時間：2023-08-23 16:34:36
序論：在您撰寫保險公司績效管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1保險公司財務績效管理的必要性
在我國現有保險公司中，以國企為主，它們規模龐大、業務覆蓋面廣，但存在諸多弊端，例如在國企工作的員工多年以來形成了諸如、人浮于事、不思進取等不良作風，不利于我國保險公司競爭能力的提升。隨著我國保險業發展模式的轉變，要求保險公司不能夠僅僅滿足產品和客戶數量上的擴增，還應當注重朝著經營業務集約化、高績效的方向發展。因此，國內保險業面臨著越來越激烈的行業競爭，對于保險公司自身經營和財務績效的管理越來越迫切。近年來，保險公司已經開始重視對自身經營績效的管理，以此作為分析公司經營管理中存在的優勢與不足的重要依據。因此，財務績效的好壞直接關系到保險公司的生存與發展，有必要對保險公司的財務績效管理現狀進行研究，分析存在的主要問題，對其財務績效水平進行評價和分析，據此構建出合適的、科學的、有效的保險公司財務績效管理體系，為保險公司發展提供依據。
2保險公司財務績效管理存在的問題
在財務績效管理方面，保險公司暴露出了一些問題和弊端，主要表現在以下三個方面：2.1尚未建立起一套科學合理、有效的財務績效評價體系。采用傳統的績效評價標準和方法，以關鍵業績指標（KPI）為主要財務績效管理體系，與先進的績效管理體系存在一定的差距。不同財務績效管理方法都有其適用性和弊端，而保險公司還沒有建立起一套科學合理、有效的綜合性財務績效管理體系。2.2評價指標內容選取方面存在較大的主觀性。保險公司績效評價人員往往會依據領導的意愿，過于關注于那些領導關心的指標，并以此作為評價和分析公司財務績效的依據。這些公司財務績效評價指標的選擇不能很好地與其他公司進行比較，只是為了滿足公司內部特殊的目的。因此，最終的評價結論不具備較強的可比性，不能很好地幫助公司同其他公司進行競爭力對比，同樣不利于監管部門和保險業投資者對公司財務績效真實現狀做出準確的、客觀的、公正的分析。2.3財務績效評價和分析上流于形式。保險公司不能做到持續改進公司的財務績效手段，只是針對評價而評價，同時，內部對于財務績效管理的支持和關注程度不夠，進而無法將最終的公司財務績效評價結果與公司績效管理和改進工作相結合，最終致使財務績效評價不具備應有的實用性。
3保險公司財務績效管理體系構建的幾點建議
財務績效管理工作開展的好壞直接關系到保險公司發展問題，因此，有必要努力去實現保險公司現有財務績效管理體系的標準化和規范化，在實際的財務績效管理體系的構建過程中，對保險公司經營狀況的好壞做出準確的、合理的評價和分析，應用新方法、新技術、新手段，逐步完善保險公司財務績效管理體系。相關建議如下：3.1與公司的經營目標相一致。公司的財務管理目標應當是，在兼顧各利益相關者利益的前提下，實現股東財富最大化。投資者對于保險公司財務績效管理的關心主要是想了解該公司財務狀況的質量、生存與發展的前景與潛力，而這些要從多個角度來考察。所以，保險公司財務績效管理體系在構建時應當考慮的首要任務就是要依據相關性，憑借專業知識與經驗找出能夠反映財務管理目標的指標。3.2能夠全面地、科學地、系統地評價其財務績效現狀。一方面，所建立的財務績效管理體系應包括影響公司財務戰略目標和競爭優勢形成的各個主要因素方面，便于從不同的主要側面對公司財務績效做出全面的評價；另一方面，所建立的財務績效管理體系的不同層面之間還應具有因果關系，能系統地、相互關聯地對信達財產保險股份有限公司財務績效做出綜合的評價。3.3全面性與重要性相結合。應當強調保險公司財務績效管理體系的全面性，因為它有助于從不同側面反映公司的財務績效，然而過于全面的財務績效管理會使對于公司財務績效的評價變得模糊不清，無法做到緊密圍繞核心問題展開評價與分析。所以，在構建保險公司財務績效管理體系過程中應選擇那些影響公司財務績效的主要方面，突出側重點，而非所有方面。3.4考慮行業特點、發展階段等公司內外部實際情況。按照權變理論，構建保險公司財務績效管理體系必須隨機制宜，應當考慮不同的公司所屬行業的特點、不同的發展階段與環境、不同的公司戰略目標等，針對保險公司實際狀況構建科學、合理、有效的財務績效管理體系。3.5具有可測性和可獲得性。所謂可操作性指的是在構建保險公司財務績效管理體系時，應當對其可測性、可獲得性等進行重點考慮。可測性是指財務指標必須在量上能測度，可獲得性就是指變量的數據資料要容易取得，獲取該項指標數據所花費的成本不應大于其所能帶來的利益。離開了可操作性，再科學、合理、系統的財務績效管理體系也是枉然。
4結語
保險公司受國家的政策保護的時期已經一去不復返，在同等競爭條件下，保險公司要想與其他公司展開競爭并搶奪市場地位，就必須注重自身財務績效水平的提升，不斷適應性調整自身經營和發展戰略，改變傳統經營理念，提升自身綜合競爭力。
作者:趙大偉 單位:建信財產保險有限公司財務會計部
關鍵詞：保險公司 績效管理 對策
十八屆三中全會決定指出要繼續并全面深化改革，對于任何企業來說，要想在未來的市場經濟中贏得發展，就必須不斷的提升經營管理水平，而作為企業人力資源管理的重要內容，公司績效管理問題越來越受到大型企業的重視，筆者在此將以保險公司為例，探討一下公司在績效管理過程中存在的問題及改進對策。
一、保險公司績效管理的問題及原因
績效管理是將員工關心的問題――制定目標、評估、員工發展、指導等與企業的效益結合在一起，它反映了員工履行崗位職責的程度，保險公司業在績效管理方面存在的不足主要體現在以下幾方面：
第一，保險公司將績效考核簡單的當作績效管理。因而，現行的績效管理實際上只有績效考核一個環節，績效評估與完整的績效管理處于割裂狀態。從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織目標設定績效目標和績效評估的重點，公司在設定具體的業務單位或個體的績效目標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。另外，公司將績效評估僅僅視為人力資源管理的一個工具，沒有把它視為整個管理過程中的有效工具，因而，公司并沒有一個專門的班子來負責績效管理工作，績效考評工作僅由行政部門兼管，管理零散且不系統。
第二，保險公司績效考核定位的模糊。公司主要表現在考評缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而考評，這樣做的結果通常使考評流于形式，管理層和員工都未能充分清楚的了解考核只是一個管理手段，本身并不是管理的目的，因而在實踐中，各部門對待績效考評只是草草應付，甚至把它作為“填表游戲”耗費了大量的時間和人力物力；公司績效考核指標缺乏科學性保險公司員工流動率相對較大，同部門員工工作年限與個人素質相差較大不同的員工對待同一個問題的認識可能不一樣，對待評審的態度也不盡相同，在考核中還會出現由于個別考核者對被考核者的表現不了解而被動做出評定結果的情況，為統一評價標準制造了阻力。
第三，保險公司績效考核指標的設置缺乏合理性。公司設定績效考核指標時，一定要找出對完成公司目標有增值作用的結果和行為進行考核與管理，使員工在達成個人績效目標的情況下努力完成部門的目標，最終實現公司目標，達到公司效益的最大化。然而公司績效指標的設定，要么是脫離實際，要么是不明確，起不到應有的作用。
第四，保險公司績效指標設置缺乏戰略性。公司在制定績效考評指標時，缺乏系統思考，未將考評指標與公司的戰略目標、組織機構、職責規范等有機地聯系起來，致使組織的戰略目標得不到有效的傳遞和控制，也未將不同崗位的績效考評指標放于整個組織的目標之中，未按公司的戰略目標設定績效指標和績效評估的重點，使得公司的績效考評指標設置存在缺陷，不能體現出公司的戰略目標與行業特點。
第五，保險公司績效考評指標設置缺乏完整性。公司員工績效指標設置不完整性主要表現在以下幾個方面：公司管理者績效指標的缺失，大多數公司員工績效指標針對的是基層員工，而對中高層管理者的績效考評指標不僅模糊，而且缺乏具體的考核方法；公司員工考核指標的缺失，在績效考核中主要是考核工作行為，沒有對員工的工作態度、工作能力等進行全面考核；公司對基層員工的考評指標沒有體現崗位的差異，經營指標沒有和員工掛鉤，從而導致所有員工的個人目標不能統一到組織目標上來。
二、提升保險公司績效管理對策
筆者從保險公司的實際情況出發，結合績效考核的理論和實踐，認為保險公司要想在快速成長和高效運作過程中獲得保障，需要從以下幾個方面建立有效的績效管理體系。
（一）完善績效管理，提升人力資源管理
績效管理的根本目標是通過對人的管理來實現對物的有效利用和合理使用。只有提升保險公司的人力資源管理，才能更好地實現對公司人員的管理，使員工從內心深處意識到自己作為公司的一員，能夠認真工作、熱情招待客人，才會有持續的客戶資源，在幫助公司實現效益持續增長的同時，也達到了個人價值與收入的提升。
績效管理的重點是為公司服務人員加薪、職位晉升、職位變換提供直接依據，為公司員工培訓、職業發展等人事決策提供參考。設定此目的，期望引導高績效氛圍與文化的形成，主要通過三個方面實現，即為獎金分配、薪酬調整決策提供直接依據；把績效考核的結果作為人員晉升決策的直接與重要依據，促進人員晉升的規范性、導向性；根據績效管理的結果，決定公司服務人員職位調整與培訓方案。
（二）健全績效管理，激勵員工發展進步
構建健全的績效管理，能夠激勵公司員工不斷發展進步，因此績效管理的根本在于對公司基層員工的管理和考核，通過健全的績效管理，實現了對公司員工的合理考核，以最大程度的激勵所有的員工為公司的進步和發展而提供優質的服務，這樣可以幫助自己所工作的公司實現收益最大化。
保險公司構建健全的績效管理，能夠促進和幫助公司員工職業發展、支持對公司政策與重大舉措的評估與動態改進。對公司服務人員職業發展的支持主要表現為：幫助保險公司員工認識組織績效期望與員工個體績效表現之間的差距；幫助員工了解自己的潛力所在，促使開發自身潛能；使員工明確個人努力與薪酬之間的關系，激勵員工積極發揮現有能力。通過對總體績效狀況及員工滿意度的評估，可以間接實現對公司政策與重大舉措的評估，檢驗公司政策與舉措適應性、有效性，為動態改進提供依據。
（三）提升績效管理，保障公司持久發展
通過績效管理的完善和健全，最終實現保險公司持久發展的目標是績效管理的根本目標。通過績效管理，有效的提升人力資源管理和激勵員工不斷發展進步，最終一定會幫助公司在市場經濟過程中贏得更多的客戶，這也是績效管理的一個最直接的目標，通過公司收入的增加，就會在市場競爭中實現永久的發展目標。這需要公司要根本不斷變化的社會環境與形勢，不斷的實現發展和追求，實現最終的目標。
保險公司構建有效的績效管理，能夠進一步完善保險公司的戰略管理機制。通過對外部環境和公司自身能力進行客觀分析與評估，為戰略制定提供依據；其次，發現組織運作體系及人員使用中存在的問題，尋求組織優化與績效持續改進的方法，促進公司戰略的實施與實現；再者，建立和發展公司內部信息交流平臺。傳播組織文化，塑造公司的價值觀；提高組織學習能力，促進團隊的不斷發展，為公司戰略的實施奠定基礎。
結 語
綜上所述，筆者通過對保險公司績效管理過程的觀察，從科學的角度思考分析績效管理中的各項問題，從而從現代績效管理的理論與實踐方面思考保險公司績效管理的現狀分析與解決對策。對于一個組織而言，如何調動組織與員工的積極性和創造潛力，持續地提高員工的績效水平是十分重要的。筆者在借鑒很多相關的理論研究和科學實踐的基礎上，通過自己的學習和研究，以保險公司為分析對象，對績效管理的相關理論進行了系統的分析，試圖進一步理清相關的概念，找到一套促使現代企業發展，不斷提高企業核心能力的科學途徑。
參考文獻：
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[2]王新建.飯店員工“360度績效考核辦法”研究[J].山東大學學報，2013（4）：53
關鍵詞：保險公司 績效 作用 方式
1、前言
近年來，隨著經濟的發展，保險行業的競爭也是日趨激烈，然而，高績效永遠是所有保險行業不變得使命和追求?？冃Ч芾砗门c否，直接影響著保險公司的立足和發展，良好的績效管理，不僅能提高組織和個人的績效還可促進公司業務和管理流程的不斷創新發展，最終達到企業戰略目標的實現和企業競爭力的不斷提高。反之，不合理的績效管理可以讓企業發展偏離正確的軌道，使組織和個人績效低下，導致的嚴重后果是使經營失敗乃至被市場淘汰。
2、績效管理的概念
關于績效管理，歷史上人們對其持有三種觀點，觀點一是績效管理是管理組織績效的系統，觀點二是績效管理是管理雇員績效的系統，觀點三是績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統。觀點一強調通過對組織結構、業務流程以及生產工藝等方面的調整實施組織的戰略目標[1]。觀點二將績效單純的理解為了對員工方面的管理，強調以員工為核心。觀點三不同于觀點一和觀點二，它是觀點一和觀點二的整合，即挖掘公司員工的潛力，并對其進行培養，以提高個人員工績效來提高公司的一個整體績效。保險公司的績效管理就是近似觀點三的理解，即采用合理科學的方法，通過對員工個人以及全體的績效目標實施、組織績效目標實施過程中對員工個人行為表現和業績以及綜合素質進行全面的監測，以達到組織發展戰略和目標的實現。
3、有關績效管理內部關系
績效關系系統是一個循環的系統，包括績效計劃、績效追蹤、績效考核、績效反饋和考核結果應用5個內容， 績效管理流程的源頭便是組織戰略目標的分解，形成績效計劃；績效計劃的進行和調整需要績效實施來保障；績效目標的實現同樣需要績效實施來保障，實現的程度需要績效考核來進行評定分析；以上流程又由個人或者組織向上級組織反饋其本身實際情況，并以此來發現問題和產生問題的原因，提出解決的方法；最后一步是，運用績效考核結果來改善整體組織的管理水平及發展狀況，為下一次的績效計劃奠定好基礎[2]。
4、績效管理作用
績效考核即通過公平合理、科學、積極可靠的的方式對員工個人或集體進行評價，使員工個人正確的認識到自己弱點和缺點，是一種診斷的手段?？冃Э己说淖饔弥饕w現在以下幾點，①確定員工個人的薪資報酬。當代經濟條件下，現代企業對薪資分配方面也做了相應的調整，即對每一位員工的工作成果進行評定、計量，按公平與效率的原則，按勞付薪，決定員工薪水高低是績效考核的結果之一；②決定員工職位的升降調配。用人要揚長避短，每個員工都有屬于自己的不足和優點，通過績效考核可以讓我們清楚掌握員工相關知識、技能等方面的信息，根據這些信息進行員工的晉升、輪換等；③加強企業和員工的溝通?，F代企業績效考核工作要求上下員工對考核信息、考核方式等方面進行充分的溝通，有助于組織成員之間感情的融合和信息的傳遞，使個人目標與企業整體目標達成一致，建立共同的愿景，增強企業的競爭力；④進行員工的培訓開發?？冃Э己恕⒃u價能查出各個員工在知識、素質或技能等方面的不足，針對這些不足開展培訓開發工作。人員的培訓開發工作是人力資源投資的重要方式之一，只有有的放矢的對員工進行培訓，才會取得事半功倍的效果，使企業在激烈的市場環境中立于不敗之地。
5、保險公司績效管理常用的幾種方法
5.1績效管理中績效目標管理
“目標管理”概念首先是由美國著名管理學家彼得.德魯克在《管理實踐》一書中提出[3]，彼得認為企業的任務和目的都應轉化為階段性目標，目標管理最大的好處就是，階段性的目標能給人以自我控制力，這種自我控制力代替了他人的支配力，使員工具有更大積極性和主動性，從而激發個人的潛力，最終把任務完成。目標管理被廣泛運用于管理組織各個層次的績效管理，其主要內容是企業高級管理層先制定好最終目標和戰略，再由基礎管理層把戰略分為多個目標，并由組織或個人激發自我控制力和潛力，不斷對目標實行情況進行評價和調整，最終完成目標，最后通過多個目標的完成達到企業整體最終目標的完成，為激發員工個人或組織的積極性，給予個人或組織獎勵，為下一個周期目標的完成做好準備。
5.2績效管理中關鍵業績指標管理
關鍵業績指標是一種對個人完成工作表現的衡量方式，可用來衡量個人工作績效表現，屬于一種績效的具體量化指標。其內容是，將企業最終戰略目標經過基層管理層的層層分解形成可操作性戰略目標，形成一套衡量、反應組織業務運作狀況的、可量化的、最能有效反映影響企業價值創造的關鍵驅動因素的績效開合的指標體系。關鍵業績指標的精髓是組織績效指標的設置必須與組織戰略掛鉤，并且能夠反映宏觀組織戰略最重要的指標。關鍵業績指標主要往縱向這樣一個方向分解，將上級組織的整體戰略目標層層分解至個人員工和部門層面，將業績的考評建立在量化管理的基礎之上。關鍵業績指標管理的具有系統性、關鍵性、可控性、操作性以及認同性5個特點。
5.3績效管理中平衡計分發
平衡計分卡的提出主要由哈佛商學院的教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰略總裁大衛.P.諾頓提出的。平衡計分卡的精髓主要在于把戰略放在組織管理過程的核心位置，通過顧客、內部運營、學習發展以及財務四個相互關聯的四個方面來考核、平衡定位企業組織各層面的績效水平，突破了其以往僅僅適用于財務的局限。這些指標的衡量可以驅動企業良好業績的發展，為企業組織績效管理水平提供立體、可靠、前贍的測評依據。
6、保險公司績效管理方法的整合應用
保險企業應在自己所處不同環境下選擇合適并有利于發展自己的績效管理體系，選擇績效管理方法上應考慮以下幾個方面，首先要考慮到績效管理的適應性。最好的不一定是最合適的，以平衡積分卡作為例子，平衡積分卡是近年來使用較為流行的績效管理方法，但是它對于正在進行或即將要進行改制的國有財產保險企業就不太合適，平衡計分卡對企業整體素質要求較高，它要求具備有一定戰略領悟、一定績效水平以及一定執行能力；其次是要考慮到績效方法的可操作性?？冃Ч芾眢w系的建立是根據績效管理方法而設計的，而在指標的設定過程中，相關問題的可操作性也是影響績效管理方法選擇的重要因素，比如要考慮到，能否按照平衡記分卡以及關鍵業績指標的價值樹模型制定出企業的業績指標等[5]；最后是要考慮到績效管理所需的成本，無論哪種管理模式，一經采用都要付出成本，主要包括績效管理體系建立開發的成本和系統使用的成本，成本較高的績效體系建立后還要對員工進行培訓開發，同樣需要成本，所以在績效管理的選擇上也要充分考慮到資金的分配應用。
7、結束語
隨著我國經濟的發展，人們生活水平的提高，人們對于保險的需求也越來越多，使得各種保險企業應運而生，從而加大市場競爭力，在如此激烈競爭的環境下，想要使企業持續穩定向前發展，就要提高企業的績效管理水平?？冃Ч芾硎且豁椣到y工程，對加強公司管理有著十分重要的作用。
參考文獻：
關鍵詞：績效管理；存在問題；改進方案；保險公司
中圖分類號：F840 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）30-0107-02
引言
隨著中國國民經濟的迅猛發展，經濟建設日益繁榮以及國民對風險保障意識的提高，保險行業在社會發展中起著不可替代的作用。風險保障功能在人民的社會生活中起著舉足輕重的作用。它是國家金融領域的三大支柱之一，是經濟建設、人民生產生活的穩定器和劑。
市場中各主體的競爭，歸根結底是人才的競爭。管理者最重要的工作就是做好對人的管理。而在人力資源管理中，績效管理又占據了核心的地位[1]。然而，目前P保險支公司對績效管理并不重視，績效管理缺少科學的方法，加上人為因素太多，未能充分起到調動員工積極性的作用。
一、P保險支公司績效管理現狀
P保險支公司實行分層按月考核?？偨浝砗透笨偨浝淼目冃Э己擞煞止矩撠?；部門經理的績效考核由總經理和副總經理負責；普通員工的績效考核由各部門經理負責。各部門負責人對全體員工進行考核，并于每月5號前將考核結果報給行政人事部匯總計算。
內勤人員的績效是由組織績效和個人績效組成。組織績效就是指業務員做的業績。業績越多，組織績效越高。而個人績效則是根據各部門經理的評分來計算。部門經理會對本部門和其他部門的員工按照考核等第進行評分，考核等第分為優秀、良好、稱職、欠稱職和不稱職。90～100分為“優秀”；85～90分（含）為“良好”；75～85分（含）為“稱職”；60～75分（含）為“欠稱職”；60分（含）以下為“不稱職”。普通員工的總分由本部門經理評分的60%和其他部門經理評分的40%加總得出。而部門經理的得分由總經理室成員的加總平均分的60%和其他部門經理的40%得出。
二、績效管理存在問題分析
1.缺乏完整的績效管理系統。一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談和績效考核結果的應用等五個環節[2]。而該公司的績效管理系統僅僅涉及到了績效考核和績效考核結果應用兩個環節。
2.績效考核過程形式化、考核方式單一。該公司的考核方式主要是各部門經理在每月的考核評分表打出每個員工的分數，行政人事部匯總各考核人的分數得出每個員工的分數就算結束了。在這個過程中，因為考核者心理和行為的影響，使得考核流于形式。例如，有些經理的打分大多都很隨意，每個被考核者的分數都差不多；有些經理對其他部門的員工根本不熟悉，但是也得填上一個分數；有些經理為了節省時間，每個月的評分表都是一樣的；也有些經理考核給本部門的員工打得很高，其他部門的員工則相對較低，或者不喜歡的人打分也較低，考核的主觀性較強。
3.績效管理過程缺乏溝通。各部門經理在每月的考核評分表打出一個分數，行政人事部匯總各考核人的分數得出每個員工的分數后就結束了，沒有任何的績效反饋，也沒有針對結果與員工討論績效改進的措施與方案。許多員工不知道績效考核結果，也不知道這些考核結果依據什么而得出來的。該公司考核過后沒有績效反饋面談，員工無法了解上級對自己的期望、了解自己的績效及認識自己有待改進的方面。并且，下級也很少有機會提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級幫助。同時，缺乏反饋環節的績效管理使員工看不到考核的意義，從而使員工失去了參與績效管理的興趣，員工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，績效管理也就沒有起到應有的激勵和改進作用。最后是缺乏員工申訴通道。如果員工對考核結果有異議的話，不知道應該以一種什么方式進行反映，造成員工對績效管理有抵觸情緒。
三、P保險支公司績效管理體系的優化方案
1.完善績效管理流程。P保險支公司沒有建立一套完善的績效管理體系，使得高層管理者不能準確獲知員工的績效目標，無法督促經理們去幫助員工提高績效，更無法準確衡量員工的貢獻，而最終的結果就只能讓績效考評流于形式，所謂的績效考評也只是經理們每個月填的幾張評分表而已。因此，要解決績效管理的問題，提高績效管理水平，首先必須完善績效管理的基本流程，包括績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋和面談、績效考核結果的應用等五個環節。這幾個環節緊密聯系、環環相扣。
2.實行標桿管理法。所謂標桿管理法，就是不斷尋找和研究業內外一流的、有名望的企業的最佳實踐，以此為標桿，將企業的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行比較，分析這些標桿企業達到優秀水平的原因，結合自身實際加以創造性地學習、借鑒并選取改進的最優策略，從而趕超一流企業或創造高績效的不斷循環提高的過程[3]。確定需要進行標桿的內容與領域并選擇好標桿對象后，就應該進行差距分析，從系統的角度剖析與歸納標桿對象在這一領域的競爭優勢來源。在進行差距分析時應充分考慮到與P保險支公司在經營規模、市場環境、發展階段、企業文化與管理模式等方面的差異。找到差距的原因后，應借鑒標桿對象的操作典范，結合企業實際，構建公司的新的基于標桿超越的關鍵績效指標及標準體系，然后將這些關鍵績效指標進行層層分解，形成各個層級的關鍵指標體系，以此作為進行績效管理的指標及標準體系。
3.進行績效溝通和反饋。溝通應當貫穿整個績效管理的過程。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準；在考核過程中，管理者需要與員工進行持續的績效溝通，提供指導和支持；在考核結束后，雙方需要進行面談，傳遞和反饋績效信息，共同制定今后改進工作的方案。（1）在制訂績效計劃前，管理者和員工要進行充分的交流和溝通，管理者不但要向員工清楚表達組織對員工的期望，同時也要允許員工表達自己對這份任務的看法，以便和員工就其在這個績效周期內的工作目標和計劃達成共識。（2）公司可以采取分層級進行績效溝通的方式，包括：部門經理由行政人事部每月按時組織績效溝通；普通員工由部門經理每月進行績效溝通。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。這是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。這些信息包括工作完成情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工。（3）在績效考核工作完成后，經理應將審核后的考核結果反饋給本人，由員工本人對績效考核結果簽字確認。部門經理同時要與員工進行一次深度面談溝通，根據其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃。
4.加強對績效考核結果的應用。（1）績效改進。首先，要分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施。（2）薪酬和獎金分配。進行薪酬分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現，運用考評結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，不同的績效對應不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成積極進取的組織氛圍。（3）職務和崗位調整。對于那些績效優秀而且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和實戰才能的機會，幫助他們取得更大的業績。而對那些績效不佳的員工，應該認真分析其績效不好的原因。如果是員工自身素質和能力與現有的工作崗位不匹配，則可以考慮對其進行工作調動和重新安排，以發揮其長處，幫助其創造更佳業績。如果是員工個人不努力工作，消極怠工，則可以采取淘汰的方式，但需要慎重處理。（4）員工培訓。員工培訓與開發要有針對性，要有效地了解員工的不足和薄弱環節，使培訓的內容為員工所急需的知識或技能。在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚了，可以了解員工的優勢和劣勢，針對不同職級員工弱項的每一項才能合理安排相關培訓課程。同時績效考核結果還可以用來判斷培訓的效果。
5.通過組織修煉，建立學習型組織。未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質是組織素質，為了提高組織素質，就必須進行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統思考的方法使組織向“學習型組織”轉變[4]。學習型組織是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學習團隊形成社會群，有著崇高的正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力與實現共享的共同力量，不斷創新，持續蛻變 [5]。P保險支公司改造了會議室，會議室呈圓形布置。要求每位員工在每個星期的固定時間里全部坐在會議室里，員工采用開放式交流，不限主題，也不分領導和下屬，暢所欲言。
結論
P保險支公司從事風險經營這一特殊的行業，整個保險市場招聘員工的門檻很低，加上各外資、合資、本土新保險公司的成立，公司或多或少都面臨人才的流失風險，因此，現代保險公司的治理結構必須重視合理評價員工的業績表現，合理的“選、育、留、用”人才，體現人才的價值。建立科學的績效管理體系，是提高公司業績的基礎。各級管理者對績效管理的系統性認識，是提高績效管理有效性的保障。P保險支公司通過績效管理改革，提高了員工的士氣，降低了員工流動率，為公司的進一步發展奠定了基礎。
參考文獻：
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關鍵詞:平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈
平衡記分卡(BalancedScorecard,簡稱BSC)是哈佛大學教授RobertS·Kaplan和復興方案咨詢公司總裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企業績效評價體系,在管理會計研究領域引起了廣泛關注。BSC是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體,包括財務、客戶、內部運營和學習發展四方面內容。
平衡記分卡相關內容簡介
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平衡記分卡財務方面的指標與傳統的財務衡量指標類似,一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同,由圖1可知,平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的,它與企業的發展戰略緊密聯系,集中體現企業的戰略目標及實現情況,是企業追求的結果,是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代,而是對財務指標的補充。如表1所示,客戶方面是指企業從客戶角度出發評價企業經營效果,主要包括客戶滿意度、市場份額等內容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系,有助于企業以客戶的需求為出發點,制定相應的市場戰略和戰術,進而產生滿意的財務績效。內部運營方面是指企業從內部業務角度評價企業運營狀況。內部業務是形成企業競爭能力的內因,是企業改善經營業績的重點。顧客滿意、實現股東價值都要以內部經營過程為基礎。學習發展方面是從企業的學習發展角度評價企業競爭能力的。學習發展是以上三個方面的驅動因素和成功基礎,此方面的衡量主要以員工為基礎,主要標準有:員工掌握技能的能力和獲取戰略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者,其最大的特點在于其平衡性,主要表現在以下方面:
財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中,既包括了財務指標,如營業收入、利潤、投資報酬率等指標,又包括了非財務指標,如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結果與動因的平衡。在平衡記分卡中,既包括了結果指標,又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業擴大銷售,從而提高企業的利潤。在這里,利潤作為一種結果指標,而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中,既包括了短期指標,如成本、利潤等指標,又包括了長期指標,如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數等指標。
外部與內部的平衡。在平衡記分卡中,既包括了外部評價指標,又包括了內部評價指標。例如,客戶滿意度指標是通過對客戶的調查而得到的,反映了外部人員對企業的整體評價,是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數、雇員滿意度等指標則是企業內部對企業的整體評價,是內部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中,既包括了客觀評價指標,又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數等指標均是依據數據計算出來的,是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果,是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系
平衡記分卡在保險業中應用的可行性分析
改革開放以來,我國保險業已初具規模,并初步形成了以國有商業保險公司為主,中外保險公司并存的競爭新格局。按WTO協議約定,5年過渡期后,我國保險市場將完全開放,與外資企業處于平等的競爭地位,競爭日益激烈。為提高我國保險業的核心競爭力,除了完善現有的市場體系外,還應加強監管、調整產業政策等外部環境因素,也應在調整產品結構、管理服務水平等內部業績動因上進一步提高,所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業是特殊的行業。保險是一種平均分擔經濟損失補償的活動和轉移風險的機制,保險產品是在未來給予經濟補償或給付的承諾,是一種典型的無形產品;保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測;保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識,而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產品無形化的特征,消費者對于保險產品的選擇會產生一定的困惑。除了需求動機外,影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務,這要求保險公司將無形的服務有形化,所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業具有的獨特之處來看,單一的財務評價方法側重評價過去,過于重視短期財務結果,缺乏預測性,不能揭示業績改善的關鍵動因,無法反映保險業競爭最重要的產品質量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統的財務目標,還引入了三個基本非財務目標,突破了傳統業績評價的局限性,能夠真實反映出保險公司的實際經營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系,并結合保險業特點,運用平衡記分卡為國內保險業構建績效評價指標體系。
保險公司平衡記分卡績效評價體系
由表1可知,保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發而建立的。首先,根據四個方面的特點建立各自的戰略目標,根據所確定的戰略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發,分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業績指標。但是這些關鍵業績指標都是滯后指標,還要進一步分析影響這些業績指標實現的因素驅動指標,即領先指標。
保險業是一個信息密集型、注重衡量的行業,其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如,評估風險和決定費率是保險業務的核心,但是直到理賠提出和解決之后,這些工作的效率才能顯現出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標,將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息;也不能促使企業把注意力放在未來成功的驅動因素上,也就無法指導員工的工作,更不能實現未來的成功業績。所以,領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺,并不代表沒有領先指標,而實際上,三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的,在對具體的保險公司建立指標時,應根據公司的特點和戰略目標建立適合該公司的平衡記分卡業績評價體系。另外,平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的,可以根據公司戰略及其企業特點適當增減。企業在實施過程中應不斷地調整和改進平衡記分卡的內容和指標,這樣才能適應實際情況,保證企業沿著既定的戰略目標發展。
一、組織重視，精心組織。
XX年XXX公司接手了社區長效管理工作，總共有45個社區，社區比較分散，已經很長時間沒人管理了，小區內雜草叢生，綠地荒蕪，休閑設施損壞嚴重，而且居民對社區管理有不滿情緒。公司領導班子了解到社區的現實情況，專門開會研究社區管理人選，領導班子一致認為要選擇責任心強，工作認真負責的同志來做，最后大家共同推舉了XXX為社區管理員，并且配備了兩名協管員，協助劉秀蘭共同維護社區長效管理，當時XXX在中南治勘做物業，公司對治勘做了大量工作，治勘才答應讓她離開。同時公司專門為社區管理工作配備了一臺面包車、綠籬修剪機、灑水車等機械設備，并且組織人員到各個社區中走訪，了解每一個社區的具體情況，向社區居民宣傳黨和國家對園林綠化管理的方針、政策，向居民解釋伐挖死樹的行政審批手續，在每一個社區中發放便民聯系卡，方便居民及時反映問題、及時聯系社區管理人員。
二、領導掛帥，責任到人。
社區管理是民心工程，關系到能否把黨的政策落到實處，關系到能否把實事辦好，好事辦實，關系到能否在人民群眾中樹立黨和政府的形象，公司領導班子決定由經理XXX親自掛帥，副經理XXX專職負責，同時對具體負責社區管理的幾名員工進行了責任劃分，明確責任區域，明確職責范圍。在經理和副經理的正確領導下，統力協調各方關系，及時為社區管理供應材料、人員、機械設備，為社區管理提供了充足的后方保障，社區管理員各盡其職，盡心盡責，為優質、高效地完成社區管理工作奠定了良好的基礎。
三、聯系實際，實效和長效相結合。
在社區管理中經常會出現這樣那樣的問題，社區管理人員總是耐心向居民做工作，解釋園林綠化的方針、政策。在很多社區中，一樓的居民因為大樹夏天容易滋生蚊蟲，常常要求把大樹伐掉，但樓上的住戶卻要求多種樹，少種草，可以蔭涼，每次遇到這種情況，我們的管理人員一邊向他們解釋園林綠化方面的規定，一邊栽植新樹時也盡量遠離一樓住戶的窗戶，力求兼顧到各方利益。在社區管理中，管理人員常常根據現場的實際情況，靈活把握園林政策，工作聯系實際，實效和長效相結合，收到了非常好的效果，既保證了當前園林景觀效果，也兼顧了社區長遠綠化發展。
四、取得的主要成效
1、社區環境大變樣，為居民提供了一個良好的居住環境。剛接手社區管理工作時，小區內草地斑禿，雜草叢生，綠籬雜亂不堪，大樹嚴重缺株、老化，休閑設施損壞嚴重，公司立即組織人手深入各個社區打草、松土、澆水、修剪、伐挖死樹、補栽新樹，短短三個月時間，共伐挖死樹324棵，修剪灌木球500多棵，修剪綠籬2600平方米，打草40000平方米，維修了多個小區的園林設施，經過幾個月的努力，社區環境立即改觀，由過去的臟亂不堪變成如今的“開窗賞花、出門見綠”，成為居民休閑、聊天的好去處，為居民提供了一個良好的生活環境。
2、鍛煉了隊伍，涌現了一批能吃苦、愿奉獻的同志。社區工作冬練三九，夏練三暑，不分節假日，沒有固定工作時間，一有需要就要趕赴現場，有時還會遇到個別居民不理解，工作中遇到刁難、阻撓是常有的事，社區長效管理是個出力不討好的工作。我公司負責社區管理的同志從沒一人叫過苦，叫過累，喊過冤，都是隨叫隨到，特別是XXX同志，無論休息還是上班每天都要到社區檢查，她越是節假日越要到全部社區巡查，看到社區一切正常才會安心。**年除夕她犧牲了回家和親人團聚，克服了重重困難，伐挖了勘院社區一棟居民樓單元口的死法桐，保證了勘院社區居民平安過春節，**年冬天**遭遇了幾十年不遇的寒冬，她每天在寒風中抗雪救災十個小時以上，雖然手上臉上凍滿了疙瘩，但公司管理的社區沒有一個因大雪停水停電，充分保證了社區居民的正常生活。XXX也因為在社區管理工作中認真負責、成績突出，多次收到社區居民的好評，多次被區局評為“先進工作者”、“模范黨員”、“愛崗敬業標兵”等榮譽稱號。
【關鍵詞】 內部控制 基層保險 有效管理
基層保險公司作為壽險公司保費的主要來源，在整個組織結構中處于重要地位。如何在堅持上級保險公司整體戰略前提下，靈活運用內部控制原則，結合基層實踐，構建合理的內控管理體系，實現集權與分權的有效結合，充分發揮基層公司的整體優勢和綜合能力，從而達到降低企業經營成本、提高整體效益、實現企業戰略的目的，將成為我們今后努力的方向與著力點。
企業內部控制應用應當遵循五項原則，即全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益原則。筆者基于對內部控制的理解，站在壽險公司戰略的角度，通過應用企業內控原則測試等手段對基層保險公司個別案例進行相應分析，并提出一些合理化建議，探索基層公司內部控制有效管理以供參考。
一、基層公司內部控制原則應用管理案例分析與探索
1、制衡性原則應用探索──以基層公司營銷部門崗位職能設計為例
隨著保險銷售資格證的取消，保險銷售人員隊伍急劇擴大，全面提升基層營銷部門的培訓水平迫在眉睫，讓基層營銷部門專注于營銷、培訓職能就顯得尤為重要了。此外保險員工制改革的推進，以及監管層對保險公司處罰力度的加大，保險銷售人員對公司歸屬感不強等諸多因素，都要求我們將保險銷售從業人員視同在職員工一樣進行有效管理。而基層營銷部門中“人管”崗位本身就是營銷序列人員，既管理銷售人員的考勤，又負責這部分人員傭金的發放，另外還負責其加扣款管理，“人管”與銷售業務人員嚴格意義上是同屬于營銷部門的，以內控制衡性原則測試來看：內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。同時制衡性原則要求企業完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節，當前基層營銷部門“人管”崗位職能設計顯然存在不合理性，屬于不相容職務，因此由基層營銷部門的“人管”崗管理銷售業務人員不符合制衡性原則。除此之外，基層營銷部門的“企劃”崗位職能既負責激勵方案的制定、業務達成追蹤，又負責激勵方案的兌現與報銷，也是屬于不相容職務，與內控原則中的制衡性原則有所沖突，需要進行改變職能設計，以達到制衡性原則要求。
2、成本效益性原則應用探索――以基層公司現行辦公用品采購制度為例
成本效益原則，即內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。由于基層公司辦公用品往往因為采購量小，無法實現大批量購買，如在當地采購的話，采購價格無法與供應商談判降低很多，同時公司總部也無法在事前控制基層公司辦公用品的采購量，從而達到降低成本的目的。從內部控制角度來看，基層公司目前的辦公用品采購制度未實現集中化節約機制，與內控成本效益原則不能完全匹配，需要采取相應改變措施，以符合成本效益性原則要求。
3、適應性原則應用探索──以基層公司資產采購制度設計為例
適應性原則，即內部控制應與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平以及外部科學技術進步等因素相適應，并隨著情況的變化加以調整。舉例分析：某上級公司限定基層機構在當地可以新購標準5000元以下某品牌網絡復印機，該品牌復印機后期耗材費用巨大，每張復印打印成本為0.16元左右。經過市場調研后發現，另一品牌京瓷某型號復印機單價超過6500元，雖然新購價格高于采購資產標準，但該款單支復印機鼓卻可打印18000張紙，新鼓單價也僅為500元，在實行網絡共享辦公后，可完全替代基層中支公司各個部門所有普通激光打印機，將打印成本降至0.03元/張，全年下來，將大幅降低耗材支出，節省的費用甚至足夠買好幾臺同款復印機。從上述舉例我們可以看出：基層公司資產采購制度缺乏對資產后期耗材費用市場調研機制，缺少協調應變機制，未滿足內控適應性原則要求，同時后期耗材費用支出較大，也不符合成本效益原則。
4、重要性原則應用探索――以基層公司內控合規崗位設置為例
重要性原則，即內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。保險公司內控體系建立健全應當需要具備相應專業資質的人員擔任把關，合規崗位的專業勝任能力非常重要。從這一原則出發，我們對基層公司內控合規崗位設置進行測試后發現：目前大多數基層保險公司合規崗位，專業素養不足，無法及時發現內控缺陷，未能起到幫助企業在事前、事中做到筑牢堤壩、防范風險的作用，這需要我們從重要性原則出發，制定合理的崗位設置，以符合重要性原則的要求。
5、全面性原則應用探索――以基層公司與總部日常溝通機制為例
全面性原則，即內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業的各種業務和事項（對象），實現全過程、全員性控制（層次），不存在內部控制空白點。而目前基層公司與總部之間缺少有效快捷的日常溝通機制，基層營銷人員對產品、服務等新需求、新想法缺乏可以集中匯總自下而上、下傳上達的機制，總部無法及時獲取前線的心聲。好的建議與需求未及時反饋，造成總部戰略措施調整滯后，需要我們創新舉措，改革先試，全面實現全面性要求管理。
二、探索解決存在的問題，提出相應對策與建議
1、探索解決基層公司營銷部門崗位職能設計的缺陷的方法
隨著保險銷售從業人員改革不斷深化，監管層對保險銷售人員違法案例的處罰力度也在不斷加大，現在往往是保險公司作為處罰責任主體。而這種由基層營銷部門來管理保險銷售從業人員的模式已無法適應新要求、新形勢。站在制衡性原則角度：筆者建議分離基層營銷部門“人管”、“企劃”崗位相應職能，可以由人事行政部“人事崗”兼管營銷“人管”職能，按公司正式員工的要求標準規范保險銷售從業人員行為，有利于提升保險銷售人員素質，增強保險銷售人員歸屬感。而基層營銷“企劃”崗職能設計，則可以由基層營銷部門提出方案需求，交基層財務部門專設的“企劃分析崗”制定具體方案，測算出合理的套利分析模型及預計投產比情況，財務部“企劃分析崗”每月制作營銷業務分析報告、投入產出比報告，分別匯總上報給營銷部門、總經理室以及上級財務部門。以上職能的整合，將加快提升營銷部門的運營效率，從而實現基層營銷部門專人專崗，達到符合內控制衡性原則的要求，使其營銷部門員工能夠只專注于營銷、培訓職能的落實與執行，從而達到基層營銷一體化的目的。
2、探索解決基層公司辦公用品采購制度未實現集中化節約機制的方法
立足成本效益原則，即實行辦公用品省級采購集中，專門跟淘寶或廠家洽談大批量采購，由商家直接寄至基層公司，減少中間環節。每月一次，月底制作結算分攤表，對各中支公司采購辦公用品費用進行分攤，實施條件好的公司，可以實行總公司集中制模式，這樣的采購成本可以降至最低，同時也方便總公司隨時了解基層公司用量，根據業務規模對辦公用品消耗量進行事前控制調節，掌控基層公司辦公用品費用預算，運作流程也更加規范和高效，更為符合成本效益原則的要求。
對于實行以總公司集中化采購的，可以實行采購獎勵機制，如在網絡出現促銷打折季，在京東或淘寶等商城低于集中化采購價格的，對采購人員可以按節約金額給予相應小獎勵，鼓勵形成員工節約成本意識。同時設定價格管理機制，總公司內審部每月檢查網絡價格波動，如出現采購成本高估的現象，及時要與相關經辦部門溝通，成本嚴重高估的，立即制止采購行為，并上報公司管理層處理，做好定期或不定期監督工作。這樣的模式如能在行業內大規模推廣應用的話，那將是一筆多么可觀的經濟效益?。 盎ヂ摼W+采購”模式，對集約化成本管理應用，好處多多。
3、探索解決基層公司資產采購制度設計缺陷的方法
立足適應性原則，即實行基層公司新購資產后期耗材支出調研協調機制，應將財務管理理念融入每一位員工血液之中，讓其以主人翁精神去經營我們的公司，靈活運用實質重于形式原則，從開源節流的角度去節省費用支出。從適應性原則出發，對于基層公司新購資產目錄，在規定標準采購金額下，應當要有自下而上的市場調研建議機制，采購新資產，如果基層公司嚴格按照總公司制定的標準限額去執行，當然也沒有問題，但后期將會給公司帶來較重的耗材成本負擔，得不償失。而如果事前基層公司對資產后期耗材進行充分的市場調研，將實際情況上報給上級公司，經上級同意修改資產限額標準，實際上可以為公司大大節省成本，提高辦公效率。因而公司資產采購價格協調機制很重要，一定要與當前資產設備的科學技術水平相適應，符合適應性要求，一味死搬硬套限額標準，只會增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到損害。這樣采用京瓷復印機進行網絡共享打印應用的模式，如能在行業內的三級機構中大規模推廣應用的話，保守估計，將為全行業每年節約近千萬元電子耗材支出，從而為中國政府2020年碳排放量目標的最終實現，貢獻自身應有的力量。
4、探索解決基層公司內控合規崗位設置詬病的方法
從重要性原則出發，即在基層公司財務部中專設內審合規專員崗位（或兼職），畢竟在基層保險公司部門中對合規工作最為敏感、最能貫徹到位的就是財務部門，基層公司的其他人員，專業素養能夠達到合規專員要求的很少。當然根據制衡性原則，基層財務崗與基層合規崗屬于不相容崗位，應當相互分離，但考慮到一般三級機構基層公司人力編制有限的實際情況，從節約運營成本和促進企業經營效率最大化的角度出發，基層公司可指定財務人員從事合規工作，同時定期或不定期對上述人員的合規工作進行獨立的內審監督檢查，也就是所謂的采取補償性控制措施，這樣的安排，既滿足了重要性原則，同時也遵循了制衡性、成本效益原則的要求，一舉多得。
5、探索解決基層公司與總部日常溝通機制不暢問題的方法
根據全面性原則定義，全面建立建全基層公司與總部之間有效快捷、暢通的日常溝通機制。筆者建議在基層公司財務部增加保險營銷統計分析職能，由財務企劃分析崗兼任，平時收集營銷渠道有效建議，月末與其他營銷數據分析合并，最終形成基層公司戰略分析報告，匯總上報至總、分公司，為上級公司及時決策提供重要參考依據，以求達到全面性原則的要求。
三、結語
以上所述，只是基層公司內部控制管理的一小方面，筆者希望通過這樣的拋磚引玉，倡導更多企業管理層站在企業戰略層面，重視內部控制管理，以達到提升內控管理水平、增加經營效益的目的。如果經常關注保監會網站的話，就會發現中國保監會下屬財務部門除了主抓財務管理工作之外，重頭戲是分管償付能力體系健立健全，由此可見國家監管機關的高瞻遠矚。綜上所述，結合基層壽險公司人員編制較少的特點，筆者大膽建議，對原有基層保險公司財務部賦予更多的管理職能，定位于財務戰略與風險管控，這既符合公司戰略管理的要求，又有利于提升壽險業基層公司的管理水平，為總公司管理層提供更為準確的決策依據，向管理要效益，提高基層公司內控管理水平與業務經營規模水平。
