時間：2023-08-25 16:34:13
序論：在您撰寫財務戰略的選擇時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
財務戰略是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。筆者認為，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，它既具有一般戰略的某些共性，又具有自己的特性?？茖W地界定財務戰略的本質，既要反映其“戰略”共性，又要揭示其“財務”個性。作為一種支持性戰略，財務戰略的制度定位必須考慮企業整體生存環境和自身經營特點。
一般來說，財務戰略有三種路徑選擇：擴張型、穩健型、防御收縮型。
快速擴張型財務戰略，是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存，同時利用負債大量籌措外部資金，彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋?？傊?，快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩健發展型財務戰略，是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配 ”。
防御收縮型財務戰略，是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
在探討財務戰略的運用時，我的觀點是，依據企業的自身特點，以發展的眼光進行戰略選擇，進行管理改善和創新，其最終目的是降低企業的整體運營成本，增加企業的利潤，為股東創造更多的財富；因此，在當今市場競爭環境中，收縮型的財務戰略應倍加受到重視，尤其適合在經歷了前一輪膨脹式的增長后的公司，作為其可持續增長的逆勢選擇，所謂退一步，發展前景將更加廣闊。
二、收縮型財務戰略的實施
某些企業通過實行擴張的戰略，經過多年的整合和發展，整體實力逐步壯大，但實踐表明這些重組兼并的公司在日后的發展中遇到了很大的困難，其管理成本的增長日益突出，特別是企業過了鼎盛時期后，公司利潤率逐年下降，究其原因，盤子太大，主業與副業并肩發展，造成主次不分，高層管理人員對非本專業的業務領域缺乏管理經驗、指揮不當，使許多被并人的公司出現虧損，大大降低了公司整體盈利能力。因此，要扭轉這種頹勢，可以采取收縮的財務戰略，通過收縮戰線實現公司的最優規模，下面分別就收縮戰略的實施進行探討。
（一）資產剝離
資產剝離指企業將其所擁有的資產、產品線、經營部門、子公司出售給第三方，以套取現金和股票或現金與股票混合形式的一種商業行為，資產剝離的一種特別方式是資產置換，在一個典型的剝離中，購買者是一家已存在的企業，因此不會產生新的法律實體。
資產剝離表面上是資產的一進一出，對等交易，公司資產總量并沒有減少。但其對公司的收縮作用主要表現在業務的收縮上，公司如果想剝離某一行業的業務，就可以把與該行業有關的子公司、部門及所有固定資產與輔助設備都賣給其他公司，收到資金用于公司核心業務的發展。因此資產剝離更多地表現為企業發展戰略的合理選擇，屬于與擴張戰略相對應的收縮戰略。
資產剝離作為企業資本運作的重要手段，其業務要素構成和財務處置方案的多樣性特點中暗含了一定的節稅可能性。而現行稅制對企業股權轉讓，法人財產權轉移和資產經營管理權讓渡等企業行為規定的流轉稅、所得稅差別待遇，更是為納稅人合法降低資產剝離中的稅收成本提供了法津條件和制度保證。
（二）公司分立
除了執行資產剝離外，還可以根據公司的實際狀況，進行公司分立的收縮戰略。公司分立的形式主要有標準式分立、換股式分立和解散式分立。
標準拭公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分立出去的行為。這會形成一個與母公司有著相同股東和持股結構的新公司。在分立過程中，不存在股權和控制權向母公司股東之外第三者轉移的情況，因為現有股東對母公司和分立出來的子公司同樣保持著他們的權利。
需要說明的是，這樣的子公司可以是原來就存在的子公司，也可以是為了分立考慮臨時組建的子公司。這樣母公司可以根據業務重組的需要對欲分立出去的子公司進行最有效的利用。
換股式公司分立，換股式公司分立是指母公司把其在子公司中占有的股份分配給母公司的一些股東（而不是全部股東），用以交換上述股東在母公司中的股份的行為。
解散式公司分立，是指母公司將子公司的控制權移交給其他股東，在解散式分立中，母公司所擁有的全部子公司都分立出來，因此原母公司不復存在。在拆股后，除管理隊伍會發生變化外，所有權比例也可能發生變化。
從公司分立的功能來看，可以解放企業家的管理能力。從激勵機制方面分析，公司分立能更好的將管理人員與股東的利益結合起來，因此可以降低成本，就直接報酬而言，分立出來的公司管理人員，可通過簽訂協議，使其報酬的高低直接與該分公司的業績掛鉤，從而對他們可以起到一定的激勵作用，母公司和子公司的管理人員也都相信，他們現在也都可以更直接的影響公司的業績。
公司分立與資產剝離相比，有一個更明顯的優勢，即稅收優惠，公司分立使公司和股東經?？梢缘玫蕉愂諆灮?。
因此，不論公司是采取資產剝離還是公司分立的收縮戰略，都會促進企業的快速發展，朝著高質量、高效率、高水準的方向發展。
三、管理層收購的應用
管理層收購的特點是：MBO的收購者是擬收購公司的員工和管理人員，因為他們對本公司的經營業務非常了解，熟識生產流程，對現在的經營模式了如指掌，并且擁有一定的經營管理能力。通過MBO，使企業的經營者的角色發生了變化，由經營者變成了企業的所有者，這一蛻變，將激勵公司內部員工的工作積極性、降低管理成本、提升企業盈利水平，改善企業經營業績等方面起到了積極的作用。
【關鍵詞】 財務戰略 新能源 低成本 品質
一、汽車行業的總體分析
作為我國經濟的重要支柱產業，汽車行業具有產業鏈長、消費拉動的特點?！笆濉逼陂g，國民經濟快速穩定的發展推動了汽車的持續需求，導致目前各大汽車生產企業產能快速擴張。為了更好地鼓勵和支持國內汽車產業的發展，國家各局各部門出臺了一系列的優惠和補助政策。在汽車產業這塊“蛋糕”越做越大的情況下，各汽車廠商之間的競爭日趨激烈。各汽車品牌的重心都在向不同的方向轉移，其中比亞迪公司開始著重發展新能源汽車。新能源汽車包括純電動汽車、混合動力汽車和燃料電池汽車三類。隨著能源價格的持續增長和對節能環保要求的不斷提升，新能源汽車的發展有著廣闊的前景。
1、中國新能源汽車發展現狀
早在“十一五”時期，國家就提出“節能和新能源汽車”戰略，表明了政府高度關注新能源汽車的研發和產業化。而在中國汽車業“十二五”規劃中，新能源汽車被列為中國汽車產業今后五年發展的重中之重，它已經成為國家振興經濟和優化汽車產業結構的重要突破口。2012年國內新能源汽車的產銷量均出現了井噴式的增長雙雙超過了1.2萬輛，達到了歷史的新高度。有數據顯示，2012年國內新能源汽車的銷售量為12791輛，其中包括插電式混合動力汽車1416輛，純電動汽車11375輛。作為新能源汽車最重要的組成部分，純電動汽車2012年的生產量同比2011年增幅達到了98.8%，銷售量同比2011年增幅則達到了103.9%。
2、國外新能源汽車發展現狀
作為全球最大的電動汽車市場，美國在2012年電動汽車的年銷售量已經突破45萬輛，占整個乘用車市場的3%。其中混合動力汽車占整個電動汽車銷量的90%，與2010年相比，銷售量增長了42.23%，其中日本豐田公司生產的普銳斯系列車型占到了總銷售量的一半。隨著插電式、純電動汽車電池技術進步以及產業化發展，插電式混合動力汽車在2012年成為了市場的新焦點。2012年美國市場僅三款插電式混合動力汽車就實現全年3萬輛的銷售量，比2011年的7千輛增長了3倍，其中美國通用公司的沃藍達銷售量達到了2萬輛，占到了插電式車輛銷售量的一半。純電動汽車市場銷量保持穩定，2011年和2012年在全美的銷售量均保持在1萬輛左右，日本日產公司的聆風電動車銷量占其中的大約80%。
3、新能源汽車產業的發展對比亞迪公司的影響
比亞迪董事長王傳福表示，十報告中提出了大力推進生態文明建設，把生態環境建設放在一個主要位置，對于新能源汽車的發展是一個很好的促進。作為全球唯一一家具備純電動巴士和純電動汽車生產能力的企業，比亞迪通過發展新能源汽車，實施產業升級的戰略已經初見成效。未來，比亞迪公司將積極擴充產能并拓展銷售渠道，加大研發投入及提升產品質量，進一步提升國內市場的占有率。同時，比亞迪也將加大對海外市場的開拓力度，積極布局海外市場，逐步提升汽車產品在國際市場的影響力。
二、比亞迪股份有限公司成長之路與發展現狀
比亞迪股份有限公司創立于1995年，2002年7月31日在香港主板發行上市，2011年6月回歸A股，“擠”進深交所的中小企業板。是一家擁有IT、汽車和新能源三大產業群的高新技術民營企業。
1、從電池到多元化產業之路——多元化加法三級跳
第一階段：崛起于鋰電池，由電池產業以及延伸IT產業。1995年，王傳福發現可充電電池的廣闊市場，建立比亞迪股份有限公司，主要開發生產為第一代手機（大哥大）使用的鎳鎘、鎳氫電池。打破日企的壟斷，結束內地電池行業產商的低利潤模式。在成立后三四年間，第二代手機（即數字信號手機）的出現，在國際上鋰電池也迅速取代鎳電池。此時，捉住機遇二次起跑的比亞迪成為首批進入該領域的中國鋰電池企業，真正拿到了電池行業的話語權。高技術保證與低成本制造，使比亞迪在2000年后陸續與摩托羅拉、諾基亞等在內的知名品牌成為合作伙伴，而且份額一度高達摩托羅拉全球90%。比亞迪開始跨越多個領域，每年的技術專利多達1000多個，IT產業的多元化逐步展開，從而最終完善了手機零部件產品線。
第二階段：汽車產業。2003年，比亞迪電池收購秦川汽車，其真正意義在于建立一個汽車電池產業化的平臺，加快比亞迪電動汽車電池產業化的進程。至此，王傳福以全球第二大充電電池生產商的身份，搭上中國汽車行業近十年爆發式增長的高速列車，適時進入汽車行業。汽車工業經過多年的發展，傳統的燃油發動機技術已十分成熟，2008年，比亞迪推出了雙模電動車，成為繼通用汽車、豐田汽車之后第三家掌握雙模技術的企業。2008年9月27日，美國著名投資者“股神”巴菲特投資2.3億美元入股比亞迪。巴菲特的聲望和中美能源的基礎優勢將加快比亞迪拓展北美市場，從而加速比亞迪電動汽車的商業化。比亞迪汽車業務從2003年起步，到2010年居我國轎車企業銷量第六、非合資轎車企業第一，比亞迪顯然成為中國汽車行業的黑馬。
第三階段：新能源產業。比亞迪的新能源產業鏈條長范圍廣，包括新能源車、太陽能電站和儲能電站等，其多元化類型復雜，但核心是基于電池技術的優勢撬動未來巨大的新能源市場。
2、發展現狀
在經歷公司成立以來最困難的時期后，比亞迪逐步改變銷售模式、改善產業結構，提高自主品牌的消費價值，不過分依賴于國家稅收優惠和財政補貼，反思式的汽車發展。一來持續優化經銷商網絡，二來重塑品牌形象，提升車輛品質。在不斷“糾正”之后，比亞迪董事長王傳福宣布從2010年開始為期三年的調整期已經結束，從2013年開始進入“二次騰飛期”。
隨著今年上海車展“綠混”等多項新技術的推出，比亞迪將以新技術為支撐點實現“二次騰飛”。王傳福表示，比亞迪在技術研發環節，真正實現功能的投入只占總投資的10%，其余的90%都用來做產品可靠性實驗，以保障自身品質，確保產品的穩定性、可靠性。
2009—2011年，比亞迪的發展遇到了極大的困難，三年的盈利狀況處于下滑的趨勢，2012年比亞迪財務戰略進行了重大調整，及時減緩了盈利下滑的趨勢。進入2013年，比亞迪推出多項新技術，并在第一季度實現營業收入128.84億元（同比增長9.8%），歸屬于上市公司股東的凈利潤1.12億元（同比增長315.63%）。如此快速的增長速度標志著比亞迪逐漸走出困境，正式踏上了“二次騰飛”之路。
三、前景分析
1、內外機遇促戰略轉型
（1）抓住國內外機遇。據《節能與新能源汽車產業發展規劃（2012—2020年）》（國發〔2012〕22號）表示，推動汽車行業可持續發展是影響國民經濟和社會發展、解決能源緊張和環境污染問題的戰略舉措。為應對日益突出的燃油供求矛盾和環境污染問題，世界主要汽車生產國紛紛加快部署，將發展新能源汽車作為國家戰略，節能與新能源汽車已成為國際汽車產業的發展方向，未來10年將迎來全球汽車產業轉型升級的重要戰略機遇期。目前，我國汽車產銷規模已居世界首位，預計在未來一段時期仍將持續增長。因此，必須抓住機遇，促進汽車產業優化升級，實現由汽車工業大國向汽車工業強國轉變的中國汽車夢。
（2）撐起汽車工業強國——自主品牌與核心技術。如今，國內自主品牌過于低端，與主流合資品牌相比，自主品牌在品牌、技術、造型設計乃至管理模式等方面都存在差距。因此，要大力發展中高端自主品牌，增強自主品牌的核心競爭力，從中國市場走向國際市場。高端發展的重點，就是發展節能與新能源汽車。近十年來，我國新能源汽車基本具備了產業化發展基礎，并在一些關鍵技術取得重大進步，汽車節能技術推廣應用也取得積極進展。但我國新能源汽車存在核心關鍵技術尚未突破、產品成本高、社會配套體系不完善、與國際先進水平相比還有一定差距、節能型小排量汽車市場占有率偏低等問題。
2、競爭戰略轉型——以技術樹立品牌
通過對比亞迪競爭戰略的分析，我們知道比亞迪通過接力整合應用模仿，將低成本造車發揮到極致，業界也有人稱比亞迪用賣家電的方式銷售汽車。這種低成本戰略給比亞迪帶來了豐厚的回報，連續六年銷售業績增長100%，但是低成本也給企業帶來了負面的效應，隨著質量問題頻繁的曝出，比亞迪2009年之后銷售業績下滑嚴重，與此同時規模快速擴張，企業人力、文化，業務流程建設跟不上，加上新能源汽車及相關的投資沒能產生預期的效益，企業的發展進入了低谷調整期。
2012年4月，比亞迪宣布比亞迪全系車型的“4年或10萬公里”的超長保質期。由此可以看出，比亞迪欲重走技術流，以技術樹立比亞迪價值品牌。近年來，比亞迪已經把發展的重心調整到品牌建設、新產品研發等發面。例如，比亞迪在塑造其品牌內涵時就引入了“技術、品質、責任”這三個關鍵詞，并把技術放在第一位。比亞迪要做的就是通過搶占技術制高點來拉動“二次騰飛”的引擎。
比亞迪將在今年年內陸續推出綠混、綠凈、電控四驅三項技術，此外還將推出三款新車，包括配置“逆天”的中高級轎車思銳、配備1.5TID和DMII代動力系統的雙?；旌掀嚒扒亍薄⒏叨薙UV車型S7，公司的品牌結構將更趨向高端。
3、未來仍可期
2013年1月，比亞迪董事長兼總裁王傳福在北京舉行的技術解析會上宣布，2013年作為比亞迪“二次騰飛”的開局年，公司將在2012年實現汽車總銷量45.6萬輛的基礎上，將2013年的銷售目標定為50萬輛。而當前，市場各方人士均預期正處于上升階段的比亞迪制定的銷售目標過于保守。對此王傳福表示：“寧可飛慢一點，也不愿再摔跟頭了?！边@句話暗示著比亞迪將要追求更加穩健的增長模式，從追求增長速度向追求質量、追求更有內涵的增長方式轉變。
作為向集團化發展的比亞迪股份有限公司，盡管其未來的發展之路還存在著很多的挑戰，“2015年成為中國第一的汽車生產企業，在2025年成為全球第一的汽車生產企業”這一遠大目標是偉大而艱巨的，擺在比亞迪人面前的困難也還有許多，在通向全人類能源革命這一條道路上的阻礙也重重。但是，從理性上講，比亞迪在技術上面的優勢也讓我們看到了實現這一目標的希望。從比亞迪在這短短幾年的發展歷程上，我們應看到他們實現這一目標的決心，也應該看到比亞迪已經邁出的實現這一目標的堅實一步。
福特成為世界第一，是因為發明了流水線生產作業；通用成為世界第一，是因為構建了多層次的細分市場和創新性的特色化品牌戰略；豐田成為世界第一，是因為發明了低成本、高質量的生產管理系統。現在看起來，這些都是最基礎的管理戰略。中國汽車企業還沒有顯示出強大的優勢，或明確的創新特征和方向。所以，無論是比亞迪，還是中國其他汽車企業，都需要在戰略層面上做更多的創新。在這個領域中的根本性突破將決定誰能成為世界汽車第一品牌。從比亞迪的成長之路我們可以看到，在戰略創新上比亞迪是有足夠勇氣的?！癇uild your dreams”是比亞迪的品牌含義，我們相信，這更是比亞迪人敢于夢想的精神所在，在這種精神的激勵下，盡管前行路上有風雨，比亞迪的彩虹也會長掛藍天。
【參考文獻】
[1] 王傳福：領跑中國“智造”[DB/OL].網易財經，2009-10-16.
國內財務戰略研究始于20世紀90年代初。羅富凱，王雪梅（2006）試圖找出在不同的生命周期階段的財務策略，以降低經營風險和財務風險，增強金融穩定。同時，該研究主要集中一些國內學者被放在理論框架和相關的工具，用于發展財務戰略。李雷洪，朱莎莎（2013年）提出的生命周期可以嵌入在財務戰略矩陣，并強調了生命周期和四個象限中的財務戰略矩陣之間的關系。在實踐中，國內學者試圖開發財務戰略分析工具，如生命周期，現金流，財務報表和財務戰略矩陣等。本文利用價值創造與成長矩陣等財務戰略分析工具，選取蘇寧云商集團作為實證分析對象，通過對蘇寧云商集團的現狀分析，從短期和長期兩個方面入手，對其財務戰略選取分別進行論證。
二、研究現狀與問題
目前對企業財務戰略選擇的研究更多地停留在理論框架與工具開發階段，實證分析尚處于稀缺狀態，建立的理論框架與分析工具鮮有得到驗證的機會，出現了理論與實際相脫節的現象與局面，一方面財務戰略選擇研究得不到驗證，另一方面企業戰略選擇缺乏理性的判斷與分析，財務戰略決策缺乏科學性與可行性。
蘇寧已經在通過積極的營銷轉型，科學技術改造和智能型服務在近年來建立起了一個全新的電子商務模式。為了成為一家商店與電子商務和零售服務提供商，蘇寧已經建立了基于云技術的開放平臺，前臺整合線上和線下業務并開放數據后臺。為了配合過渡，并對天貓與京東等電商強手作出回應，蘇寧投入巨額資金，主要集中在債券和定向增發股票。2014年年報顯示，應付債券賬面價值達7945925000元，較2013年同期增長77.94%，蘇寧的股權中50.51%處于質押狀態。最主要的原因是提供非公開發行股份及其他相關事項的融資擔保。
三、基于蘇寧財務的實證分析
1.基于蘇寧價值創造和成長矩陣的財務分析
矩陣價值創造和成長矩陣是價值的增長水平綜合分析的工具。矩陣強調價值創造，而不是簡單的收入增長，它是通過激勵企業將更多的關注度放在成本的有效管控和促進資產的有效利用來獲得可觀的投資回報。矩陣使用四個綜合指數指標，具體數據與圖表，由于版面有限，在此不再贅述。根據EVA和現金流狀況，可以將企業經營狀況分為四個象限。在第一象限的業務屬于價值創造和現金短缺的類型，在第二象限的企業有價值創造和現金盈余的類型，在第三象限，價值減少和現金盈余，而在第四象限，屬于價值減少及現金短缺的類型。經營單位按照不同象限的相應財務戰略選擇。
2.蘇寧云商集團的財務戰略選擇
（1）暫時性快速增長情況下的財務戰略
當企業的實際增長率不斷上升，財務經理必須確定這樣的情況會持續多久，增長是暫時的還是長期的。它會吸引很多的行業競爭者進入該企業的業務領域，因為供不應求的局面導致了快速增長。如果企業無法獲得競爭優勢，那么這一增長速度的下降遲早的事。如果這種增長是暫時的，蘇寧可以通過應對短期資金需求的貸款籌集資金。當銷售增速逐步下降，多余的現金可用于償還貸款。
（2）長期增長情況下的財務戰略
①提高可持續增長率
首選的方法，以提高可持續增長率是優化運營效率，這樣可以增加現金流入，減少外部融資的金額。蘇寧通過四個方面提高運營效率。第一方面是降低成本。蘇寧可以通過消除價值鏈分析的非增值業務從而提高運營效率，降低成本。第二個方面就是提高價格。蘇寧能夠通過價格調整保持利潤，并抑制銷售量的增長，從而降低資本要求。第三個方面是重新構造價值鏈，以減少流動資金的占用。第四個方面是剝離一些資產。如果投資回報率仍然很低，這些資產可能會被剝離出來，以支持核心業務的增長與儲蓄的資金。
②采用積極的財務政策
當公司實際經營活動產生的現金流不能支持高增長的業務需求，還需要采取積極的財政政策。改變財政政策，主要是指調整資本結構和股利政策。有必要考慮利用率在資本重組的過程中產生的影響。盲目加大財務杠桿來追求更低的資本成本的水平是不明智的。當業務單位的經營風險相對較高，股本可能是為了降低金融風險而增加。從實際情況來看，蘇寧的轉型面臨著較高的經營風險。如果這種情況繼續下去，債權人將無法繼續提供貸款，對未來現金流和債務人的還本付息能力表示擔憂。因此，蘇寧通過分配或發行新股的方式加強與機構投資者的關系，籌集到足夠的資金。在開發階段，可以采用穩健的股利政策以減少現金流出。低股利政策可以在股東的壓力情況下采用?？傊?，蘇寧的財務戰略的重點是提高企業績效，積極的股權融資，控制風險總量水平，并為企業提供穩定的現金流支持。
企業財務戰略的選擇根據企業的生命周期而有所不同。創立期由于企業的經營情況具有極大不確定性，企業的經營風險往往很高，對大多數企業來說，此時的經營風險控制更為重要。這一階段的股利分配政策基本偏向于低股利甚至是零股利政策，以迅速積累資金，實現資本原始積累。
在企業穩定發展的成長期，產品試制成功，銷售規?？焖僭鲩L，此時需要通過規模經濟的優勢，擴大企業的生產能力，企業需要在品牌內涵、產品質量、管理理念、企業文化方面進行整合。與此同時，企業在財務上往往需要大量的投資，為獲取低成本和高彈性的資金，企業可采取諸如發行認股權證、可轉換債券等證券的方式為企業融資，以擴大固定資產規模及產品和市場規模，從而實現企業價值和經濟增加值的最大化。
在企業發展的成熟期，企業戰略轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來，這時，企業的經營風險很小，也產生了大量的現金流，同時企業的再投資機會變得狹窄。企業應采取持續增長的股利分配政策，把富余的資金分配給股東，以實現股東財富的最大化。
在企業發展的衰退期，企業往往需要進行戰略蛻變，通過資產重組、業務收縮的方式盤活可使用資產，節約不必要的開支，砍掉不符合發展方向或前景不甚明朗的投資項目，集中可以使用的財務資源，在新的技術研發和生產上力求突破，實現企業發展的新局面。
二、企業財務戰略的發展趨勢
隨著市場經濟的發展，企業競爭呈現動態化趨勢，客觀上要求企業樹立動態化戰略制定和管理的理念，企業財務戰略是在企業戰略的制約下，如何運行企業價值管理與價值創造鏈各環節的指導思想。以蘋果公司為例，從產品價值鏈角度來看，蘋果公司為大型企業的財務戰略樹立了一個多元化并且高盈利的典型。
蘋果公司明確了企業現金流結構是連接企業價值與盈利模式的關鍵變量，建構了企業價值――>財務戰略（現金流結構主導）――>盈利模式（輕資產模式）――>商業活動與資本行為――>財務業績的財務戰略驅動盈利模式的理論框架，將自己的核心競爭力建立在“微笑曲線”上價值最豐厚的兩端：研發和營銷，獲得了最大利潤空間。
蘋果公司的資產負債表顯示的財務結構呈現出典型的“輕資產”特征：（1）現金儲備極高，現金儲備與總資產比值在70%上下浮動；（2）流動資產很高，2001年至2008年，蘋果公司的流動資產長期占據總資產的80%以上；（3）應收賬款與存貨比例很低，其中應收賬款常年保持在10%以下，而存貨也始終控制在總資產1%上下浮動，最高值也不過為1.4%；（4）固定資產比例很低， 2004年至2011年，固定資產與總資產比值平均維持在7%左右；（5）極低的負債水平，公司流動負債長期保持在30%總資產左右的規模，其中超過一半為應付賬款，2003年后，蘋果公司償清歷史遺留債務，不再有短期負債和長期負債。蘋果公司的盈利模式是以巨額現金儲備為核心的戰略性財務安排驅動的結果，同時以現金流結構為核心的財務戰略安排，是企業積淀關鍵資源和能力、整合業務系統、維持優質盈利和現金流狀況的驅動和支撐力量，這些力量促成了企業產品創新、供應鏈再造、品牌定位、營銷銷售、研發、財務投融資、并購策略的系統規劃與全面整合。
關鍵詞：企業集團；財務戰略；選擇與實施
當前，市場經濟環境下的企業發展面臨著一個復雜的、動態的環境，這度與企業的財務管理也提出了更高的要求，因此企業財務戰略的選擇可以概括為企業為了使資金獲得均衡和有效的發展而實施的整體財務戰略，以此來推動企業持續發展，增強企業的之呢過和競爭力。同時，需要對企業發展所面臨的內部和外部環境進行全面的分析，因為其對企業的資金流動會產生重要的影響。對企業資長期的、全局的管理，保證其獲得持續的、有序的運用。因此財務戰略的科學選擇與實施十分重要的。
一、企業集團實施財務戰略管理的必要性
1.促進企業集團抗風險能力的全面提升。
企業集團在發展的過程中不可避免的要遇到各種風險，但如果對風險的應對能力較差，便會對企業的發展產生重要的影響，甚至會造成企業的破產。較為著名的三九集團、普爾斯馬特就是由于缺乏完善的財務風險防范和應對體系而導致最終的破產，因此，企業要獲得持續發展，就必須要通過財務戰略的有效選擇與實施，對企業財務風險進行全面的預測和評估，促進企業資金管理效率的提升，從而促進企業抗風險能力的全面提升。
2.促進企業集團核心競爭力的增強。
核心競爭力是企業集團參與市場競爭、并取得競爭勝利的關鍵因素，因此，企業集團必須要通過科學的財務戰略，使企業的財務戰略與企業發展戰略相結合，從產品的生產和銷售等環節實施全面的財務管理，以此來保證企業持續的發展，從而形成企業集團的綜合競爭力，并且促進其不斷的增強。
3.提高企業集團的獲利能力。
利潤是企業集團追求的根本目標，也是企業賴以生存的基礎。如果企業長期處于虧損狀況則必然會萎縮，因此企業集團的獲利能力對企業長期發展戰略的實施有著十分重要的影響。因此，必須要通過科學的財務戰略的實施，對企業的財務狀況進行全面的分析，并且據此作為企業降低生產成本、提高資金使用效率的根本依據，從而全面提升企業的獲利能力，促進企業集團持續、健康的發展。
二、企業集團財務戰略的選擇與實施
財務戰略的選擇與實施必須要根據企業集團不同的發展周期來確定，雖然不同的企業集團有著不同的生產環境和經營體制，但是都必須要經過幾個發展階段，即初創期、發展期、成熟期和衰退期，在不同的發展階段，企業集團有著不同的生產和經營特點，因此不同時期的財務戰略也應當進行不斷的調整，才能夠使財務戰略更具有適應性和針對性，以此來保證其旺盛的生命力。
（一）企業集團財務戰略的選擇
1.初創期財務戰略的選擇。處在初創期的企業集團往往面臨的經營風險很大，產品規模不大，因此無法有效的發揮規模效益，這時的企業集團的財務實力也較為脆弱，因此這一時期的財務戰略選擇餓，可以選擇權益資本性籌資戰略、一體化投資戰略等。企業集團在創立初期通常承擔著較大的負債籌資風險，因此籌資成本較高，所以這時應當選擇權益資本籌資，而不是負債籌資，這樣能夠對企業的負債率進行有效的控制。同時在投資戰略的選擇上也應當根據母公司的預算審批，對子公司的投資決策進行充分的考慮，才能夠保證財務戰略的科學性。
2.發展期財務戰略的選擇。當企業集團經過一段時間的發展，已經日漸成熟，產品的定位和市場滲透程度也逐漸的提高，但是這時企業集團所面臨的財務風險和壓力也隨之增強，這時的財務戰略現則的重點應當放在籌資戰略和投資戰略的穩定性方面。在籌資戰略方面應當選擇相對穩健型的籌資戰略，當企業集團資金不足時，可以通過投資者追加投資或者是將更多的收益留存在企業中的途徑來保證企業的穩定發展。而在投資戰略的選擇方面，可以根據投資金額的大小對企業股東利益產生的影響來確定，針對大型的投資項目則通過分權式的審批或者是備案制度，針對小項目則可以通過集權式的直接決策。
3.成熟期財務戰略的選擇。當企業集團發展到成熟期，其市場份額的比例會逐漸增加，而且在市場競爭中的地位也逐漸穩固，這一時期的企業經營風險已經相對較低，企業的資金流入快速增長，資產的收益水平也不斷提高，這時的財務戰略選擇重點應當進行適當的轉移，一方面是對現有的市場份額和資金增長率進行保持，另一方面是使現金流成為借款和還款的可能性之呢過搶。因此這時的財務戰略可以以擴張型財務戰略為主，具體的戰略上可以選擇激進型的融資戰略和靈活多樣的投資戰略。
4.衰退期財務戰略的選擇。當企業集團進過繁榮的發展逐漸進入到衰退時期，企業集團的財務戰略也必須要隨之進行調整，并且通過新產品和新產業的開發而逐漸進行調整。進入到衰退期的企業在現有產品的經營風險并不大，而針對一些新的領域和新產品的開發則會面臨較大的風險，與初創期的風險狀況類似。因此在衰退起，需要以防御性型的財務戰略為主，對財務資源集中配置的情況進行改進，并且對企業的籌資戰略和利益分配戰略進行適當的調整。
（二）企業集團財務戰略的實施
1.初創期財務戰略的實施。這一時期財務戰略的應當對財務戰略的意圖進行全方位的落實，使企業集團的股東和投資者、公司高層管理者、員工都能夠充分認識并理解財務戰略的方向與內容，并且形成共識。同時，對財務戰略的設施計劃進行全面的規劃，包括近期和未來幾年內的發展計劃，在企業集團發展的基礎上，確定未來賤內的項目支出計劃，包括對先進和企業籌資方式、金額的確定。這一時期的企業集團對股利的方法要謹慎對待，因此通常在這一時期不主張任何形式的股利發放。
2.發展期財務戰略的實施。發展時期是企業發展過程中生命力最為旺盛的時期，也是財務風險最大的一個使其，因此在這一時期對企業財務戰略的有效實施是十分重要的。一方面要對企業的發展速度進行全面的層，通過營銷能力和融資能力的增長確定愜意的發展速度。另一方面要不斷增強企業參與市場競爭、提高市場份額的能力，充分利用各種金融工具，不斷的增強企業資金流動的效率，使企業資金短缺的現象得到有效改進。
3.成熟期財務戰略的實施。該階段財務戰略實施的重點不是讓管理者去關心具體操作與實施，而是讓他們對集團目前所采取的戰略在管理意識上保持認同。因此，在實施過程中，首要問題是解決管理者的憂患意識。第一，要從激勵與約束機制相對等的角度出發，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。第二，規范制度，控制風險。成熟期企業集團的財務戰略總體趨于激進型，財務杠桿利用率高，財務風險也較大。
4.衰退期財務戰略的實施。衰退期財務戰略是防御型的，一般步驟足先退后進，或者邊退邊進，因此，財務上既要考慮擴張和發展，又要考慮調整與縮減規模。削減費用或改善企業總部的現金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業或領域中去；調整股權結構，出售分部的股權和部分資產；對不能出售但其存續有損于集團現金流的分部或子公司，主動實施財務清算戰略，終止其業務經營，以減少更大的財務損失。
結束語：
隨著市場經濟的不斷發展，企業集團財務戰略對企業綜合競爭力的影響也逐漸增強，因此在財務戰略的選擇方面應當堅持從企業發展的實際情況出發，并且對企業參與市場競爭中可能遇到的各種問題進行全面的考慮，才能夠保證財務戰略的選擇與企業發展所適應，并且確保其得到嚴格的執行與知識，才能充分發揮其在提升企業綜合競爭力方面的促進作用，促進企業持續、穩定的發展。（作者單位：遼寧鑫水化工集團有限公司）
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關鍵詞：淺論 企業 財務戰略 科學性 選擇
本文主要是研究如何科學選擇的財務戰略，通過對財務戰略的科學性選擇研究以期進一步完善有關財務戰略的管理理論，也讓企業管理層在制訂財務戰略時關注到其科學性和實踐性，進而選擇能夠對企業的總體發展戰略發揮保駕護航的財務戰略，本文主要旨在從企業財務戰略的定義、財務戰略的類型和的科學性選擇等三個方面進行研究分析。
一、財務戰略的內涵
所謂財務戰略：是指企業決策層為保證企業經營所需的財務資金、避免出現資金短缺導致財務危機甚至破產、避免出現財務資金過剩到導致資源浪費并保證企業財務資金的高效配置。
財務戰略一方面是為了保障和維持企業的日常經營，一方面也需要為企業發展提供源源不斷的資金支撐，達到提升企業的整體競爭能力，促進企業可持續性的發展。
首先我們從財務戰略的概念中應該清楚認識到，財務戰略應為企業總體戰略做支撐、避免財務資源過剩導致盈利能力降低、規避企業出現財務危機或者破產和提升競爭力。既然財務戰略與企業的經營和發展命運息息相關，我們則有必要對財務戰略對影響財務戰略正確與否的各種因素進行科學性的分析，以確保為企業創建出一個持續穩健且長期健康的良性運營環境。
二、財務戰略的類型
因財務戰略必須與企業總體戰略保持一致性，對企業總體戰略必須發揮保駕護航的功能。因此，根據企業發展戰略的劃分我們也將企業財務戰略進攻型財務戰略、防御型財務戰略和緊縮型財務戰略具體三種類型。所謂擴張型財務戰略是指企業以快速增加資產規模、擴大市場份額、拓寬擴大投資領域、掌控核心資源或增強企業競爭能力等擴張目的而設計的一種財務戰略，通過執行擴張型財務戰略而幫助企業增加可持續發展的能力并提升企業的盈利空間。因此，該財務戰略的特點是企業必須將大量資金用于投資性方面，將大量資金用于企業擴張性活動，除了減少分紅外，還必須通過提高財務杠桿而各種籌集到的資金都用于擴張活動；所謂防御性財務戰略是指企業采取不追加投資、不追求市場份額增長、不投資于心的投資領為目的而設計的又一種財務戰略，通過該財務戰略只能保證企業目前的市場份額、目前的經營規模不受影響，維持目前的盈利水平和基本財務狀況。此時的企業并不需要大量增加企業的財務資金，不增加財務杠桿，也并不需要通過籌資來增加企業資金，只需要維持日常的企業經營所需的財務資金即可；所謂緊縮型財務戰略是指企業通過縮減各種不必要的開支以節約成本和資金，從而在短期內能快速累積資金，增強企業的盈利能力。企業運用緊縮型財務戰略的主要目的是當企業面臨或應對經營環境變化時所選擇的一種戰略類型。如在經濟周期的衰退和蕭條期間，企業為了提前預防財務危機或破產或者調整經營方向，達到預警的功效。實施收縮性財務戰略的核心目的是盡可能增加企業的凈現金流量，通過采取削減企業經營規模、淘汰部分產品線、裁撤非盈利的分支機構、縮減各種彈性成本（所謂彈性成本是指根據企業資金流來安排的成本。如廣告成本、研發成本等）等具體管理舉措，從而達到有效控制成本目的。
三、財務戰略的科學選擇應關注的幾個主要問題
財務戰略選擇時應具有一定的科學性，可歸納起來，選擇財務戰略應密切關注到以下六點：
（一）財務戰略必須與企業總體發展戰略相一致
由于財務戰略是企業總體發展戰略的一個職能戰略，所以企業財務戰略與企業總體戰略形成整體性，不可分割。其必須在戰略意圖和戰略方針方面原則性地服從于企業決策層制訂的企業戰略，否則無法支撐企業總體發展戰略。因此，財務戰略必須與企業總體戰略保持步調一致，為企業的總體發展戰略的可持續健康發展提供財務資金的保障。
（二）財務戰略必須與經濟周期性相協調
所謂經濟周期也稱為商業周期、景氣循環等，具體是指宏觀經濟運行中周期性出現的擴張與經濟緊縮交替更迭、循環往復的一種現象。是國民總產出、總收入和總就業的一種正常波動，也是國民收入或總體經濟活動擴張與緊縮的交替或周期性波動變化。按照經濟周期理論分析目前普遍將之劃分為繁榮期、衰退期、蕭條期、復蘇期等四個不同的階段。
眾所周知，宏觀經濟的周期性波動是任何國家、任何體制下的經濟實體都無法避免的一種常態經濟變化現象，而經濟周期性波動也是宏觀經濟運行環境中客觀存在的一種具體表現形式。所以，企業管理層必須客觀面對，時刻關注經濟周期性的變化，通過這種經濟周期性的變化來選擇財務戰略，盡量減少其對企業發展戰略不良影響?？傊?，企業財務戰略的選擇和實施都要與經濟周期相結合，并進行動態調整。例如在經濟衰退期必須選擇新的增長空間，因此企業應更多地選擇進攻型財務戰略，在經濟蕭條時期面對整個經濟大蕭條，企業此時可選擇財務緊縮型財務戰略，此時的企業更多的是考慮生存問題；在經濟繁榮時期企業可選擇防御型財務戰略，主要以維持企業經營為主；在復蘇時期可選擇進攻型財務戰略，以保障企業的可持續性增長為核心目標。
（三）財務戰略必須考慮企業增長方式的差異性
企業增長方式包投資性增長和改良性增長兩種方式。所謂投資性增長主要是指企業通過不斷尋找到新的投資機會和投資方向以獲得新的業務企業持續增長的空間；所謂改良性增長主要是公司現有業務的改良，如增加部分流水線和設備的投資方式。企業在不同的增長過程中，財務戰略同樣就需要轉變。如更多地將財務資源用于以支持新的投資領域，以滿足新的業務增長需求，以保障企業的可持續性增長，從而增強企業的競爭能力和生存發展空間，此時的財務戰略應選擇進攻型財務戰略；而對于改良性增長則對財務資源的配置要求不是很高，比如投資于設備改良的財務資源就相對投資性增長就小了許多，選擇財務戰略就應該是防御性或緊縮型財務戰略中的任何一種。
（四）財務戰略必須與企業生命周期相吻合
眾所周知，世界上任何事物的發展都必然會存在著一定的生命周期，對于企業來說，也是如此。企業生命周期就如同一雙無形的手，在時刻影響和左右著企業成長發展的軌跡，企業要想獲得長期比較穩定的發展，就必然要洞察企業生命周期的變化規律。一般情況下，企業的發展必然經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段，在其每個發展階段中的企業都會明顯表露出經營某種特征。比如在初創期如何能籌措到更多的低成本資金，不斷增加融資途徑，但也由于此時的盈利能力和經營風險相對過高，則此時應該選擇防御型財務戰略；在企業的成長期，由于企業的盈利能力逐步提升和經營風險在逐步降低，則企業應選擇進攻型財務戰略；在企業的成熟期，企業的盈利水平和競爭能力都達到一定的頂峰，則企業選擇的財務戰略應以緊縮型財務戰略為主，可以將部分資金用于股東的分紅，以提高企業投資者的投資熱情。在企業的衰退期，企業又如何將自有資金更多的用于新的增長機會等，此時的財務戰略也應選擇進攻型財務戰略，以增加新的增長空間，維持企業的可持續性發展。所以，企業的財務戰略的選擇也必須和企業生命周期相互適應，以保障財務戰略制訂的正確性和可行性。
（五）必須關注財務戰略須與所在行業的經營特點
不同行業有不同行業的經營環境和經營特點，這包括盈利空間、競爭態勢和發展空間、經營手段等諸多的差異性。比如制造業和競爭激烈的行業的盈利能力較現代高科技產業、高端服務業要低得多，那么在選擇財務戰略時不能選擇進攻型財務戰略，而應該更多選擇偏保守的防御型財務戰略；對那些高科技業、高端服務業、競爭不充分及發展空間良好的企業則應更多地考慮進攻型財務戰略，這樣不但能快速獲得發展空間也能迅速增強企業的盈利能力；但對那些盈利能力低、競爭完全且發展空間不大的行業，企業應選擇緊縮型財務戰略。
（六）必須與企業管理決策層的管理風格相適應
通常來說，企業管理決策層的管理風格可以分為激進型和保守型兩大類，我們在選擇財務戰略的時候應考慮到這種管理風格的差異性，對那些管理風格大膽、激進的管理團隊，在選擇財務戰略的時候則可以考慮進攻型財務戰略，以避免錯失投資機會和盈利機會；而對于那些管理風格比較保守的管理團隊，則可選擇防御型財務戰略和緊縮型財務戰略。
總之，本文將通過財務戰略的科學性選擇分析，以幫助企業管理者能更好地選擇財務戰略，從而保證財務戰略為企業總體發展戰略做支撐，將有效地降低企業的經營風險，同時也能達到提升盈利水平和拓展企業的可持續發展空間。
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關鍵詞 財務戰略 戰略選擇 保障措施
一、財務戰略的基本含義
財務戰略就是根據企業發展的要求以及企業資金的運作規律，制定一個適合公司發展的全局性、系統性、長久性、決策性的策略，來達到促進企業財務發展，實現企業戰略性目標的目的。
二、財務戰略的分類
企業財務戰略的方式有很多種，本文中按照資金籌措方式和資金使用特征進行劃分為四種形式，分別為：擴張型、穩健型、防御型以及收縮型財務戰略。
擴張型財務戰略：資金籌措方式為大量吸收外部資本，特點是在很長時間內迅速擴大投資規模。
收縮型財務戰略：收縮型戰略，是企業對于那些沒有發展潛力或者發展潛力很小的項目所應該采取的戰略方式。收縮型財務戰略的特點是對外籌資規模變小、股利量激增，且投資多以回購股份、償債的方式實現。
防御型財務戰略：防御型財務戰略可以對現有資本結構和資產負債水平進行合理的調整，以提升鼓勵政策的穩定性。其表現有兩種：一是維持當前的投資收益水平。二是維持現有投資規模。
穩增型財務戰略：在規定時間內擴大投資規模，維持現有利潤的，企業需要采用外部適度加強籌資，內部適度增加自行支配額相結合的財務方式稱之為穩增型財務戰略。
三、集團企業財務戰略的重要性
在企業財務管理中，財務戰略占據著舉足輕重的地位，直接關系到了財務管理的成果，也決定了財務資源配置的科學性，是企業實現經營目標的重要渠道。企業在制定財務戰略之前，要先了解本行業的實際發展情況，并視實際情況對財務計劃進行適當的調整。
財務戰略是企業總體發展戰略中不可或缺的部分，對企業的發展起到了決定性作用。企業戰略是企業各種戰略的統稱，是企業總公司或分公司為了增強核心競爭力，實現內部資源優化配置，達到預期的運營目的，而對企業長期性、整體性、基本性問題的分析和部署。企業戰略的科學性、可操作習慣在原則上是由財務戰略決定的。一套科學的財務戰略能夠充分發揮企業內部各項資源的作用和價值，是企業達到預期發展目標的重要途徑。[1]
四、集團企業財務戰略的選擇
（一）初創期企業財務戰略選擇
從投資上看，為了將企業自身的研發和創新能力發揮到極致，最好的方法就是盡量將資源集中在某個市場中，以免資源過于分散而無法發揮其應有的價值。由于外部融資難度比較大、市場現金流的變化大，利益縮小，所以籌資難度比較大。企業要想擴大投資規模，就必須挖掘潛在的投資者，只有這樣企業才能把融資工作做到極致，融資額才會不斷增加。
（二）成長期企業財務戰略選擇
從投資上看，要努力維持當前的經營局面，制定科學的投資計劃，將資金用在該用的地方。在選擇投資項目時，不能過于重視眼前利益。除此以外，要適當地增加流動資產、固定資產在總資金中的比重，以獲得更多的市場份額。從籌資方面看，除了通過負債的方式完成籌資之外，還應該善于利用股權融資和留存收益來滿足企業對資金的需求。
（三）成熟期企業財務戰略選擇
從投資上看，為了增加市場占有率，提升創新能力，降低投資風險，企業應制定詳細的投資戰略；為了順利地整合產品的價值鏈，適當地調整產品結構是相當有必要的。從籌資方面看，企業進入穩定發展階段之后可以順利地申請到所需的貸款，此時企業發展漸入佳境，并且開始著手上市發行股票和債券等事宜，因而企業應該努力維持股權資本和債券資本的比例，以保證融資活動的順利開展，只要資本結構足夠科學，企業就能夠達到“負債經營”的狀態。從分配管理方面看，由于企業此時的資金實力得到了大幅度提升，所以企業可嘗試實施固定股利支付率和固定股利政策，以挖掘更多具有潛力的投資者。
（四）衰退期企業財務戰略選擇
從投資上看，企業應該向那些充滿了潛力的業務分配適當的資源，這一方面可以提升先進流的穩定性，搶占更多的市場份額；另一方面可以降低企業投資的盲目性，以免企業將寶貴的資源用在那些沒有潛力的業務上，這也是企業成功完成業務轉型的有力手段。從籌資方面看，企業的綜合能力會在其進入衰弱期之后降至最低，為避免被同行淘汰，企業必須集中精力提升資產的流動性，此時企業應該將發展戰略切換為資產證券化戰略。從分配管理方面看，企業在這一階段應該將發展重心放在產品的開發和創新上，這樣才能搶占更多的市場份額，才能繼而獲得更長遠的發展。
五、集團企業執行財務戰略的保障措施
（一）執行中需遵循四項基本原則
企業必須嚴格按照如下原則執行財務戰略： （1）自控原則。具體來說，就是要結合企業的發展情況制定配套的規章制度，以約束組織成員的行為。（2）優先原則。凡事分清輕重緩急，先解決主要矛盾，再解決次要矛盾。（3）靈活性原則。當企業陷入困境時，要盡快出臺具體的解決方案。（4）適度原則。要在發現問題的第一時間進行解決，將風險控制住。除此以外，在執行戰略時，要協調好內外部之間的關系，確保組織上下、內外都朝著同一個目標努力；企業還要建立一個完善的信息反饋機制，認真總結歸納過往的發展經驗，爭取在未來的發展中做到揚長避短。[2]
（二）提高企業管理水平，建立風險預警機制
在外部環境趨近于穩定的前提下，構建一個科學的競爭力生命周期風險預警機制，以免企業在今后的發展中錯失寶貴機遇，這也是增強其綜合實力的有效手段。鑒于此，企業在執行財務策略的同時，還應該重視員工的培養，要定期組織員工參與考核、教育等活動，認真聽取員工的建議和看法，提高企業整體管理水平。
（三）規范企業財務戰略管理制度，改善財務戰略制定環境
為了保障經營目標的實現，就應該規范企業財務戰略制定，完善財務戰略環境，保證企業財務戰略能夠充分地發揮其作用。只有改善財務戰略制定環境，才能保證企業財務戰略能夠按照規范有序的程序制定出來，才能為企業的發展做出貢獻。
（四）合理評價企業財務戰略
為了達到企業的財務戰略更加適合企業的發展，必須從管理者的角度多方面的對企業財務戰略進行評價，并且根據評價結果對企業財務戰略進行適當的調節。企業財務戰略評價體系的內容應該包括短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力等。
六、結束語
合適的企業財務戰略對企業的發展作用重大，所以企業必須根據企業自身發展和外部環境變化制定不同的財務戰略，這樣才能在日益激烈的市場環境中生存和發展下去。
（作者單位為中國建設銀行新鄉分行）
參考文獻
