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企業的危機管理范文

時間:2023-08-28 16:30:28

序論:在您撰寫企業的危機管理時,參考他人的優秀作品可以開闊視野,小編為您整理的7篇范文,希望這些建議能夠激發您的創作熱情,引導您走向新的創作高度。

企業的危機管理

第1篇

關鍵詞:環境 企業危機 預防管理

0 引言

企業的危機預防對保證企業的正常發展具有重要作用。在全球經濟一體化的今天,企業需要與國家、其它組織與個體之間尋求利益的平衡點,一旦失去平衡,將會引發他們之間矛盾,甚至點燃危機的導火索。我國的企業想要在經濟發展的大舞臺上嶄露頭角就必須重視并強化危機預防管理。

1 企業危機預防的必要性

企業危機的出現既有內因關系、也有外因關系;既有可控因素,也有不可控因素。在市場競爭環境日益激烈的狀況下,危機的不可避免性成為不爭的事實。危機輕則會給企業帶來人、財、物的損失,重則影響企業的穩定發展,甚至將企業拉入倒閉的深淵。目前,將危機預防管理理念融入到企業的管理中去,已成為許多成功企業的明智選擇。企業在遇到危機時,便能充分體現危機預防的價值,并且能把公司的品牌聲譽、財務狀況、經營狀況等各方面的損失降到最低。

2 企業危機的分類

2.1 企業內部環境帶來的危機

2.1.1 企業員工狀態低迷的危機

當員工的歸屬感不強、無目標感強烈、工作壓力突然變大、失去對企業的基本信任、員工的工作待遇得不到提高以及工作成果得不到應有的褒獎時,這支隊伍將毫無戰斗力,直接影響到企業的生產力和盈利能力。

2.1.2 企業財務狀況惡化的危機

企業財務是公司的核心,財務中的任何一個環節出現問題都有引發財務危機的可能。比如:投資結構不合理將造成企業的盈利水平低下,資金變現困難;支出結構存在問題將會導致企業在資金的積累上能力下降;另外籌資結構不科學將會使企業的籌資成本高出平均水平,造成債務的償還困難。

2.1.3 產品質量危機

如果企業生產出的產品在質量上存在隱患或者技術上存在失誤,且在流入市場前把關不嚴,一旦質量問題暴露必定影響企業的形象。這些問題輕導致企業產品被退貨,重則有可能扼殺一個品牌或產品線,甚至使整個企業的前景黯淡。

2.1.4 工作事故帶來的危機

在制造業和一些高風險的行業之中,經常會發生一些事故。如果這些事故是一些常見性的小事故,可能是帶來一系列負面效應,不會有長期性的危害,但當責任事故極其重大時,這些事故對企業而言往往是致命的。

2.2 企業外部環境帶來的危機

2.2.1 媒體的報道和破壞性的傳聞引發的危機

媒體的報道關乎企業的整體形象。負面的報道一般都會給企業的在銷產品和形象帶來危機。另外一些破壞性的傳聞,如有些員工帶不滿情緒的抱怨,一些企業高級管理人員的不正當言論等都會破壞企業的形象,引發不必要的危機狀況。

2.2.2 政府行為引發的危機

政府的某項政策、對某一行業的關注或整體的布局規劃等所導致的環境變化對企業的影響往往是巨大的。

另外,一旦企業出現某種錯誤,政府予以關注,逐步介入調查時危機就開始出現了。如果調查的范圍較大、時間較長將會直接給企業造成負面的影響,嚴重影響企業的正常發展,引發經營危機。

2.2.3 自然環境惡化引發的危機

自然環境的惡化也有可能給企業的正常發展帶來影響,這些影響往往需要幾個月的時間來恢復。洪水、地震、颶風和泥石流等會造成災害發生地企業生產能力的降低和企業的關閉。企業應對危機化解的重點在于能否迅速修正與最大程度的恢復自然狀況引發的不良后果。

2.2.4 合作單位關系的惡化引發的危機

不論合作單位關乎企業生產經營的哪一個環節,一個環節的惡化、斷裂,必定導致企業正常經營秩序的混亂。

3 企業危機預防管理的要點

3.1 把企業危機預防管理融入企業文化

企業在文化的構建過程中要把企業的危機預防管理融入進去,危機意識的強弱關系到企業的生死存亡,危機并不可怕,可怕的是有危機而視而不見。把它融入到企業文化中的目的就是要提醒企業員工不要有麻痹感,不要有輕視感,每個企業都存在危機,危機就在我們身旁。無數失敗的企業案例告訴我們一定要防微杜漸,通過我們的努力是可以把企業的危機損失降低的。

3.2 企業的各項資源要進行合適“保險”

有些家庭為了防止意外的事件發生,往往選擇了購買保險。同理對于企業而言,對企業的各項資源進行保險,是為防患于未然,降低損失。我們可以根據企業的現狀選擇合適的保險,企業一旦發生危機,保險可以最短的時間內為企業恢復經營提供經濟支援或補償。但是目前在我的保險行業之中,專門針對此種情況的保險種類還處于初期階段,可選的種類并不是很多,有待于保險行業的進一步發展。

3.3 與信息外部傳播方的關系要融洽

企業的人員應當在平時就處理好與信息外部傳播方的關系。比如企業的兄弟單位、新聞媒體以及公安部門等。帕金森認為,危機中因傳播失誤所造成的真空,會很快被顛倒黑白,被捕風捉影的流言所占據,“無可奉告”的答復尤其會產生此類問題。因此,有效的、真實的傳播是危機管理的前提。

3.4 成立危機預防管理組織

危機管理組織是有效處理危機,對各方面的關系進行協調的保障。它在企業中的主要職能是對企業將會發生的危機進行全方面的預測。制定危機預案,在發生危機時第一時間拿出應對辦法。負責對員工進行日常的培訓,讓員工掌握必要的危機預防知識并清楚認識到危機管理的必要性與重要性。

4 結語

危機預防是危機管理中的重要環節,加強危機預防管理的目的是,盡量保證在危機發生前就果斷的采取預防措施,防止危機的爆發。做好危機預防,對企業的經營與發展能起到事半功倍的效果,并保證企業在危機真正來臨時得以從容面對,在最短的時間內將危機化為無形或是化為商機。

參考文獻:

[1]桂瑩芬.企業風險管理[M].北京:經濟管理出版社,2008.

第2篇

摘 要 企業在發展過程中會面臨諸多危機,為了最大限度的降低危機給企業帶來的危害,甚至為企業帶來一個新的發展機遇,都需要妥善的處理所面臨的危機。文章在分析了危機的特性和種類后,提出了企業的危機管理要經過預防、化解及解決三個步驟才算完整。

關鍵詞 企業 危機管理 危機處理

在信息技術迅猛發展的時期,企業面臨巨大的生存壓力,任何時刻都蘊藏著爆發危機的可能性,這就使得危機管理變得越來越重要。所謂的危機管理,就是指企業為了應對各種危機情境所進行的信息收集分析、措施制訂、問題處理、自我總結的全過程。

一、危機管理的特性

1.階段性。企業面臨的危機包含了災難、意外的發生,或是與產品有關的失敗等。許多企業危機在浮上臺面之前,幾乎都有些許的征兆出現,危機的爆發一般都是會呈現階段性的發展。

2.不確定性。危機出現與否與出現的時機是無法完全掌控的。平日進行的危機處理計劃與演練,可以降低危機的不確定性對企業所帶來的影響,幫助企業內其他人員積極面對危機的出現。

3.時間的急迫性。危機往往突然降臨,決策者必須做出快速處置措施與響應,在時間有限的條件下,如何獲取所有相關的信息,做出正確的決策以遏止危機的擴大,是企業管理者必須注意的要項。

4.雙面效果性。危機發生后,處理不當會使企業蒙受不利影響或因而被淘汰,但處理得宜將會為企業帶來一個新的契機及轉機,甚至能夠做更進一步的大幅提升企業內員工的士氣。

二、企業危機的種類

1.產品危機:產品或服務有質量或性能方面的問題及缺陷,導致危機發生。

2.市場危機:由于市場環境發生變化、競爭對手營銷能力加強或者企業自身的營銷能力下降導致危機發生。

3.管理危機:由于投資、購并、體制、債務、供應或人事行政等管理方面的原因導致危機發生。

4.媒體危機:因媒體曝光或媒體報道失實使企業美譽度遭受嚴重考驗,從而發生的危機。

5.法律或政策危機:遭遇政策調整或法律上的障礙,從而導致危機發生。

三、危機管理的步驟

(一)危機預防

危機產生的原因是多種多樣,并且無章可循,但是大多數危機產生都有一個事件變化的過程,企業能夠察覺到危機發生前兆,及時采取有效的預防措施,可以把危機造成的損害和影響降至最低,甚至可以完成避免危機的發生。因此,危機預防是危機管理的首先環節。

1.樹立危機意識。讓員工樹立憂患意識,產生危機感和責任感,從而居安思危,不斷進取。只有創造一種良性循環的危機意識氛圍,讓員工切身感受企業生存與發展的危機與個人根本利益密切相關,才能讓員工清楚不努力、不創造業績,就會被淘汰。通過對員工危機意識的培養,強化員工切身感受企業發展與自己的關聯性,使員工的危機意識成為自覺行為,使員工具有能正確認識自己、能辨識危機并能獨立處理危機的能力。

2.引入危機預控機制。危機預控是在對危機進行識別、分析和評價之后,在危機產生之前,運用科學有效的理論及方法,來防止危機損失的產生、增加收益的經濟活動。危機預控機制主要包括危機檢測、危機預測和預報及危機預控這三個步驟。

(二)危機化解

1.建立危機管理小組。危機管理小組是處理危機事件的最高權力機構和協調機構,它有權調動企業的所有資源,獨立代表企業做出任何妥協或承諾或聲明。它是保證統一指揮、果斷決策和迅速采取行動的前提,直接關系到危機管理的成敗。

2.制定危機應急計劃。執行緊急示警步驟:危機發生后,從組織內部的各層管理人員,直到普通的員工都應盡快得到總部的處理危機報告和如何對付危機的指示,對外界公布危機的信息要保持統一口徑。

3.組織高效的信息傳播渠道。危機發生后,企業應迅速查明原因,如實向新聞媒體告知事件完整情況,近可能避免公眾的無端猜疑,足夠的誠意是企業面對危機最好策略。

4.處理危機。找出主要危機或者危機的重點,集中力量,有的放矢,力求在危機擴大之前采取果斷的應對措施控制危機。危機處理往往不能短時見效,要堅持不懈,有必勝的信心,將危機處理進行到底。

5.消除危機后果。危機過后,修復危機造成的硬傷,維護更新設備,是危機恢復的必要環節。危機爆發之后,如何盡快消除危機的影響,從硬件和軟件兩方面恢復到危機之前的正常狀態,對企業的可持續發展至關重要。

(三)危機總結

1.對危機發生的原因、怎樣預防危機、怎樣處理危機的全過程進行系統的調查。

2.把危機的來源及危機的處理過程寫進企業備忘錄,強化這方面的預防工作,做到“亡羊補牢”。

3.尋找把“危機”轉化為“機遇”的可能性。應該說,危機處理對企業存在一定的負面效應,但是如果處理得當,至少會樹立企業負責任、關注公眾利益、堅持一定道德標準的形象。這種與損失并行的收獲,對企業的后續經營和發展有極大好處,故在成功的危機處理案例中,危機處理后,雖然公司蒙受重大的經濟損失,但是企業形象未損,并且公司的名譽能得到明顯提高。

總之,危機并不意味著企業遭受失敗,往往在危機之中孕育著轉機。危機管理是一門藝術,是現代企業管理中一項長期規劃。企業在不斷發展過程中,應同時將危機管理放在重要位置上。一個企業在危機管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質和綜合實力。成功的企業不僅能夠妥善處理危機,而且能夠化危機為商機。

參考文獻:

[1]劉萬軍.企業危機管理.上海:上海經濟出版社.1997.

[2]呂韜.企業危機管理初探.北京:中國社會科學出版社.2001.

第3篇

【關鍵詞】 企業危機 危機管理對策 旅游企業

入世一方面改變了企業的游戲規則,另一方面卻使企業面臨前所未有的生存壓力和經營風險,企業組織結構設置、運行規則制定、管理理念正在經受空前的洗禮。在市場競爭日趨激烈的今天,危機無時無刻不威脅著我們的企業,就連一些看上去非常強大的企業,如果沒有處理好所遭遇的危機,都可能如多米諾骨牌一樣,使災難在與該企業相關的各個領域出現連鎖反應,垮得一發不可收拾。人們不得不承認:危機管理與企業正常時期的營運管理已成為企業經營的兩大重點,猶如鳥之雙翼、車之雙軌、 缺一不可。

旅游企業同樣擺脫不了危機的影響, "亞洲金融危機"、"03非典"、"08雪災"等均對中國旅游企業造成不同程度的負面影響。然而我國旅游企業危機管理發展得非常緩慢,其危機管理研究與旅游企業快速發展的狀況不相適應,無法滿足旅游企業的長期健康發展,因而,加強旅游企業危機管理研究可謂迫在眉睫、任重而道遠。

一、我國旅游企業的危機現狀

目前,我國旅游企業危機主要有以下幾方面:

1.產品與價格危機方面

我國旅游企業普遍規模較小,對產品的開發、營銷與推廣下功夫少、投資不力,往往出現一家開發大家搭車的現象。產品質量標準化程度低、產品重復利用、壓價競爭嚴重,造成產品質量參差不齊甚至產品質量低劣等,致使旅游產品危機四伏。

價格危機一般源于旅游企業內部和外部兩個方面。在外部主要是由于政府的調整,新的競爭對手的出現以及低價策略的應用等;在內部主要是受本身條件、實力、規模的限制,使產品價格居高不下。再就是在定價策略上,低估了競爭對手的能力或高估了顧客的接受能力等等。以上這些因素都會造成價格策略失誤,從而使產品滯銷、市場占有率下降。近年來,由于部分旅游企業者以低標準、低價格惡意壓價,使整個行業面臨價格危機。

2.信譽與人才危機方面

近年來旅游投訴事件一路攀升,黑社黑店超范圍經營,非法、變相轉讓許可證,零團費和負團費,虛假廣告,黑車,野導,回扣等現象叢出不窮,信譽危機嚴重,殃及到整個旅游企業。

人才危機主要是指由于某種原因,掌握核心客源、商業秘密的人員以及外聯、營銷方面的骨干突然流失,給旅游企業者的經營活動帶來的困難。

3.財務危機方面

按照財務管理理論,反映企業短期償債能力的指標主要有三個:流動比率、速動比率1和流動負債率2。我國旅游企業因投資于景點、景區及賓館、酒店等硬件設施的資金較多,固定資產等長期資產占總資產的比重較大,所以一般認為旅游企業的流動比率為1.5、速動比率為1時,就具備了償還短期負債的能力。如果比率過高,表示企業流動資金呆滯,影響資金利用效果。流動負債率可反映一個公司依賴短期債權人的程度。該比率越高,說明公司對短期資金的依賴性越強,公司償債的流動性壓力越大,風險也越大。因此,為維持資本結構的安全,該比率不能過高,應保持在一個較低的水平上。遺憾的是我國旅游上市公司的流動負債比率普遍偏高,有的甚至達到或接近 100%,對公司所有者而言,如果公司不會遇到因短期債務到期不能還本付息的情況,公司保持較高的流動負債率,可使所有者獲得財務杠桿利益。有的公司靠舉新債、償還舊債維持長期資產占用來獲得財務杠桿利益,但這必須以公司不會遇到償債風險為條件。可見,我國旅游企業存在很大的財務風險。

4. 突發危機方面

"亞洲金融危機"、 "9•11事件"、"美伊戰爭"、"國際恐怖襲擊"、"08雪災"等對中國旅游企業均造成了不同程度的負面影響。尤其是2003年的"非典",給中國旅游企業造成旅游總收入減少2768億元的巨大損失。旅游企業在應對突發危機方面問題嚴峻、亟待解決。

二、我國旅游企業危機管理對策

面對我國旅游企業的危機管理現狀,我國旅游業者不僅要有競爭意識,更要有危機意識。只有企業管理人員把危機、風險管理的概念與內容融入到日常的職責和行動中去,才能在企業或自身工作面臨危機時從容應對,贏得生存的空間和機會。

旅游企業借鑒危機管理理論,可以從靜態對策、動態對策兩方面入手應對危機。

1.靜態對策

靜態對策是指在組織沒有發生變化或保持穩定的情況下,采取的一系列應對旅游企業危機的對策。主要包括:深化危機教育、增強危機意識,采用危機公關小組,建立危機預警系統,危機總結等。

在市場經濟中,面對競爭和各種風險,企業發生危機是常有的事,企業領導者必須深化對自身及員工的危機教育,培養員工的危機意識和臨危應變救護能力。 微軟公司就提出,"微軟公司距離破產只有十個月",小天鵝公司實施末日管理,其目的都是為了強化危機意識。企業內部危機管理小組要十分關注與企業經營相關的宏觀與微觀因素的變化,及時發現危機前兆,超前決策,爭取主動,盡可能將危機消除在潛伏期。

企業危機的前兆主要表現在:管理行為方面,如不信任部下、猜疑心強、固執己見、使員工無法發揮能力、一意孤行等;經營策略方面,如計劃不周,在市場變化或政策調整等發生變化時無應變能力等;經營環境方面,如市場發生巨變、出現強有力競爭對手、價格下降等;內部管理方面,如員工情緒低落、生產計劃需要調整、規章制度失效、有章不依等;經營財務方面,如虧損增加、過度負債、技術設備更新緩慢等。 英國公關專家邁克爾?里杰斯特在《危機公關》中提出以危機管理小組來應對企業危機。危機管理小組由公關部成員和高層領導直接組成,其對危機的出現、企業聲譽的恢復具有重要作用。

危機管理小組的重要作用還體現在危機預警、員工危機意識訓練上。危機預警使企業能保持生產經營的健康心態,認認真真對待公眾,從而在危機時刻保持主動,不致手忙腳亂、顧此失彼;危機訓練讓員工充分感受危機公關氛圍,認識危機對企業的強大殺傷力,容易培養起員工的危機管理意識,形成人人為企業著想的良好氛圍,維護企業形象。

應建立起高度靈敏、準確的信息監測系統,及時收集相關信息并加以分析處理,根據捕捉到的危機征兆,制定對策,把危機隱患消滅在萌芽之中。定期或不定期開展企業自我診斷,分析經營狀況,客觀評價企業形象,找出薄弱環節,以便采取必要糾錯措施。應使預警系統制度化,把危機管理納入旅游企業管理的核心內容,建立由企業主要負責人親自領導,由企業公關部、市場部、企管辦和信息中心組成的危機預警組織,定期開展危機預測工作,分析危機信號,制定危機預防措施。

危機總結是旅游企業危機管理的最后環節,不容忽視。危機總結一般可分為三個步驟:第一,調查。對危機發生的原因和相關預防和處理的全部措施進行系統調查。第二,對危機管理工作進行全面評價。包括對預警系統的組織工作內容、危機應變計劃、危機決策和處理等各方面的評價,要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。第三,對危機管理中存在的各種問題綜合歸類,分別提出整改措施,并責成有關部門逐項落實。

如果每個旅游企業都能強化危機意識,引進并切實實施危機管理,就可以最大限度地避免危機,從危機中順利走出,在危機中找到機會,迅速恢復生產,不斷發展壯大。

2.動態對策

旅游企業的動態對策是指在組織發生變化或不穩定的情況下所采取的危機應對措施。這里主要介紹建立虛擬組織應對危機。

旅游企業危機的原因和結果往往是行業性的,發生在某個企業的危機其傳播和影響也常常具有行業性特征,一個企業的危機有可能迅速擴散和蔓延到其他企業。因此,危機的應對也必須是聯合的力量,需要相關旅游企業和單位的密切配合與協作。

虛擬組織是為了把握市場機遇,迅速向市場提品或服務,通過信息網絡將擁有實現機遇所需資源的若干企業的相應資源集成起來形成的網絡化、分布式動態組織。它隨市場機遇的產生而產生,隨市場機遇的實現而結束。

虛擬組織具有以下三個方面的優勢:①組織結構扁平化,可實現快速反應。②柔性化生產,改變了傳統的物流程序,使創新低成本。③企業界限模糊,有助于成員企業相互學習。

目前虛擬組織的運用領域主要有三種:第一是企業和企業聯合組成虛擬企業,如美國賓州的靈捷網公司;第二是虛擬組織被運用到政府行政管理方面,如美國總統克林頓的新經濟委員會;第三是技術社區方面的,如硅谷的技術社區網絡。這些成功的案例對指導旅游企業應對危機很有借鑒意義。

在對旅游企業危機的組織管理中,組織向虛擬化方向發展具有必然性和緊迫性。虛擬組織可使組織中的眾多旅游企業風雨同舟、危險共擔,一旦虛擬組織中的某個旅游企業發生危機,其他企業便可"一方有難,八方支援",使企業擺脫危機,走出困境。

三、結語

由于旅游業的波動性和脆弱性,使旅游企業要經常面對各種突發事件,如何更好地對旅游危機進行管理是擺在很多旅游企業面前的一個難題。不難看出,危機就等于"危險+機會",危機總是與機遇并存,如何發現、拯救、培育,以便收獲這個潛在的成功機會,便是危機管理的精髓;如何化危機為轉機,便成為危機管理的最高境界,這的確是個不小的挑戰。

參考文獻

第4篇

[關鍵詞] 危機危機管理危機管理體系危機管理策略

在開放的市場經濟當中,隨著企業的外部環境變化的復雜性和經濟的全球化趨勢的不斷加強,市場競爭日趨激烈,在市場信息瞬息萬變的情況下,這對企業的經營管理提出了嚴峻的挑戰,企業發生危機的頻率參與危害程度與日俱增。特別是我國最近發生的幾起企業危機事件,如“南京冠生園陳餡月餅事件”、“秦池兌酒事件”、“巨人集團的財務危機”、“天津康泰克PPA”事件等企業危機事件的發生與處理,時刻在提醒著人們危機離企業并不遙遠。本文擬就企業危機管理理論的發展變化趨勢做簡要評述。

一、企業危機管理產生發展的背景

危機管理作為決策學的一個分支,其理論創始于20世紀60年代初。在“古巴導彈危機”處理中,當時的美國國防部長麥克納馬拉創造出“危機管理”這一術語。20世紀60年代~80年代,西方危機管理的研究出現了一次,研究領域從政治領域向經濟、社會領域擴展,從自然災害領域向公共危機管理領域擴展,危機管理成為一門學科,形成了企業危機管理和公共危機管理兩個既獨立又相互融合的學科分支,前者的代表人物如巴頓(Barton)、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫(Mitroff)等,后者代表人物是羅森塔爾(Rosenthal)、羅伯特?吉爾(Robert Gill)、科賽(Cose)等,大量的研究著作出版,主要有:Rosenthal U.(1984),Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorming in Nederland,De bataafsche Leeuw,Amsterdam;Patrick,L.(2002),Journal of Contingencies and Crisis Manangement,Crisis Management in France:Tends,shifts and perpectives,Volume 10,Number 4(December2002)等等。

我國將危機與危機管理作為決策學的重要分支進行系統的理論和實證研究則處于剛剛起步階段。1994年國務院發展研究中心的魏加寧在《管理世界》第六期發表了題為《危機與危機管理》的文章,較為系統地介紹了如何進行危機管理的基本問題,此后國內學者張維平(浙江財經學院法學院教授)、王德訊(中國社會科學研究院世界經濟與政治研究所)、孫多勇(國防科技大學人文與管理中心教授)、周永生(桂林工學院管理學院院長)、何蘇湘(廈門大學MBA教育中心)、魏杰(清華大學經管學院教授)、梁嘉驊(山西大學管理科學與工程研究所教授)、陳子彤、王旗林(華中理工大學管理學院)、申俊喜(南京師范大學經濟法政學院)、曾馭然(暨南大學管理學院博士生)等相繼發表文章對危機與危機管理進行了研究探討。

二、危機管理理論的主要內容觀點和理論體系

綜合各位專家學者的研究文獻來看,對企業危機和危機管理的研究大體上應該包括如下幾項內容:

1.對企業危機的認識與界定;2.企業危機的本質;3.企業危機發生的特點;4.企業危機的種類5.企業危機的產生機理;6.企業危機管理的界定;7.企業危機管理的原則;8.企業危機管理的過程;9.企業危機管理策略與方法;10.企業危機管理在企業管理中的地位以及與企業其他管理的融合。

由此構成了危機管理理論的研究體系。

1.對于危機的界定。(Coral Bell)認為,危機一詞原義僅代表轉折點或決定性時刻,但亦可界定為危機是一段時間內某種關系的沖突將會升高至足以威脅改變該關系的程度。

(Edward L.Morse)認為,危機是突然出現的一種情況,它要求一個國家或多個國家必須在相當短的時間內作出一個政策選擇。

(Robert J. Jackson) 認為,危機是發生于一個系統的事件或一連串事件,它必須符合一些要件。

日本二宮厚美認為,危機管理學中的危機是指使整個社會體系處于關鍵性的轉折點或生死存亡分水嶺的事件。

何蘇湘認為,危機是由不平衡和混亂狀態引發的特殊情況。企業危機實際上是企業發展過程中因為若干方面的矛盾激化而導致的一種非常規的狀態,是事物矛盾的一種特殊表現。

孫多勇認為,應該把危機界定為一種決策情勢,在此情景中,作為決策者的組織所認定的社會基本價值和行為準則面臨嚴重威脅,突發緊急事件以及不確定性前景造成高度緊張和壓力,為使組織在危機中得以生存,并將危機所造成直接經濟損失降到最低水平,決策者必須在相當有限的時間及人力、物力、信息資源約束下作出關鍵性決策和具體的危機應對措施。

2.企業危機發生的本質。何蘇湘認為,危機的本質實際上是企業發展過程中因為若干方面的矛盾激化而導致的一種非常規的狀態,是事物矛盾的一種特殊表現。

梁嘉驊認為,危機和困難、災難性事件不是完全等同的,企業危機是“企業中存在的不對自身進行有效的變革就不能克服的已出現或潛在的危及企業生存與發展的因素。

3.企業危機的特點。何蘇湘認為,危機的特點包括普遍性,突發性,緊迫性,危害性和兩重性。

張維平認為,危機的特點包括意外性,威脅性,多樣性和緊迫性。

孫多勇認為,企業危機的特型包括突發性,緊迫性,兩面性和社會性。同時他認為危機管理具有長期性,權變性,公共性,心理約束性和博弈性質。

4.企業危機的分類。危機可以從不同的緯度進行分類:魏加寧認為危機的種類有“天災”和“人禍”兩種;梁嘉驊認為,危機可疑表現為“內部離斥力危機”和“環境適應力危機”以及潛在危機與危機防范兩大類;申俊喜認為企業組織面臨的危機情境主要有信息危機、產品危機、價格危機、商譽危機、財務危機、資產危機和人才危機等;

5.企業危機的成因。關于危機誘因,一般認為是自然原因或人為原因。西方學者從危機的社會原因角度給予人性假設提出了兩種模式,一是以塞繆爾?亨廷頓為代表的“偶發”理論,二是以蒂利為代表的“固有”理論;孫多勇認為,除了這兩個誘因以外還應該加上制度誘因。梁嘉驊認為,危機的成因應該從現代企業生態、企業形態及企業與生態環境關系三個方面來把握。現代企業生態由于企業產品與服務、資本、勞動者、消費者、市場競爭、社會共總、信息傳播和社會法制的變化而變化,現代企業形態變遷包括內部資源結構關系轉變和競爭、適應于企業結構關系轉變,企業與生態環境關系表現為企業制度體系的缺失,包括企業制度體系悖論、企業制度科層權力序列與企業腐敗、大企業多層級科層制收益分配沖突、制度產權界定摩擦、科層制權力體制與現代平等合作要求矛盾、領導正反面作和領導權力與領導權力制約、科層制金字塔制度結構對適應性的障礙,等等。

6.對危機管理的界定。格林認為危機管理任務是盡可能控制事態,在危機事件中把損失控制在一定的范圍內,在事態失控后要爭取重新控制住。這個觀點注重危機的應對,沒有涉及危機前的偵測、預警、隔離和危機后的恢復、學習,代表了對危機管理的較早認識水平。

海耶士認為,危機管理系指一種適應性的管理及控制過程,它是由六個管理步驟所組成,包括:(1)密切對環境作檢測。(2)實際對問題作了解。(3)制定可用的替選方案。(4)預測行動方案的可能后果。(5)決定行動方案。(6)下達辦理方向及排定計劃內容等。這種觀點將危機的事前管理細化為具體的行動步驟。

雷米認為,危機管理系指組織針對危機的發展階段作不同的因應管理措施。如在危機發生前,應對危機的警告信息做確切的偵察,并疏暢溝通管道,做好危機的因應決策:當危機發生時,要成立危機管理小組負責處理并將危機予以隔離。這種觀點將危機的事前和事中管理結合起來。

魏加寧認為,危機管理就是對危機進行管理,以達到防止和回避危機,使組織或個人在危機中得以生存下來,并將危機所造成的損害限制在最低限度的目的。

張維平認為,危機管理是指有關組織、國家乃至國際機構為避免或者減輕危機或緊急事態所帶來的嚴重威脅、重大沖擊或損害,而有計劃、有組織地學習、制定和實施一系列管理措施和應對策略,包括危機管理的準備、危機管理的運作、危機的解決與危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態過程。

7.企業危機管理的主要研究內容。國外對危機管理的研究主要集中在下面幾個方面:(1)企業危機管理的含義及作為一個過程的危機管理的發展、演化階段。(2)危機發生過程中(或發生后)企業如何應對和擺脫危機的策略問題。(3)與突發事件相關的企業危機誘因分析,有的學者稱之為企業外部危機。(4)企業逆境狀態下企業預警的管理理論和管理實務。(5)從財務角度對于企業財務預警系統進行了研究。

8.企業危機管理的原則。魏加寧在1994年即闡述了企業危機管理的報憂不報喜原則、巧遲不如拙速原則、緊急報告事項制定原則和在確認原則。東北財經大學的張明貴和劉勇則提出了西蒙二原則與霍布森選擇、如臨深淵和如履薄冰原則以及處變不驚和順時應變原則。

9.企業危機管理的階段。對于企業危機管理階段進行劃分,主要的危機管理二階段論:危機預防和危機處理;危機管理三階段論:事前管理、事中管理、事后管理;危機管理的六階段論。

何蘇湘認為,企業危機的形成和發展大致可以分為潛伏、生成、、爆發、轉化、消退六個階段。魏杰認為,企業危機管理要樹立強烈的危機意識、管理危機、構建靈敏的危機預警系統、形成強大的范圍及力量、構建危機防火墻、注重反危機的社會力量、正確對待危機、避免危機擴大、迅速化解危機和變危機為動力幾個階段。國外學者研究提出危機具有四個不同的階段,即潛伏期、大爆發時期、后遺癥期和解決期。

張維平提出危機管理的過程將危機管理分解為如下兩層面和四個階段:危機前對策――預防減災(m itigation)和事前準備(preparedness);危機后對策――快速應對(response,responsiveness)和恢復平常(recovery)。

周永生傾向于危機管理的六階段論說。危機管理六階段論,通常也被稱為奧古斯丁法則。Augustine將危機管理劃分為6個階段。危機的避免;危機管理的準備; 危機的確認;危機的控制;危機的解決;從危機中獲利。

10.企業危機管理的技術方法與策略。多數學者都認為危機管理應該包括危機爆發前的預測、防范管理和危機爆發后的應急善后管理兩大部分。危機爆發前的預測、防范管理包括居安思危,建立危機預警體系,超前決策,精心策劃一項全面的危機反應計劃,采取靈活多樣的避險經營策略,包括多角化經營策略、聯合經營策略、市場多域化策略、多渠道經營策略和研制產品開發市場策略;危機爆發后的應急善后管理包括危機中止策略、危機隔離策略、危機利用策略、危機排除策略、危機分擔策略和避強就弱策略等等。也有學者提出危機管理的若干技術,包括回避、損失預防、損失控制、分離法、結合法、分包、中和、公司化和自己保險,等等。

張維平提出危機管理的策略。1.應設立常設的危機處理組織。2.需建立危機預測機構。3.危機的調查、發現。4.處理危機。最好的“危機管理”是要化解總是于無形,其次才是危機爆發后的“危機處理”;而最佳的“危機處理”策略,是要能避免或養活危機后遺癥的延續發生。(1)隔絕、遏止或者減緩危機的擴散。(2)鎖定目標及要求。必須全面、客觀地估計既有的可供調度的資源,鎖定所能處理的危機范圍和目標要求。(3)靈活機動的策略與決策者明確果敢的抉擇。(4)建立多維的協作機制。(5)注重民主參與機制的完善。

三、危機管理理論的評述

企業對危機及危機管理的日益重視,極大的促進了危機管理理論的發展,企業重視危機管理將極大的減少企業發生各種風險的機率,培養經營管理者的憂患意識,使得企業能更好的適應復雜多變的市場環境,明確企業的戰略地位,制定切實有效的競爭策略,準備足夠的防范危機的策略,當危機一旦發生時,能夠從容應對,保證公司長治久安。

但是從總體上說,國內外對于危機管理的實務應用仍然不夠重視,對于如何采用綜合、全面的評價指標判別企業是否處于危機狀態缺乏研究,也沒能建立起完整的企業預警模型;更沒有針對企業是否處于危機狀態建立可操作的判別系統和相應的電腦軟件。因此,未來的危機管理研究領域將集結多學科的專家對上述不足加以研究。同時,危機處理方面的方法,手段和工具也應進一步完善:

1.提高對于危機管理的認識;2.進一步完善危機處理方法與手段;3.加強對企業內部危機誘因的研究;4.運用信息手段對于企業危機進行判別與分析。

四、危機管理理論的新發展

從企業危機管理的角度看,企業危機管理發生著如下幾個方面的變化:

1.風險、復雜性和密切性依賴性增加;2.公眾意識到風險社會的出現;3.風險管理政治化;4.危機回應的跨國界化;5.危機回應的媒體公開化;6.企業危機發生的突然性和致命性;7.由于危機管理和政治之間出現相互滲透的趨勢,危機研究人員必須與大眾傳媒界和政治保持一致。8.危機研究者們開始拓寬研究的時空,整合和實施信息流,決策程序、互動模型等研究方法,強調危機的動態本質;9.站在政治、管理和決策的角度研究危機的起源和影響;10.由于危機出現跨國的趨勢,危機研究也必須與之同步。

綜上所述,國外現有危機管理的研究和實踐表明,通過建立危機事件庫的方法,來培訓和指導危機管理實踐者,架起危機管理研究和危機管理實踐之間的橋梁是一種行之有效的危機管理模式,實現步驟如下:

第5篇

從企業生命周期的角度來看,如果新創企業能夠成功克服市場開拓危機和現金流危機,這也往往意味著企業已經渡過了新創期和成長期,開始進入企業發展的第三個階段――規范期,同時也進入了組織和人才危機的高發期(這種危機也可能發生于成長期)。

組織和人才危機的事例

組織和人才危機是指由于新創企業在發展過程中未能建立合理有效的組織機構和與之相配套的人才培養與招聘等各項規章制度,致使企業的內部管理水平滯后于產品的市場開拓能力,從而阻礙了企業的進一步發展(如圖1所示)。組織危機主要指新創企業內部部門的設置與職責、部門之間的協調等方面的問題導致的突發事件;人才危機則指由于缺乏培訓和招聘機制,致使企業無法獲得勝任各個部門職責的員工導致的突發事件,因為二者的關系互為表里,所以統稱為組織和人才危機。

A公司成立于2000年,當時僅有四名正式員工,負責辦理報關、報檢等手續和港口現場業務,而公司的日常管理、業務操作安排、會計結算以及客戶的開發和維護全部集中在創業者B一個人的身上。此后的幾年中,公司的業務量和員工人數都有了較大的增長,創業者幾乎沒有休息過一天,有時甚至忘記了自己是否吃過午飯。每天在所有員工下班以后,他不是出去應酬客戶,就是在辦公室加班,既要考慮公司的總體規劃,又要想好每天的具體工作安排,還要進行會計決算,通常都要忙到深夜才能回家。2005年初的一天下午,體力嚴重透支的B突然暈倒在辦公室內,被送進了醫院。醫生的檢查結果非常清楚,因為勞累過度,身體各項機能已經嚴重失調。A公司雖然已有40多名員工,但是缺少了B的現場指揮后,既無章可循、又無人可問,如同群龍無首,公司很快開始出現混亂。后來創業者B提拔C為公司主管業務的副總經理,C本人工作努力,為創業者減輕了不少負擔,但是好景不長,大約半年以后,C突然提出辭職。辭職的原因也很簡單:自從被提升為副總經理以后,他從來沒有睡過一個安穩覺,覺得肩上的擔子太重了,同時又缺失必要的鍛煉,他感到自己管理能力有限,每天被需要解決的問題弄得焦頭爛額,已經無法再承受這么大的工作壓力了。雖然B極力挽留,但是最終無果。之后,B嘗試著培養D來負責公司的管理,結果D缺乏踏踏實實的工作作風,無法勝任這個職務。半年之后,A公司還是處于創業者B一個人管理的狀態。

E公司是一家有600多名員工、年銷售額達8000萬元的民營制造企業,成立至今已有7年的歷史,公司客戶主要集中在歐美國家,創業者本人信守商業信譽,其客戶中的70%都是5年以上的老客戶。然而就是這樣一家前景看好的企業,由于沒能建立起規范的組織結構和相應的規章制度,創業者不得不面臨賣掉企業的選擇。由于歷史原因,E公司沒有統一的材料采購部門,而是分別由生產廠長和總經理助理負責標準件和特制件的采購,因此經常出現零部件不配套的現象,為了解決這個問題,車間主任甚至直接向供應商采購部品,造成重復采購的現象時有發生;在人力資源管理方面,各車間需要招聘員工時,不是由人力資源部統一組織招聘,而是各車間自行招聘,然后把名單上報,由于漏報現象嚴重,因此人力資源部不能準確掌握公司的員工總數,更不用說知識結構等詳細信息;整個公司的日常運作全靠創業者F一個人來協調,一旦F因故不能來公司上班,很多事情就必須停下來。在這種情況下,公司每個月都有兩三批客戶要求退貨,每個月的客戶投訴都在10起以上,有時候一天就會有兩三個客戶投訴。由于國外客戶經濟索賠額巨大,致使E公司面對像雪片一樣飛來的訂單不敢接受,被競爭對手輕易獲得。

A公司和E公司的情況代表了兩種不同類型的組織和人才危機,前者是沒有建立必要的組織機構和規章制度,從而使創業者B事必躬親,更為嚴重的是,當創業者B意識到這個問題以后開始授權時,企業卻缺少必要的人才。后者是因為沒有建立有效的組織機構和規章制度,從而迫使創業者成為救火隊長。從案例來看,E公司設立了一些職能部門,但是由于缺乏合理的組織機構、明確的部門職責劃分、清楚的運作流程和整體管理體制,致使職能部門形同虛設,無法發揮應有的作用。

“創業靠產品,成長憑制度”。當企業發展到一定階段以后,如果沒有相應的組織和制度保障,就會出現成長中的不平衡,成為銷售的巨人、制度的侏儒,其最終結果不言而喻。

組織和人才危機的解決辦法

從創業者到管理者的角色轉變。對于創業者而言,如何超越創建階段建立一個保持靈活性的規范企業非常重要。這要求創業者必須記住兩點:第一,為了鼓勵創新和創造性,創業者需要繼續通過言傳身教把創新和創造力的精神傳給盡可能多的員工,使新創企業保留某些創業特性,防止過早的機構官僚化;第二,逐步改變事必躬親的做法,開始構思企業的組織框架、建章立制、育人用人,將自己的角色從運動員逐步轉變為教練員和監督員。要做到這兩點并不容易,特備是后者。素有臥龍之稱的諸葛亮54歲魂落五丈原,究其原因固然很多,但“政事無巨細,咸決于亮”、“杖二十以上親決”等工作方式恐怕是導致其心力交瘁的主要原因之一。當年主簿楊曾經勸諫諸葛亮說:“某見丞相常自校簿書,竊以為不必。夫為治有體,上下不可相侵……若皆身親其事,將形疲神困,終無一成。”諸葛亮聽后說:“吾非不知。但受先帝托孤之重,惟恐他人不似我盡心也!”精神可嘉,然而效果可怕:諸葛亮的親歷親為不僅直接導致了自己的英年早逝,而且間接地引發了“ 蜀中無大將,廖化作先鋒”的人才現狀。

治國如此,創業亦如此。在新創企業所有可能的不同轉變中,最難做到、同時也是對企業發展最為重要的是從一個一人決策的創業型管理公司轉變成為一個有組織的、有專業管理團隊的公司。在這個轉變過程中,創業者的主觀轉變愿望起著決定性的作用,因為只有愿望強烈才可能接受角色轉變帶來的種種變化與不安。

構建組織框架。在企業實踐中,有三種組織框架可供選擇。其一是職能制組織結構,它是按職能來組織部門分工,把承擔相同職能的業務及其人員組合在一起,設置相應的管理部門和管理職務。例如,把所有同銷售有關的業務工作和人員都集中起來,成立銷售部門,由分管市場營銷的副經理領導全部銷售工作。職能制組織框架使企業的管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作,惟有最高領導層才能縱觀企業全

局,所以,企業生產經營的決策權必然集中于最高領導層。其優點專業化分工有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強化專業管理,提高工作效率。缺點是各部門容易產生本位主義,造成摩擦和內耗,使職能部門之間的橫向協調比較困難。

組織框架設計中可供選擇的第二個方案是事業部。即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部,從產品的設計,原料采購,成本核算,產品制造,一直到產品銷售,均由事業部及所屬工廠負責,實行單獨核算,獨立經營,公司總部只保留人事決策,預算控制和監督大權,并通過利潤等指標對事業部進行控制。事業部制的優點在于總公司領導可以擺脫日常事務;實行獨立核算更能發揮經營管理的積極性;事業部內部的供、產、銷之間容易協調,不像在直線職能制下需要高層管理部門過問。其缺點在于公司與事業部的職能機構重疊,構成管理人員浪費;事業部之間的協作困難等。

第三種可供選擇的方案是矩陣制組織結構。它是把職能劃分的部門和按產品(項目)劃分的小組結合起來組成一個矩陣,納入矩陣式組織機構的人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系,又要參加產品(項目)的工作。職能部門是固定的組織,產品或項目小組是臨時性組織,完成任務以后就自動解散,其成員回原部門工作。它的特點是圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構,力圖做到條塊結合,以協調有關部門的活動,保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的,而人員卻是變動的,任務完成后就可以離開,項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。矩陣結構的優點是將企業的橫向與縱向關系相結合,有利于協作生產,同時各部門人員的不定期的組合有利于信息交流,增加互相學習機會,提高專業管理水平。缺點是項目負責人的責任大于權力,沒有足夠的激勵手段與懲治手段,項目組成人員容易產生臨時觀念,對工作有一定影響。

伴隨著組織機構的設立和完善,與之相適應的各種規章制度也要建立起來,比如《考勤管理制度》《人事管理制度》《財務管理制度》《崗位職責說明書》等等。

構建組織框架的八原則。弗拉姆豪茨(Flamholtz)和蘭德爾(Randle)在其著書《企業成長之痛――創業型公司如何走向成熟》中給出了檢驗企業組織結構是否合理的八條原則。(1)功能決定形式。企業采取何種組織機構、設立哪些職能部門應該根據企業發展戰略和目前狀況而定。(2)現有的各職能部門是否在創造附加價值?為了完成企業目標是否需要增減、并分一些職能部門?(3)賦予每個員工的職責是否有利于企業整體目標的完成?主要的檢驗標準包括:《崗位職責說明書》是否存在?內容是否需要更新?是否被員工和公司重視?(4)企業內的上下級報告關系是否明確?員工是否具有足夠履行職責的權利?為了提高效率和培養人才,決定權應該逐步下放到能夠掌握實際情況的組織中的中低層。(5)企業內管理幅度和管理層次的設定是否有利于企業目標的達成?一般而言,管理幅度在3人到9人之間較為合適,管理層次與管理幅度成反比。管理層次越多,信息傳遞的時間越長、準確度越差。(6)每個崗位(包括領導崗位和一般崗位)所需要的技能是什么?這些崗位的干部或員工是否具備這些技能?如何通過培訓或外聘達到適才適所?(7)相互依存的企業內各部門之間是如何橫向協調的?常用的機制包括自發式、上級參與式、過程標準化式等。(8)為了使目前的組織構造充分發揮職能,企業需要什么樣的支持體系?這些支持體系包括報酬、培訓、企業文化等。

管理技能的開發。隨著企業的發展擴大和組織框架的構建,人才問題越來越成為新創企業發展的瓶頸。主要表現為當初一起創業的員工缺少必要的管理技能,難以勝任新的崗位,同時他們對外部招聘過來的新員工(特別是他們的上級)不予合作,倚老賣老。因此管理技能開發的主要目的是挖掘現有員工的潛能,使其掌握充分的管理(特別是溝通)技能,能夠適應新的角色并會與新人合作。這個過程通常分為三步:(1)重新認識自己在企業中的作用。從一線員工上升為管理者時,所要求的責任、技能以及對時間分配方法的理解有很大的差別,通過管理技能的開發,不但要使參加者認識到這個問題,而且還要落實到行動中去。(2)掌握新的技能。不同的管理崗位要求的技能不同,因此企業有義務幫助參加者根據需要通過各種途經獲得必要的技能。(3)個人的心理變化。主要表現在三個方面,其一是從事必躬親改為授權他人;其二是學會通過部下業績評價自己;其三是從回避沖突轉變為管理沖突。

在回避和解決危機中前行

在《新創企業的危機管理》系列文章中,我們共列舉了三種類型的常見危機,即市場開拓危機、現金流危機與組織和人才危機,并給出了相應的應對措施。我們希望這些應對措施能夠防患于未然,而不是被動地去用于亡羊補牢。

第6篇

我們應該意識到企業存在危機并不是就意味著企業失敗了,甚至有時意味著機會。危機管理也是一門藝術,是企業發展戰略中必然會經歷的一個環節?,F階段企業一直處于高速發展的階段,不管是技術、市場,還是管理、組織制度等都在進行不斷的創新,而要想做到企業的危機管理,對危機管理的創新也是必不可少的一個環節。如果企業在面對危機時,能夠以消費者和社會公眾的角度出發,快速的做出合理的反應,及時的采取必要的措施進行補救,很可能企業的危機就會被消除,甚至化危機為轉機,從危機事件中尋找到了商機,反而促進了企業的快速發展。從某種角度上來說,一個能夠積極應對自身企業危機的企業往往具有很強的整體素質和綜合實力。

1 企業危機管理機制的目的及意義

1.1 企業危機管理機制的目的

危機管理的目的,就是通過提高企業對危機發生的預見能力和危機發生后的救治能力,及時、有效地處理危機,恢復企業穩定,恢復公眾對企業的信任。危機管理的任務是盡可能控制事態的惡化,在危機事件中把損失控制在一定的范圍內,在事態失控后要爭取重新控制住。

1.2 企業危機管理的意義

無論多么的未雨綢繆,企業難免還是會出現不同程度的危機,這時有的企業能夠做到迎難而上,把企業危機轉化為商機,但是有的企業就會自此沒落,造成這種結果的原因很大程度上是因為危機管理的不同。事前預防工作雖然能夠一定程度上減少企業危機發生的概率,但是在實際的組織活動中企業的各個環節有可能出現和預先設計不同的情況,組織活動很容易受執行人員的心理、環境的變動等因素的影響。所以,企業要想在競爭激烈的市場中取得一席之地,必須加強危機管理,只有這樣才能幫助企業樹立良好的正面形象,促進企業的長遠發展。

2 企業危機管理機制存在的問題

2.1 一般來說,危機處理呈現階段性變化,很多的學者對此也進行了研究,有的人認為危機管理應該被分成三階段,也有的人認為危機管理應該被分成五階段,還有一些人認為應該被分成六階段。筆者認為無論危機管理被分成幾個階段,本質上都屬于防范與準備-控制與解決-恢復與學習三大階段的范疇。另外,事前做好完善的規劃和準備是應對企業危機的前提條件,但是比防患于未然更加重要的是管理機構必須具有很強的危機意識和應變能力。所以企業要想真正的落實危機管理機制,不僅要設立機制,還應該注意在日常的工作中培養員工的危機處理能力。

2.2 要想真正的控制并解決好企業的危機,必須平衡好企業和各利益關系人之間的互動和關系。每一個利益關系人都有著不同的立場,都是站在自己的立場上表達觀點,企業要想順利度過企業危機,不僅要認真的考慮各利益關系人的意見和看法,還要從這些意見和看法中找到影響企業危機的關鍵因素,并制定出有針對性的應對措施。比如:隨著科技的不斷發展,各傳播媒體的技術也取得了飛快的發展,其作用正在逐漸的被放大。如果企業注重在平時和媒體間關系的經營,企業出現危機時,就可以主動聯系媒體,主動的提供一些與該危機相關的數據,幫助媒體和民眾更加了解企業的經營狀況和特質,雖然媒體報道的立場和動向并不能完全受企業的影響,但是起碼企業不處于被動接受的立場。而政府主管機關的態度對于企業危機處理也具有相當的重要性。當危機發生時,企業不僅除了必須主動向相關的政府主管機關提出報告,更應了解政府在危機處理上的立場,以積極的方式去影響政府單位的態度,透過政府權力的施行,可以正面的進行危機管理。消費者的態度與評價,也是企業爆發危機的警訊,倘若加上有心人士利用消費者申訴或抱怨的機會,將事件的層級擴大,以獲取一些不正當的利益,對于企業也會造成負面的影響。最后,社會公益團體由于公眾服務的形象與設立宗旨,這些團體所主動進行的活動或是訴求,也是企業應該注意的。

企業危機并不意味著企業的失敗,只要企業能夠采取積極的措施來應對和管理它,再加上平時對員工加強危機處理和應變能力的培養,就算企業危機無法避免真的來臨,也能夠逢兇化吉,把企業危機化為企業轉機。

2.3 有關學者曾經說過:“危機是公司生活周期的天然的組成部分,不可預測性無疑是商業經營的本性?!彼?,根本就沒有任何一種方法是適用于所有的危機狀況的,不會有一種方法能夠解決所有的危機。當危機發生的時候,由于每個公司性質、產品和結構等的不同,不可能有一種方法是正好適用于這種危機狀況下快速恢復的。盡管如此,在有效處理公司公共關系方面出現緊急事件時,還是存在一些貫穿其中的永恒不變的主題。

3 企業管理機制的解決措施

3.1 企業應完善日常危機預警機制

企業危機前兆,從企業外部來看包括:一是市場發生巨大變化,比如出現了強有力的競爭對手,或者市場價格出現大幅變動等;二是國家相關政策的重大變動;三是政治動蕩、自然災害等不可控因素的影響等。從企業內部來看包括:一是經營策略方面表現為計劃不周,不具備市場出現巨大變動時的臨機應變能力;二是經營業務方面表現為虧損增加,過度負債;三是管理行為方面表現為不信任下屬,不愿意聽取別人有益的意見,過度的猜疑別人;四是內部管理方面表現為員工情緒不高,不能及時的調整生產計劃。

一旦發生企業危機,管理者首先應該對危機的實際狀況和可能造成的威脅進行詳細的分析,結束這項工作就需要立即投入到解決該危機和把危機可能造成的損失減到最小的工作當中,同時應該幫助員工樹立危機意識,嚴陣以待危機的到來。如此一來,能夠把損失最小化,使危機狀況恢復成常態。

把危機狀況恢復成常態的一個關鍵因素就是盡快在合適的時間采用合適的方法減少危機沖擊,迅速控制損失。使用監視和預警系統,并通過培訓提高員工的預警反應能力能夠有效的達到這一目的,這種未雨綢繆的方法可以有效的把損失控制在最小的范圍內。

《危機管理――政府?企業?個人立于不敗之地的關鍵》一書這樣寫道:“危機預警系統就是運用一定的科學技術方法和手段,對企業生產經營過程中的變數進行分析,并在可能發生危機的警源上設置警情指標,及時捕捉警訊,隨時對企業的運行狀態進行監測,對危害自身生存、發展的問題進行事先預測和分析,以達到防止和控制危機爆發的目的?!?/p>

3.2 企業要快速成立危機處理小組

有關專家指出:任何一個企業一旦出現危機,不能手足無措,必須意識到速度的重要性,組織各部門盡快的隨著危機行動起來,在最短的時間成立危機處理小組,負責處理危機核心。為了保證處理危機工作的正常有序進行,企業在發生危機時必須沉著冷靜,有針對性的對危機進行處理,充分的利用周圍一切可以利用的資源,最大程度的控制好危機的發展態勢。

3.2.1 一旦出現企業危機,立即成立危機處理小組,明確責任人,向新聞媒體表達自己的觀點,積極的和有關政府及機構進行溝通,絕不能只是被動的接受危機的出現,應該積極的采取措施來應對。

3.2.2 選擇合適的發言人也是企業必須考慮的一個因素,因為如果發言人的層次太低,企業的誠意難以表達出來,給人以消極應對的感覺;如果發言人層次太高,又很容易給人們造成這件事很嚴重的錯覺,使自身陷入被動的局面。

3.2.3 企業出現危機,通常的處理方法就是解釋事件原委和向消費者道歉,但是必須注意的是先解釋事件原委,還是先向消費者道歉,這第一句話是很重要的,媒體和消費者都會放大這個細節。由于在實際的企業危機中,大多數的媒體和消費者都會以刻薄的態度對待出現危機的企業,所以最好采取柔和一點的方式。但是企業自身不存在問題,是媒體刻意為之,就看企業自身的戰術和戰略安排了。

3.3 企業把握關鍵盡快讓惡性危機結束,實現管理危機的良性延伸

第7篇

一、建立企業危機管理機制的必要性

企業危機管理是指在危機爆發前,對所有可能導致危機發生的因素進行有計劃,有組織地系統預測、分析、防范,并在危機爆發后以迅速、有效的方法,將危機損失降到最低的管理過程。企業危機管理通過監測、預控、決策和處理,達到避免、減少危機的危害甚至將危機轉化為機遇。

現代企業經營風險的成因是多方面的,宏觀環境的惡化往往是引發企業危機的導火索,如果企業宏觀環境的不利變化不能進行科學的預見或反應緩慢,隨著風險的不斷累積,就可能爆發企業危機。企業危機具有意外性、聚焦性、破壞性、緊迫性等特點,它帶給企業的是突如其來的災難,嚴重威脅企業的生存和發展;此外,企業作為經濟活動的細胞,其生產經營過程牽涉到職工、供銷商、債權人、擔保人、消費者等利益相關人,因企業危機導致的停產歇業將嚴重損害相關人利益,可能造成集體上訪、哄搶企業資財等嚴重后果,危害社會公共秩序,直接或間接地引發公共危機。由于種種原因,企業總體上危機意識不強,一旦發生危機事件,企業容易手足無措、坐以待斃,加重和擴大企業危機的危害性和打擊面,危害經濟發展和社會穩定。建立企業危機管理機制,有利于促進企業健康發展、推動經濟又好又快發展和維護社會穩定。

二、建立企業危機管理機制的指導原則

為確保企業危機管理的前瞻性和有效性,建立企業危機管理機制應遵循以下五項基本原則:

1.預防為主原則。采取超前行動,及早發現引發危機的線索和原因,預測出將要遇到的問題以及事性發展的趨勢和程度,制訂出多種可供選擇的應對計劃,將危機控制在萌芽階段。

2.企業主體原則。企業危機嚴重威脅企業的生存和發展,要切實提高思想認識,認真學習借鑒和吸取企業應對危機的成功經驗和教訓,強化內部控制機制,提高抗風險能力。

3.政府引導原則。政府要營造良好的社會氛圍,積極引導企業建立危機管理機制;要在依法行政的前提下,強化外部監管和監測預警,快速處置企業危機,確保經濟發展和社會穩定。

4.信息共享原則。企業危機管理機制應以充分的信息資源為支撐,政府要建立企業信息共享平臺,匯集相關部門監管信息,為預測和處置企業危機提供決策依據;要推動政府與企業之間的良性互動,加強信息交流和工作配合,齊心協力抵御企業危機。

5.重點實在原則。企業數量龐大,管理基礎參差不齊。要建立健全大中型企業、行業龍頭的企業危機管理機制,通過試點積累經驗、樹立樣板,再逐步在其他企業推廣。

三、企業危機管理機制的內容

1.正確認識企業經營環境,強化危機意識。企業經營者不僅要有競爭觀念,也要有危機意識;更要掌握危機管理方法,并把危機管理的具體措施落實到行動中。企業要認識到危機是可以管理的,只要具備健全的管理機制,即使危機來臨也能夠從容應對并將損害降到最低。此外,還要認識到危機中蘊涵的機遇,如果能恰當處理,危機也可能轉化為商機。

2.組建企業危機管理機構,搭建管理平臺,應組建企業危機管理小組,作為企業的常設管理機構,隨時分析危機情境,重點分析危機信號,把握危機先兆。建立統一的管理平臺,溝通各個部門與危機之間的對應與協調,以保證整個機制的有效性。

3.制訂企業危機管理計劃,明確防范意識。危機出現的時間、地點和造成的損害等雖然具有很強的不確定性,但可以根據本企業生產經營的特點及內外部環境的互動規律,提前預測危機,梳理危機可能的發生點,并對潛在的危機誘發因素做出應對預案。制訂一整套危機管理計劃,明確怎樣防范,一旦危機爆發又應如何做出針對性反應等。合理利用一切所需資源使危機處理行為更加科學、有序、高效,避免危機處理時的盲目性、隨意性和顧此失彼的現象。

4.建立企業危機預警,落實防范措施。在企業危機管理中,危機防范是成本最低的危機管理方式。在制定各項危機處理措施之前,都應建立有效的危機預防機制。在具體工作中,要根據自身特點,在內外部經營環境分析的基礎上,及時捕捉信號,加以分析處理,將所有可能的突發危機事件列舉出來,研究其發生機理,預測可能的后果。危機管理小組要密切關注企業經營相關的微觀和宏觀環境的變化趨勢,及時發現危機前兆,超前解決,爭取主動。

5.啟動危機應急方案,應對企業危機。

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