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關鍵詞：工程項目；涉外；采購管理
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
當今，工程項目管理在國內的發展日益成熟，項目的采購管理也日益規范，但由于工程項目的復雜性，項目采購人員的素質水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術人員、業主的配合問題，在項目采購過程中經常出現問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關鍵的設備、材料、服務等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環境、距離的遙遠，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現問題。在一些大型工程項目中，經常因為一些涉外采購問題，導致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。
一、項目采購活動中的前期工作
項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內容的構成，做出市場分析、技術分析。然后，同概算部門聯系，確定采購內容的預算，制定出詳細的采購計劃，根據采購內容的技術協議和技術部門的建議，大體確定項目采購內容中涉外采購的范圍，然后根據采購計劃，細分采購內容。
1、分解目標，制定計劃。對工程項目的采購內容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據項目的安排、技術清單、歷史經驗等，分析采購內容，分解采購內容，按照采購內容的特性，把采購內容分解成為便于操作的單體目標，然后按照分目標，規劃目標人力資源計劃，制定分目標的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。
2、完善項目采購人員配置，確定相關責任人。采購目標分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業的采購人員，確保目標明確、信息通暢、責任到人。由于涉及到涉外采購的內容一般都比較復雜、技術性強，在國際采購的招標文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質和工程公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。同時，涉外采購過程復雜。國際采購的物資供應程序和手續復雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業主或監理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、運輸及倉儲、現場物資的調撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設備、材料，必須經過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內容的價格不僅與特性和質量有關，還將根據采購的數量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現交貨延遲、質量不滿足要求等問題，進而嚴重影響項目的順利進行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴格謹慎。各崗位的人員應當具備一定的專業能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進行下去。
3、建立完善的檢查及考核獎懲制度。確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優質的基礎上獲得合理的價格，就必須制定完善的內控制度，嚴格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進行認真的市場調研，采取合適的采購方式，確定合適的供應商，簽訂規范的合同，執行嚴格規范的驗收手續。嚴格完善的檢查內控制度是規范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應當建立完善的檢查及考核獎懲制度。
4、建立完善高效的計算機輔助管理系統。為了更加有效地進行采購管理，采購管理的規范化、系統化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統，使得采購管理清晰高效。
二、工程項目涉外采購活動實施及控制
采購活動經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
1、詢價。由于涉及國際采購，所以所有的采購內容都需要準備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準備是整個工作能夠順利的基礎。詢價實際上是一個拉大網撈魚的過程，對于一些比較常規的采購內容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設計技術人員聯系，獲取最準確、最新的采購內容要求，同時考查廠家相同或相似采購內容的過往業績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。
2、供貨商的選擇。選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。審查內容包括供貨單位的企業等級、資質、人員、技術、財務、設備、信譽及同類產品制造業績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進來，確保參加投標的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。然后，就需要聯系技術人員進行技術上的確認，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復雜、技術含量高的設備、技術必須抓緊時間組織設計技術人員和供貨商進行技術談判，澄清一些技術上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內容的技術要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質和業績，確認供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術協議，作為合同的一部分。當然，對于一些系列化的、或者是標準產品，則不需要如此復雜的過稱，但也要技術人員確認廠家的資質。之后就可以組織投標，從這三四家供貨商中優選出采購內容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經常會造成進度拖延及費用的大量浪費。
3、合同管理及進度管理。簽訂合同之后，便是授權供貨商可以開始生產了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。第一就是合同管理。要監控供貨商確保按照合同進行組織生產，同時密切聯系設計技術人員和業主，使最新的變更能夠及時的到達供貨商處，反應在合同里面；隨之要做的就是聯系施工方，確定采購內容的施工安裝時間，密切注意采購內容的生產進度，確保采購內容能夠在最恰當的時間到達施工現場，以避免采購內容過早或者晚到施工現場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產過程中，還可以適當的時間組織技術人員和業主到供貨方進行技術落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內容的質量和進度管理納入控制范圍內，免得出現意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負責此內容的技術人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現差錯的不在少數。往往有一些領導或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴重的造成整個工程項目進度的拖延。
4、涉外采購活動后期的管理。采購管理的后期便是需要聯系協調供貨商的后期服務，以及零配件服務，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務內容包括安裝監督、調試、提供備件、負責維修、人員培訓等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環。
三、工程項目涉外采購管理總結思考
任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現形形的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結束后，都應當對這次的采購活動做一個總結。
1、采購過程中哪些供應商屬于優質供應商，做一個備案，以便將來工程項目能夠利用，這樣能夠降低采購成本。對于一些規范產品，可以選定一些供應商作為長期合作的供應商，與供應商建立長期的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質量。
2、采購過程中與設計技術人員、施工方、業主方、供貨方的聯系是否緊密，每一個要求是否都能夠在最短時間內溝通，有哪些地方需要做出改進，供貨商的監控是否到位？這些總結都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎。
3、檢查總結整個采購活動管理是否規范。有哪些需要改進的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進。
四、結束語
大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
（作者單位：北京交通大學經濟管理學院）
主要參考文獻：
[1]鞠頌東，徐杰.采購管理[M].北京：機械工業出版社，2009.
高校食堂 集中采購 管理
高校的食品安全工作，不僅關系到師生的身體健康和生命安全，而且關系到高校和社會的穩定。在高校后勤餐飲服務工作中，餐飲原材料的質量直接影響食堂的食品衛生和安全。對原材料采購過程進行有效管理，可以提高采購質量，保障食品安全，提升后勤餐飲服務水平。
采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購結算的采購活動全過程。本文運用信息化管理手段，在采購過程中每個節點進行控制，從而達到對采購質量的管理。通過實踐表明利用信息化手段對高校食堂集中采購進行全過程管理，提高了集中采購效率、防范采購風險、有效防止腐敗、保證集中采購健康和高效進行。
一、高校食堂集中采購實施的目的與意義
高校餐飲服務工作是后勤工作中最敏感的問題之一， 它的工作好壞， 直接關系到學校的安定團結。為保證學校食堂原材料的安全、衛生以及食堂供應菜價的穩定，集中采購有實力、有資質、有保障的供應商所提供的食品原材料，是從源頭解決食品安全問題的有效途徑。
為加強和規范高校集中采購工作， 對集中采購進行有效管理，全面推進后勤管理模式的改革，我校集中采購管理運用過程管理模式，將集中采購管理上升到規范化、程序化、有效化的臺階，使后勤集中采購過程更加規范、清晰，以提高服務質量，保障師生對高校集中采購工作的滿意度。
二、高校食堂集中采購過程管理方法
1.構建集中采購內部控制制度
高校實行集中采購后，政策制定、預算編制、采購方式決定、成交供應商確定、款項支付等工作需要多個職能部門共同完成。建立集中采購的內部控制，可以規范職能部門和采購參與人員的權利與義務，使各項權力得到約束、制衡和監督，保證集中采購規范、高效、有序進行。
高校集中采購內部控制制度的構建，應包括優化集中采購的控制環境，評估和防范集中采購風險，規范集中采購程序和要點控制，落實集中采購內部控制的監督，注重信息溝通。在規范采購程序管理中，必須制定集中采購管理辦法，明確職能分工，對集中采購主要崗位分離控制，建立授權批準制度，對財務管理監控與分析。
2.建設信息化集中采購系統
考慮高校食堂為公益性非營利機構，食堂飯菜價格形成機制應按保本微利的原則。我校在保障貨源安全同時，引入信息化采購平臺，提供了集采購商品目錄管理、供應商管理、庫存管理、成本核算管理、賬務管理等于一體的綜合解決辦法。管理部門可以通過系統對食堂的營業額，采購、運營成本采集分析、計算匯總，動態監控食堂利潤。系統還為食堂提供了科學、便捷的日盤點等庫存管理和成本統計方式，通過該平臺不僅使采購工作簡單高效，而且優化了采購過程，實現訂單信息的無縫流動，采購、配送動態監管，庫存實時監控等，使全采購過程透明化，清晰可見。
3.發揮采購人員積極性
采購員要想采購價廉質好的原材料，一要勤跑，二要掌握市場信息，還要不計時間，不分市內市外，哪里便宜去哪里，工作比較辛苦。除此之外，還要遵守學校規定的不收取回扣、手續費，不拖欠貨款，只求降低價格，廉潔奉公。因此，按采購組各人所長進行分工，并定出各人全年節支指標， 每月按完成效益核發獎酬金。通過建立一套行之有效的獎勵制度和制衡機制，加強采購過程中的廉潔自律問題。
4.保障集中采購的貨源
實施統一采購管理，重中之重在于貨源的選擇。我校在市區及周邊地區的口碑好、信譽高、進貨渠道正規的20余家食品供應商和上千個食品原材料品種進行考察。對能夠提供“產品質量監督檢驗合格證”“生產廠家營業執照”“產品衛生許可證”“食品流通許可證”等相關證件的食品原料供應商，按照價格最優、質量最好的原則進行篩選。對入圍供應商在廣泛聽取各食堂負責人意見后，按學校招標流程進行統一招標，確定供貨商，并在合同中對供貨商做了嚴格要求，在采購過程中，定期、不定期對供貨商配送食品原材料品質進行檢查。通過這一管理過程，有效地確保食品貨源安全，為師生的工作、學習生活營造了一個衛生安全的飲食環境。
5.摒除困難，回饋食堂
集中采購后，食堂個別人的方便或得益受到了制約。因此，想方設法對集中采購來的原材料百般挑剔。采購組盡量滿足需要，使其找不到借口。政策上對于食堂自己聯系的貨源，未經采購組同意，財務上一律不予報銷。集中采購所收取的采購成本，扣除費用后按比例進行分配，將大部分反饋食堂改善學生就餐環境、調整供應價格以及作為食堂職工獎勵基金。
三、高校食堂集中采購工作取得成效
高校食堂所需的主副食品材料必須經學校集中采購，已經成為各高校食堂管理的必由之路。我校食堂集中采購工作的實施，縮減了食堂采購人員和設備成本，使分散在多個食堂近百人的采購、結算管理隊伍，縮減到不足5人的統一采購團隊，節約了采購費用、運輸成本等。通過集中采購，學校掌握食品采購的數量優勢，進而轉為采購的競價優勢，逐步建立一個應對物價上漲的宏觀調控長效機制，保障食堂供應價格穩定。食堂實行集中采購后，產生的利益完全體現在學生食堂飯菜的價格和質量中，讓師生獲得了真正的實惠。
參考文獻：
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關鍵詞：供應商管理；物流；采購管理
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A
Abstract： Procurement activities is a production and business activities of enterprises is a very important link， responsible for production security， reduce cost， and other important duties， enterprises in the procurement operations of supplier management is one of the important links. The management is enterprises to achieve the procurement logistics distribution and integration of modern management. This paper introduces the classification， selection and evaluation of the supplier incentive policy， and puts forward some countermeasures of the management of the supplier.
Key words： supplier management； logistics； purchasing management
1 供應商管理概述
1.1 企業采購概念
采購就是指企業根據需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商、經過商務談判確定價格、交貨及相關條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。企業完整的采購大體上要經歷以下過程：接受采購任務，制作采購單；制定采購計劃；根據既定的計劃聯系供應商；與供應商洽談、成交，最后簽訂訂貨合同；貨物運輸及進貨控制；到貨驗收、入庫；支付貨款；事后處理。
采購管理，就是為保障企業物資供應而對企業采購進貨活動進行的管理活動，是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。
1.2 采購過程中供應商管理
在采購過程中供應商管理是指對可以為企業生產提供原材料、設備、工具及其他資源的企業的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性管理工作總稱。供應商管理包括供應商調查、資源市場調查、供應商開發、供應商考核、供應商選擇與使用、供應商激勵與控制環節。實施供應商管理是為了：采購到符合企業質量和數量要求的產品或服務；以最低的成本獲得產品或服務；確保供應商提供最優的服務和及時的送貨；發展和維持良好的供應商關系以及開發潛在的供應商等。
1.3 采購過程中實施供應商管理的意義
采購過程中實施供應商管理可以保證采購產品的質量，從而為以下工序提高產品質量打下基礎。對企業而言，采購產品就是下序生產過程的原材料，原材料質量直接關系到最終產品的質量，關系到企業的信譽。在采購環節就必須嚴格把關，可以最大限度地降低由于采購產品質量不合格造成的最終成品不合格率。最大限度地降低成本，在保證質量的前提下采購價格越低，為整個經營過程預留的經濟效益空間就越大。當然，要適度考慮供方利潤需要，建立戰略共贏合作關系，尋求長期穩定的建設性合作。綜合控制生產成本并提高產品和服務質量是企業必須解決好的問題。
2 采購過程中供應商管理的現狀分析
2.1 企業缺乏對供應商的分類
目前多數企業對所有供應商采取一視同仁的管理方法，企業對不同類型的供應商缺乏明確的劃分和針對性的管理，增加采購人員的工作成本，也不利于對供應商的監督與控制。對于一個企業來說，供應產品種類繁多，不可能對所有供應商一視同仁，但是缺乏有效的分類，難免造成工作中考慮不周的情況，缺乏對重要供應商的重視，進而影響生產裝配的進度。既大量占用了企業有限的管理資源，又因管理目標的不明確而難以對重要供應商實施有效的重點管理，致使企業與供應商之間無法形成真正的合作關系。
2.2 缺乏合理的選擇機制及科學的評價體系
企業選擇供應商存在局限性。由于缺少適合企業供應商、尤其是對戰略合作型供應商進行選擇與評價的理論與方法指導，企業在進行供應商的選擇與評價時，往往不是根據特定產品及其所處供應鏈的特點來選擇和設計適合的評價指標，而是簡單模仿或照搬、照抄其他企業現成的方法，缺乏合理的選擇機制。由于多數企業與供應商仍處于傳統的對手式關系，因而使供應商的管理仍處于注重短期目標的管理狀態。即使是已經開始進行供應鏈管理的企業，仍在沿用著傳統供應商評估方式，僅僅以價格、質量或服務作為主要的評價指標。由于缺乏一個綜合的評估體系，并且攙雜了很多人為因素的影響，主要是通過和供應商的合作程度來進行，取決于采購人員，有時也可能是總經理個人的主觀判斷，人為因素占主導地位，因此難以對供應商的整體水平進行準確評價。
2.3 企業與供應商之間是簡單的供求關系
傳統的供求關系就是采購部門將需采購的數量傳達給各供應商，各供應商按時、按量交貨。單純的供求關系造成了簡單的管理，這種管理有時將雙方放在利益的對立面：為了獲取利益，企業要降低成本，在質量可以保證的基礎上盡量壓低價格；而供應商為了利益抬高價格，有時為了利潤不惜以次充好。這種互為對手的關系給雙方都造成了不同程度的損失。即使有的企業在合作之初希望與供應商建立良好的合作關系，但是其行為往往是停留在短期的目標上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現雙贏。另外，采購企業也很少考慮供應商的利益，常常出現拖延付款現象，從而導致供應商后續合作不利的局面。
不少管理者認為與供應商合作會泄漏商業秘密，使其掌控自身的經營命脈；有的企業缺乏長遠眼光，不惜犧牲供應商的利益以獲得本企業的短期利益；有些企業與供應商之間建立了一定關系，但不注重關系的維護，當有外來因素影響時，就很輕易地將這種關系放棄；大多數生產企業沒有將自己的各項職能與供應商集成起來，沒有建立完善的信息共享機制，缺乏先進的信息溝通技術。這些情況都說明很多企業還沒有真正從思想上重視與供應商的關系。
3 企業采購與供應商管理問題的對策研究
3.1 供應商的分類管理
對于企業來說，每年為生產及配件而采購的物料種類繁多，很難做到同每一種物料的供應商都建立長期的合作伙伴關系，這就存在對供應商分類管理的問題，對于重點的供應商一定要傾注更多的關注在里面，要做到對其動向、行情多做監測，與供應商加強溝通、理解，保證貨源充足。采購方按供應商提供的物資的重要性程度和供應商市場的復雜性程度對供應商進行分類，將供應商分為重要供應商、一般供應商、普通供應商、瓶頸供應商。重要供應商掌握產品的關鍵技術，且這種技術對于企業發展有著至關重要的作用。瓶頸供應商一般是其產品獨具專有技術，雖其產品價值不高但為企業或研究單位的必須輔助產品，獲取難度大。普通供應商其提供的產品價值很高，但市場獲取方便。一般供應商一般提供價值不高的小件物資，且種類繁多。通過對供應商的分類，企業便可以對不同供應商有針對性地采取不同的管理方法，加強企業采購管理。
3.2 建立合理的供應商選擇機制與評價體系
供應商選擇是企業的一個重要決策，一個好的供應商是指擁有制造高質量產品的加工技術，擁有足夠的生產能力，以及能夠在獲得利潤的同時提供有競爭力的產品。
（1）成立供應商評選小組
選擇供應商絕不是采購員個人的事，需要企業各部門有關人員共同參與討論、共同決定，獲得各個部門的認可，包括采購部門的決策者和其他部門的決策者。
供應商的選擇涉及企業的生產、技術、計劃、財務、物流、市場等部門。對于技術要求高、重要的采購項目來說，特別需要設立跨職能采購部門的供應商選擇小組。供應商選擇小組應由各部門有關人員組成，包括研究與開發部、技術支持部、采購部、物流管理部、市場部、計劃部等。供應商評選小組需確立評選供應商的方法以及供應商選擇的標準評估每個供應商的履行能力，綜合評分選擇企業合適的供應商。
（2）供應商選擇的方法
科學的供應商選擇方法是不可或缺的。供應商評選小組進行供應商選擇的方法主要有經驗判斷法、協商選擇法、公開招標法等。
（3）供應商選擇標準
選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。
選擇供應商的短期標準一般是：產品質量合格，價格水平較低，交易費用少，交付及時，整體服務水平好，履行合同的承諾與能力強。采購單位可以通過市場調查獲得有關供應商的資料，把獲得的信息制成一覽表，并就這幾個方面進行比較，并依據比較結論作出正確決策。選擇供應商的長期標準主要在于評估供應商是否能配合公司的成長而相對擴展、供應商的財務狀況是否穩定、供應商是否具有健全的企業體制、與公司相近的經營理念，其產品未來的發展方向能否符合公司的需求以及是否具有長期合作的意愿等。
建立供應商評價體系，對新老供應商都應進行定期評價，企業往往在新供應商選擇時做評價，而對老供應商往往疏于評價，造成老供應商的綜合能力不能滿足公司發展的需要。企業還應定期對供應商進行質量要求和環境保護要求的培訓，讓供應商及時了解企業的新要求，不斷改進產品質量，為企業提供滿意的產品。培訓可以采取面授或資料學習的形式進行。
3.3 與供應商建立戰略合作伙伴關系
企業應根據供應商的分類方法，與重要供應商建立長期合作伙伴關系。重要供應商對于企業或研究單位非常重要，這類供應商掌握產品的關鍵技術，且這種技術對于一個單位的發展有著至關重要的作用，甚至有戰略性作用?；谶@種特點，對這類供應商采取建立長期合作伙伴關系的策略，這種關系的基本特點是實現“雙贏”。采購人員在處理與這類供應商關系時，應相互配合，以保證雙方合作的通暢。
企業應積極主動地向供應商提供自己在技術、管理等方面的信息和經驗，并積極地與供應商探討成本控制問題。除此之外，還讓供應商了解公司的生產計劃、未來的采購計劃等。企業和供應商應充分利用并整合各自優勢資源，通過協調來解決產品設計、生產、零配件供應中的各種問題。對于采購方來說，與一個合適的供應商建立戰略合作伙伴關系，會取得競爭戰略優勢，因而與供應商建立戰略合作伙伴關系有著重要的意義：在整體上提高企業產品質量，保證生產的連續性；縮短新產品上市時間，從而快速及時地響應市場多樣化和個性化需求；采購方通過與供應商精誠協作，大大降低自己的綜合成本，包括庫存成本、交易成本以及采購成本；采購方充分整合企業內外優勢資源，通過與供應商共享信息，真誠合作，降低產品成本，從而降低產品價格，爭取更多顧客，快速、高效地滿足顧客的需求，提高顧客滿意度，進而培養和增強顧客忠誠度，提高產品競爭優勢。
4 總 結
供應商管理是企業完成物資采購、實現企業現代化管理目標的重要過程，是通過各種手段將物資采購各方面職能高度集成的信息傳遞和執行系統。
對于現代企業采購過程中供應商管理出現的問題，企業必須重視起來，對供應商實施科學的管理。對供應商進行分類，建立合理的選擇機制與科學的評價體系，并根據供應商分類識別戰略供應商，建立戰略合作伙伴關系，與供應商加強溝通，建立相互信任、健康發展的供應商關系，建立信息交流與共享機制，以達到雙贏的目的。同時，企業還需必要的激勵與控制措施來充分發揮供應商的積極性和主動性，努力搞好物資供應工作，保證本企業的生產生活正常進行，并且要預防供應商管理風險，減少企業因采購不當造成的不必要損失。
總之，合理地選擇、評價、管理供應商，使其能夠更好地為保證企業生產服務，更少地占用有限的資金，使企業的生產能夠有序的進行，是一項非常重要的工作，也是采購管理的努力方向。當然在實際工作中，企業應根據自身管理的需要做出適合自身實際的管理辦法或規定。
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[3] 馬長昊. 淺談采購過程中的供應商管理[J]. 山西經濟管理干部學院學報，2010（1）：55.
論文摘要:工程項目管理的好壞，是決定承包工程項目盈虧的關鍵環節，一般來說，以EPC總承包模式的國際工程項目的采購支出約占項目投資總額的50%以上，因此加強國際工程項目采購管理，從項目資金的合理使用角度出發，有效降低采購成本、減少現金流出、提高項目資金使用效率將是國際工程項目管理的重要內容，也將是本文重點探討的內容。
最近幾年，隨著對外承包國際工程項目的增多，已經由最初的市場開發為主要目的轉變為以項目最終盈利進而提升企業國際競爭力為主要目的。目前對外承包的國際工程項目多為EPC總承包項目，即為完成管道建設項目所進行的設計、采辦、施工、試運等工作全部由承包商來完成。在這種模式中如果沒有業主供應設備材料，而全部的采購活動由承包商來完成的話，那么整個項目的采購成本（包括原材料費用及整個采辦過程的管理費用）將約占到項目總投資額的50%以上，從中可以看出，采購費用的降低將會對整個項目的盈利產生直接而重大的影響。本文將對國際工程采辦工作的特點和已建國際工程采辦工作存在的主要問題進行分析，淺談幾點關于降低項目采購成本的看法。
一、國際工程項目物資采購供應工作的特點
（一）技術性強
在國際工程承包的招標文件中，對適用于該工程的材料和設備等都有較詳細的要求。不同的類別、項目性質和咨詢公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。
（二）程序復雜
國際工程的物資供應程序和手續復雜，大致包括：計劃、初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業主或監理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、內陸運輸及倉儲、現場物資的調撥及管理。
（三）貨源廣泛
國外的物資供應渠道十分廣闊。同類產品有許多國家和多家工廠生產以及眾多的商經銷，質量和價格在不同品牌和規格下差異很大，給物資采購部門提供了競爭擇優的機會。
（四）價格影響因素多
國外的產品價格不僅與其型號、規格和質量有關，還將根據訂貨數量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；同時，還受國際市場需求、幣值匯率變化等影響；甚至運輸方式及其費用、稅率和保險等也都是不固定的。
（五）資信水平參差不齊
不同國家和不同廠商在資金、信譽、經營方式和作風等方面各不相同，有些大品牌廠商往往比較注重信譽，有些廠商或商則惟利是圖，缺乏誠信，容易出現交貨延遲、質量不滿足要求等問題，部分采購項目甚至嚴重影響項目的順利進行。
二、項目實際執行過程中出現的主要問題
國際工程項目的唯一性、特殊性和復雜性決定了在采購的每個環節都要謹慎，任何時候和任何條件下都不可掉以輕心。以筆者曾參與過的利比亞西部陸上管道工程建設項目為例，這是本企業第一個真正意義上的EPC 總承包工程項目，業主與監理嚴格按照歐洲標準進行管理，要求十分嚴格。在大量物資的采購供應過程中出現了以下影響采購成本的問題。
（一）采購過程中缺乏有效的信息溝通
1、與設計部門
項目開始之初，由于受設計文件批復時間的影響，為了不影響施工進度，很多長周期設備的采購工作會提前進行，與供貨商簽訂定單有時采用的技術規格書和數據單是過程版文件，與業主批復的最終版文件有差異，如果沒有及時對設計文件狀態進行跟蹤或與設計部門沒有進行及時的交流和溝通，就可能造成供貨商生產出來的貨物到達現場之后不滿足技術文件的要求，造成了貨物返廠或在現場進行改造。
2、與施工部門
一般施工是在項目所在國進行，而采辦工作多數時候是在國內完成，造成了施工與采辦的脫節，以至于出現了項目后期很多增訂材料的情況發生，增加了大量的運輸等過程費用。
3、與試運部門
在試運過程中往往需要相關設備廠商派出技術服務人員進行現場調試，如果與試運部門缺乏交流與溝通，往往會造成技術服務人員提前進場或者延遲，形成了技術服務上的大量資金浪費，也容易影響試運的順利進行。
4、與業主
與業主在理念、思維方式存在差異，交流溝通不是很順暢，經常會受到業主的干涉與阻礙。如在進行供貨商推薦時，如果業主提供了VENDOR LIST的，往往會比較被動，一般會被要求盡量選擇清單中的廠家，會造成材料設備費用的增加；如果業主沒有提供VENDOR LIST的，我們在推薦供貨商時往往顯得力度不夠或資料不完整，很難被業主認可通過，造成了采購周期的加長。 轉貼于
（二）對供應商缺乏有效的管理與監控
國際工程項目中多數供應商為國外制造廠商或其商，受時間、地域以及人力資源的限制，無法進行貨物生產過程中的質量監控以及交貨進度的督辦。在利比亞項目上有很多采購的設備材料到達現場驗收之后不能滿足技術文件上的要求，造成了返廠修理或者重新訂貨的情況，增加了大量的采購費用；有些供應商在簽訂合同時會什么條件都承諾，但在實際交貨時又會以各種各樣的理由延遲交貨。另外有些采購合同是與中間商簽訂的，中間商與制造廠商缺乏有效的信息傳遞，也會造成上述情況的發生。
（三）采購人員的綜合素質有待提高
目前國際工程項目采辦人力資源方面存在嚴重不足，受語言限制，有經驗的老同志無法參與國際工程項目的采購，現在多數為新畢業或工作幾年的大學生，項目管理及采購經驗不足，中間斷層局面嚴重。
三、加強項目采購管理、降低采購成本的建議
（一）制定合理的采購預算與估計成本
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。
（二）加強采購部門與項目其他部門的溝通
雖然項目上每個部門都是相對獨立的部門，都有各自相應的職責范圍，但作為一個項目整體，各部門之間應加強協作與溝通，共同努力才能完成好整個項目的建設。建議在項目開始實施之后，設計、采辦、施工、試運的工作都應在項目所在地進行，并定期開會溝通采購過程中應注意的事項，爭取在采購之前盡量發現問題，盡早解決。
（三）加強對供應商的管理，實施供應商績效管理方案
正確地選擇、認證、考核、評估供應商，是項目物資采購成功的關鍵。應成立專門的部門建立管理制度，制定相關文件，對供應商進行管理與考核，主要包括嚴格供應商選擇標準和程序、項目結束后對供應商進行評價、堅持索賠制度、建立不同的供應商關系類型、加強FAT檢驗工作等幾個方面。
（四）充分利用互聯網來降低采購成本
在采購過程中經常會由于過多的人為因素和信息閉塞造成了采購價格過高或者質量低下，利用互聯網可以使采購人員及時了解市場信息，把握市場供求情況的變化，有效減少上述問題的發生，最大限度的降低采購成本。另外可以通過網上采購與網下送貨相結合的方式擴大采購市場范圍，縮短供需距離，簡化采購手續，減少采購時間，同時還可以減少人為因素的干預，從而降低采購成本。
（五）加強采購人員的成本意識，提高采購人員的整體素質
目前項目上的采購人員缺乏成本意識，認為只要能按時供應項目所需的設備材料，不影響項目的進度就算完成了采購任務，至于采購成本的高低沒有過多考慮。要確保項目盈利目標的實現，必須加強采購人員的成本意識，提高采購人員的整體素質。
四、結束語
隨著管道局市場開發力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目越來越多，項目管理在不斷的成熟與完善，作為項目管理中的重要部分項目采購管理將越來越受到項目高層領導的重視，項目采購部門工作業績的高低將直接影響到項目的利潤和管道局的國際市場競爭力，采購部門的有效運作是每一個項目成功的基礎。每個項目采購管理者之間應積極相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索嘗試新的管理方法，總結出適合自己的管理模式。
參考資料：
[1]《國際工程承包總論》中國建筑工業出版社
關鍵詞：企業管理；內部控制；信息化；采購管理
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系統在采購過程中的實現
企業以贏利為目的采購物資、服務等用于生產經營活動，由此決定了企業采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內部控制規則從而實現對采購風險的有效控制；對于石油企業所處的能源行業，采購支出一般占整體營業額的30%-50%左右，采購管理是石油企業尤其是集團企業內部控制中最為重要的一環，根據企業戰略規劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎上設立現代的采購管理制度，并通過管理信息系統等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節點，成為現代石油企業實現采購內部控制的重要途徑。下述將就國內某石油公司構建采購管理信息系統的實現過程，力求在采購管理信息系統與采購內控管理的有機結合方面作探索。
（一）采購管理信息系統建設的組織
采購管理信息系統與采購內部控制制度的建立是企業采購管理的兩個重要子系統，其相互獨立而又相互關聯，實施起來牽扯到企業管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統的實施必須有企業最高領導者的深入理解與支持，必須成立一個最高領導負責的組織機構，調動各方面的資源，保證系統的順利進行。
采購管理信息系統建設組織機構的建立，要考慮企業的規模與當前企業的管理現狀，信息化建設項目多為階段性項目，因此其建設一般模式是項目組建設模式，即組織機構多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業內部信息化部門或專業運行維護機構進行運行維護?，F在石油企業多為集團化企業，集團下設多個分公司，項目組的組成要以集團內位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經理、CEO或級別相當的人員擔任項目經理，以此確保采購管理信息系統的順利推動。
（二）系統需求調研與企業采購管理流程重塑
在內控管理上為適應采購管理信息系統，企業管理工作必須逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理業務的標準化；表單、記錄及報表文件的統一化；基礎數據資料的完善化和代碼化。這樣才能實現通過采購管理信息系統對企業管理節點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內控原則的落實。
采購信息系統項目組首先要對企業的發展戰略及采購戰略有一個了解，對企業的組織機構進行分析，確定企業目前的采購管理模式。系統需求調研與企業采購管理流程的重新塑造主要采用調研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結合。
調研問卷的內容包括企業目前的組織機構、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業人員關注的問題等進行初步的了解，調研問卷的發放范圍應確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關部門也應有一定的覆蓋面。
“過程方法”是組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業所屬所有分支機構的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業整體的采購管理流程圖，考慮控制環境、控制活動兩個內控因素，各風險點的控制。對流程進行優化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統一記錄表格及統計報表的格式。形成采購管理信息系統應用的基礎。
在“體系化”采購管理制度應用的基礎上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內容：采購管理流程的業務描述、功能需求、數據需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統實施的基礎性文件，編寫完成后，經過項目組初步審核，經公司主管采購業務領導審核并批準。
（三）系統程序及結構特點
下圖為采購信息管理系統總體設計的邏輯模型。
采購管理信息系統采用B/S的架構模式，方便該管理信息系統的部署、維護和升級工作。在軟件業務流程上，根據采購管理信息系統特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構設置靈活，能實現復雜多變的流程設置。在管理信息系統電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關鍵工作過程，由系統把這些關鍵工作過程串聯起來，對于單個工作過程根據需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現?！肮ぷ髁鳌蓖苿拥哪Ｊ皆趯嶋H應用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。
二、結束語
隨著企業信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發出一套應用性更強、軟件業務重組更開闊的管理信息系統解決方案。隨著企業信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業管理信息系統將會與企業的內控結合的更加緊密，為企業內控管理，風險管理起到更大的作用。
參考文獻：
[關鍵詞]電力公司;采購;知識管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.088
[中圖分類號]F274;F426.61 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0-02
1 電力企業采購知識管理的研究現狀分析
電力公司作為典型的知識型管理企業，其在采購過程中積累的各種文檔、經驗，是一筆寶貴的財富。本文在對典型企業知識管理成功經驗進行研究的基礎上，結合電力企業采購業務實際，對其知識管理現狀進行調研，從而發現知識管理主要存在以下問題：文檔沒有集中統一的存儲平臺，文檔分類方式有待完善，文檔共享性有待提高，文檔版本管理混亂;原始文檔修改后仍有人在使用舊文檔，且版本修改的時間及操作人等操作記錄不完整;文檔查詢方式比較機械，文檔檢索效率有待進一步提高。
針對知識管理現狀及存在的問題，本文按“隱性知識顯性化、顯性知識標準化”的思路，對采購過程中產生的各種知識進行系統梳理，并對相關知識進行標準化處理，同時，基于物資公司對采購過程知識管理信息系統的需求，開發采購過程知識標準化智能管理信息系統，運用信息化技術實現采購過程知識的標準化、智能化管理，有效提高招標采購全過程效率效益，規范采購過程，增加公司的無形資產。
2 開展采購知識管理的必要性
2.1 提升企業發展競爭力的必然趨勢
知識管理是一種管理思想和方法，主要被用來指導企業的信息處理和知識的生產與應用，并指導相應的系統開發和技術平臺搭建工作，從而能夠改進和提高個人、團隊和組織的創新能力、反應能力和技能素質。21世紀是知識經濟的時代，知識業已成為推動企業提升核心競爭力的源泉，是企業存續、健康發展的關鍵因素。研究構建企業的知識管理體系，增強知識管理能力，已成為企業在經營管理過程中的一項重要任務。這是公司開展知識管理的外在要求。公司依托國網統一部署的內部管理信息系統，招投標管理統一在ECP平臺操作，提供了完善的員工交流與協同工作環境，客觀上為公司實施知識管理創造了內在條件。在內外因素的共同影響下，企業開展知識管理是其提高企業管理水平、創造更高效益的必然趨勢。
2.2 改善公司采購管理現狀的必要條件
近年來，電力企業深入推進物力集約化管理，變革組織構架、優化業務流程，打造集中規范的一體化采購平臺，構建統一協同的供應保障體系，物資管理實現了從松散單一到集中統一的轉變，規模效益和保障能力顯著增強。實施物力集約化精益管理，需要我們科學優化業務流程，創新改進工作方法，將各項業務的各個環節做精做細，尤其是要做到采購精益化，提升采購過程標準化、信息化支撐能力，鞏固兩級集中采購成果，規范采購實施程序，強化采購結果的可追溯性，提高采購綜合效益。
物資供應公司作為江蘇省電力公司的招標機構，肩負著江蘇電力每年高達幾百億的物資及服務的采購工作，涉及招標準備、發標、開評標、定標和專家庫、檔案管理等一系列事宜，是江蘇省電力公司精益化采購的具體落實單位。從采購過程的運作特征來看，相關員工都是典型的知識專家，他們所使用的知識是在長期從事采購事宜過程中的經驗積累，自我思考及與企業外部相關人員的交往中所積聚的隱性知識。知識型員工的知識和經驗，對采購過程的高效率和高質量運作至關重要，這就對這部分員工及他們的知識管理提出了更高要求。對知識的管理是否得當，直接關乎到采購工作的運轉效率甚至是公司發展目標的實現。
構建采購過程標準化管理體系是采購過程知識管理的關鍵性任務，是改善公司采購管理現狀、提高采購管理效率效益、提升企業管理水平的必由之路。
3 采購知識管理內涵
知識管理大師達文波特認為，知識管理的關鍵涵義是“通過特定的信息技術，創造一種環境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內部和外部的知識信息”。目前，理論界和工業界對知識管理作為一種創新模式，其重要性已經形成共識，眾多企業開始實施知識管理項目，建立自己的知識管理系統，實現從知識沉淀、知識發掘、知識導出、知識固化、知識共享、知識傳播、知識默化以及知識優化的閉環知識管理。
3.1 構建采購知識標準制度
3.1.1 規范采購管理文件匯編制度
對物資供應公司成立以來上級部門公開頒布的及本公司的所有采購管理方面的制度規范性文件進行整理匯編，包括國網采購管理通用制度、國網公司發文通知、國網物資部指導意見、省公司發文等，以及公司領導重要講話、診斷報告、調研結果、工作方案等，規范化管理采購相關文件的匯編工作。
3.1.2 采購程序性文件標準化
依照公司現有的招標采購流程，從招標準備、發標、開標、評標（授標）、定標、合同簽訂、歸檔管理等環節入手，對在采購過程中產生的程序性采購文檔進行梳理;根據實地開展調研、溝通和確認，對其中部分文檔進行固化處理，并對部分文檔設計、定制通用化的模板，從而實現采購文檔標準化。
以評標環節為例，通過溝通確認后，對其中涉及的技術評標要點、商務評標要點、評標小結、預評分表、標前澄清函、不良行為處理意見、供應商履約評價、招標文件等文件設計、定制通用化模板，從而將標準化的文檔應用于不同物資招標采購中，有效提高招標工作效率。
3.2 構建采購文檔智能化管理系統
在將采購過程文件標準化后，通過開發智能化管理系統，實現眾多標準化文檔的有序管理，實現從文檔的創建、修改、存儲、分享、版本管理、訪問權限控制、文檔查詢、反復使用到文檔的退役整個生命周期的全程管理（見圖1）。
圖1 文檔的全程管理
基于文檔生命周期全程管理理論，分析研究采購文檔智能化管理系統需求，對采購標準化文檔進行分類存儲，實現采購文檔智能化管理。具體地，采購文檔智能化管理系統主要應具備以下幾方面的功能。
（1）文檔創建與修改?？赏ㄟ^新建文檔、上傳文檔、文檔掃描導入3種形式實現文檔創建，并能在線編輯，同時內置常用的文件模板，根據需要調用模板創建文件。
（2）集中存儲及合理分類。構建公司文件的集中存儲平臺，并根據實際業務需求進行文檔分類，同時與天源招標系統、國網ECP系統實時對接，實現文檔的同步調用。
（3）分享功能。與內網辦公系統無縫對接，讓員工在工作中能隨時分享好的工作方法或經驗，在全公司內形成良好的共同學習機制。
（4）版本控制。保證文檔修改后，自動升級為最新版本，且支持對各版本的跟蹤、查找、對比、重用處理。同時支持版本號管理，可查看操作人、IP、日志、時間等信息，避免不同版本文件的混淆。
（5）文檔審計。完善的系統日志和審計記錄，自動記錄用戶對文檔的所有相關操作及操作時間，使得出現問題后有據可尋。
（6）查詢管理。知識智能匹配，快速定位，實現對系統中各類文檔的高效查詢。
（7）權限管理。設置合理的文檔操作權限，用戶只有被授予正確權限才能獲取和處理相應的文檔資料?？刂频矫總€文檔對象的所有操作，如閱讀、拷貝、打印、分發、查看、編輯、截屏等。
3.3 完善采購知識管理體系
通過對采購知識標準制度以及采購文檔智能化管理系統的制定與構建，完善采購知識管理體系，使采購流程管理標準化與制度化。
4 采購知識管理研究效果
采購知識管理體系建成實施后，公司提高了招標采購全過程工作效率、規范了公司采購過程以及增加了公司的無形資產。通過采購流程標準化、程序性文件格式化等手段，減少了采購人員的工作量，提高了工作效率;本文以知識管理為核心，以信息化為手段，固化采購實施流程，盡量減少人為可控節點，提高了采購全過程的規范性;知識管理支持并激發了公司內部員工、專家以及領導的知識、經驗的友好交流與最大挖掘，實現個人及群體所創造的知識資產的復用與共享，達到創建知識庫的目的。
5 結 語
本文旨在通過對采購知識管理研究，分析采購全過程關鍵環節，針對性地提出優化方案，使采購知識管理制度化、標準化與體系化，提高招標采購工作效率，適應外部環境變化，有效增強公司競爭力。
關鍵詞：國際工程 動態管理
次貸危機、歐債危機、人民幣升值、勞動力成本上升等等，中國的國際工程承包企業已經面臨巨大的生存挑戰，如何開源節流？是中國企業時時思考的問題。而做好境外項目的物資采購成本管理工作，是實現國際工程承包項目盈利的重點工作之一。
我們設計的動態成本管理流程如下：
編制物資采購計劃（境外項目部）——>下達計劃成本（經營部）——>訂立采購合同（采購部）——>采購合同執行（采購部）——>采購成本核算（經營部、財務部）——>采購成本評審（公司主管經理、各部門）
一、編制物資采購計劃
國際工程項目物資采購計劃必須包括材料設備的名稱、規格、數量、供貨時間、質量標準、交貨方式和包裝倉儲條件等。
結合境外工程采購的特點，在編制計劃時還應注意：
根據實際工程進度及工程資金狀況，確定哪些需要在工程所在國采購，哪些可以由國內采購，哪些必須從第三國采購，以及哪些是可以從其他工地調運的；
明確采購物資的品種、規格和質量要求及數量（包括備品及備件），尤其是對于那些需在非工程所在國采購的物資，其規格、標準、性能要求及所需數量都必須相當準確，否則的話，可能會延誤工期，影響整個工程的實施而使工程遭受巨大的經濟損失。
確定所需物資的進度。根據施工組織設計和工程進度計劃確定材料設備的需用時間，對于需境外采購的物資在時間上應考慮得更充分一些，因境外采購的物資供應時間受多方面的影響，諸如各國海關工作效率、港口的吞吐量、所選擇的運輸方式、資金的籌備等都不同程度地影響著到貨時間，故應充分考慮上述各種因素，制定合理的時間進度，從而做到即不延誤工期，又不會過多地占用資金。
二、下達采購計劃成本
下達采購計劃成本是采購成本管理的一個重要環節，采購成本的下達應由公司計劃管理部門來完成，如公司的經營部門負責投標及預決算，則由公司的經營部門結合投標報價及實際詢價來下達采購成本。對價值高的大宗設備材料還要進行二次詢價。若投標報價階段與合同執行階段的設備、材料的價格波動幅度相當大時，應根據合同執行階段時的市場行情下達采購計劃成本，從而避免采購環節關系價的產生，有效地降低采購成本。
三、訂立采購合同
訂立合同必須選擇最具競爭力的供貨商，供貨商的選擇至少應做到如下幾點：無論何種材料，必須有詢價單，不允許口頭詢價，詢價單要存檔備查；機械產品、水泵、閥門、電氣、儀表、電纜等大宗采購，應向廠家直接詢價，如不能實現，則必須找駐地辦事處或一級經銷商詢價；沒有采購過的材料必須詢價四家以上；采購過的穩定供應商必須爭取優惠與降價，并通過向同類的廠家詢價了解市場的價格變化；大宗采購必須招標選擇。
在簽訂境外物資采購合同之前，還應充分了解工程所在國的有關商品進出口要求及規定、許可證管理及相關稅務優惠政策等等。需要由賣方提供的諸如：優惠原產地證書、商業發票的使領館認證、裝運前檢驗等都必須在采購合同中明確，以便商品到港后能及時、順利地辦理通關手續，減少不必要的額外開支。
訂立采購合同時要充分考慮到服務于境外工程的特點，相對于國內工程項目物資采購來說，對采購人員的要求更高，要求采購人員不但熟悉所采購的材料、設備的性能及規格要求，產品質量標準體系等，同時還需掌握一定的國際貿易知識，比如如何對外方業主實施后期的質量保證，如何負責現場的安裝指導等，要避免因合同簽訂的不嚴格而造成損失。
境外物資的采購合同應參照標準的國際貿易合同格式來起草并結合工程所在國的有關商品進口規定及政策。采購合同至少包括以下條款：貨物的品名、型號、規格或主要性能、數量、單價及總價；交貨日期、地點和交貨方式；付款方式。是否有訂金或預付款？若有預付款，則要求賣方提供金額等于預付款的銀行保函。其余貨款是否采用信用證支付，對于信用證方式支付的，必須寫明各種議付的跟單文件；運輸及包裝要求；保險要求；質量檢驗；罰款和索賠條款；仲裁條款等。其中有關價格術語、交貨時間及發運批次、質量檢驗、付款及運輸方式等條款是非常關鍵的，也是容易產生糾紛和問題的地方，必須慎重審核這些條款。
四、采購合同執行
除了對材料采購質量、貨期進度實施跟蹤控制之外，對于向境外提供的采購物資還應從以下幾個方面來進行成本控制：控制好發貨時間，做好船貨銜接工作，及時辦理貨物出關手續；在保證供貨質量及船期的前提下，合理地安排每批發貨量，并根據貨物量及商品特性、體積重量比來安排合適的運輸方式以減少運輸成本；做好商品裝船前的質量檢驗、數量清點等工作，從而最大限度地避免商品的漏發以及商品質量上的缺陷，以保證商品到達目的地后能如期地投入使用；貨物到達目的港前10天，境外物資采購部應準備好相應的進口清關單據、相關稅費資金，以確保貨物到港后能及時、順利通關以避免產生額外的港口倉儲費、滯納金及滯期費。
五、采購成本核算
采購成本的核算工作應由采購部、財務部及經營部共同完成。采購部負責收集、整理好各種相關費用單據、合同資料；財務部負責將對應批次及項目的采購成本進行歸集，包括直接采購成本、各類運輸費用、各項稅費、分攤的管理費用及其他開支，由經營部根據財務部提交的成本統計表編制項目的成本分析對照表。
六、采購成本評審
