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【關鍵詞】可口可樂公司 人力資源績效管理 問題 解決措施
二十世紀伊始，世界古典管理學鼻祖泰勒便倡導把科學管理規劃進人事管理之中，充分調動員工工作熱忱，促進社會飛躍式前行及工作績效大幅提升先進管理觀念?？煽诳蓸饭緦θ瞬殴芾矸矫?，足可以稱得上知人善任，伯樂與千里馬的關系，給他任君馳騁的疆土，同時為其補齊草料，讓他們可以后顧無憂。也正是因為這種用人不疑疑人不用的工作作風，讓可口可樂人才輩出，為其未來可持續發展添油助力。如今公司管理當中，更多重視人本理念植入，因而凡事也開始本著人權為出發點，人本管理同時也可視作人力資源管理源泉，也是實施戰略人才管理的著手點。
一、可口可樂公司人力資源績效管理問題
現如今，可口可樂公司（以下簡稱可口可樂）已然越發看重人力資源績效管理重要性，但是因為多種歷史原因導致，可口可樂績效管理水平并不是很高，實踐過程中也仍然有一定欠缺。具體表現成如下幾點內容：首先，如今企業仍不清楚績效考核與績效管理差異所在，容易將二者混淆。可口可樂并未區別企業績效考核與管理間額關系，將績效管理視作績效考核處理，未能由戰略角度對績效管理給予分析，只將績效管理視作對員工績效控制過程，明顯忽略憑借計劃與組織等管理舉措促使員工績效提升，績效考核更側重于上下級間控制。事實上，績效管理當中包括績效考核，但又不僅僅限于績效考核。其次，當前可口可樂績效管理效果并不理想。通常來講，企業會依據員工業績予以評估考核，但上下級間關系也只是上級與下屬關系，關系不親密欠缺有效交流，容易導致領導和員工間對工作目標存在不同理解，部分領導只講求控制力，把員工當機械人使，只要他們服從命令即可，致使企業整體缺少創新力，這種管理措施是缺少必要指導與反饋的，使得企業整體效益不高。再次，進行績效管理時，可口可樂仍然是有很多不足之處的：企業績效管理欠缺整體性，過度重視個體績效管理；績效考核缺乏科學性；考核結果反饋機制不完善；績效管理和必要溝通缺失，存在很多漏洞。其四，當前可口可樂績效管理管理指標不夠清晰。一邊企業戰略目標為企業指路明燈，企業持續發展和戰略目標存在密切關聯。但是目前可口可樂在進行績效管理時管理指標不夠明確。致使管理層沒辦法由戰略角度對績效管理的指標有效解讀，加上缺少先進技術，對管理指標沒辦法確切設置，甚至進行實際操作時，企業對指標也未弄清，致使績效評估能力不夠，考核效能未得到有效發揮。
二、可口可樂公司人力資源績效管理解決措施
可口可樂公司應當主要從下述幾方面加強自身人力資源績效管理：首先，對相關制度進行完善?？冃Ч芾硐嚓P制度為管理核心內容，還能為企業實際管理提供有效支撐，從這個角度講進行管理時對部分基礎工作加以貫徹落實，給管理工作提供堅實保障。對相關制度要給予補充完善，同時要嚴格貫徹執行，各崗位設置應當聯系企業真實所需，對崗位制度進行相應完善。員工要清楚考核標準，考核形式及其深意，還要參照工作流程、義務等對工作予以規范，以此同員工達成共識[3]。其次，設置科學考核指標。企業需要參照員工和企業特征，擬定人性化并且滿足企業與員工長期發展指標。在進行制定時應當對各種因素綜合考量，如員工工作內容、能力和特點等綜合考評。具體評定時盡量做到公平公正公開，完善考評流程應當包括：合理考核內容和標準，對考核時間與對象予以明確，恰當考核方法與人員，程序也要科學合理，包括申訴流程等。另外，要培養良好競爭觀念，參考按崗取薪現代薪酬制度，讓員工養成團結友愛，互助共進意識，幫他們樹立高定位與高標準理念?？梢哉f，成熟考核指標和考核流程定會推動績效管理可持續發展下去。再次，更新理念，提高相關認識。管理層對管理工作足夠重視可以促進工作順利開展下去。所以，相關管理人員要打破傳統局限，樹立科學先進管理理念，同時對管理目標把握得當。應當定期組織培訓，使員工明白績效工作緊迫性和必要性，促使績效工作順利展開。還要做到獎懲分明，對優秀員工給予相應獎勵，表現較差的則給予適當懲處。用激勵舉措實現監督考核目的，促進整體績效管理氛圍形成。
在可口可樂等大批先進企業帶頭下，當代企業管理層逐漸了解績效管理在促進企業提升業績與競爭力方面的顯著優勢，同時將這種先進管理模式滲透到日常管理之中。人力資源績效管理為一類龐雜先進系統工程，企業人資部門進行工作時，務必通過不斷完善，矯枉過正，促使績效管理框架與目標不斷走向成熟，才能對問題正確分析，最終將企業經營效益提高上去。從目前情況看，我國針對這方面管理仍有所欠缺，比如像重視程度不夠，制度體系不健全，績效考評體系不成熟，缺少企業文化等。所以，企業亟待加強重視程度，憑借對績效管理內容了解，建立健全相應機制，通過企業文化營造加強凝聚力等有力手段，提高綜合管理能力，讓企業與員工共同成長。
參考文獻：
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【關鍵詞】基層；管理人員；考核評價
一、開展科隊級管理人員年度綜合考核工作方面要注意的幾個問題
（一）干部職工參與考核評價工作的意識有待進一步加強。在實踐中，部分干部職工不能正確認識干部考核評價工作，把礦黨政對干部考核評價只當作是組織上的事情，認為與自己無關，因而參與干部考核測評的責任意識不強，自己對干部考核評價的民利也不珍惜，更沒有站在建設高素質的干部隊伍的高度，以推動全礦各項工作又好又快發展的全局思考出發，沒有嚴肅認真地對待考核工作。
（二）考核評價人員的素質有待進一步提高。組織人事部門工作繁重、要求嚴格、時間緊迫，既要保障各項日常工作緊鑼密鼓的開展，還必須要確?？己嗽u價工作的效果，這就對組織人事部門工作人員的素質提出了新的更高的要求。
（三）考核指標設置上還需要進一步增強科學性、針對性?，F行的基層班子考核評價指標主要是思想政治建設、能力業績、團結協作和作風形象四個方面，科隊級干部考核評價指標主要是“德、能、勤、績、廉”五個方面，考核評價指標內容涵蓋面雖比較全，但指標過于綜合籠統。
（四）考核評價與日?？己讼嘟Y合的方式有待進一步強化。讓大家更加全面的認識到，在完善領導班子建設和干部隊伍建設進程中干部年度考核評價工作只是一個環節、一種方法，要將科隊級干部日常管理和考核評價工作更加有效、充分地有機結合，同時思想需要解放，方式需要創新，資源需要整合，充分利用干部監督信息。
二、如何完善和改進基層隊級班子和科隊級干部綜合考核評價工作
建立科學的考核機制，對樹立正確的用人導向，增強選人用人的公信度，都有著極為重要的意義，因此需要我們在今后的工作不斷完善和創新，重點要做好以下幾個方面。
（一）積極營造風清氣正的考核評價環境。良好的考核環境是確?？己斯ぷ魅〉妙A期效果的基礎。職工群眾對科隊級干部的日常工作、行事作風、成績成果是最清楚，最有發言權的?？刹捎酶刹柯毠ご髸?、職工政治理論學習會等會議活動，將干部考核管理的有關政策和要求進行宣傳，考核評價工作做到深入人心，奠定更廣泛、堅實的群眾基礎，這樣干部職工才能更加積極、認真參與考核評價工作，促使考核評價工作的過程更加民主、結果更加科學。
（二）建立、健全干部監督制度。制度建設具有長期性、穩定性和根本性。要在堅持現有制度的基礎上，探索干部考核評價工作貫穿干部日常教育管理的新方式，堅持落實“四必過問”，即：干部出現“三違”必過問，干部對重大安全隱患整改不力必過問，干部在重點工作或關鍵環節上履職盡責不到位必過問，干部不嚴格執行安全生產管理制度必過問。借助考核評價的形式及時了解干部隊伍傾向性、苗頭性問題并進行及時的了解核實同時把收集到的信息，作為進一步加大對干部日常教育管理的有力依據。
（三）考核評價標準的科學制定?？己嗽u價標準要充分考慮各種差異性情況，制定統一的實績標準，各種考核內容需要被賦予不同的權重結構和側重點。統籌考慮崗位職責分工、工作的個性和共性，劃分不同工作崗位干部和基層班子的考核評價標準，強化具體性量化指標，真實反映領導干部的工作能力、行事作風、思想品質，考核基層班子創新有沒有新思路、工作有沒有新舉措，管理有沒有新目標。
（四）改進考核結果運用體系。為建設高素質干部隊伍，干部的選拔任用應充分利用考核結果，對班子調整加大力度，使班子結構優化，多用賢能之能，使考核更加公平?？己丝墒诡I導班子和領導干部及時發現問題和了解自身存在的不足，分析原因、查找癥結，也可運用談話教育幫助，例如警戒式談話、提醒式談話、直接式談話等方式。考核過程可有針對性地進行教育、監督、管理和培訓，充分利用考核評價和干部監督教育、日常管理和監控，干部的工作能力和綜合素質才能得到切實提高。
（五）完善考核評價技術手段。要對科隊級干部做出客觀公正評價，就必須盡量減少和防止主觀因數的影響，使考核能真正按照標準，科學地、實事求是地衡量干部，從而體現服務干部客觀實際的結論。實績分析環節需要依據科學的理論和數理分析，制定具體的量化辦法，合理設置權重，采用圖表等直觀的表達方式，突出量化可比性。
（六）建立定期分析領導班子制度。在完善科隊級干部考核評價體系中，要重視定期分析基層班子的運行狀況，加強對基層班子的經常性考核和日常管理。可考慮研究出臺“定期分析制度”，每個季度明確幾個基層單位進行綜合分析，通過雙向約談、走訪談話、征求分管領導意見等形式，了解基層班子在一段時期內的動態情況，分析班子中存在的問題，并及時做好反饋。定期分析制度是對集中考核的有益補充，有助于全面、跟蹤考核領導班子。
關鍵詞：人力資源；管理；信息化；研究
菜鳥網絡科技有限公司成立于2013年5月，是由阿里巴巴集團、銀泰集團聯合復星集團、富春控股、順豐集團、三通一達（申通、圓通、中通、韻達）宅急送、匯通，以及相關金融機構共同組成的“中國智能物流骨干網”。
一、人力資源管理信息化的概念
人力資源管理信息化是說采用軟件系統進行工作，把比較先進的信息技術和完善的管理理念相融合，依靠這一先進的信息技術實現對人力資源管理方面的優化配置，最終實現用最低成本實現最高效率的管理過程，在這個管理過程中，人力資源戰略地位被提升，創建出了一個新的人力資源管理模式。和傳統管理方式相比較，將資源管理變得信息化，可以有效掙脫開過去在行政和事務方面的束縛，同時還能大大地降低成本，管理者就可以將自己的精力和時間放到工作中去，合理利用信息化資源，對資源全面進行整合，最終實現人力資源管理的科學化和現代化。
二、人力資源管理信息化在菜鳥科技有限公司存在的主要問題
（一）缺乏管理者支持和資金投入
在菜鳥科技有限公司的管理中，對于資源、技術、人才資源、市場等眾多因素，企業管理者可以說對人力資源的經營是最為漫不經心的。甚至人力資源很多時候被視作一種無可奈何的成本開銷，公司管理者對于人才管理這方面不夠重視，盡管信息化最終能降低企業成本，但在實施人力資源管理信息化的過程中，無論是公司自行開發還是在外購買軟件產品，都需要往里面投入大量的資金，不得不說這是一項重大投資。
（二）人力資源管理信息化基礎弱
在菜鳥科技有限公司運行的過程中，管理者被人力資源管理的詳細操作吸引了注意力，只是很容易地將行政人事部門的名稱換作人力資源管理部門，這就直接導致了菜鳥公司在人力資源的管理方面處于基礎薄弱的階段。對于基礎性工作處理得不夠好，沒有可以依據的具體標準，嚴重的出現信息誤導，管理流程不順，沒有辦法完善的利用人力資源。
（三）人力資源管理軟件產品不夠突出
盡管人力資源管理軟件產品已經發展了十多年，但還是存在著諸多問題，如：廠商魚龍混雜、產品不夠規范標準等。從產品的角度來說，菜鳥科技有限公司當前存在的最大問題就是標準不夠統一。由于標準的不統一，導致公司在運行操作的過程中各個系統沒有辦法很好地進行銜接整合，有些供應商只是關注出售產品所獲得的利潤，至于后續的管理、升級、售后，他們根本不會考慮，這樣的軟件產品，根本無法適應公司在人力資源方面的需求。
三、推進菜鳥科技有限公司人力資源管理信息化的基本策略
（一）領導大力支持企業信息化建設
作為一個大型企業的領導者，菜鳥公司管理層首先要徹底更換自身理念，樹立一個超前的現代意識，一定要認識到人力資源管理信息化發展的必然趨勢，要舍得對信息服務投入人力、物力、財力，其次，企業的領導層都應該參與到人力資源管理信息化建設中，不能只是拿錢就可以了，對于菜鳥公司的領導者來說，應該積極參與這個過程，對企業資源管理信息化的設計、規劃、具體的實施過程了然于心。領導者還應該掌握一定的信息技術方面的知識，能夠合理運用現代管理學以提高自己管理企業的水平。作為菜鳥公司的領導者，應該會用合理分配員工，組織團隊，親力親為，參與到人力資源管理信息化的建設中，使人力資源管理信息化的實施能夠順利進行。
（二）對基礎管理進行規范
要想實現人力資源管理信息化需要滿足兩點，其中一是菜鳥公司自身人力資源管理水平的高度，二是菜鳥公司人力資源管理信息化手段的實現程度。這兩點中人力資源管理水平更加重要一些，只有等到管理水平達到了一定高度之后，才能真正地與信息化手段進行結合，最終通過運用信息化的手段來提高企業績效。至于如何提高菜鳥公司的管理水平，首先一定要對基礎管理工作進行規范，具體包括對員工的日常考勤、獎懲制度、新員工的招聘、培訓管理、員工日常行為規范等方面。
（三）調整組織結構、規范企業流程
隨著信息時代的來臨，菜鳥公司的管理層次逐漸減少，在新時代背景下，菜鳥公司必須對公司的組織結構進行整頓，方便適應新時代的新價值體系。在實施人力資源管理信息化的過程中，原有的業務流程和員工崗位、職責等肯定會發生一些變化，甚至可能會需要調整部分組織結構。這就需要菜鳥公司在戰略部署的時候對組織結構以及各部門職責進行必要的調整，在進行調整的時候，可能會需要重新劃分各個部門的職責范圍、個人的崗位職責、具體的業務流程以及權利利益。對于人力資源管理結構菜鳥公司也要進行調整，由于人力資源管理變得信息化，員工的層次結構有了改變，對于過去一直重復的從事勞動的員工來說，現在就可以把自身精力時間，都投入到具有創造性的工作上面。
（四）提高管理者IT應用能力員工綜合素質
作為完善人力資源管理體系的重點，人力資源信息化，并不是一個單純的IT項目，是通過信息技術來完善業務體系的這樣一個過程，因此，菜鳥公司負責信息化項目的管理人員和主要參與人員不僅僅要對現代人力資源管理有自己獨特的理解和見識，還要擁有豐富的IT經驗。菜鳥公司信息系統要想能夠順利運行，還需要提高全體員工素質?？梢宰尮芾砣藛T參與到復雜的工作中，還要對員工進行一定的教育培訓，能夠幫助員工轉變其價值觀，讓菜鳥公司的全體員工接受新的經濟、思想、理論等方面的培訓教育，讓員工盡快地適應系統的變化，促使人力資源管理信息系統在菜鳥網絡科技信息公司具體的實際應用中能夠深入開展。
（五）供應商提高服務水平
在人力資源管理信息化真正實施的過程中，菜鳥公司對于培訓和售后方面很多時候關心程度甚至大大地超越了對產品本身性能的關注。對于系統供應商來說，可以從以下幾個方面來改進服務，首先采用科學的統計方法，為客戶配備專屬的咨詢顧問，一對一進行服務咨詢、其次菜鳥公司展開一次大型的培訓會，包括原理、操作辦法、管理項目、實施人員、實施方法等。最后在項目實施的開始階段，引領客戶采用先進的人力資源管理觀念。結語對于菜鳥網絡科技有限公司來說，人力資源的開展意義重大，全面推進資源信息化管理工作是非常有必要的一件事情，盡管目前菜鳥公司在信息化建設中還處于初級階段，存在很多不足之處，例如缺少管理者支持、資金投入短缺、管理軟件產品不夠完善、基礎薄弱等方面。這就要求菜鳥公司管理者在開展人力資源管理信息化的時候，認識到緊迫性和必要性，大力支持人力資源管理信息化建設，采用規范的基礎管理，有效地調整組織結構，對人力資源管理部門職責、業務流程就行規范，提高供應商服務水平，提高員工素質，促進菜鳥公司長久發展。
參考文獻：
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[3]孫容容,魏江茹,許菁.基于市場導向的企業人力資源管理信息化研究[J].中國管理信息化,2011,03（21）:50-52.
進入二十一世紀以來，一個新的職業伴隨著經濟的飛速發展，社會的進步，以及人文觀念逐漸加深之后，開始在了不斷的發展。人力資源管理部經理，英文縮寫：HR。看到人力資源管理行業在飛速的發展，我們不禁回過頭來，回望我們的企業發展，是什么因素讓一個原本不存在的行業在現如今變得如此炙手可熱。在二十一世紀，在企業人力資源管理的職能核心是企業人力資源管理，為了更好的發展企業的利益，我們必須將每一位員工都放在他最合適的地位，打破原有的，老版的管理公司人員的方法，把公司內部的每一位員工都看成可以幫助公司發展的潛力因素，爭取讓每一個人都發揮自己的最大作用，從而獲得企業利益的最大化。因此，企業人力資源管理便發展成企業生存與發展，并且充滿活力的在社會圈中生存下去的重要條件之一。一個優秀的人力資源管理模式，并不是將每位員工禁錮住，讓他們處于極度緊張并且嚴格的監督控制下，而是把主動權交到公司的每一位員工手上，全力配合他們的要求，發動一切資源為他們創造條件，將他們變成公司的主人，從而感受自己到公司的地位以及自身的重要性，從而更加用心的為公司工作，從而為公司帶來最大化的利益。
二、戰略人力資源管理對企業績效影響的主要因素
（一）概念模型
人力資源管理模型就是指企業的人力資源管理必須圍繞企業戰略的這個最大的中心，以人和崗位兩個立足點開始，圍繞素質管理，、崗位管理，績效管理，薪酬管理，來實現人與崗位，人與企業，崗位與崗位的分配。
（二）研究假定
回歸到人力資源管理對企業績效影響的主要因素，企業的人力資源管理中對我們的企業管理有著很大的影響，不單單是我們的素質需要，更是我們在精神以及經濟方面的支撐，一個好的人力管理資源團隊，每個團隊的人員都是充滿著正能量，充滿著自己所需要的目標，公司會給每位員工他們所需要的條件來更好的幫助每一位員工更好的去完成自己的工作，也就是因此，一個好的人力資源管理團隊，可以讓員工感受到自己在團隊的重要性，會愿意去為團隊付出自己的一切。甚至是寶貴的時間與青春，這也就要求我們需要更好的去做到自己能做的，相輔相成，在公司的幫助下，不但發展自身，更要為公司創造利益。
三、戰略人力資源管理現狀及問題分析
（一）人力資源管理現狀
在現代化企業中，很少能有幾個企業能夠把企業的權利下放給每一位員工，讓公司黨委員工感受到自己對公司的重要性，大部分的員工都沒有辦法真正的去做到去做自己想做的事，讓公司的每一步都和自己息息相關，讓公司更好的在自己的陪伴下健康成長，這可能是國內公司的普遍現狀，權利絕大部分掌握在高層領導級別的人中，不能讓員工更好的為公司公司工作，而是一種監督員工工作，禁錮員工思想的工作，也就是因此，我國的人力資源管理現狀并不容樂觀。
（二）人力資源管理問題分析
現如今，企業人力資源管理的主要問題，就是沒能為公司的員工提供最好的條件，讓公司的員工更好的去發揮自主的能力，因此我們需要更好的去把企業最核心地位事情放手到公司的每一個人，讓每一個公司的潛力股去完成這些事情，企業的人力資源的目標通過吸引人，用好人，挖掘潛力，激發每個員工的活力，堅持以人為本，從實際出發，做到為公司的每一位員工更好的去工作，公司一定要做到為每位員工最好自己現在所需要的，把主動權下放，讓公司員工真正的感受到自己是企業的主人，讓企業員工可以堅持為公司做到利益最大化，因此讓我們的企業利益最大化的發展讓企業平穩面對社會的壓力。
四、戰略人力資源管理對企業績效評價
（一）更新人力資源管理觀念
隨著時代的變化，世紀的變化，我們所需要的人力資源管理觀念也有所不同，我們不能讓公司允許人才浪費的現象出現，因此，這就要求我們必須更新自己的人力資源管理觀念。從而達到公司利益的最大化，我們要把公司的人力資源看作是為子孫后代保留財富一般，從而去保護、愛護我們的人力資源，而不能保持一種無所謂的態度，不重視人力資源的開發，不重視人力資源的投入，為了能夠更多的提高公司已有的利益，我們應該利用好公司已有的資源，例如我們的人力資源，充分讓你的人調動每個人的士氣，將每個人的士氣擴大，一鼓作氣，把自己的人力資源擰成一股繩，一起為公司效力！
關鍵詞：國有企業 人力資源管理 科技創新
引 言
在今年七月份召開的全國科技創新大會上，總書記發表重要講話強調，大力實施科教興國戰略和人才強國戰略，堅持自主創新、重點跨越、支撐發展、引領未來的指導方針，全面落實國家中長期科學和技術發展規劃綱要，以提高自主創新能力為核心，以促進科技與經濟社會發展緊密結合為重點，進一步深化科技體制改革，著力解決制約科技創新的突出問題，充分發揮科技在轉變經濟發展方式和調整經濟結構中的支撐引領作用，加快建設國家創新體系，為全面建成小康社會進而建設世界科技強國奠定堅實基礎[1]。國有企業擔負著科技創新的重要責任，必須完善人才發展機制，激發科技人員積極性創造性，實施創新型人力資源管理。
1.人力資源管理理論及發展趨勢
關于人力資源管理理論，可以歸納戰略型、描述型、規范型三種[2]。
1.1 戰略型人力資源管理理論
戰略型人力資源管理是把人力資源管理視為一項戰略職能，以“整合”與“適應”為特征，探索人力資源管理與企業生存與發展的關系。其典型觀念有，戰略型人力資源管理要關注企業戰略與人力資源管理之間的相互作用、相互依存關系，強調每一種不同的競爭戰略需要不同的人力資源管理政策組合，或認為一些人力資源管理工作具有戰略型，包括：內部職業機會、正規培訓系統、結果導向的評估、利潤共享、雇傭保證、員工參與和工作描述。而更多的戰略型人力資源管理研究者則關心各種人力資源管理實踐與企業績效之間的關系，并認為由于這一關系對企業的生存與發展是至關重要的。
1.2 描述型人力資源管理理論
描述性人力資源管理理論特點是通過描述提供人力資源管理的概念性框架，并對人力資源管理內容和可能結果進行廣泛分類。這一理論強調開發系統，力圖將人力資源管理引入更廣泛的研究領域，并表述一些相互關系。能夠對人力資源管理所包含的變量進行全面的把握，但無法提示人力資源管理的本質?；诿枋鲂腿肆Y源管理理論觀念認為人力資源管理實踐是由企業的內外部環境所決定的，并直接影響到企業目標的實現。有效的人力資源管理目標是與企業目標一致的，是為企業目標服務的。在通過人力資源管理實踐達到企業目標的過程中，人力資源管理部門要扮演特定的角色，高層管理、經理和員工都要承擔一定的責任。
1.3 規范型人力資源管理理論
規范型人力資源管理理論不僅包含具體的管理實踐，而且包含這些實踐的目標。如我國學者林澤嚴提出的國有企業現存的兩種典型的人力資源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人為中心的理性化團隊管理。前種模式是將員工視為公司的附屬物，往往采用集權的、控制性的、缺乏激勵的管理方式，其結果將使企業的人力資源管理步入混亂、無序的軌道，最終將企業推向衰敗。理想化團隊模式是將員工視為活動主體，采取民主的、參與式的和授權的領導與管理，強調激勵和調動員工的積極性，其結果將使企業的人力資源管理邁向科學、有序的軌道，企業的最終發展前景是美好的[3]。
1.4 人力資源管理發展趨勢
在全球經濟一體化和網絡信息環境下，企業人力資源管理面臨更多挑戰，其主要發展趨勢有：
第一、 戰略型人力資源管理。人力資源的變化必須與企業重組的其他領域相匹配、協同作用，才能保證企業在新的經營環境下保持競爭力。
第二、 知識型員工管理。當今世界已經進入知識經濟時代，知識型員工成為企業人力資源的一個重要組成部分，如何獲取企業發展所需要的知識型員工并對其進行有效管理，成為人力資源管理的一個重要問題。
第三、 交叉文化管理。經濟全球化所帶來的管理上的文化差異和文化管理問題，已經成為人力資源管理領域的一個重要問題。如何克服組織內由文化差異引起的文化沖突，其有效途徑是實現跨文化管理和培訓，在交叉文化環境下，全球觀念、系統觀念、多元主義是培養文化開發與寬容的思想基礎，是現代人力資源研究的重心。
第四、 人力資源管理外包。是指將企業的人力資源管理委托給企業外部的專業公司承擔，在我國，從事人力資源管理外包的企業越來越多，從外資企業延伸到國有企業、民營企業。同時，外包的范圍和內容也越來越廣泛，從早期的人事檔案管理、員工招聘與培訓等擴展到中高層主管的甄選、員工激勵、員工開發等戰略性工作層面。
2. 國有企業人力資源管理現存主要問題
2.1 對人力資源管理的重視程度不夠
國有企業，尤其是制造型企業，普遍重視生產而忽視管理，人力資源工作中存在多頭管理、資源分割，造成體系缺陷?，F代人力資源管理提倡將企業員工視為一個整體，國有企業職工普遍存在著計劃經濟條件下形成的干部和工人兩種身份，界限分明，人為地限制了工人們的發展空間，消弱了干部的競爭意識。
2.2 人力資源隊伍專業能力薄弱
現有大多數人力資源管理部門工作人員是從以前的勞資人員轉化而來，缺乏現代人力資源管理理論和系統專業化的學習，日常工作仍停留在傳統的政策性、事務性層面，不能為企業經營決策與發展提供支撐，更談不上管理創新。
關鍵詞：長沙 高新區 人力資源管理 外包
一、人力資源管理外包概念的起源及其發展
1990年，加里·哈默爾（gary hamel）和普拉哈拉德（c.k.prahalad）在《哈佛商業評論》發表了題為《企業的核心競爭力》的文章，首次提出了“外包”（outsourciing）這個詞匯，英文直譯為“外部尋源”，指企業整合利用外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的應變能力的一種管理模式。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業知識的企業。根據外包內容的不同，可以分為信息技術外包（ito）、業務流程外包（bpo）和知識流程外包（kpo），人力資源管理外包屬于bpo中的企業內部管理數據庫服務。
隨著中國經濟的快速發展和企業招聘人員規模、地域范圍不斷擴大，企業一方面希望能夠降低勞動力成本，提高生產管理效率；另一方面，對內部人力資源管理也提出了更高要求，這主要是由于不同的地方在勞動合同關系、保險等很多政策方面有著巨大差異性，單純依靠企業內部的人力資源管理不可能完全處理，特別是現在很多企業在中國各地甚至國外都有分公司，人力資源管理面臨著巨大挑戰。因此，人力資源管理這個原本屬于企業內部的管理部門，被切割出來成為一門專業的生意。人力資源管理外包正是在這樣的背景下應運而生。人力資源管理外包就是企業根據自身的需要，將與人力資源管理有關的業務有選擇性的外包給有更優資質的以從事人力資源管理為主營業務的專業型公司，以達到優化成本，提高效率，激發企業的核心業務，使企業具有更強大的競爭力的目的。
二、高新技術開發區的概念及使命
高新技術開發區是指我國在一些知識密集、技術密集的大中城市和沿海地區建立的發展高新技術的產業開發區。中國高新技術產業開發區以智力密集和開放環境條件為依托，主要依靠國內的科技和經濟實力，充分吸收和借鑒國外先進科技資源、資金和管理手段，通過實施高新技術產業的優惠政策和各項改革措施，實現軟硬環境的局部優化，最大限度地把科技成果轉化為現實生產力而建立起來的集中區域。建設高新技術產業開發區，是中國經濟和科技體制改革的重要成果，是符合中國國情的發展高新技術產業的有效途徑。
三、長沙高新區的具體情況
長沙高新技術產業開發區創建于1988年10月，1991年3月經國務院批準為首批27個國家級高新區之一。經過多年發展，長沙高新區經濟社會發展取得顯著成績，綜合經濟實力在全國105個國家級高新區中排名16位，綜合創新能力名列第9位，在中部11個國家級高新區中綜合經濟實力名列第2位，連續7次被評為全國先進高新區。2009年以來，長沙高新區先后獲批國家級首批9個創新型科技園區之一，國家三個科技與金融結合試點高新區之一，國家15個科技服務體系試點園區之一和湖南省首個國家海外高層次人才創新創業基地。目前，長沙高新區已成為長株潭兩型社會和長沙創新型城市建設核心區。
“十一五”期間，園區基本保持技工貿總收入三年翻一番、財稅收入兩年翻一番的發展速度。截止2012年底，入園企業共5000多家。2012年長沙高新區最新財報顯示，麓谷全年技工貿總收入達到1760億元，同比增長16%；規模工業總產值達到1238億元，同比增長13%；財政總收入突破60億元，同比增長20%；公共財政預算收入20.88億元，同比增長21%?！笆晃濉逼陂g，長沙高新區各主導產業規模工業產值最高保持了50%以上的增長，累計完成高新技術總產值2855億元，實現利稅332億元，高新技術產業增加值達到690億元，占全市90%以上，全省30%以上。
四、長沙高新區企業實行人力資源管理外包的條件分析
1.高新區的使命決定了企業必須降低成本。國家興建高新區的目的是為了讓部分企業在財政、稅收的優惠措施下，能夠集
優勢資源，甩掉包袱，在某一項目或領域取得突破性的成功，以促進區域經濟的發展。對于高新區的任何一家企業來說，人力資源管理部門都是他們必須具備的部門，但是相關的人力資源管理的業務卻并非他們所擅長，如果動用企業太多的資源保障人力資源管理部門的運行則會得不償失。反之，如果企業將部分不熟悉的人力資源管理業務實施外包，一方面能夠保障企業人力資源管理部門的高效運行，由專業的人員做專業的事；另一方面在外包公司選擇得當的情況下可以適當的節約成本，尤其在外包市場成熟的地方，這樣企業能夠集中優勢資源發展自己的核心業務。
2.高新科技企業的性質決定了實施人力資源管理外包的必然行。高新區的企業群主要由高新科技企業組成，管委會只提供政策方面的扶持，具體的業務還需要由企業自己解決，高新科技企業面臨的環境是資源有限，時間有限，市場變化快，創新壓力大，企業只有在短期、高效的情況下迅速打破常規，項目獲得決定性的突破，企業才能生存與發展，否則會被迅速淘汰。而人力資源管理部分業務的外包，一方面能減少常規業務對企業精力的消耗，使企業能夠集中精力辦好某一件事；另一方面為企業的發展提供高效的人力資源支持，畢竟，今天的人力資源部門已經是企業戰略實現不可或缺的環節。
3.區域集中是發展人力資源管理外包的可行性條件。第一，高新區企業群數量龐大，就以長沙高新區來說，截止2012年底，入園企業達到5000家，這樣大的企業群，人力資源管理的常規業務量必然是龐大的，在這樣的地方實施人力資源外包是有市場的；第二，企業辦公地點相對集中，都聚集于政府劃定的相對范圍之內，這一條件為外包商實施外包項目管理提供了便利條件，節約了運營成本，更有利于企業與外包商的溝通交流，有利于企業對外包項目的監督。 4.長沙高新區具有較好的外包氛圍與條件。長沙高新區是中國服務外包基地城市核心示范區，服務外包產業起步較早，依托政策、人才、環境和軟件產業等各個方面的優勢，已經聚集了一批從事服務外包業務的企業200余家。為提升整體形象、擴大園區影響力，長沙高新區興建了服務外包示范基地，項目位于長沙高新區麓谷科技新城中心區域，面積約10萬平方米，建設成為服務外包產業專業園區，聚集一批從事服務外包業務的企業，主要體現在信息技術外包（ito），及業務流程外包（bpo）方面，在前面的論證中，我們已經提到人力資源管理外包隸屬于業務流程外包，這為人力資源外包產業的發展提供了較好的物質條件。
5.人力資源優勢。長沙市是中國重點高等教育及科研基地之一，有以“211工程”重點大學——國防科技大學、中南大學、湖南大學、湖南師范大學為代表的高等院校49所和76家專業培訓機構。在2009年度“福布斯中國大陸最佳商業城市最佳排行榜”上，長沙的勞動力素質獲得該排行榜“單項冠軍”，這也是從2004年到2009年第六次連續獲得該項排名第一，而對于高級人才指數的評比，長沙也位居排名第三位，僅次于北京、南京。這樣的評比，無論是對于企業的人力資源部門來說還是對于人力資源外包商來說，都是獲得優質人力資源的有效保障。
6.人力資源外包公司與人力資源外包業務量不成正比，發展潛力大。根據外部調查資料結果顯示，2008年全球人力資源外包市場規模達到800億美元，2009年為1134億美元，從2004年到2009年期間，這個市場年復合增長率為9.6%。此外，歐美企業中大約有60%-80%的企業將人力資源外包，從事人力資源外包的公司僅上市的就有8家，包括知名的adp、paychex等。而中國人力資源外包市場則與歐美差距巨大，規模相對較小，2010年中國的人力資源外包市場市值達到15億美元，年增長20%。中國是世界上經濟發展速度最快、人力資源最豐富的國家，隨著越來越多的企業對人力外包服務的認可，相應需求也日益增長，而到目前為止中國企業真正進行人力資源外包的還不到10%，未來中國本土的人力資源外包市場必將呈現幾何級的增長。作為中國經濟發展縮影的長沙高新區，目前運營的人力資源管理專業機構只有長沙高新區人才服務中心，該機構成立于2000年，是隸屬于長沙高新區黨工委、管委會的事業單位，是湖南省、長沙市人力資源和社會保障部門批準的人才公共服務機構，是長沙國家高新技術產業開發區人力資源公共服務平臺。他所取得的業績是有目共睹的，但是，如果僅有該公司一家，就想要承攬高新區的5000
0家企業的人力資源管理的常規業務是不可能的，也是不合理的，一方面外包商太少，不利于公平競爭；另一方面，只有一家企業，面對如此龐大的企業群只能做很淺層次的工作，不能有效的開發更多專業性的業務，如此則不能對高新科技企業有太大的幫助，不能為其核心業務的發展施加推力。
關鍵詞：跨國公司 人力資源 探析
一、當代跨國公司人力資源管理的特點
（一）在人力資源的管理理念上——“戰略高度”意識與“顧客導向”理念。所謂“戰略高度”意識，是指把人力資源當作一種戰略資源來進行管理，并與公司發展的總體戰略相協調一致，把人力資源管理從輔、事務性的戰術層面，提升到關系公司總體實力和競爭優勢的戰略高度。與“戰略高度”意識相聯系，“顧客導向”理念是把人力資源管理部門看作是一個戰略業務單位（USB），并根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術手段等界定業務內容，為顧客提供滿意服務。為公司直線管理提供具有獻身精神的高質量員工；為公司決策層提供人力資源方面的信息與建議以及人力資源管理的規章與制度等。
（二）在人力資源管理的激勵機制上——多層面機制相結合。隨著經濟的增長、社會的進步和人們的物質、文化生活水平的提高，人們追求并力爭得到滿足的需求也在由較低層次的需求向較高層次需求轉變。因此，以滿足和激勵人們的需求、并進而激發、調動和發揮人們的積極性的激勵機制或激勵手段也在發展和變化著，其發展和變化的主導趨勢是由較單一的激勵機制或激勵手段向多層面的激勵機制或激勵手段轉化。如當代跨國公司人力資源管理中先后出現的以業績、技能和勝任能力為基礎的薪酬機制；延期收入、股票期權、利潤共享等激勵手段；還有參與式管理、培訓、進修、榮譽獎等更加個性化的精神激勵手段等。
（三）在人力資源管理的組織結構上——扁平化。20世紀以來，信息化和網絡化的迅速發展，也促使了跨國公司內部組織結構和人力資源管理組織結構的變革與創新，進行了改革，通過減少縱向上的組織機構層次并加強橫向上的組織機構的聯系、溝通、配合、協作，使公司組織機構更趨于扁平化，從而使人力資源管理系統大幅度減少了信息流程，減少了信息失真，保障了信息的有效利用，有利于提高跨國公司人力資源管理的效率，實現跨國公司人力資源管理的科學化。
（四）在人力資源的配置戰略上——全球化戰略。隨著經濟全球化和競爭國際化趨勢的加劇，跨國公司人力資源配置的理念和方式也發生了相應地變革，由最初的殖民化向本土化、區域化和全球化發展。這種變革與創新，有利于跨國公司拓展發展的空間。廣泛招聘和有效配置人力資源，提升核心競爭力，強化國際競爭優勢。
（五）在人力資源的文化管理上——跨文化管理?？鐕狙杆侔l展所面臨的一個突出問題，就是人力資源的文化差異和差異文化的管理問題。在一個擁有來自世界不同國家的員工的跨國公司里，人們的文化背景、文化觀念、文化習俗、文化態度和文化思想等往往具有很大的差異性?？鐕镜娜肆Y源管理在承認、理解和尊重這種文化的差異性和多樣性的基礎上，進行文化交流、溝通、滲透和交融，達到多樣性文化的整合，進而實現跨國公司內部文化的創新和人力資源管理的創新。這樣，有助于消除不同文化間的隔閡與障礙，減少或避免不同文化間的矛盾與沖突，整合跨國公司成員的文化價值觀，提升跨國公司成員的向心力，強化整個跨國公司的凝聚力。
二、當代跨國公司人力資源管理的特點對我國的啟示
（一）樹立人力資源管理的戰略觀念，構建國際化的人力資源體系。我國企業應盡快轉變價值觀念，確認人力資源、人力資源管理和人力資源管理部門的戰略性地位。盡快轉變傳統的事務性工作的人事管理模式，向戰略性的人力資源管理模式的轉變。與人力資源管理的戰略意識相聯系，我國企業要求得迅速發展和搶占國際競爭力的制高點，應盡快打破狹隘的人才觀念和意識，立足本國，面向全球招聘、選拔和利用人才，特別是高層次、高水平的科技研發人才和世界一流水平的企業管理決策人才，構建國際化的一流水平的人力資源體系。
（二）注重以人為本，完善激勵機制。激發和滿足人的更高層次需求以激發人的積極性和創造性為目的的激勵手段，也必須由低層次向高層次、由單一型向多樣化轉變，既應嘗試入股經營或股票期權形式，還應鶯視各種形式的進修與培訓以及各種性質的榮譽與獎勵等精神激勵手段，從而形成完善的、良性循環的激勵機制體系。
（三）尊重文化差異，強化文化整合。當代跨國公司人力資源的文化管理最突出的一大特點就是，承認和尊重文化差異，實行人力資源的跨文化管理。因此，我國企業的人力資源管理也應正確面對這種文化差異，實行跨文化管理，即加強不同文化的交流，進行不同文化的滲透，促進不同文化的整合，達成不同文化價值觀的一致，以提高我國企業內部的凝聚力或核心競爭力。
（四）重視員工的職業生涯，加強員工的培訓開發。當代跨國公司人力資源管理的特點之一，就是重視各層次、各類型員工的職業生涯設計，加強對員工的培訓與開發工作。在知識經濟時代，企業員工也越來越再視自我發展和自我價值的提升。我國企業的人力資源管理應順應這種趨勢和潮流，重視企業員工的職業生涯設計，并使之達到科學化和具有可行性。既幫助企業員工實現自我的一定程度的發展和自我價值的一定程度的提升，同時，又把企業員工當作一種資源來進行開發，并使之升值，將之有效利用。
（五）尊重知識價值，加強知識管理。在當代，我國企業的人力資源管理一方面，應當形成和具備的一種觀念，就是要尊鶯知識，尊重知識的創新，尊重從事知識創新的科技人才，尊重知識創新和科技人才在知識經濟增長中的作用。另一方面，又應當重視和加強知識管理，將知識的創新、存儲和應用及其評價和激勵等作為人力資源管理的重要內容，并實現企業知識資源的共享，使企業真正成為一種學習型組織。
參考文獻：
