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關鍵詞：采購供應；管理；控制方法
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-000-01
一、采購供應的目標及主要業務環節
主要有以下幾個方面：確保所需物資及時供應，保障設備穩定運行；發展有競爭力的供應商，提高采購物資質量；增強供需雙方之間的協作，提高技術水平；降低庫存占用，減少財務成本；提高采購物資的性價比，提高公司競爭力。
為達到上述目標，企業需結合自身的實際情況，建立健全采購組織結構，按照“強化管理，理順職能；明確職責，規范業務”的原則建立現代企業物流采購管理平臺。一般應具有計劃、招標、商務談判、成本控制、進度控制、質量檢驗、供應商管理、績效管理職能，這些業務環節既要盡可能保持業務簡化、流程順暢又要有互相監督、制約，對采購管理提供有效的體系保障。
二、充分發揮計劃管理的“龍頭”作用
計劃管理是采購供應中的重要環節，計劃管理能夠“整合”合理的采購方案，能夠科學安排和合理均衡采購業務工作量，能夠進一步“細化”財務預算管理，能夠掌握全面的數據并通過綜合分析為領導決策提供依據。通過計劃管理對采購需求進行精確的分析、預測、確認，掌握與采購需求相關的詳細信息。依據庫存量、在途量、消耗周期、交貨周期設置采購點，合理確定采購數量，盡可能減少缺貨和庫存占用過大。通過精細化的計劃管理，保證需求計劃及時準確，提高預見性，盡可能集中批量采購，減少緊急采購，為控制采購費用創造有利條件。建立各種采購物資的采購模型，對物資的庫存信息、制造周期、消耗周期、采購渠道、價格等信息進行分析，依據不同特點選擇定量訂貨法或定期訂貨法進行有規律采購，控制合理庫存。
三、加強物資檢驗專業管理，保證材料質量
直接從生產廠家進行采購，減少中間環節，同時要求選擇信譽好、業績優秀、規模大的生產商。采購部門應對重要物資的生產過程進行監控，包括生產環境、原材料、外購或外委件的生產廠家、生產工藝流程、生產人員水平、質量檢驗手段方式等進行檢查。強化企業自身的檢驗、化驗管理。企業應配備必要的檢驗工具和專業檢驗人員，要求檢驗人員在貨物驗收入庫時進行嚴格檢查，并且定期抽樣委托到專業部門檢測、化驗。建立采購物資質量檔案，對物資的使用進行追蹤管理，制定嚴格的質量扣罰措施，對發生質量不合格的供應商進行嚴肅處理。
四、加強對供應的管理與合作，實現雙贏
供應商與企業是相依相存的關系，達到雙贏是我們的工作目標。通過創建良好的競爭與合作平臺，建立完善的供應商準入、評價、淘汰機制，是實現這一目標的有效方法。采購應通過供需雙方的交流合作，實現需求方與供應商共同發展。
五、降低采購成本的方法及措施
關鍵詞：工程項目；采購過程；管理方法
1機電設備采購控制管理的重要性
工程項目中的機電設備采購控制管理是工程管理的發展和延續，是工程項目管理的有機組成部分。采購控制的管理工作性質決定了其主要是負責對工程項目過程中質量、進度和費用三者之間的控制和管理，以尋求最合理的方式，實現三者和諧統一，從而使資源配置達到期望目標，這是工程管理中的重中之重。通過對采購的每個環節進行過程管理，可以使采購工作更細致化，有利于控制整體采購質量。機電采購過程的范圍是比較廣泛的，涉及合同、質量、費用、速度、物流以及索賠管理等，因此控制管理要做好必須滲透到采購過程的每個細節。
2控制管理每個采購環節
2.1設備選擇環節
因為機電設備技術含量高，所以相關采購人員一定要具備較強的專業知識，學會從多渠道獲得要采購設備生產商的信息，比如行業雜志、電腦網絡、各種行業廣告等。采購人員要了解哪些生產企業的設備處于行業領先，哪些企業生產的設備口碑較好，哪些企業的設備性價比最高，在心中有了一定選擇范圍后，就應該實地去廠家了解設備情況，對企業設備性能進行實地考察，從而為工程選擇最適宜的設備。如果設備價格特別昂貴，可以采用招標的方式。通過認真完成上述工作，我們就可以對買到不良產品的風險進行控制。
2.2合同制定環節
合同是工程項目合同體系的重要組成部分，直接影響采購的進度和質量，地位十分重要。工程合同分為兩類：一類是工程師制定的商務合同；一類是設計工程師編制的技術合同，采購人員要實現兩種合同的很好銜接。工程的采購合同應當首先參照技術合同，在采購合同中一定要標明機電設備的技術指標和質量要求以及制造標準，以確保貨物能夠達到采購方的應用要求。采購人員不僅要有相應的設備知識也要對合同制定流程熟練掌握，不斷提高自身的業務能力。只有很好地制定了合同才能對整個采購過程進行有效控制。
2.3采購進程
機電設備的采購過程管理是指保證供貨商能夠按時發貨，不影響工程進度的管理工作。這個工程要做好，不僅對供貨方的設備生產速度提出要求，還要求采購方對設備加工進程和運輸過程進行跟蹤監督。如果發現有延遲交貨的跡象，就要進行督促，保證設備能夠在合理時間內送達，不至于影響工程進度。在這個過程中采購人員主要負責與供貨商的溝通與監督工作，協調工程方與供貨商之間的關系，實現各方的平衡，保障在合同期限之內到貨，從而實現對交貨日期的有效控制。
2.4采購設備的質量
質量管理就是對供貨商所提供的機電設備質量進行管理，使其達到合同要求。由于機電設備專業性比較強，所以應該配有相關技術人員和有長期操作此類設備的老工人。貨物到后一定要嚴格檢測，以采購訂立的合同為檢測標準，核對設備的尺寸、型號是否和合同一致，如果有條件應該進行通電實際應用測試，實際檢查一下其運行指標能否達到合同標準，還要檢查設備是否有正規的質量合格證，各種證書是否齊全。只有通過供貨商和工程管理方的共同努力，才能保證設備在出廠時符合合同質量要求，從而達到對設備質量控制的目的。
2.5付款環節
在采購過程中，費用管理通常采用事前預付款、貨到付余款以及留存保證金三層分劃的方式。這對保證采購雙方的利益都是十分有利的，既保證供貨商的利益，又保護了工程管理方的利益。因為對貨物質量的檢測不可能面面俱到，有些產品質量問題必須經過一定時間的使用才能顯露出來，而且機電設備屬于故障率比較高的一類設備，在三包期內出現故障的概率很大，這時候產品保障金在產品使用過程中產生故障時就可以很好保障工程管理方的利益。給予供貨商一定的壓力，這是保障合同有效實施最行之有效的手段，也同時控制了出現資金風險的概率。
2.6控制增補采購的次數
雖然造成工程實際進度和預定進度偏差的因素很多，但是根據作者多年的工作經驗來看，增補采購是造成工程進度延誤的主要因素之一。增補采購通常是由于工程設計在施工中改變或者施工不合理導致設備損壞造成的。因此必須避免設計變更，施工前應該認真多次論證施工方案是否合理。還要提高操作設備人員的責任心和技能，增加對設備的維護，避免超負荷運行機電設備，從而達到對增補采購次數進行控制
2.7運輸環節
還要做好物流管理，國內一般實行供貨商進行交貨，這時采購管理人員做好監督、督促工作即可。但是涉及到進口設備的話，供貨商一般只負責把貨物送到港口，其他運輸工作交給采購方來做。這時采購方一定要做好運輸方案，主要包括以下工作：根據運輸要求預定合適的運輸車輛；確保貨物運輸包裝合理；辦理各種運輸手續；規劃合理的運輸路程，避免在運輸中出現不能通行的情況；控制物流費用；控制運輸流程，以免耽誤工期。在制定好初步方案后，還要對方案進行優化，確保運輸工作又快又好，從而對達到對采購運輸環節的有效控制。
3結束語
機電設備采購是工程管理中的重點，是一項復雜而又細致的工作，需要廣大采購人員提高責任心，用心去做。采購控制管理是工程項目管理在采購職能上的延伸，因此可以采用科學控制管理原理，使整個采購過程更加科學、合理。在管理過程中，應該對采購過程不斷評估和改善，認真做好采購過程中的每個細節，控制整個采購過程平穩進行。由于機電設備有價格高、故障率高、制造周期長的特點，所以在采購控制管理的每個環節中都應該有針對性的進行調整，以滿足機電設備采購的特點。做好機電設備采購工作意義重大，廣大采購過程管理人員應該認真負責，同時應該不斷開動自己的腦筋，設計出質量更高的采購控制方案。
參考文獻：
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[2]馬俊,吳興海.信息不對稱條件下采購質量控制契約設計[J].華東經濟管理,2010,24(9):149-152.
[3]張駿凱.工程建設項目采購管理[J].工程建設項目管理與總承包,2003,(1):33-42.
關鍵詞:非生產物料管理 成本控制 方法
一、非生產物料定義
非生產物料定義：“不構成產品實體的、非采購部采購范圍的一切物料、物品?！狈巧a物料管理控制的目標：以合理的采購成本、采購費用、倉存費用，采購和儲存非生產物料，最大可能地滿足生產經營對非生產物料的需求，保證生產經營活動的正常進行。
二、非生產物料管理控制三要點
(一)非生產物料管理控制點之一：部門月計劃
具體部門是非生產物料的消耗方向。部門的非生產物料月份耗用量準確度，是非生產物料管理控制的基礎點。如何準確制定本部門的非生產物料月份耗用量，是具體消耗非生產物料部門的責任。
(二)非生產物料管理控制點之二：月采購計劃
非生產物料的采購過程是一采購行為的執行過程。采購量、采購的非生產物料品質、采購周期是這一過程的管理控制點。性價比的合理性，供應商的確定，供應商產品質量的判定，多長的時間采購一次，每一次應采購多少等問題，是編制采購計劃應達到的基本要求。這是非生產物料采購部門的責任。
(三)非生產物料管理控制點之三：倉庫
倉庫是聯系采購與領用的中間環節。這一環節非生產物料管理控制點在于：庫存的周期，庫存的費用，結合采購與領用的合理庫存量的確定。這是非生產物料倉庫管理部門的責任。
三、非生產性物料采購管理及成本控制
非生產性費用有三大特點:費用發生零散。非生產性費用發生頻率高但數額一般不大，這是非生產性費用與其他費用相比的一大特點；容易被忽視。由于每筆費用的額度不大，所以容易被制造企業的管理層忽視，從而造成企業費用管理上的一個漏洞；不可預見性大。制造企業的經營活動是一個異常復雜的過程，這就造成了企業在很多非生產性費用開支方面的不可預見性，給企業的費用控制帶來了很多難處。
(一)非生產性物料采購對于制造企業所帶來的挑戰
1、對物料管理的挑戰
現在大部分企業都運用了ERP系統來管理企業的生產物料，然而生產原料和零件的采購一般都在ERP系統中進行管理，非生產性采購大部分都在ERP系統外管理，即使在ERP中進行管理也會覺得很別扭。這是因為大多數ERP系統中的采購管理是為生產性采購而設計的，而非生產性采購的管理流程和管控重點是不一樣的。
生產性采購直接用于產品生產，其合法性來自于生產計劃以及物料需求計劃，并可短期內產生直接收入。而非生產性采購則不同，我們就拿公司電腦設備的購買或維修來說吧，這是一筆費用性支出，對于這個費用，企業一般每年都會有單獨預算，當一筆費用將要實際發生時，我們就會先看看:這項預算已用了多少？還剩多少？如果要發生這筆費用，會超預算嗎？如果沒超預算，要走哪個審批流程？按照這筆費用的金額，需要經理審批？還是需要總監？如果費用發生會超預算，要走特殊審批流程嗎？ 由此可以看出，非生產采購是通過預算和審批流程來進行管控的，因此需要更加嚴格的管控流程。
2、對財務管理的挑戰
對于企業財務管理來說所有費用都要進行計劃(預算)、監控和分析審計。新財年前，需要做每項費用年度預算甚至是月度預算；在執行過程中，費用發生前，要確保費用支出是在預算范圍內；費用發生后需要分析審計，需要從財務賬追查到業務的明細賬。
對于生產性采購，由于采購系統和財務系統的集成，財務人員很容易從財務賬查到業務明細賬。而大多數企業的非生產性采購都是通過Excel或紙質文件進行管理的，也有使用獨立于ERP財務系統的購買或開發的第三方系統，但無論哪種方式，大多數都是通過按大類做匯總憑證記到財務賬中，財務管理人員很難將匯總的財務賬對應到非生產性采購的明細賬。即使不做匯總憑證，而做明細憑證，因為工作量大和手工操作等原因，財務賬的準確性也難于保證。這對于財務管理的審計和控制來說都是一個不小的挑戰和風險。
對于企業來說，無論是生產性采購和非生產性采購都是要付錢出去的，因此同樣需要嚴謹的分析和審計。因此只有將非生產性采購業務的系統和財務管理系統緊密集成，才能象生產性采購一樣能從財務賬一步一步查找到業務的原始憑證，實現真正意義上的分析和審計。
(二)非生產物料成本控制的幾個有效手段
1、制度保障
必須重視非生產性費用控制的重要性，并要有相關的管理制度和控制細則來規范。在總結公司以前費用控制管理辦法的基礎上，制定了《費用控制管理細則》。管理細則須重點明確。非生產性費用分類明細：每個公司可根據自己公司的業務情況，列出了相適應的費用分類明細，分類須對給類費用作一個盡可能詳盡的描述，便于公司其他部門學習。
2、實行“三控”政策
制造企業在非生產物料的成本控制管理上應采取“三控”政策，即控制單價、控制用量、控制結余?？刂茊蝺r，通過建立常用非生產物料核價一覽表，來控制非生產物料的采購單價，使物料單價信息透明，防止采購舞弊;控制用量，通過建立部門標準配置表，來控制各部門超標支出，同時配置量由人員編制、產線配置、使用頻度等要素決定，且原則上配置量不會改變，使用損壞時堅持以舊換新，只有配置要素變更時方允許調整標準配置表；控制結存，通過建立重要物品登記卡，來防止物品遺失、確保責任到人，且人員離職時需交接，丟失或損壞需折價賠償。
3、強化部門核算
成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業的每一個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者――部門經理們。
現代企業對部門經理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門經理們真正對本部門非生產物料實施了有效的成本控制，實際上就實現了整個企業非生產物料的成本控制目標。
因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。其具體的實施方法如下：
明確部門經理的費用管理職責權限，將其對本部門非生產物料費用的成本控制任務作為考核和監督部門經理的重要內容之一來明確說明，通過部門經理的控制以及員工的普遍監督達成目標，實現公司內的“非生產物料成本控制”目的。部門核算優點是極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，解決了兩個問題：部門主管不管和沒有依據管的問題，沒有制度就沒有執行的依據，部門主管怎樣來管？為什么管？往往會導致這樣的問題：部門主管做“好好先生”――只要員工申請就簽字，或者部門主管想控制，但有依據嗎？沒有。 實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是：怎樣確定部門的預算，預算高了失去核算的意義，預算低了部門會難以運轉，關鍵是確定這個“度”，要想處理好這個問題，關鍵的就是發動財務、行政部門（成本運行部門）的力量，同時在制定這個指標時考慮縮小執行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內依照實際進行微調，需要一段試運行。
4、建立合理的獎懲激勵機制
為刺激部門領導和員工的非生產物料成本控制意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡年度非生產物料成本低于預算、利潤高于預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應懲罰。年度非生產物料費用的控制結果將直接影響部門領導的年度薪酬，企業通過對部門領導的控制、員工本身的控制意識增強以及員工――部門領導間的自覺監督實現了非生產物料成本控制的目標。
5、及時通報，建立季度費用通報制
費用歸口管理制是保障公司費用的有序發生，而季度非生產物料費用通報制的目的在于通過季度通報使各非生產物料費用發生單位明白自己已經發生的各項費用情況，從而有計劃地安排非生產物料費用支出，避免非生產物料費用發生的盲目性和超指標。
四、結束語
總之，制造企業的非生產物料管理是一個系統的工程，需要企業的管理層、財務部門、采購部門以及其他各內部職能部門共同參與，通過制度保障，實行“三控”政策，強調部門核算，運用合理的獎懲激勵機制，及時通報，建立季度費用通報制等方法來形成一套科學的非生產物料管理控制、成本控制的方法，以及非生產性物料的采購模式，為制造企業的運營與發展提供有利的支持。
參考文獻：
[1]彭林輝.鏈式物料管理在中國現代制造業中的應用研究[D].北京化工大學,2007
關鍵詞:采購;物流管理;成本控制
現代企業的采購物流管理是為確保企業在生產過程中可以正常運行的一種行為，是企業采購活動整體為對象而發生的協調、組織、計劃與管理控制行為［1］，企業的采購物流管理是企業在實現生產和物資供應協調方面的重要保證，直接關系到企業的經濟效益和正常運營，因此本文將對企業采購物流管理及成本的控制方法做以下探討。
1采購物流與采購物流管理
在企業生產行為活動中，物流活動是采購物流、銷售物流、生產物流、回收物流的總稱，采購物流包括企業從供應商那里購買物資到實現生產活動的過程。以生產企業、流通企業和供應商的角度來看，采購物流都是企業物流的重要起點，是企業物流管理的主要環節，總之采購是企業經濟利潤的關鍵，是產品質量、品牌質量和生產環節的重要保障［2］。因此，企業采購物流的良性循環必須引起管理者的足夠重視，科學系統地制訂采購物流管理的規章制度［3］，全面合理地考慮各個環節的運行成本，進而有效地控制企業的一切成本開銷。采購管理最終是以確保企業生產物資供應為目標的，所以采購管理應該具備:(1)確保物資質量的前提下，價格降低，選擇價格低廉、質量穩定、信譽良好的供應商合作。(2)良好的采購管理是降低成本有效方法，采購物流管理的有效進行是對整個物流費用能否降低，物流經營效率能否提高，乃至整個企業的經營成本能否合理配置有著非常重要的影響?，F將采購管理基本內容制圖如圖1。
2采購物流管理分析
根據艾文，王冠博［4］研究分析，我國現階段物資采購總成本占企業總的售額的60%以上，由此可知我國目前企業中采購物流成本的控制是一項非常棘手的問題，已經成為企業運營總成本中所占比重最大的一部分，直接影響了企業正常運營中經濟利潤的控制，對企業適應市場競爭能力方面有著極大的影響，綜合國內外成功的采購物流管理經驗來看，采購物流管理分為制造行業企業內部業務整合、企業社區建立和從供貨物資到銷售終端所有環節協同的三個階段。目前，我國采購物流管理仍處于初始階段，本土企業在國際競爭中整體能力不夠，部分企業雖然很注重產品質量和品牌質量但是采購物流管理方面流程和機制都不健全，我國企業在采購物流管理過程中還存在著很多問題，如采購人員責任不明確、專業素質較低、缺乏考評制度、企業與供應商之間關系不穩定等，這些因素造成了企業采購物流成本加大、物資浪費現象嚴重和企業經營壓力加大等現象。
3采購物流成本控制措施
3．1規范采購物流管理方法
采購物流應該向著專業化、智能化、責任明確化和中心集成化方向發展，將企業采購能力集中化，使其在采購過程中占據主動地位，實現成本的有效控制，采購物流的職能可以使企業對內行政職能發生改變，企業相關管理者應對其詳細了解并明確制定出管理辦法，給企業的發展以正確的導向，采購物流的專業化和智能化是對從事采購的相關人員提出的要求，采購人員不經要具備專業知識和技能還應該對現代企業智能化管理有一定的掌握，不僅熟練應用計劃指標的預算法、定額法等專業方法還要熟練使用計算機、英語、法律常識等專業知識。
3．2制訂采購物流績效評估辦法
在采購物流成本控制的過程中，制訂行之有效的績效評估辦法是十分必要的，績效評估辦法可以有效提升成本控制水平，結合本年度企業人事考核管理辦法來對企業采購物流人員實行績效評估辦法，是采購物流管理人員從根本上提高對成本控制的重視程度，明確成本控制的側重點，很多企業的績效評估都取得了良好的效果，采購物流人員在物資的管理與儲存、采購預算、采購計劃制定和采購合同保管方面均有很大程度上的提高。
3．3維護企業與供應商的關系
企業與供應商之間的關系是企業能否生存下去的重要因素，在選擇供應商時應該考慮有良好信譽、同行口碑較好的供應商，原材料的質量決定了企業產品的質量，供應商能否提供持續穩定的原材料非常重要［5］。另外，供應商所在地是否可以最大限度的節約運輸成本也是企業應該考慮的問題。企業應該選擇3－4家長期穩定的供應商，定期對其原料來源、原料質量進行實地考察，以保證企業生產持續有效的進行?？傊?，通過以上三方面的分析，我國目前階段企業在自身發展過程中已經越來越重視對采購物流成本的控制，已經意識到了采購物流成本的控制可以直接的轉化為企業的經濟利潤，為保證企業能夠正常運行并且在同行業中利于不敗之地，采購物流成本控制就必須要徹底、全面、認真地貫徹下去。
參考文獻:
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物資部門的管理，從以下幾個萬面著手：
首先是要采用供應鏈的戰略，管理和協商供應商，建立供應鏈如我們的重要供應商——煤、石膏等重要緊缺的物資要實行供應商控制的方式。具體的操作方法有:股權控制、輸出管理控制和長期合同控制。據于本公司的采購戰略而言，本人偏重于采用股權控制煤炭供應商和石膏供應商為宜。曾經有一個記者問一個民營企業家:“你最需求的人才是哪類人才 ”企業家說:“采購人才，我既想價廉物美，又要不付貨款，就是說，空手套白狼?！蔽艺J為這是一種個體商人的所為，一次性的買賣行為，不能長久，也是不道德的。建立一個現代化的企業，必須要有戰略的目光來看問題和解決問題。每個企業都會維護自己的利益，只有在互惠互利的情況下，才能建立戰略的同盟，實施供應鏈合作關系。如此就能實現適時適量地保證供應，保證原材料的質量，做到費用最施R院蟮鈉笠稻赫不再是單打獨斗，而是供應鏈的競爭。
對于商業供應商(輔助材料的供應商)，則可以采用先廠家、次本地區的第一批發商(即商)的原則。實行選取供應商、組織進貨、實施進貨管理原則。以前所說的貨比三家，本人認為可操作性不強，也可以說有點變味，因為比來比去都是在本地區的第二、第三批發商之間進行。誠然，天下是沒有免費的午餐，中間商不賺錢是不可能的，所以本人認為可以利用牛鞭效用的控制原理，去掉中間商，盡量地采用網上采購和供應鏈采購。
其次費用最省，是采購過程中始終貫徹的宗旨。即采購費用、生產費用最低，經濟效益最佳。例如，同樣型號的電動機，甲廠家的報價是每臺八千元，使用壽命為一年半，乙廠家的報價為六千元，使用壽命為一年。如果按傳統的采購方法來進行采購定貨，一定是要乙廠家的電動機，因為它的單價低于甲廠家的每臺二千元。但是按照費用最省的原則來定貨，那就是甲廠家的了?，F在我們以三年期來算一下，在三年之中，企業需要甲廠家的電機兩臺，而要完成這一任務需要乙廠家的電機三臺，如是我們直接付出的成本分別為:甲廠家為8000X2=16000元。乙廠家為6000X3司18000元。則乙廠家比甲廠家高出2000元，因而現今的采購已不是拿出錢來就買東西的單純買賣，而應該是經濟學、會計成本學和工程技術的有機集合體。為什么著名的企業——海爾集團的采購部里有70的業務員都是工程師和經濟師。由此可見采購成本的降低，人的因素是最一要素。
倉庫管理實行ABC的管理方法，即對A類物資要重點控制，實行定期法訂貨方式，隨時檢查庫存，盡量做到低庫存或零庫存。對B類和C類物資，實行定量法訂貨方式，半年檢查一下庫存，在保證正常生產的條件下，盡量地做到低庫存。在時機成熟的條件下，實施及時采購訂貨戰略(Justtime)，即在需求的時候，把所需求的產品、所需求的數量、所需求的質量送到所需求的生產部門，從而既適時適量地保證了供應，又實現了零庫存。因而控制了庫存就等于控制了資金的無效占用，使企業的流動資金相應地增多，提高了資金的運作頻率。
把人的因素放到一切因素之首，沒有規矩何能成方圓，因此對他們實施采購管理控制原則、采購管理控制的目標和采購的基本工作，具體的步驟是;(1)加強和提高采購人員和庫管人員的業務水平素質;(2)建立相應的規章制度，設立獎懲激勵機制;(3)提高采購和倉庫管理人員的思想道德水平和職業道德水平;(4)實施采購匯報請示制度;(5)實施采購評估制度;(6)實施采購資金使用制度。由此，既可以激勵他們上爭，好好地學習業務知識，從而做到"想干活、會干活、干好活"，又可以防止不正當的行為。有一次，一個患者問名醫華陀:"你三兄弟誰的醫術最高明 "華陀答曰:"我的醫術在三兄弟之中是最差的，因為老大能使人不生病，老二能在人生輕病的時候治愈，而我呢，是在患者垂危的時候才能治愈。"因而作為一名管理者來說，就應該要有華陀的大哥那種對下屬員工有一種防患于未然的技能，一個好的領導不過是會用人，一個成功的企業家，不過是具有超強的意識，敏銳的市場眼光和駕御資本的能力。
總之，我們是服務部門，就要立足于本職工作，要以一流的服務、一流的質量、一流的熱忱面對我們的生產部門。
競聘人基本情況；
專業技術職稱：電器助理工程師競聘崗位：經營部（供應經理）
如果競聘成功，我將做好以下工作：
1、用較短的時間，熟悉情況，整合供應資源。主要搞好人員設置。
2、著力控制好采購成本，把好備品、備件質量關，這生產提供條件。
3、加強采購、庫房服務意識，提高信息反饋速度。
由于石油企業長期受到國家資金的支持，競爭意識不強，致使企業的經營策略較為落后，不能滿足市場的發展需求。尤其在采購管理方面，既沒有建立科學完善的采購制度，也沒有對采購人員嚴加監管，導致采購成本高，不利于石油企業的可持續發展。本文將論述石油企業采購管理中存在的問題，并提出行之有效的成本控制策略，以供廣大采購人員參考和借鑒。
關鍵詞：
石油；采購管理；成本控制
采購管理是企業經營管理的重點內容，能夠對企業的經營成本產生直觀的影響。企業的經營目標就是獲得最大化的利潤，而采購成本占據企業經營成本的70%以上，因此通過控制采購成本來降低企業的經營成本，實現資源的最大化利用，進而促進企業發展戰略目標的早日實現，這對于提高企業的行業競爭力，擴大企業的市場占有率具有重要的意義。
1石油企業采購成本管理的現狀分析
1.1成本控制觀念普及力度不足
受到傳統思想的束縛，多數采購人員認為采購成本的控制屬于上級領導和財務人員的工作范疇，自身沒有義務為企業節約采購成本，而沒有認識到自身肩負的重要責任，對采購成本的控制普遍缺乏動力，也缺少評價手段。因為采購人員的工作不到位，素質能力較低，使得企業面臨財務風險的機率顯著增加，極易遭受各類經濟損失。
1.2機構設置復雜導致工作效率低下
石油企業的組織規模龐大，內部包含眾多的部門機構，然而管理職責卻沒有得到明確的劃分，致使很多部門的管理內容出現交叉，有些工作反而呈現無人監管的狀態。采購管理作為企業的重中之重，管理層對于采購成本控制的意見往往不能達成一致，很多策略想法不能付諸行動，造成了采購管理的成本控制效率十分低下。
1.3缺乏先進的成本控制手段
自從我國加入WTO以來，與世界各個國家的聯系愈加緊密，這也為石油企業的發展帶來了機遇和挑戰。同時我們也應清醒的認識到，如果企業一味的采用傳統落后的管理方法，那么必將在今后的經營中舉步維艱，最終被市場浪潮所淘汰。企業要想生存和發展，在激烈的競爭中占有一席之地，必須改變傳統落后的管理方法，創新采購管理機制，通過控制采購成本，來達到降低企業經營成本，擴大利潤的目的。
2石油企業采購成本控制的策略分析
2.1在企業內部全面推進目標成本法
目標成本法是實施采購成本控制的有效手段之一，是逆向思維的良好體現。以往的采購管理是通過采購成本確定企業的利潤，而目標成本法是先確定企業想要獲得的盈利額，在此基礎上制定采購計劃，將采購成本控制在允許范圍內。目標成本法的應用不僅可以有效保障企業的盈利，而且能夠對企業的資源進行最大化的合理利用，石油企業不應對采購、生產、營銷等部門過多的限制，而要為各個部門留有自由發揮的空間，充分調動職工的主觀能動性，使其積極參與到成本管理控制之中，從而實現全員參與，全員管控的新時代采購管理理念。
2.2引入科學的激勵機制
職工是石油企業最寶貴的資源和財富，要想提高采購成本管理的效率，就應從職工入手，激發職工的工作熱情，促使企業的全體人員集思廣益，協同合作，共同完成采購成本管理工作。石油企業可以設置科學的激勵機制，將職工的績效與薪資福利掛鉤，職工在采購成本控制中做的貢獻越大，獲得的回報也會越多，相應的，職工的積極性也會更高。長此以往，職工對企業會產生強烈的歸屬感，并將企業的經營目標納入自身的職業規劃中，與企業形成統一的利益鏈，這有助于石油企業戰略目標的早日實現。
2.3建立健全的預算管理體系和財務管理制度
石油企業應對采購成本實行預算、制定控制和分析流程化的管理方法，強調事先規劃、中間控制和事后分析，建立健全預算管理和合同管理制度，堅持“預算—立項—承諾—支付”過程不可逆原則，對采購工作的全過程進行管控。此外，石油企業還應強化其財務管理工作，發揮其成本控制中心的重要作用，全面監管企業的采購成本管理工作。
2.4積極采用新技術和新方法
根據企業實際經營管理的需要，適時地采用新的技術手段，以提高資源利用率，降低企業資源消耗。同時也可以通過改革招投標制度，規范企業物資采購各個環節的工作程序，將采購人員各自工作準則以及權限范圍細致化。此外，還可以建立完備的價格信息數據庫和價格咨詢系統，對物資價格的對比考核進行有效監控，從而達到節省企業采購成本的目標。
2.5理清企業采購成本管理組織體制
為了保證采購成本管理能夠真正的發揮實效，石油企業應為其建立完善的組織結構管理體系，成立專門的管理部門用于監督采購過程，處理采購中出現的各類事項，對采購人員進行培訓教育，提高其個人素質和采購能力，使采購成本與目標成本達成一致。同時對采購成本控制工作實施科學的評價，以便及時發現工作中的不足之處，不斷改進創新采購成本控制方案，推進采購管理策略的貫徹落實。
3結語
隨著石油企業的快速發展，采購成本管理也逐漸向著精細化、全員化的方向轉變，石油企業應采用創新的管理技術和管理方法，建立與企業發展戰略目標相符的組織結構體系和管理制度，并加強部門間的溝通協調，促進各個部門在采購管理方面的協同作業，使采購成本控制策略快速、高效的實行。同時，引進激勵機制，鼓勵全員參與，對管理人員實施嚴格的約束和控制，防止貪污受賄，等社會不良現象的發生，保障采購成本管理能夠合理合法的順利開展。
作者：湯海 單位：巴陵石化公司
參考文獻：
（1）降低存貨成本，減少資金占用。存貨成本包括存貨取得成本、存貨儲存成本和存貨缺貨成本。這三種成本既相互獨立，又互相影響，降低存貨成本要將三種成本綜合考慮。當然，從三種成本的構成看，存貨取得成本或采購成本是重點或關鍵，而降低采購成本的關鍵又在于確定合理的采購批量和采購價格。存貨資金的占用從種類上主要表現在庫存材料、在產品和庫存商品三個方面，從影響因素看主要受存貨數量和存貨成本的影響。因此，企業要降低存貨成本，減少資金占用，應該從采購管理、庫存管理、生產管理及銷售管理各環節做好工作。（2）優化存貨作業，保全存貨價值。存貨作業涉及從運輸、入庫、出庫到生產的全過程。存貨作業管理除要通過對存貨作業各環節加強科學管理，保證或實現降低存貨成本，減少存貨資金占用目標之外，還有一個重要目標是要保證存貨數量和質量的安全，從而保全存貨價值。威脅存貨安全完整的因素包括：毀損、變質和盜竊等。存貨的安全完整性遭到破壞不僅會給企業帶來直接經濟損失，而且可能導致企業面臨缺貨、生產經營中斷。因此，通過完善的存貨作業和信息管理來保證存貨的安全完整是存貨管理的重要目標。（3）合理利用存貨，創造企業價值。從存貨的功能或持有動機可知，存貨管理的最根本目標是為企業創造價值。存貨管理創造價值的關鍵在于合理配置與使用存貨，加快存貨周轉，保證生產經營健康、高效運行。合理使用存貨、創造企業價值的途徑，一是通過節約使用存貨，避免存貨損失浪費來創造企業價值；二是通過有效使用存貨，加快存貨周轉增加生產來創造企業價值；三是通過科學利用存貨，增加銷售收入來創造企業價值。應當注意，存貨管理的上述三個目標不是孤立的，而是相互作用和影響的。當然，在圍繞上述目標進行管理時應明確：第一個目標是關鍵，第二個目標是基礎，第三個目標是根本。
二.存貨管理的地位與作用
（1）存貨管理與資產經營管理。資產經營管理包括流動資產管理和非流動資產管理，存貨管理是流動資產管理的一部分，但在流動資產管理和全部資產管理中都具有重要地位。在企業流動資產中，存貨資產是直接用于企業自身創造價值的資產，除存貨之外的其他流動資產，從一定意義上講是為了保證存貨庫存與作業需要服務的。從流動資產與固定資產的關系或結構優化角度看，實質上是指存貨資產與固定資產的關系或結構優化，存貨的規模和結構影響著固定資產與存貨的結構優化和產出效率。從企業全部資產運營效率看，關鍵取決于存貨的周轉速度，如果存貨的周轉效率低就會嚴重影響全部資產的周轉效率。（2）存貨管理與企業營銷管理。存貨管理與營銷管理緊密相關。營銷管理包括采購管理和銷售管理兩個環節，一方面，采購管理影響存貨取得成本和資金占用，即影響存貨管理；同時存貨管理也影響或制約采購的數量和價格，即影響采購管理水平。另一方面，存貨管理特別是庫存商品管理對銷售管理有著直接的影響，庫存商品的數量、品種、質量等決定著銷售規模和價格；同時銷售管理水平如客戶管理、市場預測等又決定著企業產品銷售狀況，影響著庫存商品的狀況與水平。因此，應明確存貨管理所處的地位和應起的作用，正確處理存貨管理與營銷管理的關系，相互促進，共同提高。（3）存貨管理與企業生產管理。生產中的材料和在產品都屬于企業的存貨，他們與生產有著天然的聯系。因此，從這個角度看存貨管理與生產管理是密不可分的。存貨管理水平某種程度上決定著生產的規模、產品質量、生產成本、生產持續性等。當然，生產管理水平對存貨管理水平也有反作用，如生產計劃的準確性、生產作業的科學性等都影響著存貨管理的水平或效果。明確了存貨管理與生產管理的關系，對提高存貨管理水平，發揮存貨管理對生產管理的積極作用指明了方向。
三.存貨管理的思路與內容
1.存貨管理的思路分析
（1）按存貨種類進行管理。按存貨種類進行管理涉及庫存材料管理、在產品管理和庫存商品管理。這種管理思路的優點是管理對象十分明確，存貨管理特點體現充分，可針對不同種類存貨的不同功能與作用進行管理，存在的問題是沒有突出存貨管理在企業生產經營中的地位，與銷管理容易脫節。另外，庫存材料管理和庫存商品管理從庫存管理角度看基本一致，同時在產品管理的界限與職責難以劃分。（2）按存貨與供應、生產及銷售關系進行管理。按存貨與銷的關系進行管理可直接分為存貨與采購管理、存貨與生產管理、存貨與銷售管理三部分。這種思路的優點是將存貨管理與企業的生產經營管理緊密相連，突出了存貨管理的地位與作用，存在的問題是容易將存貨管理溶入生產經營管理之中，無法突出存貨管理本身的特點與目標。（3）按存貨管理職能進行管理。按存貨管理職能進行管理可分為：存貨預測、決策與預算，存貨報告與分析，存貨評價與審計。這種思路的優點是突出了存貨管理控制的全過程，存在的問題是將存貨管理目標、存貨與企業生產經營的關系等融入在整個企業管理控制之中，很難體現存貨管理的目標、特點和重點。另外，如果各項資產管理都按此思路，勢必有所重復。
2.存貨管理思路選擇與內容
