時間：2023-08-10 16:52:04
序論：在您撰寫企業戰略的建議時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1企業集團與集團財務管理的關系定位
企業集團是以一個或若干個大型企業或大型公司為核心，通過協作、聯合、兼并等方式，把具有生產、技術、經濟聯系的各個獨立的法人單位，以資產聯結和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規模、多種形式、多層次結構的企業法人聯合的組織形態。判斷一個企業集團是否屬于本質意義上的企業集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯合體，而在于這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現資源一體化整合效應與管理協同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業的協調有序運行確立行為的規范與準則。而集團財務管理是實現上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術創新、戰略管理等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同于一般公司法人的財務管理，其特征主要是由其治理結構———即企業集團的多級法人制所決定的。主要表現在：1）在財務管理主體上，對應于企業集團的治理結構，呈現為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結構特征；2）在財務管理目標上，企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性，企業集團整體財務目標對成員企業目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業集團體現為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統的一體化復合結構特征；4）在財務管理方式上，企業集團體現為高度的全面預算性和財務戰略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之一，而集團財務管理的特征是財務管理戰略規劃的理論基礎之一。
2企業集團戰略與財務管理戰略的關系
定位企業戰略是對處于不斷變化的競爭環境之中，企業的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業集團發展戰略是集團總部對實施企業集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規劃。企業集團不同于一般的法人企業，這是由企業集團的治理結構所決定的，由此決定了企業集團的發展戰略與單一企業法人的戰略也存在很多不同之處，最主要表現在內容上，集團戰略所要包括的內容更多更廣泛，不但包括母公司的發展戰略，還包括各成員企業的戰略定位與選擇，由此集團戰略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰略的制定過程）上來分，集團戰略可以分為經營戰略和支持性戰略，支持性戰略也可稱為執行性戰略，執行戰略隸屬于經營戰略，對經營戰略起支持作用。
集團財務管理戰略規劃對集團的經營戰略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰略的重要組成部分之一。財務戰略是為適應企業集團總體的競爭戰略而籌集必要的資金、并在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規劃是為了企業集團管理控制的需要而對企業的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規范性建設。兩者一起構成集團的財務管理戰略規劃。一個企業集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰略時，一般側重于構建企業的產業發展線，屬于集團的經營戰略，經營戰略是全局性決策戰略，它側重于從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰略的順利實施，離不開各種支持性戰略的配合實施，即構建集團的支持性戰略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。財務管理戰略規劃的基本作用表現為它從財務的角度對經營戰略起全面支持作用，它與技術創新戰略、人力資源戰略等一起共同構成集團經營戰略的支持系統，而經營戰略對各支持戰略的規劃起指導作用。集團經營戰略與各支持性戰略的關系可以從集團戰略規劃結構圖（圖1）清楚地看出：
1）集團經營戰略對各執行戰略的指導作用關系；2）各執行戰略對經營戰略的支持作用。經營戰略和執行戰略一起構成集團戰略規劃。集團財務管理戰略與集團戰略的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之二，集團財務管理戰略規劃的定位是集團管理戰略規劃的理論基礎之二。
3企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———“三步六分法”
一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業財務管理部門。企業集團財務管理戰略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰略與財務政策層面，對企業集團財務活動所實施的整體性戰略規劃、政策指引、制度規范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執行主體不同，所以也是不同的兩個層面。
同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰略規劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區別，財務管理咨詢通常受企業集團戰略與財務戰略的指導，對企業的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側重于企業集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰略規劃通常和企業的戰略規劃同步進行，并對戰略起到一個支持性的作用，側重在第一層面上的內容，通常成為企業集團發展和財務部門發展的規劃性文件，所進行的分析側重于外部環境分析和集團整體的經營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內容側重于財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建、財務管理戰略的定位等內容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規則的制訂等進行策劃。這樣總結出一套企業集團財務管理戰略規劃的構建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業集團或集團公司所進行的戰略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛攧展芾響鹇砸巹澋娜齻€步驟，即從分析到設計到實施：“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。
“三步六分法”是我們在從事集團戰略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰略與集團戰略的關系而創造的一種戰略規劃的方法，它不但對從事咨詢行業的工作者有很大幫助，也適合集團內部發展的戰略管理，是一種比較系統而實用的集團財務管理戰略規劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝?，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環境分析時，通
常需要對外部環境進行充分的調研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內部環境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調研工作，值得注意的是雖然集團戰略是落腳于集團第一層面的職能，但在調研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當的調研，以實現一次自下而上的過程，保證戰略的可實現性和科學性。設計是“三步”中的關鍵，是集團財務管理戰略規劃的重點。在進行執行計劃的規劃時，同樣要充分考慮內外條件，對戰略實施的各個方面提出建議或規劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標?！傲帧笔侵讣瘓F財務管理戰略規劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內容，實際工作者應該根據需要有所側重地對所包括的內容進行分析，再構建符合集團戰略發展需要的財務規劃、財務戰略和財務實施計劃，以充分體現財務管理在集團戰略管理中的應有地位。
參考文獻：
[1]李悅。產業經濟學[M].北京：中國人民大學出版社，1998.
[2]楊錫懷。企業戰略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.
[3]趙德武。財務管理[M].北京：高等教育出版社，2000.
[4]胡奕明，曾慶生。企業財務管理實務發展前沿研究[J].中國工業經濟，2001，（1）：18-21.
[5]吳建茹。試論股份集團公司的財務管理[J].經濟觀察，2000，（3）：11-14.
我國二三十年的發展取得了巨大的成功，但如果沒有戰略的反思，我們的未來可能存在隱患。這其中最重要的隱患在于，我們缺乏創造財富的效率。波特在其《國家競爭戰略》一書中明確指出，國家的財富只能來源于“效率”。而這個效率，我們不能單單理解為生產效率。更重要的是要理解為核心技術帶來的附加值和品牌附加值。而這一點，正是我國企業戰略選擇中的最大軟脅。
有一種觀點認為，我國處于產業鏈的低端是一個時間的問題，是發展必然。我承認，對于中國來說，大量的企業通過制造成本的優勢，從而建立基礎的市場競爭體系是正確的選擇。但是，我們這樣的大國不應該是以一種戰略思維來統領企業的。很顯然，在彩電、手機、通訊設備等領域，我國在抓住機會的同時，也失去了許多參與世界級企業競爭的機會。而這一點，不得不提到我國企業家戰略思維的缺乏。
時滯論是站不住腳的，也許是近兩百年來的落后造成了我們民族的心態總是在自卑和自大中徘徊，其核心恰恰是自卑。不能以平等的眼光來看待這個世界，是中國企業定位的悲哀。而同樣的是，韓國的三星做手機，LG做電視，絲毫不比中國早，然而，三星卻成為全球第三大手機制造企業。在中國，也有成功的例子，比如，聯想和華為。只有這些具備全球化視野的企業才可能成功。而對于大多數企業而言，無論是TCL，還是長虹，甚至是和豐田成立時間差不多的一汽，比美國福特還早的長安。時間論不過是對其戰略思維能力的缺陷的遮羞布而已。
一、牢固樹立支持非公有經濟發展的思想，充分認識推動非公有制企業實施以質取生戰略的重要性
1.非公有制經濟是社會主義市場經濟的重要組成部分和促進社會生產力發展的重要力量，鼓勵、支持和引導非公有制企業實施以質取勝戰備，既是質檢系統貫徹“三個代表”重要思想，落實科學發展觀的重要舉措，也是促進非公有經濟健康快速持續發展的重要舉措。各級質檢部門要充分認識發展非公有制經濟的重要性，充分發揮質檢部門的職能作用，把支持非公有制經濟發展工作抓緊抓好，全面提高非公有制中企業的質量競爭力。
二、引導企業自律，建立質量保證機制，幫助非公有制企業加強質量技術基礎工作
2.夯實企業質量管理基礎。從非公有制企業的實際情況出發，指導幫助建立健全內部質量保證體系，督促企業完善自律機制。積極推動非公有制企業建立質量檔案，幫助企業揀出制約提高質量的關鍵因素，提出有針對性的質量改進措施，分類指導企業加強質量管理，組織質量攻關，提高產品質量水平。
3.指導和幫助企業做好產品質量和管理體系認證工作。積極鼓勵非公有制企業申請產品質量和管理體系認證，認真做好認證的咨詢、審核、檢驗等工作。進一步規范認證機構，培育健康有序的認證市場，加大監管力度，提高認證的有效性。指導非公有制企業通過產品質量和管理體系認證，提高產品質量、企業管理水平和整體素質同。
4.加強企業標準化工作。對基礎薄弱的中小企業，要積極提供標準化服務，引導企業嚴格按標準組織生產;對標準化工作基礎較好的企業，要引導企業建立和完善企業標準體系，實現生產經營全過程標準化管理，爭創“標準化良好行為企業”。鼓勵非公有制企業采用國際標準和國外先進標準并使用采標標志。支持技術力量雄厚的非公有制企業參與國家標準、國際標準的制定，提高自主創新和核心技術擁有自主知識產權的能力。
5.幫助企業加強計量檢測基礎工作。貫徹實施《中小企業計量檢測保證規范》，幫助中小企業建立健全計量檢測手段和計量管理制度，提高計量管理水平；在定量包裝商品生產企業中繼續開展計量保證能力評價，進一步推進C標志工作；計量技術機構要主動上門開展各種計量校準檢測，在能源與原材料檢測、質量管理、工藝過程控制、安全與環境監測、成本核算等方面為非公有制企業提供準確可靠的計量保證。
6.大力普及質量管理知識。在非公有制企業中大力普及質量管理知識和有關法律、法規知識，提高經營者和全體員工的質量意識，使廣大非公有制企業牢固樹立“質量第一”的思想。積極推廣適應不同類型企業的質量管理理論和方法；組織“質量專家企業行”活動，深入企業，開展質量管理現場咨詢和診斷，幫助他們獲得質量專業職業資格，為提高產品質量水平打好人才基礎。
三、建立質量導向機制，改進服務和監管方式，為企業創造良好發展環境
7.鼓勵和支持有條件的企業做強做大。針對各地產業基礎和優勢，采取各種扶持政策，培育一批經濟實力強、質量技術水平高、地區經濟特色突出的骨干企業。對具備一定條件的非公有制企業，要在加強監督檢查幫助其不斷提高產品質量的基礎上，將符合國家免檢規定的產品推薦為免檢產品。選擇一批具有比較優勢的非公有制企業產品納入各地名牌發展規劃，支持和幫助其爭創名牌產品。注重發揮骨干企業的品牌效益，構筑名牌群體優勢，推動企業以名牌產品為龍頭帶動一批中小企業上臺階，促進中小企業向“專、精、特、新”方向發展。
【關鍵詞】人才;戰略;競爭力
1 人才的作用是貫穿企業始終的
人才關系著企業的生死存亡。比爾蓋茨曾經說過，如果可以讓我帶走微軟的研究團隊，我可以重新創造另外一個微軟。企業與員工是共生關系，企業發展首先靠人、靠員工。沒有優秀的員工隊伍，企業就不可能得到發展。企業的管理者和創業者本身無疑是企業人才隊伍的重要構成者，正是創業者的膽識和睿智成為企業最初誕生的人才保證。任何一個具有強大生命力的企業，必定是建立在一個能不斷造就企業優秀團隊的基礎上，前赴后繼的優秀人才保證了企業可持續發展的旺盛生命力。
企業無論在發展的哪個階段，沒有優秀的人才支撐，很難做大做強。即使是有成功，也是曇花一現。曇花一現的失敗企業，在世界各地比比皆是，而企業發展到成熟階段必然要形成自己一套成功的人才機制。作為高層管理者，主要的任務就是管理好身邊的工作團隊，由此貫徹到企業的產品、服務各個領域。成功與失敗最終的原因還是取決于人才。當企業發展到很高階段時，人才尤其是高技術條件下的人才管理與培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以說人才的作用對于處于哪個層次的企業都是決定性的。對人才戰略是一個長期的、全面的戰略，短期的人才理念根本適應不了企業的長期發展目標。
2 建設人才隊伍，完善企業人才戰略的幾點建議
2.1 選好人才是企業用人之前提。選拔人才的關鍵是要看才干和人品，這兩點都很重要。但筆者認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的人品。有才干、人品好對于企業的發展十分關鍵，雖有才干，但人品不好對企業是隱患。尤其是比較重要的職位，更是如此。筆者認為選拔人才時，培養要有重點。普遍培養，重點選拔，不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產生不必要的流動。
2.2 用好人才是企業可持續發展的動力。用才要有氣魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的選才，打破常規用人，特別是敢于使用那些具有獨特個性，敢闖敢冒險的創新型人才。其次是要樂于使用人才，就是要有容納人才的氣量和胸襟，真心實意地選拔、重用和舉薦那些比自己學歷高而資歷淺、年齡小而本事大的人才。對于那些才能卓越但不太“聽話”，甚至與自己持不同意見的人才，也一定要大膽重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是對各類人才要用當其時，要用其所長。人才資源不同于自然資源，具有極強的時效性，只有適時地加以開發才能產生最大的效益，否則時過境遷，就會埋沒人才，貽誤事業。因此，要適時開發，要敢于打破論資排輩，不拘一格用新人。適時開發人才資源，既要重視人才隊伍整體潛能的及時開發，又要重視人才個體潛能的適時挖掘。“駿馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟”。也就是說使用人才要適才適用，不同的人才放到不同的位置上，用人所長，人才長處會更長;因事擇人，事業發展就順利。
2.3 留住人才，是企業人才競爭優勢的體現?，F代經濟市場化程度的提高，知識經濟時代的凸現，人才流動壁壘的逐步削除，促使人才流動日益普遍。要留住人才，減少人才流失，應從以下幾方面著手：
（1）建立吸引人才、留住人才的機制。好的機制是吸引人才、留住人才的關鍵。企業首先要建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機制。特別是在員工的晉升方面，要引入競爭機制，做到“公開、公平、公正”;在業績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化;在激勵方面，要獎懲分明。根據貢獻和成果的大小，采取不同的激勵方式，將長期激勵和短期激勵有機結合起來，將物質激勵和精神激勵有機結合起來;在職稱的評聘上，完善評聘分開制度，實施“寬評嚴聘”制度，使具備晉升條件的人員通過評審給予資格，在聘任中根據崗位定員和工作需要等情況競爭擇優聘任，促使人才脫穎而出。
（2）創造吸引人才、留住人才的環境。環境條件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。環境就如種子對土壤、水分、氣溫、陽光等要求一樣，肥沃的土壤，適宜的氣溫，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發芽、生長、開花、結果。人才的成長、創造和革新也同樣需要好的環境。環境對員工是否離去起著重要的作用，良好的環境對員工是一種激勵因素。在高素質人才的競爭中，僅靠企業規模、經濟實力和外部形象等物質方面的優勢是遠遠不夠的。
沒有好的管理，即使有好的人才也引不進來;沒有好的服務，就是把人才引進來，也留不住。要用民主的管理體制、靈活的用人機制、公平的分配體系和融洽的人際關系來吸引人才、留住人才。要吸引和集聚關鍵人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物質條件。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產生不平衡感，甚至放棄對企業的信任。企業應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。如：適度提高人才的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現人才的價值和貢獻的大小;再就是改善住房條件，改善工作、生活環境，適當給予應有的待遇，為專業人才激發潛力提供良好的環境。（4）用真情實感留住人才。領導要重視人才，領導對人才的重視與否將成為企業人才去留的關鍵。古人云， “得人心者得天下”，企業也是一樣。企業領導要和人才交朋友，經常與他們溝通思想，交流感情，在生活上要給予更多關心，在工作上給予更多支持，在學習上給予更多機會，在成長過程中給予更多的關注。使企業真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。
2.4 幫助員工制定合理的職業生涯規劃。企業如果想要留住優秀人才，關鍵是給員工做好職業生涯規劃，幫助員工找到職業生涯發展和企業發展的結合點，讓員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與企業所需一致，努力為他們提供一個能夠展示才華、實現人生價值的大舞臺。用好一切有能力的人，培養一切愿意進步的人，這樣才能吸引人才、留住人才。為此，要為員工制訂“職業適應”計劃。要讓員工一進門就了解各部門不同的工作職責，尋找適合自己的工作。要注意充分發揮不同層次雇員的能力，并通過崗位輪換、層層篩選等方式，以期發現和培養各個層次的管理人員，及時給予他們晉升機會，安排合適的工作。開展職業培訓是留住人才的必要手段，對員工培訓必須結合員工的工作需要、工作能力，采取因人而異、因材施教的原則。
2.5 要加強企業文化建設。樹立“以人為本”的企業文化精神。企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范，它具有很強的凝聚功能，它已經成為企業成功的基石。優秀的企業文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業緊緊聯系在一起， 帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業保持一致的步調，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，把平等的合作關系時時體現在企業運作過程中，給員工發展提供足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業同命運、共呼吸的使命感。
3 結束語
總之，一個企業要爭生存、求發展并取得成功，關鍵在于如何提升企業核心競爭力，人才問題是提高企業競爭力的核心問題。培養企業核心競爭力的關鍵是創新科學的人才理念和人才管理機制。
參考文獻：
[1]華夏論壇.增強企業核心競爭力發展具有國際競爭力的大企業[M].河南人民出版社，2006.
[2]勒巍.民營企業中的人才流失及對策研究[J].理論導刊，2009（1）.
【摘 要】對于企業的發展來說，人力資源的管理具有著非常重要的作用，它能夠有效的增加企業的市場競爭能力，所以說現階段企業想要發展，那么就需要擁有相關方面的人才。因此，完善企業人才的培養才能提高企業競爭力。
【關鍵詞】人才;戰略;競爭力
1 人才的作用是貫穿企業始終的
人才關系著企業的生死存亡。比爾蓋茨曾經說過，如果可以讓我帶走微軟的研究團隊，我可以重新創造另外一個微軟。企業與員工是共生關系，企業發展首先靠人、靠員工。沒有優秀的員工隊伍，企業就不可能得到發展。企業的管理者和創業者本身無疑是企業人才隊伍的重要構成者，正是創業者的膽識和睿智成為企業最初誕生的人才保證。任何一個具有強大生命力的企業，必定是建立在一個能不斷造就企業優秀團隊的基礎上，前赴后繼的優秀人才保證了企業可持續發展的旺盛生命力。
企業無論在發展的哪個階段，沒有優秀的人才支撐，很難做大做強。即使是有成功，也是曇花一現。曇花一現的失敗企業，在世界各地比比皆是，而企業發展到成熟階段必然要形成自己一套成功的人才機制。作為高層管理者，主要的任務就是管理好身邊的工作團隊，由此貫徹到企業的產品、服務各個領域。成功與失敗最終的原因還是取決于人才。當企業發展到很高階段時，人才尤其是高技術條件下的人才管理與培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以說人才的作用對于處于哪個層次的企業都是決定性的。對人才戰略是一個長期的、全面的戰略，短期的人才理念根本適應不了企業的長期發展目標。
2 建設人才隊伍，完善企業人才戰略的幾點建議
2.1 選好人才是企業用人之前提。選拔人才的關鍵是要看才干和人品，這兩點都很重要。但筆者認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的人品。有才干、人品好對于企業的發展十分關鍵，雖有才干，但人品不好對企業是隱患。尤其是比較重要的職位，更是如此。筆者認為選拔人才時，培養要有重點。普遍培養，重點選拔，不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產生不必要的流動。
2.2 用好人才是企業可持續發展的動力。用才要有氣魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的選才，打破常規用人，特別是敢于使用那些具有獨特個性，敢闖敢冒險的創新型人才。其次是要樂于使用人才，就是要有容納人才的氣量和胸襟，真心實意地選拔、重用和舉薦那些比自己學歷高而資歷淺、年齡小而本事大的人才。對于那些才能卓越但不太“聽話”，甚至與自己持不同意見的人才，也一定要大膽重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是對各類人才要用當其時，要用其所長。人才資源不同于自然資源，具有極強的時效性，只有適時地加以開發才能產生最大的效益，否則時過境遷，就會埋沒人才，貽誤事業。因此，要適時開發，要敢于打破論資排輩，不拘一格用新人。適時開發人才資源，既要重視人才隊伍整體潛能的及時開發，又要重視人才個體潛能的適時挖掘。“駿馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟”。也就是說使用人才要適才適用，不同的人才放到不同的位置上，用人所長，人才長處會更長;因事擇人，事業發展就順利。
2.3 留住人才，是企業人才競爭優勢的體現?，F代經濟市場化程度的提高，知識經濟時代的凸現，人才流動壁壘的逐步削除，促使人才流動日益普遍。要留住人才，減少人才流失，應從以下幾方面著手：
（1）建立吸引人才、留住人才的機制。好的機制是吸引人才、留住人才的關鍵。企業首先要建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機制。特別是在員工的晉升方面，要引入競爭機制，做到“公開、公平、公正”;在業績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化;在激勵方面，要獎懲分明。根據貢獻和成果的大小，采取不同的激勵方式，將長期激勵和短期激勵有機結合起來，將物質激勵和精神激勵有機結合起來;在職稱的評聘上，完善評聘分開制度，實施“寬評嚴聘”制度，使具備晉升條件的人員通過評審給予資格，在聘任中根據崗位定員和工作需要等情況競爭擇優聘任，促使人才脫穎而出。
（2）創造吸引人才、留住人才的環境。環境條件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。環境就如種子對土壤、水分、氣溫、陽光等要求一樣，肥沃的土壤，適宜的氣溫，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發芽、生長、開花、結果。人才的成長、創造和革新也同樣需要好的環境。環境對員工是否離去起著重要的作用，良好的環境對員工是一種激勵因素。在高素質人才的競爭中，僅靠企業規模、經濟實力和外部形象等物質方面的優勢是遠遠不夠的。
沒有好的管理，即使有好的人才也引不進來;沒有好的服務，就是把人才引進來，也留不住。要用民主的管理體制、靈活的用人機制、公平的分配體系和融洽的人際關系來吸引人才、留住人才。要吸引和集聚關鍵人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物質條件。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產生不平衡感，甚至放棄對企業的信任。企業應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。如：適度提高人才的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現人才的價值和貢獻的大小;再就是改善住房條件，改善工作、生活環境，適當給予應有的待遇，為專業人才激發潛力提供良好的環境。（4）用真情實感留住人才。領導要重視人才，領導對人才的重視與否將成為企業人才去留的關鍵。古人云， “得人心者得天下”，企業也是一樣。企業領導要和人才交朋友，經常與他們溝通思想，交流感情，在生活上要給予更多關心，在工作上給予更多支持，在學習上給予更多機會，在成長過程中給予更多的關注。使企業真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。
2.4 幫助員工制定合理的職業生涯規劃。企業如果想要留住優秀人才，關鍵是給員工做好職業生涯規劃，幫助員工找到職業生涯發展和企業發展的結合點，讓員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與企業所需一致，努力為他們提供一個能夠展示才華、實現人生價值的大舞臺。用好一切有能力的人，培養一切愿意進步的人，這樣才能吸引人才、留住人才。為此，要為員工制訂“職業適應”計劃。要讓員工一進門就了解各部門不同的工作職責，尋找適合自己的工作。要注意充分發揮不同層次雇員的能力，并通過崗位輪換、層層篩選等方式，以期發現和培養各個層次的管理人員，及時給予他們晉升機會，安排合適的工作。開展職業培訓是留住人才的必要手段，對員工培訓必須結合員工的工作需要、工作能力，采取因人而異、因材施教的原則。
2.5 要加強企業文化建設。樹立“以人為本”的企業文化精神。企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范，它具有很強的凝聚功能，它已經成為企業成功的基石。優秀的企業文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業緊緊聯系在一起， 帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業保持一致的步調，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，把平等的合作關系時時體現在企業運作過程中，給員工發展提供足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業同命運、共呼吸的使命感。
3 結束語
總之，一個企業要爭生存、求發展并取得成功，關鍵在于如何提升企業核心競爭力，人才問題是提高企業競爭力的核心問題。培養企業核心競爭力的關鍵是創新科學的人才理念和人才管理機制。
參考文獻：
【關鍵詞】中小企業；創新驅動；扶持政策；服務轉型
1.引言
中小企業是國民經濟和社會發展的重要力量，是率先轉變經濟發展方式、實現科學發展的重要基礎，進一步促進中小企業健康發展是中央的重要決策。重視中小企業的發展，必須強調充分發揮市場機制和政府扶持的作用，必須關注科技型、創新型、成長型中小企業的培育，必須關注中小企業在新興領域、新型業態中的成長，從而真正促進中小企業健康、持續和創新發展。
以上海某中心城區為例，在現有2萬余戶企業中，非公企業為1.2萬戶，占全區企業總數的88%；2011年全區納稅總額173億，非公企業納稅額為127億，其中小企業占比達到85%，在全區納稅總額的占比為28%。由此可見，中小企業對促進區域經濟發展和社會和諧穩定有起著舉足輕重的作用。
但是，隨著國外市場需求嚴重萎縮、國內市場需求巨大但消費不足，經濟由高速增長轉向可持續發展，綠色貿易壁壘增多，數量眾多的中小企業更是由于銷售和成本壓力不斷增大，企業規模小、渠道少、融資難等問題而舉步維艱，生存發展均遭遇前所未有的挑戰。
為緩解中小企業經營困境，國務院于2012年4月及時出臺了《關于進一步支持小型微型企業健康發展的意見》，從財稅、金融、公共服務等領域提出了29條具體措施，各級政府也積極響應，各相關部委辦局出臺的扶持政策幾乎覆蓋中小企業融資、信用擔保體系建設、專項資金補助、政府采購支持等方面，尤其是在金融服務方面出臺了很多創新舉措……但是，效果卻并不盡人意。
2.問題及分析
2.1 中小企業自身存在短板
（1）總體勞動力素質較低，實業產業資產使用量較少，產業分布不平衡，制約了企業的研發能力和產品、服務創新能力。
（2）產業結構方面依賴低廉的生產要素、投資建設規模的持續增長、低價戰略贏得利潤；多重因素的疊加影響嚴重擠壓了中小企業的利潤空間，迫使其轉向虛擬經濟，整體呈現“去實體化”、“非主營業務增長”現象。
（3）盡管有限責任公司和股份有限公司在中小企業中的比例在逐年增加，但在用人和經營管理上還是以家族管理方式為主，經營決策管理粗放，缺乏現代企業管理理念和機制。
（4）缺乏企業家精神，中小企業主往往缺乏“創新、敬業、執著、誠信”的精神。其實，企業家精是企業家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，是一種重要而特殊的無形生產要素。企業的成敗在于保持“資金鏈不斷裂”前提之下勇往直前的創新精神。
2.2 扶持政策存在脫節現象
（1）政府資源分散于不同行政部門，管理、服務中小企業的政府機構出發點和角度各不相同，難以充分發揮協同效應，并未真正體現效益最大化。
（2）一些扶持政策和措施缺乏細化成為可操作性的辦法，往往落實不到位，中小企業直接受益不夠，特別是對中小企業的排斥和不公正對待等體制方面因素仍未完全得到解決。
（3）各項扶持政策雖然非常密集，但由于宣傳力度不夠，使中小企業對這些政策的了解存在時間上的滯后性和理解上的局限性，進而造成了政企之間的溝通障礙，影響了政策落實的效率和效果。
（4）政府設立的公益機構治理機制尚不完善，服務效率較低；行業協會、企業間組織和社會中介組織發育尚不充分。
3.思考和建議
事實證明，中小企業最重要的功能在于維護了市場競爭，因為它既激發了市場主體的創新活力，又最大限度地滿足消費者的需求，體現了“拾遺補缺”的重要補充。所以，制定保護中小企業政策的必須以此為出發點。政府與其將大量的人力、物力和財力用于對中小企業的政策扶持和資金補貼上，不如認真思考如何根據商貿企業集聚和貿易引領，實現經濟結構調整的目標，圍繞創新發展的驅動戰略，選準轉型基點、把握轉型核心、優化好轉型路徑，引領中小企業形成長遠發展的規劃，從根本上解決中小企業生存危機和發展乏力的難題。
3.1 企業利益與社會責任兼顧
建設資源節約型、環境友好型社會和推進可持續發展是中國經濟社會發展的重要戰略。中小企業資金緊張、管理資源不足等問題往往是由于企業過分追求高速增長、短期效益帶來的后果，中小企業在創新發展、戰略轉型的同時，必須轉變管理理念，創新管理模式，增強消費者權益、商業道德和社會道德意識，正確處理好企業高位增長與長遠發展、企業短期利益與社會整體效益的關系。
首先，理順企業內部權力結構，提升社會化管理水平。如：企業財產權與家庭或個人財產權逐步分離，并且提取適量的公積金、公益金等公共積累資金作為企業員工、管理者等其他企業相關利益者的收益來源；確立規范的企業決策權結構及決策程序，采取一定程度的權力制衡結構是保障中小企業決策科學水平逐步提高的重要基礎。
其次，自治性質的社會組織有利于中小企業發揮自行管理的積極性，通過發展社會非營利性組織，構建促進中小企業轉型發展的社會組織保障體系。
大力鼓勵發展行業協會、聯合會、興趣聯盟等形式多樣的非盈利性組織，以此在區域范圍內形成一種集制度創新、制度維護、制度修繕等多種作用為一身的社會力量，既反映中小企業的意見和訴求，為政府制定扶持中小企業經營發展的規劃決策、政策規范提供建議，又促進中小企業承擔社會責任和自覺維護企業員工合法權益。同時，引導中小企業參與社會公益事業、公共性質的活動，在中小企業中培育健康向上的企業文化。
3.2 要素驅動轉向創新驅動
對中小企業而言，轉變發展方式從根本上是要改變企業受自身局限所形成的劣勢，在原有競爭的基礎上實施合作，增強在產品設計、營銷和供應鏈條等環節的競爭力；擺脫過度依賴外需和投資的局限，積極擴大內需；完成由“塊狀經濟”向現代產業集群的轉型升級。所以，中小企業內部通過要素投入的結構調整，加強對資金、技術、管理和人力資源的投入，向產業鏈高端攀升；在特定區域或產業內，通過一定比例的中小企業集群向產業鏈高端攀升，形成區域性的產業鏈條和產業區域集聚，發揮中小企業規模效應。
如：以制造業為主體的中小企業，由于其原料成本、人工成本等各種成本上升，可沿著價值鏈向兩端攀升，向第三產業，尤其是生產業發展；以外貿出口為主體的中小企業，面臨發達經濟體需求衰減、匯率波動風險累積等外部經濟的沖擊，需及時調整內外需求結構，以“十二五”規劃產業布局為契機，積極開拓國內需求，完成產業轉型；以勞動力投入為主體的中小企業，面臨著技術、管理等內在因素的制約，需要調整要素投入結構，加大對技術研發和管理創新的投入及資金支持，形成產業的區域集聚和產業集群的整體性轉型升級。
3.3 走聯盟競合、專精特新的專業化道路
伴隨著經濟的全球化，經濟的區域特征性也日益突出，區域經濟競爭已經從企業戰略層面轉向集群戰略層面，產業集聚凸顯出的競爭優勢日益成為區域參與全球經濟競爭的主要力量，產業集聚極大地拓寬了區域經濟增長的空間。所以，政府在扶持中小企業轉型發展中，應積極發揮導向指引、平臺搭建的作用，把大力培育“專精特新”中小業是作為貫徹落實“創新轉型”的重要抓手，把集聚發展作為促進中小企業成長的著力點。
建立大中型核心企業產業鏈配置對接機制，降低中小企業的融資門檻和融資成本。大中型核心企業配套產業鏈的項目可以很好的提升信用評級，以此通過市場機制促進中小企業的融資效率，這也是打造區域性網狀企業布局結構的重要舉措。
打造區域性產學研協同創新平臺。通過政府財政投入減輕中小企業對接成本，促進科研院所、大專院校為中小企業解決關鍵技術問題，增加企業新產品研發成功率，增強產品的市場競爭力。也可聯合社會其他創新力量，有效整合社會創新資源，構建中小企業產學研協同創新的新模式與新機制。
伴隨世界經濟全球化、一體化，網絡化而發展起來的電子商務已成為一股不可抗拒的世界潮流，對企業的發展、區域經濟的增長、乃至全球經濟的擴張都起到了巨大的推動作用。所以，要根據區域經濟的特點，圍繞提升國際經貿與商務主導功能，積極打造電子商務城區。力爭在主題集聚、業態豐富、標準領先、環境優良的電子商務中心城區建設中彰顯特色，獨樹一幟。
4.結束語
綜上所述，中小企業必須在克服自身“短板”的基礎上積極創新，政府更應從政策導向引導、平臺搭建等方面營造良好的社會環境，以“服務企業、服務轉型、服務發展、服務人才”為抓手，以項目落實為切入點，以服務性、功能性平臺建設為支撐，完善中小企業公共服務體系建設，大力培育和扶持“專精特新”中小企業發展，著力緩解中小企業融資難問題，努力營造適合中小企業創業、發展的良好環境。
參考文獻：
關鍵詞：企業 成本領先戰略 實施條件
1、引言
當前，在互聯網時代，市場經濟環境下的企業競爭更為激烈。大部分企業都可以通過互聯網進行產品的銷售，企業之間的成本競爭更為明顯。這樣就迫使企業不得不選擇成本領先戰略，加強企業的經營管理效率，加強內部的成本控制，要將企業生產產品的全過程和各個環節都應對成本進行控制，從產品的研發設計到生產、銷售以及物流等都要充分利用互聯網資源，從而成功地實施成本領先戰略?；ヂ摼W時代的市場環境下，成本領先戰略成為了大部分企業選擇的戰略經營方式，為終端消費者提供較低的商品價格和服務價格，從而贏得競爭優勢，比競爭對手更能得到消費者的青睞。企業的成本較低的情況下，對企業在市場中的發展留有了很大的空間。但是，互聯網時代的企業實施成本領先戰略應該是在對企業發展進行準確的定位，制定科學的企業發展戰略方案，并且能夠有效實施企業發展戰略的前提下，才能獲得成本領先戰略的效果。
2、對企業成本領先戰略實施的認識
首先，企業成本領先戰略創造的成本優勢會發生變化。由于互聯網時代企業所處的環境不斷變化，而且在速度上和影響力上面都超過以往時期。因此，企業要分析在企業發展過程中，伴隨企業的發展所帶來的各種不同的成本驅動因素，會使得一些經營管理活動獨立于成本領先戰略發生變化。例如，企業的技術創新、產業結構調整以及市場需求等等，都會影響企業的成本戰略。這就促使企業必須進行動態分析，預測企業經營管理活動導致的企業成本變化，從而采取有效措施，維持企業的成本優勢。企業成本領先戰略的實施要重視價值活動之外的降低成本源泉。企業在對產品進行控制成本的過程中，不能僅僅在生產環節降低成本，而應該將成本控制到價值鏈及相關環節，這樣才能不受到局限，而將成本領先戰略放在了整個的價值鏈，包括研發設計費用、財務管理費用等等。企業的價值活動成為控制成本的重要來源，并在價值活動之間進行降低成本，有效控制價值鏈系統的成本，從而能夠實現總成本控制比較低。
其次，企業的成本領先戰略不能降低客戶獲得的用戶體驗價值。由于企業最終提供的商品或服務都是要滿足客戶的用戶使用效用，使客戶獲得一定的用戶體驗。這種企業成本領先戰略勢必要減少和降低企業消耗的資源或能源等。但是，企業必須保證正常的經營管理活動，也必須讓客戶能夠獲得良好的商品質量和服務質量。企業成本領先戰略要通過改進生產方式和生產工藝等方式，降低企業的運營成本和管理成本。企業不能以犧牲消費者的利益來換取降低成本的目的，必須重視從整體出發，要在企業成本領先戰略實施的過程中兼顧好客戶的利益。
最后，成本領先戰略不單純是降低商品價格，更重要是維持企業商品的成本優勢，持久性地獲得消費者的青睞。企業并不是以降低成本價格為最終目的，而是要具有較強的市場競爭力，要以能夠維持和擴大市場占有率為最終目標，單純的價低價格的戰略僅僅是企業的一種經營策略，不能為企業的長遠發展帶來益處。企業的成本領先戰略的實施是一個長期過程，也是一個累積的過程，需要全體員工都能夠參與，重視成本意識，加強企業的凝聚力、創新力以及執行力，為企業的發展創造更多的價值。
3、企業成本領先戰略實施應重視的前提條件
首先，要重視企業成本領先戰略的實施條件?；ヂ摼W時代客戶的個性化需求是個顯著特點，這對企業實施成本領先戰略有很大壓力。在消費者有大量共性需求的情況下，企業可以實施規?；洜I，以實現降低成本和實現商品的低價格，給消費者也帶來經濟利益。這種情況下，商品以較低價格成為具有較強的市場競爭力。因此，企業要考慮到實現標準化生產方式所能占用的市場份額，只能在市場有著一定的需求，企業占據一定的市場份額的情況下，才能實施企業成本領先戰略。
其次，企業在實施成本領先戰略的同時，還應重視科學的成本管理。企業要構建成本管理的組織，能夠建立成本管理責任制度，完善成本指標、核算、決策、控制和考核體系。企業要采取科學的成本管理方法，建立和運行成本管理信息系統，培養具有成本管理的專業人才團隊。
最后，企業要加強技術創新。企業實施成本領先戰略為了能夠獲得持久競爭力，必須加強生產技術創新。通過新產品開發、產品優化設計、新材料的運用等措施，將降低成本與技術進步有機結合起來，形成企業成本管理框架體系；在保持產品核心功能的前提下，適應客戶需求升級的變化，改善產品的附加功能；注重產品性能、結構、款式等的多樣性，體現特色和生產差異化產品等。
4、結論
通過對新時期企業成本領先戰略的實施條件進行探討和分析，得出在互聯網時代，市場經濟的競爭更多地體現企業的成本?；ヂ摼W將企業的研發成本、生產成本以及物流成本都大大降低。企業要能夠有效整合自身的內部資源，善于利用互聯網資源，更好地進行實施成本領先戰略。成本領先是企業新時期互聯網時代生存和發展的前提，也是企業能否可持續發展的重要條件。企業全體員工都應樹立成本意識，將有限的資源做到極致。企業管理層應將成本領先作為戰略進行實施，從而不斷累積企業的成本優勢。企業的成本領先戰略不單純為一種管理方式，企業保證質量和控制成本的行為模式，也是企業文化和價值理念，讓廣大消費者感受到企業產品和服務所傳達的經營理念，也消費者享受到經濟利益，更成為一種互聯網時代企業發展的時尚。
參考文獻：
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關鍵詞：品牌 差異化 市場細分 市場定位
一、淺談中國企業差異化戰略的現狀
縱觀現在的國內企業，相當大一部分本土企業只能在國外的各種大品牌的擠壓中困難的生存。大多數品牌依舊受國外產品主導。比如可樂市場，幾乎被百事和可口可樂兩種品牌占據了全部的份額；化妝品市場，歐萊雅、寶潔和聯合利華等國外品牌也包攬了大部分的市場份額。
為什么很多本土企業不能做大做強而只是在商場上曇花一現？導致這種現象的原因是多方面的，但其中一個絕不可忽視的因素就是差異化戰略。歐萊雅旗下的蘭寇、薇姿等品牌在不同的細分市場下主導著市場，化妝品的高檔品質使得蘭寇成為了貴婦們的最愛，薇姿的專屬出售地點（藥房）戰略給顧客以“專業化”的品牌形象認知。因此，企業要想占據較大的市場份額，創造并保持獨有特色的核心競爭力是關鍵。但是，這一塊卻也正是很多國內企業尤其是中小型的軟肋。
隨著世界經濟全球化以及賣方市場轉變成買方市場的營銷趨勢的日益凸現，以生產者為中心、以產品為重點的營銷理念已經不能馳騁商場[1]。現在要以消費者為中心，企業要想獲得一定的市場份額就必須先了解市場再組織生產。一切都要以市場為主體，以顧客需求為生產目標。當某行業從新興走向成熟，新的品牌和成長中的品牌不能輕松獲取市場?！肮菲じ嗨帯?、“萬能膠”式的產品不再成為核心競爭力，企業也不再具有產品優勢。這時就需要對市場進行細分，對品牌施行差異化戰略。消費者的需求是不同的，只有有意識地針對不同的顧客群的不同需求打造出符合不同顧客需求的品牌，才能將最大程度地占據市場[2]。
二、淺談中國企業差異化問題存在的主要原因
（一）大多數企業缺乏對差異化重要性的認識與了解
所謂差異化，是指企業在自身核心競爭力的基礎上選定細分市場，然后根據“目標市場”的特征，定位品牌，開發產品、設計渠道和服務，開展市場推廣等，以區別于競爭品牌，形成獨特的競爭優勢，謀求市場機會，并建立穩固的市場地位[3]。當今市場，一方面，由于市場規模的不斷擴大，通訊技術的發展，市場范圍擴大到前所未有的地域，企業與消費者的聯系也推進到前所未有的廣度和深度[4]；另一方面，由于社會生產力的發展，按照馬思洛的需求層次理論，消費者的需求水平和需求層次都有所提高，產品的質量和價格不再是顧客關注的重點，顧客要求個性化的服務，已經從原來的注重溫飽的基本消費上升到了一個追求自我價值實現的高度。單純的產品本身已經無法適應差異化日益明顯的消費需求和行為，企業應該開始關注自己品牌的差異化，用差異化來豐富品牌內涵，滿足消費者的個性需求。
（二）薄弱的市場定位環節阻礙了企業的差異化
在我國，一些企業還沒有開始關注消費者的差異，沒有意識到自己的營銷行為對于不同的消費者有不同的吸引力和影響力，因而無法根據自己的優勢從細分的市場中找出一個適合自己的部分或者選取一個細分市場來改造產品或者服務。我國現有的企業中，大部分的企業都會為了能夠盡快獲利利潤而一味的跟隨市場潮流。對于那些跟風產品，即便價位再低，也難以占據可觀的市場份額。這就是滾雪球的原理。盲目的跟風卻沒有結合自己的企業特點以及不同的消費需求，就無法有選擇地鎖定特定的消費群作為自己的目標市場，無法發揮自己的資源優勢，導致企業無法有針對性地選擇目標市場，市場定位變得模糊。一旦市場定位無法確定，品牌的確立和產品的差異化都將難以獲得成功。
（三）傳統思想的束縛依舊存在于多數企業之中
中庸之道是中國民族文化的特點，但這種觀念用于營銷并沒有很多好處?？吹礁偁幤髽I因為銷售某種產品而頗有收益，為保險起見，也緊隨其后生產同種產品，以為這樣可以避免新產品不適應市場的風險，殊不知競爭企業的產品已經打響了品牌，在市場上占有了一席之地，進入這樣的市場反而要艱難得多。受傳統思想影響的趨同性在中國的消費市場是很普遍的，我們經常可以看到在某段時間內，市場上的同類產品會很多，潮流過去大多產品也銷聲匿跡[5]。這些產品如果進行適當的差異化調整獲得市場份額的可能性反而會大一些。只是存在于企業中的這種強勁的趨同化勢頭大大降低了實施差異化的可能性。這是一個敬仰先驅的年代，個性，也是商家成功的一項法寶，解放思想是當務之急。
（四）信息宣傳不到位導致差異化產品不被市場所接受
實施差異化就意味著要對現有的品牌進行一定的改進，一旦這種改進沒有得到消費者的認可，差異化也就宣告失敗。消費者不是專業人士，也不可能全面地了解每一種品牌的產品，即便是對品牌較為挑剔的消費者，他們只能在其知曉的范圍內進行選擇；而對于其所知曉的信息進行比較篩選后，會挑出其中一部分進行認真的選擇；最終又會在他們中選出二三個進行最后的抉擇，直至做出購買決策。在這逐步篩選的過程中，每進入一個新的階段都要進一步收集有關產品的更為詳盡的資料和信息[6]。如果某一產品在這一選擇過程中被首先淘汰，除其不適應消費者的需要之外，很大程度上是由于所提供的信息資料不充分。而對于一般的消費者來說，他們在選購產品的時候往往只會進行一個粗略的比較，哪種產品能使他們感到眼前一亮，那么往往這種品牌的產品就會被選購。因此在宣傳方面應該突出產品的獨有特性，使之明顯地區別于別的品牌，并且這種刺激是有效而正面的，深入人心。
三、加強企業差異化戰略的建議策略
（一）了解市場，清楚市場細分可能
眾所周知，現今品牌營銷已不再是傳統上意義上的“圍繞產品展開的以創造產品價值為核心”的營銷理念，而是“個人和群體通過創造品牌價值，并同他人交換以獲得所需所欲的一種社會及管理過程” 。這需要深入地加強與消費者的互動。企業不僅要知道，消費者的品牌傾向，現行市場上的品牌分布情況，也要知道市場上的品牌所擁有的潛力，更要知道什么樣的品牌能夠適合這個市場的發展。雖然從某種意義上來說，企業無法決定消費者的感知，但他們卻可以影響消費者的感知，運用差異化戰略去填補市場空隙。永遠不會變的就是變化[7]。隨著整個社會的進步和發展，大眾的消費水平不再是一成不變的了，無論多么成熟和完善的市場都不可能長期不變，不同的社會階層、年齡階層等，因為自身價值追求的不同而有他們各自的市場傾向。當仔細分析了市場的現有組成后就會發現，市場需求的差異性使得企業可以根據市場群體需求的不同而將市場細分，找出自己的突破點，有針對性地滿足不同的市場群體的要求。這樣可避免與市場上現有品牌在某個領域上的碰撞，而體現出自己的特色，在成熟市場中打開自己的一片天地。
（二）掌握實行差異化戰略的時機性
沒有哪個企業會不將品牌上市的時期好好計劃而貿然的將其推向市場。因此，時機的把握對于差異化戰略的成功有著舉足輕重的作用。而講求時機應當考慮兩方面的因素，一是做第一個行動者，二是做個后來者。前者是被普遍認可的做法。在新興行業中，第一個行動能使公司設立重要的技術準則、戰略性預先價值資產以及形成客戶轉換成資本[8]。這些最先行動的正面結果是在消費者心中建立一種感覺，即這些最早行動公司的產品和服務比其他公司的產品和服務在一定程度上更有價值。而作為一個后來者，一旦差異化的產品或服務有技術或其他方面的改進和優化時，差異化的成功也是必然的。如果企業的技術力量和硬件水平都相當的雄厚，那么可考慮選擇第一種方案。
（三）及時跟進差異化信息，切忌造成信息缺失
品牌差異化中有一個很重的組成部分，就是品牌的形象感知差異化，而這種差異化是以知識、信息作為基礎建立的。沒有信息的補助，消費者無法對此種品牌產生感知上的依賴，也就使得產品無法在市場上立足。因此，品牌差異化進行的同時也要向市場，向消費者大量宣傳這種差異化品牌的差異化形象特點。比如同樣是沐浴露，舒服佳傳遞的就是除菌的理念，大眾化；而力士則突出他的潤膚和高貴。不同的概念使得兩種產品有了最本質的區別。差異化帶動了不同的細分市場，正是由于有了這些附著在不同品牌之上的不同的形象與理念，才使得現在越來越追求自我價值實現的消費者有了消費的取向，有了對某種品牌深深的依賴，一旦造成了信息缺失，產品差異化就成了一個沒有實質內容的空殼。所以，品牌差異化，在追求產品差異化的同時也要保證形象上的差異化，這樣才會區別于競爭品牌，在細分市場中找到自己的定位。
（四）品牌差異化的實施要理性
雖然我們談到了品牌差異化的重要性，但是，依照我國企業的現狀來看，企業并不是在每個行業每個時期都需要把差異化戰略提升到要緊的日程上來的，不要進入了所有企業都應不惜代價實行品牌差異化戰略的誤區。不同企業還是要依據自己的自身情況來定。在我國還是存在相當數量的規模不大的中小型企業，他們主要的生產任務就是“入要敷出”，對于差異化，還沒有這個能力。倘若這時候硬要他們進行差異化革新，最后的結果不但是斷送了自己本有的產業，也會使整個企業全線崩潰。此外，中國大多數的企業并沒有像寶潔，聯合利華那樣有強大的經濟實力和研發能力作為后盾，一旦由于研發而造成產品成本升高，市場價格上漲，失去與同類產品的競爭力，失去市場，就得不償失了。而且，現有的市場狀況也是一個必須要考慮得因素。如果企業進入的是一個還不夠成熟的或者新興的行業，由于本身具有新產品新性能的優勢，在這個時期如果把精力投入到做差異化的同質產品上的話，可能會失去很好的搶占市場的時機，并且會增加成本。但是，當行業已經比較成熟，競爭十分激烈的時候，差異化戰略就是有效的進入市場的手段。因而，企業在想實施品牌差異化之前，一定要理清自己的頭腦，切實的了解差異化的內容，分析自身企業的實際情況，市場和市場細分的狀況，再決定是否實行。
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