格收費,或上市公司以遠高于市場租金價格的租金水平將資產租賃給集團公司使用,有的上市公司將從母公司租來的資產同時以更高的價格再轉租給關聯同居公司,形成股份公司的其他業務利潤,實現向股份公司利潤轉移。
4.計提資金占用費用
資金占用費是通過向關聯方提供利率高于同期銀行貸款利率的巨額款項,調節財務費用,獲得高額利潤。通常的做法是上市公司將募集資金拆借給母公司使用,再由母公司向上市公司支付一定的資金占用費用。上市公司與關聯公司發生的資金占用的金額、收費標準均未事先公告,投資者無法對此合理性給出恰當的判斷和估計。計提資金占用費用歸納起來主要有兩種形式:第一,向母公司計提資金占用費用。這類費用的名目繁多,涉及的金額巨大,在賬面上可以反映出一大塊營業外收入。第二,向被投資公司計提資金占用費用。其目標往往是以下兩種被投資企業:(1)雖擁有被投資企業20%以上的股權,但該企業已轉由他人承包經營,企業失去控制權,可以不進行權益法核算。(2)占股權20%以下采用成本法核算的被投資企業。當上述兩種企業嚴重虧損,即使上市公司存在著實質性的投資損失,但通過計提資金占用費的形式和利用長期投資會計核算方法本身的缺陷,在會計報表上虛增了一塊利潤。
5.以收取管理費或分攤共同費用來進行盈余管理
關聯方之間可以利用轉嫁費用的方式進行利潤轉移,尤其在母子公司之間發生的最為明顯。母公司調低上市公司應該繳納費用的標準,或者直接承擔上市公司的管理費用、廣告費、離退休人員的費用,或者將上市公司以前年度繳納的有關費用退回等。在共同費用負擔方面,上市公司與母公司在上市公司改組之前便確定有關費用支付和分攤標準,但在上市公司業績不理想時,母公司或調低上市公司應交納的費用標準,或承擔上市公司的管理費用、廣告費用、離退休人員的費用,甚至將上市公司以前年度交納的有關費用退回,從而降低當年費用,以達到轉嫁費用的目的。
6.通過無形資產交易進行盈余管理
與實物資產關聯交易相比,無形資產關聯交易隱蔽性更高,調整盈余的空間更大,主要是由無形資產關聯交易的特點所決定的。由于上市公司所擁有用來交易和所購入的商標等無形資產,通常都是經過長時間積累或大規模投入所形成的,可能給所有者帶來巨大的經濟利益,因此價值含量高,就使得無形資產交易價值通常很高。一般情況下,上市公司年末一次無形資產交易可相當于若干次實物資產的交易,因此通過無形資產關聯交易調整盈余往往能收到立竿見影的效果。與實物資產不同,商譽、商標等無形資產一般具有獨特性和專用性,在價格上具有較大的彈性,給會計上利用公允價值計量帶來了一定的困難。實務中上市公司在進行無形資產交易時,一般通過中介機構評估定價。無形資產定價一直是困擾理論界和實務界的難題,其定價雖然有多種方法和模式可供選擇,但這些方法和模式往往具有一定的客觀性,這就為上市公司進行關聯交易盈余管理留下了極大的空間。與實物資產交易相比,無形資產關聯交易的成本也更低,無形資產關聯交易總在上市公司與其關聯方之間上演。
三、通過會計政策選擇與變更來調整利潤
會計政策是指企業在會計核算時所遵循的具體原則以及企業所采納的具體會計處理方法。由于企業經濟業務的復雜性和多樣化,某些經濟業務可以有多種會計處理方法。按照會計準則和會計制度的規定,企業在發生某項經濟業務時可以在國家法律、規章、制度允許選用的會計原則和會計處理方法中選擇適合企業自己實際情況的會計政策。由于會計準則和會計制度的靈活性,對同一事項和交易的會計處理可能會結出多種可供選擇的會計處理方法。對于那些急于對會計報告利潤管理的企業來說,會計政策的選擇無疑是一種可供運用的方法。會計政策變更是指企業對相同的交易或事項由原來采用的會計政策改用另一會計政策的行為,即在不同的會計期間執行不同的會計政策。由于企業管理當局在會計政策選擇及其變更方面具有自主權,他們的立場便成為會計政策選擇及其變更的關鍵。而現代企業的兩權分離使得企業管理當局與外部各締約方之間客觀上存在著“溝通阻滯”,在信息不對稱的屏障作用下,作為經濟人的企業管理當局,當其與外部各締約方發生利益沖突時,便會在會計準則允許的范圍內(有時甚至違背會計準則)選擇或變更會計政策,使生成的會計信息對已有利。通過會計政策選擇與變更來實施盈余管理的方法主要有以下四種:1.變更會計核算和會計估計方法
關鍵詞： 供應鏈； 物流服務商管理庫存（LMI）； 物流外包； 三方合同
中圖分類號： F274；F253
文獻標志碼： A
Abstract： In order to establish a longterm and winwin cooperation mode of supplychain three parties based on Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）， the LMI mode is proposed. In the LMIbased threelevel suppy chain consisting of a manufacturer， a logistics service supplier and a retailer， the three parties negotiate about the minimum inventory number and the maximum inventory number in the replenishment mode， and the aim is to find the appropriate numbers so that the overall profit and each party profit of the LMIbased supply chain are optimal. The result shows that the supply chain member who has strong ability of negotiation prefers the LMI mode. It can provide decisionmaking basis and method guidance for downstream inventory outsourcing of manufacturing enterprises.
Key words： supply chain； Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）； logistics outsourcing； triparty contract
0 引 言
S著物流水平的提高，制造企業越來越重視供應鏈管理，通過契約形式將非核心業務外包的物流外包思想被越來越多的人接受.當前逐漸興起的是核心制造商將其產成品及產成品在銷售渠道中流動的過程外包給下游的物流服務商的管理模式.
此前研究產成品供應鏈的文獻，主要側重于供應商管理庫存（VMI）模式下產成品的銷售物流[14]，也曾提出過由下游公司（如零售商）管理庫存的思路.陳媛媛[5]提出了供應商零售商模式的主要流程和該模式在現實中可能遇見的問題.李榮[6]將生產物流和銷售物流的庫存合作管理的模式分為領導型和均衡型兩類，并建立了在企業合作平等互利情況下的庫存決策控制模型.蔡建湖等[7]提出了零售商管理庫存（RMI）模式，同時分析比較了RMI和VMI這兩種庫存模式下的供應商和零售商的最優決策.然而，以上文獻都沒有涉及到物流服務商管理上游核心公司產成品庫存及渠道庫存的情況.
此前關于供應鏈合同博弈的文獻，大多是研究雙方博弈情形的：FENG等[8]應用雙邊討價還價框架研究較低成本的生產外包對兩個競爭供應鏈的影響，發現討價還價能力較小的制造商可能面臨囚徒困境，即盡管選擇自產會使制造商的利潤更高，但他們又不得不同時選擇外包；NAGARAJAN等[9]應用討價還價理論分析了多供應商裝配系統中供應商結盟對系統的影響.以上文獻并沒有涉及到三方合同談判分析的情況.
本文在前人研究的基礎上，著重分析當前的物流服務商管理上游制造企業產成品庫存的實際情況，總結歸納物流服務商管理庫存
（LMI）模式，并在由單一制造商、單一物流服務商和單一零售商組成的三級供應鏈中，對使用LMI模式的供應鏈三方的合同談判進行分析，得到三方均取得最優解的情形.
1 研究背景
當今我國企業的物流運營成本很高，企業的物流成本在一些產成品的運作成本中占40%～70%，幾乎是公司資產的一半.[10]同時，物流業特別是第三方物流的蓬勃發展，使企業意識到物流外包能夠有效地降低物流成本.
在這種情況下，一些制造商為有效配置有限資源，采取下游物流服務商管理產成品庫存和渠道庫存的策略.這樣一方面制造商可以集中資源，專注于自己擅長的領域，并充分利用資源在該領域中形成技術優勢和品牌優勢，提升自己的核心競爭力；另一方面，制造商可以利用物流服務商的規模優勢有效地降低物流費用.
基于物流服務商管理上游快消品公司成品庫存和渠道庫存的現狀，本文參考VMI模式提出LMI模式.
VMI模式是供應鏈上游的企業（如制造商、原材料供應商）對下游企業和渠道庫存進行統一管理的一種管理方式.在這種管理方式下，供應鏈上游的企業占據主動，根據下游企業的需求進行庫存管理和供貨補貨，安排調整出一種更合理的發貨方式，從而降低整個供應鏈成本.相應地，在LMI模式下，處于供應鏈核心企業下游的物流服務商占據主動，對上游核心企業的產成品庫存和渠道庫存進行管理、統籌安排并對零售商供貨補貨.
相較于VMI模式下上游供應商擁有庫存控制權和RMI模式下下游零售商擁有庫存控制權和庫存所有權，LMI模式強調的是物流服務商在整個供應鏈的物流活動中扮演主要角色，由物流服務商取得整個物流過程中的庫存控制權和庫存所有權.3種模式下的庫存控制權和庫存所有權比較見表1.
在LMI模式下，物流服務商負責管控產成品庫存，供應鏈上游是制造商核心企業，下游是零售商.制造商、物流服務商和零售商三者構成一個三級供應鏈結構.上游制造商的產成品庫存直接交給物流服務商管理，物流服務商將取得的這部分貨權轉移到零售商手中，其網絡模型見圖1.
制造商在物流服務商幫助下實施產成品庫存管理和物流配送.在LMI模式下，制造商與物流服務商達成合作協議，由物流服務商全面負責制造商的產成品庫存及物流配送業務[11].制造商物流服務商庫存管理示意圖見圖2.
一些情況下制造商會先與零售商簽訂銷售合同，零售商同意該產品，并按照合同返還一定比例的銷售收入.同時，制造商會與物流服務商達成協議，愿意以一定價格外包產成品的庫存及配送業務.
2 模型建立
在LMI模式下，會出現制造商、物流服務商、零售商三方合作的情況.制造商將產成品直接轉移到物流服務商的手中并支付一定的物流外包費用，物流服務商承擔產成品庫存費用和配送費用，并直接配送到零售商手中.同時，零售商和制造商商議按照一定比例返還銷售收益.在這個過程中，由物流服務商承擔因貨物過多而產生的庫存費用，由零售商承擔缺貨費用.本文假定出現缺貨時立刻補貨，其缺貨懲罰成本是由于不能及時滿足顧客要求而導致的零售商名譽損失.考慮1個上游制造商、1個物流服務商和1個下游零售商的情況，零售商采?。╮， Q）補貨策略進行庫存管理（r和Q均為整數值），即連續檢查庫存量，當庫存量低于r時立刻將庫存量補充到Q.為便于計算，假設訂貨提前期和生產時間均為零.零售商在取得銷售收入后，按照利潤分配比例向制造商返還利潤（比如加盟費）.
假設市場需求符合均值為λ的泊松分布，定義市場需求為n時的概率dn=e-λλn/n！，并對各變量作出定義：
πV為制造商平均利潤；πL為物流服務商平均利潤；πR為零售商平均利潤；πSC為供應鏈平均利潤；φ為零售商與制造商之間的利潤分配比例；CV為制造商生產單位產成品成本；CL為制造商為單位產成品支付的物流外包費用；p為單位產成品售價；y為制造商單位時間內生產的產成品數量；h為當產成品數量超出物流服務商實際需求時的單位產成品庫存費用；g為當零售商缺貨時單位產成品損失成本；K為物流服務商的固定訂貨成本；a為制造商與零售商談判能力的比例因子；b為制造商與物流服務商談判能力的比例因子.
制造商的收益為零售商銷售產成品后返還的部分利潤1-φpλ，制造商的成本由物流外包成本CLλ與固定成本CVλ構成，于是可以得到制造商平均利潤函數：
觀察式（4），可以發現整個供應鏈的利潤與φ沒有關系，只與r和Q有關.
在決策階段，供應鏈三方都希望使用合適的（r，Q）策略使自己的利潤最大化.對零售商來說，當r為無窮大時，可以得到零售商平均利潤的最大值，而此時Q的大小對零售商利潤沒有影響，即補貨點越高對零售商越有利，而在連續盤點的情況下一次補貨數量多少對其利潤沒有影響.對物流服務商來說，過高的補貨點會使物流服務商的庫存持有成本提高.同時，φ和CL也會影響零售商和物流服務商的利潤.因此，三方有必要通過訂立有效合同確保合理的庫存策略.供應鏈三方利潤相互影響示意圖見圖3.
物流服務商管理庫存時物流服務商占據主動，因此規定物流服務商擁有補貨策略的優先決策權.
對任意給定的Q，CL（r，Q）是關于r的單調增函數.易證得，對任意給定的r，物流服務商利潤函數都是Q的凹函數.[12]
假定在首輪談判中得到了三方都能接受的可行解，由于影響供應鏈利潤的是r，談判的關鍵是找到一個合適的r使其能夠得到供應鏈最大利潤.此時物流服務商占據了庫存策略的優先權，并傾向于選擇一個較小的r值.因此，在后面的算例中選擇r=0作為初始可行解.在得到r值的情況下，可以得到供應鏈的最優策略，并通過φ和CL分配三方的利潤.
在第二談判中，由零售商或制造商提出改進解，嘗試提高r值，并通過調整參數φ和CL保證三方的利潤均不會小于上一輪的結果.這樣三方都會接受改進解，并形成新的解.
只要每輪談判的改進解能夠使系統利潤增加，那么三方均可以在每輪談判中獲得利潤的提升.如此不斷重復判斷過程，直到有一輪談判后系統利潤不再增加，則前一輪的改進解為最優解.另外，當r趨向于負無窮大時供應鏈利潤趨向于負無窮大，當r趨向于正無窮大時供應鏈利潤也趨向于負無窮大，因此談判中肯定會出現一個最優解.
3 算 例
令K=30，CV=10，p=25，h=1，g=8，λ=20.
首先取r=0，然后求解式（4），可以得到極值解為（0，28）；再取r=1，求得極值解為（1，28）；接著取r=2……通過反復迭代（編程參考文獻 [1314]的方法）得到當r=17，Q=21時，供應鏈系統取得最大利潤值268.83，則（r，Q）最終解為（17，21）.
由表2可知，當r=18時，無論是供應鏈總利潤，還是三方各自的利潤，都有不同程度的下降.根據此前的結論，可以得出（17，21）是算例的最優解.
由表3可知：從第一輪到最后一輪三方利潤的增長率是相同的；在初始情況下利潤更高的一方到最后獲得的利潤也會更高.
由圖4和5可知：當a增大時，零售商利潤相應增大，制造商和物流服務商利潤對應減?。划攂增大時，零售商利潤未受影響，物流服務商利潤增大，而制造商利潤減?。粺o論a和b如何變化，三方的總利潤是不變的.這里的a和b反映的是三方各自的談判能力，在LMI三方協同的情況下，改變a和b（內部談判能力）是不會影響總利潤的，這也與實際情況相符.最初談判能力強的一方在多次談判后依然占有優勢，因此會更愿意使用LMI模式.
4 結論及展望
通過研究物流服務商管理庫存（LMI）情況下的制造商物流服務商零售商三級供應鏈運營的實際情況，對比供應商管理庫存（VMI）模式，提出了LMI模式，并對LMI，VMI和零售商管理庫存（RMI）三種模式進行了簡單的比較；然后介紹了現實中產成品在供應鏈上的運作情況以及供應鏈三方利潤相互影響的關鍵因素；最后通過數值分析，得出在合同談判的情況下如何得到最優解以及各方的可能意愿.
本文只是對由單一制造商、單一物流服務商和單一零售商組成的三級供應鏈進行了分析，但是現實中往往會遇到多個制造商的情況，因此后期將對多個制造商并存的基于LMI的供應鏈運作情況進行研究.
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