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第一條為規范公司內部管理，使公司商品采購工作規范化、程序化和制度化，特制定本管理規定。,
第二條本規定對公司商品的請購、采購及票據核銷、付款方式均做了詳細要求，各部門必須嚴格遵循執行。
第三條公司的商品管理工作，由公司財務部負責；公司的物料采購工作，由公司采購部負責。
第二章商品請購
第四條商品請購原則
1、應堅持“節約就是效益”的管理理念，正確計劃采購，減少采購浪費，減少呆滯商品產生，提高請購后物料的利用使用率。
2、應根據物料的使用量，結合物料的儲存量，適時、適量的申報物料請購計劃，在確保正常生產的基礎上，堅持物料零庫存儲備，以降低物料儲備成本。
3、各單位應堅持物料以舊換新制，倡導物料修舊利廢，使物料盡其所用，以降低物料請購。
第五條物料請購
1、各單位應依據物料請購的原則，對所需物料開立“物料采購單”，在“物料采購單”上應注明物料的品名、規格、型號、數量、進貨時間要求等?！拔锪喜少弳巍币姼奖硪?。
2、屬急需物料，應在“物料采購單”備注欄中注明“急需”，采購部應采取措施及時采購。
3、請購部門在開立“物料采購單”時應一式四聯，經單位負責人、主管副總經理審核，經總經理核準送采購部、物料核算員、物料保管員各一份。
4、各單位在物料請購過程中，如造成物料浪費或呆滯料現象（超出一個月），由物料請購核算員、物料保管員、單位負責人、分管副總承擔責任。
第三章物料采購
第六條物料采購原則
1、應堅持“省一分錢就是純利潤”的管理理念，根據物料用途，適時、適質、適量、低價的做好物料采購工作。
2、應堅持“企業利益至”的意識，做好物料采購詢價、比價、議價工作，不斷降低物料采購成本，以增加企業經濟效益。
第七條物料的詢價、比價、議價
1、采購部應隨時掌握企業所需主要物料的市場行情，并建立好廠商、供應商提供的與采購物料相關的資料檔案，為物料采購工作奠定參考基礎。
2、采購部接獲“物料采購單”后應依據請購案件的緩急，并參考市場行情及過去采購記錄或廠商供應商提供的資料，以電話或傳真形式進行物料詢價。
3、若供應商報價的規格與請購物料規格略有不同或屬代用品，采購經辦人應持相關資料經請購部門核準，并在“請購單”上簽注意見后方可作比價、議價的對象。
4、對廠商供應商提報的資料經整理后，采購經辦人應認真分析，并需從中精選出三家，以電話聯絡方式向供應商進行最終比價、議價。
第八條采購經辦人在做好最終比價、議價的基礎上，填報“物料比價單”，經采購部經理審核，報總經理核準方可采購。“物料比價單”見附表二。
第九條屬訂購物料、采購經辦人應持訂制廠商“比價單”辦理審核、核準手續后方可安排訂制。
第四章物料采購票據的核銷及付款方式
第十條物料采購票據核銷
1、采購經辦人在采購物料的同時應向廠商或供應商索取增值稅發票及隨貨清單，以作為采購物料入賬、入庫的憑證。
2、物料采購票據核銷程序：物料進廠，經材料核算員、質量檢驗員、物料庫保管員核對驗收無誤入庫后，發票上應由核算員、檢驗員、保管員、采購經辦人蓋章，經采購部經理、分管副總經理審核蓋章后，經總經理簽字蓋章送財務部入賬。
第十一條物料采購付款方式
1、對先付款采購的物料（帶款提貨類）：采購經辦人應根據物料實款額，經采購部經理，公司總經理批準后持借款憑據到財務部辦理暫借款手續。翌日持發票按程序辦理核準手續，并送財務部處理帳務。
2、對后付款采購的物料（先提貨后付款類）：待物料入庫發票核準入賬后，由采購經辦人持廠商或供應商的收款收據，經采購部經理、材料核算員核準，經總經理簽字蓋章后，由財務部付款。
3、對訂立合約采購的物料，應依合約規定按程序辦理核準手續，經總經理簽字蓋章后，由財務部付款。
4、對訂立合約物料短交者，應以實收數量的貨款金額付款；對訂立合約物料超交者，未經總經理批準，以訂貨數量貨款金額付款；否則，由當事人承擔經濟責任。
第五章附則
一、公司物資管理應由公司辦公室統一管理，根據需要統一計劃，采購，統一分配使用。
二、部門因工作急需（計劃外要經總裁或常務副總裁批準）自行采購物品時，需事先經辦公室同意后才能購買，報銷時，需經辦公室簽字后方能報銷。
三、采購業務的界定
本制度所指采購為：使用經營項目屬于直接成本部分的資金進行的物品、勞務等商品的購買活動；使用屬于各種費用部分的資金進行的較大額度的物品（包括固定資產、批量低質易耗物品等）、勞務等商品的購買活動。
四、采購活動的前提和依據
（一）合同
1、采購合同主要包括：貨物、物品購置合同，各種勞務（服務）購買合同，印制合同，租憑合同，廣告合同（非媒體身份），委托制作合同，等。 2、制定合同的原則：貨比三家原則、最佳性能價格比原則、經濟效益原則、成本核算原則、質量保證原則、安全履約原則等。
3、具體項目的考察、談判、招議標、簽約、履約，在遵守上述基本原則的前提下，還須遵守專項規章制度和流程。
（二）預算
1、使用費用部分資金采購，必須按規定提前作出預算，預算獲批后，方可進行采購前期工作。
2、不采用合同方式的采購，其原則和要求與合同采購相同。
五、采購活動的審批程序
1、在項目采購的考察、談判、招議標、簽約、履約等各階段，項目負責人均須向領導請示報告，部門領導須向公司領導書面報告進展情況。合同內容和草案須由項目負責人報部門領導核準后，請示公司主管領導審核。
2、合同簽訂后方可履約。特殊情況必須報請公司領導批準方可實施。
3、履約過程中，項目負責人要始終認真監督、控制項目進展情況，預見可能出現的變故，及時采取有力措施，保證項目成功。
4、采購活動結束后，項目負責人須寫出詳盡書面報告，包括采購活動全過程各階段情況和乙方有關情況，如：價格（各分項）、進度、質量、供應能力、聯系方法等。
六、建全物資帳目，固定資產、長期保管品與資產經財務部核準入帳后報銷，保管人員每年清查核對一次，達到帳物相符。
七、資料保存
采購過程中生成的全部資料（包括報價單、乙方介紹、談判記錄、投招（議）標文件、合同、樣品、設計文件、施工文件、驗收單、保修單、說明書及其他資料等），務必隨時收集、保存，采購完成后整理成冊，交辦公室存檔。
八、各級權限
部門領導在項目合同和計劃預算的范圍內，負責所屬項目采購活動的執行和控制；項目經理在部門領導的管理下，負責所屬項目采購活動的執行和控制；所有項目采購活動的執行和控制逐項報公司主管領導終審批準執行。
九、與其他制度的銜接
本制度作為公司綜合經濟管理制度的重要一環，與其他相關制度（如：計劃制度、財務制度、成本核算制度、固定資產管理制度、合同制度以及配套專項制度、規定等）緊密相聯，必須全面貫徹，統一執行。
關鍵詞：國有集團化企業；集中采購；采購模式
一、某大型國有集團化企業原有采購模式
某大型國企成立于1960年，擁有50余年的建廠歷史。1999年根據國有企業改制及相關部委要求，成立了集團公司。公司初始資產規模100億元，員工5000人。公司原有的采購模式主要存在以下問題：
（一）采購業務管理方面。（1）戰略采購物資種類少。（2）各企業議價能力不一，差異性較大。（3）基礎管理工作較薄弱。（4）無效庫存龐大。（5）協同不充分。
（二）供應商管理方面。（1）供應商群體過度分散，數量龐大。（2）供應商重復審核。
二、建立并實施集中采購模式的原因
1.面對激烈的市場競爭，原有采購模式的種種弊端顯現。不能適應集團化公司飛速發展的需要。采購體系的改革勢在必行。2.采購成本是企業生產乃至銷售整個環節中最主要的成本。采購成本的高低直接影響到企業最終獲利情況。3.降低采購成本是企業降低成本的主要手段。4.采購的“利潤杠桿”效應，使越來越多的企業認識到采購的重要性。5.集團化公司的集中采購相對傳統分散采購而言，可以有效降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本。
三、集團化采購模式初探
（一）采購模式。1.集團公司直接集中采購。集團公司直接與少數實力雄厚、質量過硬、價格競爭力強、行業領先的供應商簽訂采購合同（或框架協議），再與各子分公司簽訂銷售合同（見圖1）。主要限于對集團安排穩定生產、產品質量和生產運營成本有重大影響的大宗通用物資和特別重要物資。2.集團公司組織集中采購。集團公司牽頭組織集團公司各子分公司，以集中招標或聯合談判的方式，共同優選確定供應商短名單，確定采購價格（或定價機制），統一簽訂框架協議。各子分公司在框架協議項下執行訂單采購，并負責過程控制、催交催運、接貨驗貨、倉儲配送和結算付款。主要適用于各子分公司生產所需的大宗通用重要物資。（1）組建由集團公司與各子分公司人員參加的專業化采購團隊。在戰略采購委員會組織下，成立若干采購管理小組和評標（聯合談判）專家組，形成集總部和各子分公司專業人員于一體的專業化采購團隊，全面參與供應商推薦、供應商現場考察，共同組織集中招標或聯合招標，共同篩選確定供應商短名單，確定最優惠采購價格。（2）定期供應商短名單和指導價格。集團公司組織集中采購專業采購團隊每年研究確定供應商短名單，定期集團公司組織集中采購指導價格。（3）逐步提升集中組織采購規模，打造集團化采購的主導實現形式。集團公司組織集中采購統一對外、集中決策、上下分工協作，這樣既解決了集團化采購過程中總部孤軍奮戰的問題，也解決了各子分公司參與集團化采購積極性不高的問題，為逐步擴大集團組織集中采購范圍創造條件。
（二）采購管理：1.建立健全規章制度，規范采購管理。（1）制訂《集團公司物資供應管理規定》，規范生產使用物資供應工作。（2）制訂《集團公司供應商管理規定》，統一管理集團供應商網絡，通過對供應商動態考核扶優劣汰，大力培育戰略供應商和主力供應商，優化供應商結構，控制供應風險。（3）制訂《集團公司框架協議采購管理辦法》，從集合需求，濃縮渠道、提高效率、嚴格執行等各方面進行規范、監督、檢查和考核，提升框架協議采購質量。（4）制訂《集團公司物資儲備和庫存管理規定》，控制儲備規模，優化庫存結構，加快物資周轉，保證安全、經濟供應。
2.建立健全績效考核體系，強化采購控制。（1）對各企業提報的集團化采購計劃的及時性和準確率進行考核和通報。（2）通過對物資供應管理檢查、物資供應績效考核以及其他專項檢查，對企業供應商管理工作進行監督和檢查。（3）定期監督、檢查和考核框架協議采購情況，對框架協議采購質量和執行情況進行通報。（4）年初下達儲備和庫存管理考核指標，通過月度通報、季度評比、年度總結的方式對企業儲備和庫存管理情況進行考評。（5）對各企業物資供應統計工作開展情況進行定期檢查或抽查，并通報檢查結果。
四、集團公司采購管理變革路徑
集團公司采購管理變革的路徑可分為“集中整合”“發展提高”“持續優化”三個階段。每個階段分別設定要達到的目標，實施的推進方法以及該階段能力建設的重點。第一階段為集中整合。這個階段的目標就是降低采購成本。首先要對于大宗物資（電磁線、鋼板、變壓器油、開關、套管等）整合采購量，減少供應商的數量。針對競爭性的供應市場，主要采取公開競標的方式來降低成本。這個階段，應集中主要力量建設自身項目管理的能力，確立公開，公正以及公平的流程，對分公司執行采購流程的監督能力和方法也要進行提高。第二階段為發展提高階段。其主要目標是打造戰略供應商關系，建立高效的管控體系。這個階段，應根據物料分類的特點，采用多元化的采購戰略，逐步擴大集中招標采購的范圍，實施供應商的動態管理，不斷的更新供應商的信息，推動建立與供應商的戰略合作關系。這個階段，能力建設的重點在于提高物料分類管理的能力，以及應用管控平臺（組織，流程，工具）形成高效的集團采購，進一步推動集團集團公司和各子公司的職權劃分，使得成本與效率達到合理平衡。第三階段為持續優化。通過持續優化創造集團公司供應鏈的核心競爭力。在這個階段，采購將改變從前的被動局面，逐步建立以集中統一、專業化采購與專業化管理有機結合為主要特征，以“歸口管理、集中采購、統一儲備、統一調撥“為主要內容，以集團組織采購為主導形式的采購管理體制。集團統一分管物資采購管理工作，包括規章制度建設、計劃管理、質量管理、儲備管理、供應商管理、價格管理、績效管理和隊伍建設等方面內容。大宗通用重要物資由集團總部牽頭組織統一對外實施集團化采購，其他物資由各企業采購部門集中采購。建立統一儲備和各企業集中儲備相結合的儲備體制，通過電子采購平臺和ERP系統實現儲備資源共享，集團牽頭組織統一儲備，對積壓物料實施統一調撥。強化物資需求規律分析、供應市場研究、供應商關系管理、過程控制等專業化管理職能，從供應商整體實力、供應份額、合同執行情況、獎懲情況等，對每個供應商進行動態、量化考評，根據考核結果對供應商進行分級分類管理，向排名靠前的供應商實施訂貨傾斜，不斷提升供應商提品和服務的品質，降低集團總體采購成本。
參考文獻：
[1]中央企業管理提升活動領導小組主編[J].企業采購管理輔導手冊，2012，（1）.
采購對賬流程如下
采購對賬操作指引
1. 目的
規范對賬工作流程，提高工作效率。
2. 涉及部門
財務部、采購部、物控部、倉庫、生產外協組、整單外發組、品質部
3. 定義
采購對賬是指特創財務對賬人員與按期間對賬的各類供應商(物料供應商，外協供應商，設備配件輔料供應商)核對月度往來應付款項的工作。
4. 對賬期間
特創公司對賬期間為上月26日至本月25日，對賬日期計算以特創ERP系統入庫日期為準。如：供應商25日發貨，特創ERP系統25日以后入庫的物料，將納入后一個對賬期間。
5. 對賬單收集時間
供應商發送對賬單的時間：所有按期間對賬的供應商應在每月的26日至30日將對賬單(excel格式電子檔和打印并蓋章的對賬單)通過郵件和傳真發送給特創財務部對應的財務對賬人員。如供應商不能在對賬單收集期間將對賬單發給特創財務對賬人員，則該對賬期間內應核對往來明細合并到后一對賬期間并將該供應商應付款項在正常的付款期間內順延。
6. 特創財務對賬時間
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關鍵詞：煙草工業精益采購采購計劃管理現狀方案優化
一、背景概述
2013年，國家局出臺了《煙草企業采購管理規定》，對煙草行業的采購行為從采購范疇到采購計劃，從采購實施到采購全過程監管，都提出了具體的要求；2014年，是煙草行業全面推行精益管理的開局之年，精益管理已成為行業能否持續健康發展的必要之行，成為企業能否實現轉型升級的關鍵之舉，其中，也對作為精益管理的重要一環——精益采購，提出了更為明確的方向：煙草企業應以質量、價格、技術和服務為依據，以降低采購成本、提高采購效率為切入點，建立健全物資采購保障體系，實施科學決策和有效控制，著力推進精準預測、精準采購與精準供應。因此，精準預測采購需求，科學合理編制采購計劃，是企業開展采購工作流程的第一步，也是確保企業實現精益采購的關鍵一步。
二、福建中煙采購計劃及實施的整體情況分析
1.采購計劃管理組織運作模式。經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業宏觀戰略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業具體制度和實施方案、各級企業管辦和其他業務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據，以信息系統為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。2.采購計劃管理與過程管控。在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業貫徹落實《煙草企業采購管理規定》電視電話會議精神為指導，嚴格執行行業、企業采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統，按照采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環節沒有通過不得進入下一個環節”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執行過程中無偏差、不走樣。
三、采購計劃管理中的差距
1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。對于卷煙工業企業的發展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業系統為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。
1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。根據《煙草行業采購管理規定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。
1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。投資項目管理流程為：投資項目按照行業投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發采購計劃編制通知，各單位根據下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規、監察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。
1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現兩個系統的關聯，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。
2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執行情況考評體系。采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊。對于采購計劃執行環節的評估，最直接的標準便是采購計劃執行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執行情況的實時比較與觀測。
3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊。采購預測是指企業在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業發展戰略，發現市場供求變化和規律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。
四、煙草工業企業采購計劃管理的優化策略與方案
1.通過專案調整，實現采購計劃與投資計劃的有效對接。目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統中進行分解、錄入與維護，加快企業內部信息流的高效流動，以此實現投資計劃與采購計劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。
2.1對采購計劃考核標準進行界定。將采購計劃執行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環節。明確各節點業務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執行情況以招標公告送為項目完成節點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發送至談判對象為項目完成節點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。
2.2對采購計劃進行進度分解。省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環節工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據采購物資、工程或服務的規模和數量，具體的技術規范與規格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。
2.3將采購計劃執行率納入年度績效考核。對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業管理處，企業管理部根據實際情況對責任部門績效進行考評。
3.通過優化信息化平臺，提高工作效率和改善作業流程。
3.1實現與投資系統的及時對接。每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統與投資管理信息系統的對接與關聯，由項目實施部門在采購信息系統的計劃管理模塊上直接對數據進行更新，實現針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。
3.2實現績效考評。采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數據在系統中的體現，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯，在系統中動態、持續的進行評價，正確及時反饋考評結果。
3.3實現采購需求趨勢預測。采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數字預報。為了使這些預測的數據體現出最大價值，采購管理系統中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統中存儲的現有歷史數據資料為基礎，通過指數平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業企業的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據，為企業的采購決策提供支持。
五、結語
采購計劃是在企業的戰略目標框架之內提出的，應服務服從于企業的生產經營需要，只有趨于精準、科學、合理的采購預測與采購計劃編制，才能從源頭上推進采購實施的規范與高效，為實施精準采購、精準供應提供最基本的依據，杜絕采購中的各種資源的浪費，從而真正實現精益采購。
參考文獻：
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關鍵詞:國有集團化企業;集中采購;采購模式
中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)11-0077-06
一、某大型國有集團化企業公司原有采購模式
某大型國有集團化企業公司于1958年組建,先后經歷了大規模的三次擴建,擁有50余年的建廠歷史。2002年根據國有企業改制及相關部委要求,成立了集團公司。公司初始資產規模167億元,員工6 500人,公司原有的采購模式主要存在以下問題:
1. 公司內部采購部門設置重復,機構繁瑣,人員成本支出較大。
2. 各采購部門采購方針、規則不統一,無法對外統一采購,供應商對同一公司采用不同方式進行產品供應,造成公司對外采購形象降低。
3. 各采購部門對于同類貨物的采購,不能形成統一標準規格,造成貨物的價格混亂,貨物的售后、維護、維修工作難度加大,成本增加。
4. 由于是分散采購,不能形成采購的規模優勢,造成采購的成本增加,同時分散的貨物由于不具備規模優勢,不足以吸引貨物的核心供應商參與競爭。
5. 采購部門對供應商沒有進行統一的科學管理,供應商流失或變更情況較為嚴重,影響了企業的生產運作。
6. 與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面,未注重深層次合作關系的培養。
7. 供應商的評估體系、激勵機制和淘汰機制還未形成。
8. 公司采購部門、采購人員的采購專業能力水平較低,采購活動具有盲目性。
二、建立并實施集中采購改革模式的原因
2003年6月,繼集團公司成立一年后,在外部咨詢公司的協助下集團公司成立了集中采購部,實行集中采購的采購
管理模式主要有以下幾點原因:
1. 面對激烈的市場競爭,原有采購模式的種種弊端顯現,已經不能適應集團化公司飛速發展的需要,采購體系的改革勢在必行。
2. 采購成本是企業生產乃至銷售整個環節中最主要的成本,采購成本的高低會直接影響到企業的最終獲利情況。
3. 降低采購成本是企業降低成本的主要手段。企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動,合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點,以有限的資金保證經營活動的有效開展,在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。
4. 采購的“利潤杠桿效應”,使越來越多的企業認識到采購的重要性。
采購存在“利潤杠桿效應”,正是這個效應的存在才使得企業的高層管理者們想方設法在采購上下功夫,為企業“擠”出更多的利潤,也正是因為如此才使得采購部門越來越受到這個微利時代的企業高層管理者們的重視。
5. 集團化公司的集中采購相對傳統分散采購而言,可以有效地降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本,具體成本降低如圖1所示。
6. 集中采購主張集中、規模,這正是高層管理者中央集權管理的一個方面。
三、某國有集團化企業集中采購模式的探討
(一)國有集團化企業集中采購思想的建立原則
1. 集中采購工作是建立在合法合規的原則之上。國有集團化企業的特點是使用國有資金因而必須堅持建立在合法合規的原則之上,既要符合國家、部門行業的行政法規也要符合地方政府的屬地化管理要求,堅決避免違背法律、法規現象的出現,并合理應用法律、法規來解決問題。如集團建設用電梯的集中采購,下屬企業受屬地化管理限制――地方建設主管部門要求此類項目必須按地方標辦進行招投標,從而阻礙了集團內部的跨區域整合。而解決的方法就是根據法規規定采用國際招標進行整合采購,同樣也達到了成本降低的良好效果。
2. 國有集團化企業集中采購模式建設初期采用“管采一體”模式,成熟后逐步進入“管采分離”模式,充分體現服務的意識?！肮懿梢惑w”是政府采購中心組建初期的模式,也是集團化公司集中采購制度推行的必由之路。由于集中采購的推行涉及到集團內部多種利益、權利的重新分配,必然會受到阻礙。因此在推行初期一定要具備高級管理職能才能順利推行下去。但是這種“管采一體”是集“裁判員”和“運動員”于一身的工作機制,存在“變分散腐敗為集中腐敗”的可能,所以“管采一體”只應是國有集團化企業集中采購部門成立初期模式建立過程中的一個初級階段。在國有集團化企業集中采購部門正常運行后就要實行“管采分離”的模式,“管采分離”可以充分體現采購部門的服務意識,有利于防止腐敗,有利于供應商的充分競爭,發揮集中采購的最佳效益。
3. 集中采購項目內容根據帕累托分析法及“二八原則”進行確定。帕累托分析法又稱ABC分類法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法,它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征進行分類排隊,分清主要、次要和一般項目,從而有區別地確定采購管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類,所以又稱為ABC分析法(見圖2)。而“二八原則”也稱為“80/20效率法則”,源于意大利經濟學家帕累托,即20%因素往往決定事物80%的結果。這一原則表明,少的投入,可以得到多的產出;小的努力,可以獲得大的成績;而關鍵的少數,往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素,故亦稱為“重要的少數和普遍的多數”,即集中采購只需要控制20%的采購項目品項總數,但是其累計采購金額可以占到整個集團總采購金額的80%,這就是我們通常所說的“二八原則”。
首先,收集集團各下屬企業年度計劃,對原始數據進行整理、整合并計算,如計算同類項目總采購金額,同類項目數,占總采購金額的百分比等內容。第二,制作ABC分類表。用大排隊的方法將全部品目逐個列表并按采購額度的大小,由高到低對所有品目順序排列;將累計品目百分數為5%~20%而平均資金占用額累計百分數為60%~80%的物品,確定為A類;將累計品目百分數為20%~30%而平均資金占用額累計百分數也為20%~30%的物品,確定為B類;其余為C類。如果品目數量很多,無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來,可以采用分層的方法,即先按采購額度進行分層,以減少品目欄內的項數,再根據分層的結果將關鍵的A類品目逐個列出來進行重點管理。第三,以累計品目占總品目的百分數為橫坐標,累計銷售額百分數為縱坐標,根據ABC分析表中的相關數據,繪制ABC分析圖(如圖2所示)。第四,根據ABC分析的結果,對A類產品即累計品目百分數為5%~20%而平均資金占用額累計百分數為60%~80%左右的物品作為集中采購項目品目的目標。第五,對所選集中采購項目品目的目標進行篩選確定年度集中采購目錄和采購限額標準。
運用帕累托分析法及“二八原則”對集中采購項目進行確定有利于把握住集中采購的主線,充分發揮集中采購的降低成本效應,減少集中采購實施的盲目性,減少采購工作量。
4. 加強集中采購的廉政管理。由于集中采購部門成立初期是集“裁判員”和“運動員”于一身的工作機制,大規模的采購項目容易滋生腐敗,為避免腐敗現象的滋生,集中采購工作的每個環節是在公司紀檢部門的嚴格監督下進行的,采購人員簽署道德行為約束文件,堅決避免私下與供應商接觸;完善集中采購制度,減少人為彈性操作,完善集中采購內部審計監督制度,要求內審部門對集中采購項目進行合規性的跟蹤審計監督,發現問題及時移交紀檢監察實施監察和查處,切斷腐敗滋生的土壤。
(二)國有集團化企業集中采購組織體系的構成
2006年2月由筆者參與制訂的某大型國有集團化企業集中采購管理體系出臺,該體系借鑒了多個國內外大型企業集中采購組織體系案例,大致由四部分組成,分別為管理規定部分、支持規定部分、過程文件合同文件模板部分、法律道德行為約束部分,具體框架結構如圖3所示。
1. 管理規定部分。管理規定部分是集中采購體系文件的主框架,約定了集中采購的管理權限、集中采購的范圍標準等內容,主要由以下幾個文件組成:
(1)采購管理規定――約定了集中采購的地位及各部門的管理權限以及所有體系文件在集團范圍的合法性。
(2)集中采購管理手冊――其下面三個支持性文檔分別為工程限額采購實施細則、設備物資采購實施細則、服務采購實施細則,主要約定了集中采購的范圍、實施方式等內容,對工程采購采用限額管理的方式進行即達到一定約定額度就要進行集中采購;對設備物資的采購采用目錄管理的方式,每年度采購部門會依據集團年度計劃出臺設備集中采購目錄,所有在目錄里的物資設備項目都要進行集中采購;對于服務采購除采用目錄管理外還采用限制性采購方式進行,即采購部門會出臺限制性采購項目清單,該清單每年度不作調整,始終作為集中采購內容,采購部門會與供應商簽訂年度框架協議,用戶或集團范圍內的成員企業只要對供應商發出訂單即可,如辦公用品、辦公電腦的采購。
(3)自主采購管理手冊主要約定了不需要進行集中采購的項目內容,雖然不需要進行集中采購但是集團范圍內的成員企業仍然要依據國家地方行業的法規政策和集團的集中采購政策制定自己企業的采購體系文件,集團的采購部門對成員企業的自主采購有審核、指導、監督的權利。
2. 支持規定部分。支持規定部分主要是對集中采購的過程進行支持和規定,該部分是依據國家、地方、行業的法規并融入集團集中采購的指導思想制定的,主要分為供應商管理規定、采購談判管理規定、招標管理規定、采購績效管理辦法。特別是在采購部門成立初期,這些支持文件的重要性不言而喻,它們約定了集中采購的客觀程序,避免集中采購人為因素的操縱,阻擋住腐敗的滋生。
3. 法律、道德行為約束部分。法律、道德行為約束部分主要分為兩部分,第一部分是采購管理公約,它從法律的角度使集中采購在全集團成為可能,在公約中有成員企業法人簽署授權同意將本企業的工程、物資服務等采購交給集團公司采購部門,為集中采購工作的順利進行提供了法律基礎;第二部分是商業道德和商業行為準則,主要約束采購從業人員的行為,確保采購權人員規范廉潔的進行采購工作,同時以公開信的方式向供應商提供投訴渠道,接受供應商的監督。
4. 過程文件、合同文件模板部分。過程文件、合同文件模板部分主要是為集中采購、成員企業的自主采購提供標準化文本模板,將采購活動統一標準,避免風險,提高效率。
5. 集中采購組織體系的構成。某集團化公司集中采購組織體系(資產管理采購部)于2003年6月建立,建立初期的集中采購部門具有管理和服務的雙重職能,其管理職能的主要目的在于使集中采購能夠在下屬成員企業內順利推行,此時集中采購作為集團公司的一個職能部門進行管理。2005年在集中采購的思想已經被集團成員企業接受,集團對原有的集中采購部門進行了改制,新的集中采購部門(采購中心)功能定位于服務,充分體現了“管采分離”的思想,有效避免了腐敗的滋生。新的采購體系組成如圖4。
以上對某集團化企業的集中管理體系進行了簡單的概括,即集中采購管理體系實現了集團企業集中采購業務功能對接,落實了集團集中管控原則。雖然上述集中采購體系并未十全十美,但其克服了傳統的單個企業孤立采購的劣勢,降低了采購成本,增強了采購方的勢力,提升了企業的核心競爭能力,是企業組織為了加強競爭力、適應多變的市場環境而演變的必然結果。
(三)國有集團化企業集中采購所產生的效果
1. 規模效應。集中采購工作將集團內部成員企業同類的項目進行整合,形成規模效應、規模優勢,相對于零星的分散采購在價格和服務上都有很大的提高,經過統計,集中采購項目的資金節約率平均為10%,大大降低采購成本,如筆者所在集中采購部門集中采購某圍界項目,集中整合后的圍界數量達到了近100km,如此之多的數量吸引了眾多圍界供應商的競爭,最終中標廠商的圍界單位延米的報價為328元人民幣,比集團下屬成員企業400元/延米的采購價格便宜了18%,節約采購成本720萬元。如果按照采購的杠桿效應即假設一個企業的銷售凈利潤率為10%,那么它需要7 200萬元的銷售額度來實現這個凈利潤。
應該說集中采購突出的規模效應大大降低了采購成本,為集團整體運行節約了成本,創造了效益。
2. 經驗效應。集團的采購部門作為一個集中部門,歸納總結了大量集中采購信息和成員企業的采購信息,這些經驗信息在集團下屬成員企業或集中采購過程中達到共享共用,既能作為采購過程中的依據,同時也可以成為談判過程中的“重要武器”。如筆者所在某國有集團企業集中采購部門在對某下屬成員企業擴建航站樓行李系統直采談判(已經有相關行政管理的直采批復)的過程中,由于直接采購只有一家,無法形成充分競爭且工期又迫在眉睫,而這些不利因素已經被直采廠家掌握。下屬成員企業在與直采廠商先期接觸過程中感覺談判壓力很大,直采廠家一再強調原材料漲價、相比較國外同類產品便宜很多等因素,價格方面明確表示不做出讓步。集團集中采購部門了解到這些情況后,利用集中采購信息經驗互享的優勢,先后從集團其他成員企業調來該供應商投標其各自企業行李系統的投標書,并與該成員企業擴建工程行李系統供應商的報價進行對比分析,同時聘請了國內行業享有聲譽的行李系統專家進行咨詢,收集到了很多寶貴的資料。在與直采廠商進行正式談判的過程中,直采廠商看到這些資料明確地反映出自己的利潤、成本結構情況時,不得不承認自己的報價的確是高了,最終該直采項目價格從6 292萬元人民幣降到了4 928萬元人民幣,價格降幅達到了22%。
經驗效應另一個效果還體現在規范采購程序輸出方面,集團范圍內的下屬成員企業采購程序特別是招投標程序參差不齊,集中采購部門將這些程序總結歸納成一套完整的采購程序,這樣就可以避免許多投訴和不公正的現象。
3. 品牌效應。大型國有集團化企業往往在國內占有壟斷或很重要的地位,其品牌在很多投標廠商中的影響力是很大的,下屬成員企業采購的很多情況依托于國有集團化企業的品牌往往能夠以更低的成本獲得更優質的服務。如筆者所在某國有集團企業下屬成員機場擴建跑道全向信標儀、測距儀的采購談判過程中,被采購方明確如果出示與集團的隸屬關系,可以請示其亞太區總部給予更大優惠幅度,正是利用集團企業這個品牌,下屬成員企業采購到優質、低價、高服務的產品。
集中采購的規范程序、規模優勢本身就是一個好的品牌,由于集中采購程序嚴謹、采購量大、公平競爭,很多供應商都愿意進行長期合作,而不愿意丟掉這個“大用戶”,通常這種情況也是采購部門在進行談判的籌碼,為了獲得長期合作或者給用戶一個良好“印象”,供應商往往會在貨物價格上“忍痛割愛”給予讓利。
(四)國有集團化企業集中采購實施過程的困難和需要完善的地方
國有集團化企業集中采購是一個較為新生的事物,在集中采購工作推行的過程中,在體系的構建、成員企業的支持、集團領導、員工的認同等方面還不是很成熟,遇到了一些困難和阻力。主要表現在:
1. 集中采購需要高層管理者的信任和支持。集中采購工作本身就是集團高層管理者中央集權的一個舉措,在推行過程中勢必會受到下屬成員企業出于某種利益的考慮而進行各種方式的“抵制”,這就要求集中采購部門要具備較高層次的管理職能,同時集團公司的領導也要給予集中采購部門充分的支持和信任,只有這樣集中采購工作才能順利地開展下去。
2. 集中采購的時效性。通常采購的時間效率延誤問題是集中采購推行過程中下屬成員企業反應較為強烈的一個問題,但是這并不是集中采購本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表現在以下幾個方面:
(1)國有集團化企業集中采購過程需要嚴格遵守國家、地方、行業及集團公司法律、法規的規定(如根據國家招投標規定表述去到開標的時間必須是20天),這種情況造成集中采購時間效率在一定程度上的延誤,但是國家、地方、行業及集團的規定是為了體現采購過程各個方面的公開、公平、公正、競爭有序的原則,必須要堅持遵守。
(2)下屬企業部門計劃性不強,一些項目倉促上馬而另一些項目前期準備時間過長、設計反復修改,造成項目集中采購時間壓縮、項目執行時間緊促,從側面容易造成集中采購時間效率延誤印象。
(3)下屬部門項目前期編制采購需求的能力較低,致使采購需求標準不能達到集中采購要求的技術標準,需要反復修改確認,從而延長了集中采購的時效性。
(4)下屬部門采購傾向性較重不利于項目采購的平等競爭,為達到公平、平等競爭的原則,采購部門需要反復溝通,必要時還需要使用強制手段進行修改,可能會引起下屬部門不滿,同時也會造成采購時效性的延誤。
(5)集中采購的影響力不夠,集中采購在下屬部門程序化運作還不夠深入,與下屬部門的采購接口的還不完善,集中采購培訓工作還需要進一步加強。
3. 局部利益與整體利益的關系問題。集中采購意味著對成員企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態,這在一定程度上限制了各成員企業資金使用的自由,必然觸動一些部門和單位的切身利益。在推行集中采購過程中,個別成員企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性,或以集中采購周期長、效率低、買不到自己心目中的產品等為借口,規避集中采購。個別單位局部利益的過分放大必然導致集團整體利益的失衡受損。集團在推進集中采購的過程中,需要各成員企業有全局意識,力爭實現整體利益與局部利益的有機結合。
4. 對集團采購管理制度的認識問題。目前集中采購中較為突出的問題是采購單位對集中采購的認識理解問題,其中關鍵又在于各采購單位主管領導的重視與否。個別成員企業的領導沒有深入學習和理解采購管理體系文件的實質內容,在一些問題上人云亦云,對集中采購工作進行不切實際的指責,這在一定程度上給集團的集中采購工作造成了不良的影響。
5. 資產管理標準的缺位導致采購需求的盲目。由于公司原有資產管理缺乏科學的、標準化的管理,造成需求部門在前期立項以及提出具體需求時缺乏科學的依據,對需要的具體參數及功能沒有參照標準或標準不統一,采購需求在設計時常出現超出實際需求的現象,盲目追求高性能、多功能的進口產品。這樣的采購需求往往直接造成采購成本的增加和資源的浪費。因此,盡快開展和完善固定資產實物管理的標準化是科學的資產管理工作的需要,同時也是科學的采購工作的需要。它將對采購工作產生直接、深遠的影響。
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2. 按時按量按質完成采購供應計劃指標，積極開拓貨源市場，貨（價）比三家，選擇物美價平的物資材料，完成下達的降低采購購成本的責任指標。
3. 負責與客戶簽訂采購購合同，督促合同正常如期的履行，并催討所欠、退貨或索賠款項。
4. 嚴把采購質量關，選擇樣品供領導審核定樣，對購進物料均須附有質保書或當場（委托）檢驗。協助有關部門妥善解決使用過程中出現的問題。
5. 負責辦理物料驗收、運輸入庫、清點交接等手續。
6. 收集一線商品供貨信息，對公司采購策略、產品原料結構調整改進，對新產品開發提出參考意見。
7. 填寫有關采購表格，提交采購分析和總結報告。
8. 做到以公司利益為重，不索取回扣，饋贈錢物上繳公司，遵守國家法律，不構成經濟犯罪。
9. 完成采購部部長臨時交辦的其他任務。
1. 采購歸酒店辦公室管理。
2. 負責根據經營部門物品需求計劃，編制與之相配套的采購計劃，組織具體的實施，保證經營過程中的物資供應。
3. 認真貫徹執行酒店采購管理規定和實施細則，努力提高自身采購業務水平。
4. 按時按質按量完成采購供應計劃指標，積極開拓貨源市場。
5. 貨（價）比三家，選擇物美價平的物資材料，完成下達的降低采購成本的責任指標。
6. 將采購樣品和供貨商電話一起上交到酒店辦公室，以備查驗。
7. 負責與客戶簽訂采購合同，督促合同正常如期的履行，并催討所欠、退貨或索賠款項。
8. 嚴把采購質量關，選擇樣品供領導審核定樣，對購進物料均須附有質保書或當場（委托）檢驗。協助有關部門妥善解決使用過程中出現的問題。
9. 負責辦理物料驗收、運輸入庫、清點交接等手續。
10. 收集一線商品供貨信息，對酒店采購策略、產品原料結構調整改進，對新產品開發提出參考意見。
11. 根據采購數量的多少，由財務配備一定的備用金。
12. 做到以酒店利益為重，不索取回扣，饋贈錢物上繳酒店，遵守國家法律，不構成經濟犯罪。
13. 完成酒店辦公室臨時交辦的其他任務。
1、經常了解市場最新價格并呈報給采購主管。
2、根據采購申請單詢價，做到貨比三家，并上報采購主管。
3、依據批準后的有效申購單實施購買，同時完成各項臨時性采購工作。
4、配合收貨部對儀器、設備等物品的進貨嚴格把關，對不符合要求的物品負責調換退貨。
5、主要了解有關物品、工程配件方面的供貨來源情況，同時必須具備酒店所需物品種類品質、種類、用途及其它質量要求等方面知識。
6、與收貨部門聯系確認訂購后到貨情況，跟進售后服務。
7、應及時向采購主管報告有關采購工作中貨品采購及采購中所發生的情況。
8、協助采購主管外出市場調查，為降低成本提供建設性的意見。
