時間：2023-08-25 16:33:57
序論：在您撰寫工程項目分包管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：項目管理工程分包 分包體系
我國建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
一、 建筑市場具有發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高,素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。
二、我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
首先，建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨細化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平上。社會發展是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢體現了這一要求。市場的專業化程度將越來越高。其次，以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，這必然引發企業走專業化的道路。再次，國家政策法規促使專業化的分包體系完善。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
三、建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對社會來說，專業化分工使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
四、現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包方采取措施加大培訓投入，以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，無視或忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，履行合同，承擔各自義務；建立同期記錄，完善書面憑證。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，市場分工進一步細化，總包向項目管理方向分化，分包商則向專業施工分化。分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商一些不重要的工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
電力工程項目分包管理的實施，在一定程度上有利于施工能力和質量的提升。在分包管理過程中，分包商為了能夠獲取工程項目的承包權，則會不斷的提高自身的實力，強化人才和技術的建設工作，提升自己的競爭能力，同時還會利用先進的管理方法來加強對成本的有效控制，實現以最低的消耗創造效益的最大化，通過提高勞動效率和施工質量來確保電力工程整體的質量和效益。同時實施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負擔，分散工程項目的風險，減少經濟和技術方面的壓力，有利于施工進度的加快和施工成本的降低。對于業主來講，通過分包管理方式使具有施工資質的分包商參與到工程項目施工中來，可以有效的確保施工質量，使整體工程項目能夠有效的達到預期的質量標準要求。在電力工程項目分包過程中，需要制定嚴格的規章制度來強化分包管理，對分包商在施工過程中的各個環節進行有效控制，加強工程質量的監管，避免由于對分包商管理不力而導致總承包商信譽受損行為的發生。
2電力工程項目分包管理中存在的問題
2.1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高
多數分包商企業規模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。
2.2分包商所使用的材料質量不達標
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。
2.3一些分包商沒有嚴格的規章制度
施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。
3提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
3.1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。
3.2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。（2）對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。（3）對于二次分包加強現場管理。在項目分包管理中，需要加強對二次分包現場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現場則需要采取封閉式管理措施。施工企業還需要對二次分包現場人員進行優化配置，在整個施工過程中進行全程監控。
3.3協管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業中各部門能夠協調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現管理的協調和完善。
4結束語
關鍵詞：建筑工程項目；分包管理；對策
Abstract: the construction project and the construction management, to promote in building project implementation has the very vital significance. This paper discusses the construction project and the necessity of the management, and put forward to strengthen the management of the construction project and countermeasures.
Keywords: construction engineering projects; Sub-contract management; countermeasures
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
所謂建設工程項目分包，是指總承包人在承包了某項建設工程項目之后，將其中的一部分工程再次發包給其他的承包人，并與其簽訂總承包合同之下的分包合同。建筑工程分包業務是我國建筑業不斷發展之后為提高建筑市場效率和實現有序化競爭的重要產物。鑒于不同建筑企業的設施設備、管理形式、人才素質等各有不同，因此選擇將一部分工程項目進行分包，能夠實現提升建筑工程建設成效之目的。
一、實施建筑工程項目分包管理的必要性
一是當前社會經濟發展的必然結果。社會總是向更高效、更先進的生產方式不斷發展的，因而專業化趨勢正好能夠體現出該要求。由于市場越來越競爭與多變，這就要求企業更加注重提升自身的核心競爭力，因此，建筑市場的專業化肯定會愈來愈高。二是大型施工企業趨向高端化的必然要求，為了提高企業的核心競爭力，大型施工企業必然要從勞動密集型轉向管理密集型，也就是從低端化往高端化發展。通過實施項目分包，肯定能拋棄掉低端化的生產資源，將精力集中在項目管理上。對于分包隊伍而言，不斷提高自身的管理能力，積極培養素質過硬的項目施工人才，并運用現代化機械設備提升施工能力是必然的選擇。三是施工工程企業提升效率與應變能力的必然要求。建筑施工項目的內容十分繁雜，不僅工程的規模比較大，而且建設的周期也長，工程項目建設中的不確定性比較多，施工的環境也顯得復雜而多變。為更好地適應環境的變化，總承包商要給予項目以更多的處權，并且為了提升效率而更為關注分包管理。鑒于工程分包隊伍會通過提高管理能力以提升自身的競爭力，因而能夠在市場之中得到更多機會。
二、加強建筑工程項目分包管理的對策
（一）完善建筑工程分包管理的法律政策體系
要制定完善建筑工程項目分包管理的法律政策體系以及操作規范，對建筑工程的主包、分包等各方權力與義務對分包過程中的各環節加以規范，從而保障建筑工程項目的分包行為，并引導建筑工程分包市場實現更加健康的發展。要運用政策導向鼓勵具有實力的建筑承包商實施工程項目分包，讓其以強化自身技術與管理能力為基礎，不斷提升建筑工程項目的內部管理能力，從而保障建筑工程項目能夠獲得較高的質量，從而實現和分包商之間在資源、設備以及技術等各方面的優勢互補，從而實現提升工程項目的贏利能力。
（二）開展建筑工程施工分包進度管理
在分包進度管理上，應當結合實際來詳細編制出具體的施工方案，并認真實施好這一方案。一是要詳細編制出具體可行的施工方案。分包商應嚴格遵循分包合同的規定，運用關鍵路線法、圖形評審技術以及計劃評審技術等技術方法來編制出符合實際狀況、工期之所需的施工方案。在執行計劃時，只要計劃已經制定，就一定要依據計劃來加以落實。一旦發現了問題就應及時予以解決，從而排除相應的障礙。二是在工程項目實施時往往會因為受到各種因素的制約而導致實際進度和計劃進度之間出現偏差。假如無法得到糾正的話，肯定會影響到進度目標之實現。所以，在工程項目的進度執行之中一定要使用系統化舉措來對實際進度和計劃進度進行比較與糾偏。
（三）實施建筑工程施工分包質量管理
在建筑工程項目施工之中的絕大多數風險的最后結果是導致質量事故。盡管分包合同已經明確了簽約雙方在質量管理上的責任，這并不能確保施工中的質量能夠控制。在如今的法制環境之下，要對部分小分包商進行質量責任追究在實際上相當困難。如此一來，總承包商就應當對分包質量進行嚴格管理。總承包商應當積極協助分包商加強分包過程中的質量管理。建筑工程項目的質量管理覆蓋了全面管理職能的一切活動，以上活動決定了質量管理的政策與責任，而質量管理之中的各項措施則決定了對質量政策加以執行。建筑工程施工質量計劃編制是和工程施工質量標準結合起來的，是工程施工計劃的重要組成部分之一，應與施工計劃中其他部分的編制同步?？偝邪膛c分包商質管員工要深刻認識到質量管理所具有的基本宗旨?？偝邪虘斦J真審查分包商所制定的施工分包質量計劃，并依據建筑項目實際，對施工質量計劃實施修訂，以適應施工之所需。
（四）落實建筑工程施工分包HSE管理
HSE管理的主要內容是指要注重人員的健康、安全和對周圍環境進行保護。筆者覺得，總承包商要從四個方面對分包商行為實施管理，從而切實降低安全方面的風險：一是應當從總承包商、分包商等兩個不同層面上組建安全管理組織部分，并協助分包商進行HSE制度性安排。二是形成全面安全檢查機制，對分包商的HSE技術實施嚴格的審批與全方位安全管理。三是督促檢查分包商的各項施工安全計劃、目標、人員與責任分工，并且強化對分包商施工人員的安全教育，尤其是目前分包商所雇傭的建筑施工人員大多來自于農村，加強安全教育顯得尤為重要。
三、結束語
綜上所述，為了適應現代建筑工程業的發展趨勢，積極發展我國建筑工程分包業。并保障其健康平穩運行是促進中國建筑業實現高效化發展的有效途徑，同時也是我國建筑企業發展壯大的一項基礎性工作。為此，應當積極采取措施，大力推進中國建筑工程分包業的不斷發展，從而提升中國建筑業的核心競爭力。
參考文獻：
[1]王鈞，劉敏. 建筑工程項目分包管理淺析[J]. 山西建筑，2007（34）.
關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施
引言
建筑工程施工變得越來越專業化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業在項目管理上的既緊急又重要的事項。
1.工程勞務分包概述
經濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動?！眲趧辗职侵附ㄔO工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業發包給具有資質的勞務分包企業的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業的勞務分包企業實行勞務作業集中管理的有效形式。
從法律模式上來看，建設工程分包企業處于“總承包――專業承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。
2. 工程項目勞務分包管理的的必要性
2.1 降低成本， 提高利潤率、生產率的需求
大型建筑企業一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產率， 降低成本， 從而獲得更高的生產率和利潤率。
2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業必將甩掉低端生產資源， 專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發生分化， 其中優秀的管理和技術人員將逐漸穩定下來， 成為固定的職業人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業承包企業， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
3. 工程勞務分包管理的主要風險
3.1 勞務供方選擇存在漏洞
目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。
3.2 不能有效控制施工安全
由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統的培訓， 專業技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業較多的施工現場， 如何有效控制安全生產是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。
3.3 勞務分包單價及數量內容不明確
對勞務分包單價所含工作內容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內容中的一項施工工藝變更，就沒有依據調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。
4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施
4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
（1） 成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。
（4） 招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
4.2加強對工程的安全管理
企業在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監部門和項目部安監部門經常到現場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規定執行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現出色的、能嚴格執行企業各項管理規定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。
4.3 加強工程勞務分包過程管控
隨著工程進度發展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。
5. 結束語
總之，勞務分包作為建筑業常見的一種用工模式，既具有顯著的優勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業經濟效益的增長。
參考文獻：
[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業管理，2010，（03）.
關鍵詞：建筑工程；項目分包；分包市場
經過項目管理體制改革，我國的建筑業逐漸形成了穩固的企業組織結構模式。這種模式以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托。但是，在現實的分包管理活動中，這種理想的管理模式實際上并不十分有效。除了小部分專業程度較高的部分工程以及部分項目外，大部分的工程，仍然是由總承包商臨時組織農民工地勞務隊進行施工。這樣，總承包商的管理精力被牽制，管理水平難以提高。
目前，國外的建筑市場早已經形成了發達的分包體系。國外的大型承包公司主要行使管理職能。相對于中國的分包公司，他們的管理人員的比例和素質都較高。相應地，他們的分包公司也有很強的管理水平、技術能力和施工設備。在管理方面，實行承包公司負責施工與分包管理相結合的方式，很好的避免了多層次分包。目前，隨著我國市場國際化的不斷發展，國外的建筑投資商和承包商開始進入我國，這也讓我們開始審視我國建筑市場中存在的問題。
我國建筑工程項目分包市場的現狀
1.1相關法律制度不夠完善
限于我國項目承包發展的時間較短，我國目前的法律體系還比較滯后。比如，在《民法通則》和《建筑法》的有關條款中，對于工程項目的分包管理持反對態度，并不支持項目的分包管理。而實際上，由目前建市場的發展趨勢來看，建筑工程項目分包勢在必行。也就是說，我國法律在項目分包管理上的空白，是造成我國目前建筑市場混亂的重要原因之一。
1.2分包市場不夠成熟
我國分包市場的不成熟主要表現在市場管理規范的不完善。由于沒有一個良好的市場規范，我國的分包市場目前處于無規范、無秩序的狀態中，缺乏基本的市場監督。這造成了我國分包市場上出現以下諸多不規范的現象。
（1）轉包、掛靠等不規范的操作行為盛行。事實上，在分包市場上甚至出現了“五包”、“六包”的現象。一些工程經過幾番倒轉已經不知道是由誰來進行施工的了。（2）分包商的工程質量不佳。由于缺乏必要的監督，分包商在施工過程中，用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術規范。（3）分包商的技術水平不過關。很多分包商的都是在接到工程之后臨時招募農民工組成施工隊，他們的施工水平有限，根本無法保證質量。（4）分包商的管理水平較差。分包商施工隊的成員大多數是農民工，這些工人的流動性較大，系統和專業的管理工作根本無從談起。（5）分包商拖延工期的現象普遍。
2、分包市場常見問題的解決辦法
在我國目前分包市場不夠完善的情況下，筆者認為，對于目前分包市場中存在的問題，主要可以通過加強合同約束和改善分包市場管理的方法來解決。
通過合同約束對分包商進行約束可以解決一部分常見問題。比如，對于分包商偷工減料的情況，可以在合同中明確要求建筑材料的品牌、性能參數，避免分包商以次充好，或者偷工減料。另外，分包商和總承包公司應當簽訂書面合同，詳細說明雙方的權利和義務，杜絕分包商或者總承包公司逃避義務的現象。
總承包公司更應該加強對分包商的管理。首先，總承包公司應該有一定的業務能力。比如，對于總承包商對于建筑材料應該有一定的了解，這樣才能避免分包商在施工過程中鉆空子。另外，在簽署分包合同之前，應當對分包商的資質和實際的施工能力進行詳細的考察。最后，總承包商在將工程分包給分包商之后，應當對施工現場和施工活動進行一定的管理和監督，對施工活動進行獎勵或懲罰，對施工中存在的困難進行及時溝通，保證工程按期完成。
總承包商的管理水平應當不斷提高?？偝邪虘敻倪M管理方法，對于分包商的管理不應當是以一種上級對下級式的、隨意宰割、粗暴管理的方法，在處理日常矛盾的時候，應當平等協商，并且加強施工。其次，總承包商應當有一定的遠見，積極培育自己的下端分包市場，建立分包商的資質檔案，并且定期對分包商的資質進行評定。這樣便可以通過優選和淘汰的方法培養優質的分包商。在接到項目時，總承包商可以用模擬招標的形式對分包商進行選擇，選取最低價，并且在審核之后簽訂合同。此外，還應當建立分包合同的管理體系，對于與分包商來往的協議書、圖紙、付款單進行保存，并且對分包商的履行合同的情況進行全程記錄，此后，也可以以此作為評定分包商資質的標準。對于技術素質和管理素質比較高的分包商應當建立固定的合作關系，重點培養。最后，總承包商應當不斷提公司的管理水平，提高管理人員在公司中所占得比重，并提高管理人員的管理素質。
3、建筑企業的專業化是改變分包市場現狀的根本途徑
3.1我國分包市場專業化的必要性
1.專業化是市場發展的必然結果。市場經濟大浪淘沙，大型建筑企業必然要淘汰掉低端的生產資源，不斷提高自己的管理水平，才能在激烈的市場競爭下獲得生存。而對于分包公司來說，只有不斷提高自己隊伍的技術能力和管理水平，逐漸走向專業工程承包的道路，才能在分包市場競爭中獲得立足之地。
2.專業化是企業降低成本、提高利潤和生產率的要求。在市場競爭中，無論是大型建筑企業，還是分包商都需要在提高管理水平的同時提高企業的專業技術水平。這樣，在生產過程中必然要引進和使用新型機械設備，提高生產率，降低生產成本，從而獲得更高的利潤。
3、專業化是社會化大生產的必然要求。社會化大生產的發展，必然要求各個行業的分工越來越細，每個行業的專業性也越來越強。建筑工程分包項目的專業化，能夠提高資源的利用率，減少多余消耗。另一方面，基礎施工能力的提高也減少了生物資源的直接消耗，存儲了利潤。
3.2 我國分包市場專業化的前景
分包商的專業化水平必然不斷提高。隨著專業化的發展，總承包方必然趨向于管理層面，而分包商則主要負責施工?？偝邪痰墓芾硭胶头职痰氖┕I水平將不斷地提高。
【關鍵詞】工程承包 項目管理
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
（三）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
（四）現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方
必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措
施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂
行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要
的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊
工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
【關鍵詞】工程項目；分包管理；方式；探討
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1項目的概念、特征及管理特點
1.1項目的概念
“項目”的提法由來已久，項目的定義有多種，但都是圍繞著項目的基本概念而歸納的。項目是“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”
1.2項目的特征
獨特性和唯一性
項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯系起來。項目因其在發展變化上的獨特性，項目也是唯一的。
生命周期
項目均具有明確的開始時間和結束時間。
明確的目標
項目活動均是“為了完成某一獨特的產品或服務”，所以項目具有明確的目標，如工程的質量、工期、成本、文明施工目標。項目管理的結果就是在目標間求得一種平衡的結果。
系統組織
項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統。
不確定性
項目發展過程中的變化是無法預見的，不確定性是項目的顯著特征。
漸進明細
項目管理隨著項目發展而變化，是持續不斷地明確和細化項目工作的過程。項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識。
1.3工程項目管理特點
復雜性程度高
造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長。
項目進行中不確定性
工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大。
工程項目目標較易明確，多實行目標管理。
我國工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變工程。雖實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。
2工程項目加強分包管理的必要性
2.1市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
市場競爭
市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。
以顧客為中心的市場需要
產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
國家政策法規
將促使專業化的分承包體系完善新的也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。
2.2企業的專業化趨勢
增強核心競爭力
顧客要求總承包企業具有良好的管理服務能力。而目前的企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
降低成本
降低成本，提高利潤率、生產率的需求。對大型企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是企業利潤的源泉。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。
提高效率和應變能力
企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
2.3國外市場分包體系簡介發達的分包體系是國外業的特點之一
國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高。在承擔項目時，總承包企業將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。
3分包管理模式的探討
3.1發包模式
就總包方內部而言，按發包方層次的不同可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
公司集權式的發包方式
分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。
項目團隊發包
由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2組織結構
由公司集中發包的方式，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重“管理”。
3.3合同管理（分包）
合同類型
總價合同
總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
單價合同
單價合同以工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。項目結束后，按實際量結算。
合同準備
項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。
合同執行
執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
合同執行階段的管理須注意以下幾點
不斷明確和深化合同范圍
項目進入了實施階段，不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過程。隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題逐漸的清晰起來。為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。
驗收交接和缺陷修補
合同內應規定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。
缺陷修補，保修期分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。
合同變更
項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。
合同支付
合同支付應在合同簽訂時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。
風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定
對總包商來說，應進行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。
索賠、爭端、仲裁
索賠時總分包雙方都可運用的武器。
解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規則達成協議。
當爭端在第三方裁決后不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。
合同文件管理系統建立
合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
4分包生產過程管理
4.1分包生產過程主要分以下幾個方面的工作
質量管理具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點
進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式
安全文明施工
總分包協調
4.2實踐中分包管理常見問題及應對措施
分包商工程質量不佳
分包商材料方面質量問題，以次充好。無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。
對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
施工質量問題，不符技術規范。
對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
分包商現場管理人員和技術工人素質不高
由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。
對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。
對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。
整體系統性
分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。
對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務?，F場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
總包商逃避自身義務
一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。
對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
4.3對未來工程項目分包管理的探討
專業化程度
專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
組織
組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
管理
合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會規范和嚴格。
授權
分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
5結語
以上是筆者在從事工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是領域，也是其他行業所共同面臨的問題。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習借鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。
