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序論：在您撰寫采購管理的基本準則時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、引言
在我國企業通過改革開放20年的進步取得了非常好的成就，但是企業內部管理相對大企業來說還不是很健全。特別是在采購管理環節還存在很多問題，促使庫存水平一直得不到飽和狀態。企業成本過高，遏制了企業的進步。①強烈的市場競爭促使企業面對的壓力也越來越重。發掘覺采購過程中存在的問題并找出相應對策，提高采購管理水平，降低企業成本是企業迫切需要解決的問題。
二、企業采購管理的定義
企業采購管理的含義是企業為了控制成本來得到公司需要的物資和服務，陸續的展開對企業采購的一系列程序。采購不是一個簡簡單單的部門，它與企業的每個部門都有直接的關系。正確的采購管理模式運行是有利于提高企業蓬勃發展的優越性。
三、當前企業采購管理存在的問題
（一）采購觀念落后，手段不正
當前部分企業監管人缺少對企業采購的重要性的認識，由于沒有重視企業采購管理，所以一直以來認為采購就像一場簡單的交易一樣，根本不管企業的整體利益是否能正常運行。當然企業肯定是有一定的措施的，但卻沒有取得明顯的制約效果，甚至一些泯滅自己的良心，在采購中動手腳，賺取一定的利潤。這種可恥的現象至今還沒有消失，始終以自我利益為中心。由于落后的企業采購管理模式，成為了企業在發展中一個狠狠的絆腳石，那么采購成本不斷上升，所賺的利潤少之又少，企業在市場中的競爭力就會減弱。
（二）采購組織結構不合理
就是由于企業采購組織內部缺少仔細的職務分工和職務分析準則，具體工作落實不徹底，這種混亂促使采購部門的工作無法正常展開。企業的總指揮沒有高度重視采購管理的重要性，甚至還會和采購人員同流合污。企業內部忽略激勵機制，缺少績效考核，任何事情都是采取高壓政策，促使采購人員沒有積極性，一盤散沙。一旦有了矛盾，就會對工作沒有積極性，混一天是一天，從而工作沒有效率，將采購信息推遲再推遲。
（三）采購管理規范性差
首先，當前企業采購行為的制度不夠完整，采購人員約束力極差。管理沒有可靠性，不能把一些采購行為的好壞來評定是否給企業帶來了不好的因素。其次，企業采購人員利用多媒體信息的方式，但是真正要對采購的數據單來進行核實時卻沒有準確的信息將它表現出來，給企業采購管理程度上帶來了一定的副作用。
（四）缺乏戰略供應商
目前許多供應商其實還沒有真真與企業采購好好合作，只是走表面功夫，以自己的利益為主，偷梁換柱。已經發現產品質量得不到保障時，或者是想上新產品時往往找不著“罪魁禍首”了，這樣就無形中提高了企業的成本。供應商不能誠信與企業達成一定有效協議，結合市場的需求，建立起互惠互利雙贏的局面。
四、加強企業采購管理的對策
（一）樹立正確管理模式，加大對采購人員的素質培養
首先，企業應提高采購的地位和判斷抉擇，創建一套完整的采購管理準則，與各部門之間保持友好的關系，樹立采購是所有部門應盡的責任的管理模式。其次，企業還應該及時成立一支優秀的采購小組，為企業在采購中全心全意，不弄虛作假的工作，提供可靠有效的采購信息。企業采購小組必須有職業道德和專業的素質，不為金錢所利誘。當然在崗前肯定是需要請專業人士來培訓，是企業對采購人員專業素質的培養。不管是培訓內容還是技能方面，都要做到為企業利益著想。對于那些認真負責的員工給予薪酬獎勵，來提高他們工作的積極性。
（二）對采購計劃實施嚴格的監督
實施監督采購計劃是企業在分析企業需求和企業利益的基礎上，制定好一套詳細的采購計劃。采購計劃制定后交給上級領導批準。同時也是上級領導在企業總體發展原則中，嚴格制定審查采購計劃的各項基本準則，一旦發現問題絕不向那些壞分子低頭，不要被金錢迷惑。如果沒有發現問題則進行匯總探討，將采購計劃下分配給優秀的采購小組。采購小組接到采購計劃后相關領導應準確把握采購物資時間、分類、數目等，同時準確的分析采購過程中可能有的錯誤信息，對相關內容進行多次確認。
（三）合理的采購管理模式，促進企業快速發展
目前我國的采購管理模式比較過于單一，甚至是沒有達到一定的標準化，總是以集中采購為方便，其實這樣大大是企業的成本提高。貨比三家是做好的采購條件，將價格了解透徹。所以建立合理的采購管理模式，促進企業快速發展的先決條件就是采取多樣化的采購方式，務必做到全方位的開展采購?，F代技術發達利用信息平臺就可以采購，這樣不僅提高了采購的效率，減少了企業的成本，而且使企業毫無顧慮之憂的快速發展。
（四）與合作商建立良好的戰略關系
企業與供應商之間其實就是一個整體，如今當今是物質需求的信息化時代，只有互相合作才能得到各自的利益。隨著時代的不斷變化，紛紛推出新產品，而企業正應該順著潮流與供應商達成戰略的合作伙伴關系。讓供應商也能夠加入和企業合作伙伴一起研制新產品②。另外一個有利條件也是為了提高雙方之間互惠互利的關系，更應及時掌握對供應商的動態，進行模式管理，一旦問題發生，就可以及時采取對策，避免造成不必要的損失。
五、結論
當前企業采購因為個人的一己私欲對整個企業帶來不好的影響，給企業造成了龐大的損失。所以，國家部門和企業內部管理層以身作則正確掌握企業采購環節中易變的因素，從市場需求和企業本身的利益出發，杜絕偷雞摸狗的現象發生，實施有利于對企業良好發展的措施，逐步升華企業采購管理理念，使采購人員意識到采購中利益的重要性，這樣更好促進企業快速的發展。
注釋：
關鍵詞：運籌學；商品分類法：采購管理：造紙企業
商品分類法與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合造紙企業日常生產所需的商品，在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等，對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平，降低采購成本有重要的現實意義?，F介紹如下。
一、商品類別的確定方法
(一)確定參數
根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是：
1、供應商品獲得的難易程度，分為三級，每級加一分，該商品處于完全競爭市場為1分、處于壟斷競爭市場為2分，處于寡頭壟斷市場為3分。
2、商品的技術要求，分為三級，每級減一分，該商品是高技術含量為3分，中等技術含量為2分，低水平技術含量為1分；
3、宏觀環境
宏觀環境：為國家限制進口商品：是1分；否0分。進口國的政治環境：好0分；中1分：差2分：惡化3分。國家限制或鼓勵生產的商品：限制1分；鼓勵0分。
4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。
以企業每年對該商品的支出總額來衡量，在分析支出時，有一部分成本比較的模糊，如保管成本、延期成本等，根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。
(二)確定權重值
難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值，見表1。
表1商品各指標權重值的確定
(三)計算商品成本價值風險系數，其系數越高，表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。
(四)制作成本價值風險圖，用二維區間圖來確定商品的類別，其中橫軸x表示商品的成本／價值，縱軸Y表示該商品供應市場的風險，如圖1四全區間分別為低風險低成本，低風險高成本，高風險低成本，高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值，風險界值為2，則0～2屬于低風險，大于2則屬于高風險；10萬元為成本／價值界值，則0～10萬屬于低成本／價值界，10萬元以上屬于高成本／價值界。
例如，某紙業一年消耗紙筒蕊31961條，單價11.54元／條，支出總額368829.94元。其商品風險系數為：獲得的難易程度1分，商品的技術要求為2分，宏觀環境為0分，自身的支出能力為0分。其系數為：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，
考慮保管成本、延期成本等模糊成本，根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1，成本／價值=單個商品年支出總額×β
則紙筒蕊的成本／價值為
成本／價值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。
故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。
二、不同類別商品的采購戰略
(一)交易管理
低風險低成本的物資，對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低，而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品，市場供應充足，可選擇的供應商數量多，對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management)，交易管理是初級的采購管理，企業與供應商之間為簡單的買賣關系，供應商充當販賣商的角色。公司的采購主要通過采購員進行的，采購過程較長，工作重復，一般適用低值、常用物品的采購，企業僅需重視對供應商的合約履行及準時付款。
(二)競爭管理
低風險高成本的商品，該類物資屬于一些基本采購品，需要支出較多的資金，但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之問的差異很小，供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(competition Management)，競爭管理是中級的采購管理，企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系，供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高，采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。
(三)供應鏈管理
高風險低成本的物資，該類物資的成本較低，但進入潛在的市場較為困難，因而導致風險較高。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management)，供應鏈管理是中高級的采購管理，企業與供應商之間為伙伴型合作關系，供應商充當合作伙伴的角色。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。
(四)戰略采購管理
高風險高成本的商品，是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險，又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategicProcurement)，戰略采購是高級的采購管理，企業與供應商之間為策略聯盟合作關系，供應商充當聯盟者的角色。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購，從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作。
三、討論
關鍵詞:運籌學;商品分類法;采購管理;農機企業
中圖分類號:F303 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03
運籌學是近代應用數學的一個分支,主要是將生產、管理等事件中出現的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合農機企業日常生產所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平,降低采購成本有重要的現實意義。
一、 商品類別的確定方法
(一)確定參數
根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是:
1.供應商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。
2.商品的技術要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術含量為3分,中等技術含量為2分,低水平技術含量為1分。
3.宏觀環境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產的商品:限制1分,鼓勵O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企業每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。
(二)確定權重值
包括難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值等指標,見表1。
(三)計算商品成本價值風險系數
計算商品成本價值風險系數,其系數越高,表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。
(四)制作成本價值風險圖
用二維區間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應市場的風險。如圖l四全區間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。
例如,某農機企業一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數為:獲得的難易程度1分,商品的技術要求為2分,宏觀環境為0分,自身的支出能力為0分。其系數為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β
則紙筒蕊的成本/價值為
成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。
二、不同類別商品的采購戰略
(一)交易管理
對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應充足,可選擇的供應商數量多,對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業與供應商之間為簡單的買賣關系,供應商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件;被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作,通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段,在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后,在約定的時間段內,通過電話詢問或招投標的方式,得到供應商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續的合約工作。該采購過程較長,重復工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經形成了一套標準的采購流程控制。企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款,達到獲得供應商最佳配合的目的。
(二)競爭管理
對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務(例如更長的售后服務期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系,供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高,采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應商建立長久的關系;加強對供應商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。企業的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購,尋找合適的供應商,達到節約成本的目標,確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢,實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序,指定一名副經理對采購計劃和采購過程進行審核和監督,規范采購行為,降低采購成本。
(三)供應鏈管理
對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導致風險較高。由于供應商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經常會造成采購額超支。此類商品對企業風險較高,而最終的用戶一般并不關心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業采購的德國普奇公司生產的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數控機床,技術和質量要求較高,目前國內生產的技術指標和質量都達不到要求,使企業采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產進度。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management),供應鏈管理是中高級的采購管理,企業與供應商之間為伙伴型合作關系,供應商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應商建立策略關系;更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;與供應商共同研發產品;尋求新的技術和材料替代物。其核心思想是與供應商建立戰略合作伙伴關系,讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。企業的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節,戰略采購包括供應商的開發和管理,訂單協調則主要負責材料采購計劃,重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程;小批量采購;實現零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質量控制,產品認證。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。
(四)戰略采購管理
高風險高成本的商品,是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategic Procurement),戰略采購是高級的采購管理,企業與供應商之間為策略聯盟合作關系,供應商充當聯盟者的角色。其特征為:集成采購戰略;加強供應鏈管理;優化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰略管理;針對公司和客戶需要,對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署,與認證的供應商結成戰略聯盟,在研究開發階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰,取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務,對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購,從根本上重新構架企業的采購模式,徹底改變企業的供應鏈,在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。
三、討論
企業采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰略性企業采購管理的核心是供應商開發和管理,其基本準則是質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(Service)并重的原則[2]。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關系(Collaborative Relationships)的發展,雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境,建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系。農機企業的采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是農機企業采購的計劃、組織、指揮、協調和控制的全部活動,是農機企業物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。目前農機行業正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰的低谷時期,如何有效地預測未來經濟和行業走勢,審時度勢,靈活調整企業的發展戰略,積存實力平安渡過低谷,是農機企業家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業的重要成本,提升企業的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質量、降低風險,防范糾紛,提高企業的經濟效益[4]。因此農機企業必需堅持以動態變革的思想,加強企業的經營管理,不斷地調整企業的采購管理戰略,實現采購戰略隨風而變,從現行造紙企業采購的簡單交易到戰略采購合作的方向發展、從以成本為目標采購到以價值創造為目標的采購方向轉變、從被動接受采購指令到自行預測調整采購行為的方向轉化、從單一的購買行為到策略性供應鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質量,通過采購活動廣泛發展企業的合作伙伴關系,在社會上不斷樹立企業的新形象,才能在戰略性調整中取得長足的經濟性和社會性的雙重效益。
參考文獻:
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[2] 江峰.ERP管理系統對企業運營效率的影響[J].企業研究,2006, (8):62-63.
[3] 周群立.對我國企業進入全球采購系統的探究[J].改革與戰略,2009,(25)2:175-176.
[4] 宿曉,張虹.企業采購管理組織創新與流程再造[J].財會通訊:理財版,2008,(8):35-36.
Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)
[關鍵詞]采購；采購管理；供應商開發和管理
[中圖分類號]F253.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-9646（2011）1-2-0046-03
一、企業采購管理概述
企業采購管理[1]是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動，是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動，是整個物流活動的重要組成部分。采購管理的具體內容，包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控，還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。
企業采購管理與采購是有區別的。采購是為完成指定的采購任務而進行具體操作的活動，一般由采購員承擔，其使命就是完成采購主管布置的具體采購任務。采購管理不但面向企業的全體采購員，而且也面向企業的其它組織人員，一般由企業采購部承擔，其使命就是保證整個企業的物資供應，其權力是可以調動整個企業的資源?？梢?，采購員是對于自己的采購業務進行管理。但是這種管理，和一般的工人對于自己工作的計劃安排一樣，屬于操作層面的作業管理；而采購管理是指站在企業的立場上，對整個企業采購活動的管理，包括對采購員和具體采購業務的管理。
企業采購管理的目標是：“降低采購成本、提高采購效率、保證采購質量、加強采購監督，降低法律風險，防范法律糾紛，在促進采購的公平、公正、公開建設的同時，提高集中管理水平和企業的經濟效益?！?/p>
二、企業采購管理的挑戰
企業采購管理總是伴隨著企業的全球化發展和信息技術的更新而發展。由于現代企業朝著集團化和專業化兩個方向發展和大量新興信息技術的出現，以致新產品、新材料、新技術、新市場的快速出現，使得采購管理未知數多、未定數大；技術發展變化快、市場價格變化大、產品研發時限短、產品生命周期短，使得采購管理的反應時限短；信息傳播和市場變化迅速、全球性競爭、全方位經營，使得采購管理的不易掌握和質量成本要求高。因此企業采購管理具有以下挑戰：
1.傳統價格=成本+利潤之公式已不再適用，導致采購成本不易估算和掌握；
2.市場材料價格和市場變動頻率高、變動幅度大，導致采購作業時間和實際需求量不易控制；
3.單一貨源多，貨源變異性大，貨源規格不易確認，導致采購對貨源的決定貢獻度低；
4.技術進展迅速，專業能力不易掌握，導致庫存風險高和對供應質量掌控能力差。
面對挑戰，企業只有堅持以動態變革的思想實現采購隨需而動，從而實現簡單的交易到戰略合作采購的發展、以成本為目標到以價值創造為目標的轉變、被動接受采購指令到自行預測調整的轉化、從單一的購買行為到策略性采購供應鏈管理的變革。
三、企業采購管理發展的趨勢[2]
企業采購管理核心是供應商開發和管理，其基本準則是“Q.C.D.S”原則，即質量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服務（Service）并重的原則。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程，從低價值的隔臂關系（Arm’s length relationships）到高價值的合作關系（Collaborative Relationships）的發展，雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系[3]。
（一）交易管理標準化
交易管理（Transaction Management）是初級的采購管理，企業與供應商之間為簡單的買賣關系，供應商充當販賣商的角色。其特征為：圍繞著采購訂單(Purchase Order)與供應商進行較容易的討價還價；僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件；被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。
公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作，通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段，在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后，在某一約定的時間段內，通過電話詢問或招投標的方式，得到供應商的報價并挑選其中報價最低的作為中標者，與之進行后續的合約工作。該采購過程較長、重復工作很多，一般適用低值、常用物品的采購，并已經形成了一套標準的采購流程控制。該階段企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款，達到獲得供應商最佳配合的目的。
不過該模式在面臨新興技術和產品快速更新的時候，它不適應于價格變化快的產品，往往會使企業在經濟上受到損失。
（二）競爭管理集中化
競爭管理（Competition Management）是中級的采購管理，企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系，供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為：圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應商建立長久的關系；加強對供應商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率；重視供應商的成本分析；開始采用投標手段；加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。
公司的采購是把采購需求匯總起來，由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購，尋找合適的供應商，達到節約成本的目標，確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢，實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購，使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序，指定專門部門對采購計劃和采購全過程的審核和監督，更好地規范了采購行為，降低了采購成本。該階段企業應該重視集中化采購，達到節約采購成本的目的。
不過該模式在面臨世界經濟的網絡化和全球化的時候，公司之間的競爭變成供應鏈之間競爭的時候，怎樣在供應商不斷增多的同時有條不紊地管理供應商？怎樣在壓低供應商價格的同時和供應商保持良好關系？怎樣在降低物料采購成本的同時保持產品的優異質量？怎樣在統一供應商標準的同時不失采購的靈活性？
（三）供應鏈管理共享化
供應鏈管理（Supply Chain Management）是中高級的采購管理，企業與供應商之間為伙伴型合作關系，供應商充當合作伙伴的角色。其特征為：與供應商建立策略關系；更加重視整個供應鏈的成本和效率管理；與供應商共同研發產品及其對消費者的影響；尋求新的技術和材料替代物，OEM方式的操作；更為復雜和廣泛的應用投標手段。其核心思想為與供應商建立戰略合作伙伴關系，讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。
公司的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節，戰略采購包括供應商的開發和管理，訂單協調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程；小批量采購；實現零庫存或少庫存；交貨準時,包裝標準；信息共享；重視教育與培訓；嚴格的質量控制,產品國際認證。該階段企業應該重視供貨商的先期參與運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。
隨著企業全球化采購的深入，供應商早已不是以前的小供貨商，而是企業的戰略聯盟者（Strategic Alliance）。對于這些不再俯首帖耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓它們為公司的業務做更大的貢獻呢？
（四）戰略采購隨需而變
戰略采購（Strategic Procurement）是高級的采購管理，企業與供應商之間為策略聯盟合作關系，供應商充當聯盟者的角色。其特征為：集成采購戰略；加強供應鏈管理；優化解決方案；高效的項目管理；深層次的戰略管理；針對公司和客戶需要，對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署，與認證的供應商結成戰略聯盟，在研究開發階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰，取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務，對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。
公司的采購是以基于網絡技術的電子采購，從根本上重新構架企業的采購模式，徹底改變企業的供應鏈，在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流，從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作，使交易雙方均能獲得長期的收益。而且，電子采購的過程是與企業其它系統優化整合的過程，從而使成本節約的幅度及改進過程的效益更加凸顯。該階段企業應該重視對供應商的培訓，視供應商為在外工廠的延伸，與供應商擁有共通的語言，達到企業和供應商聯合的持續性改善的目的。
戰略采購的具體形式是企業和具有“戰略聯盟伙伴”地位的供應商確立相對長期穩定的供需關系，而不是每一次采購均實施招標操作程序，以此降低雙方乃至整個供應鏈的營運成本，達到“雙贏”目的。應該說，“戰略采購”是“競爭采購”的深化，是一種更高層面的、企業之間形成供應鏈關系的、雙方“雙贏”的采購模式。
四、結論
企業的生存與發展關鍵在于選擇合適的供應商（RightSupplier），在確保合適的品質下（Right Quality），與合適的時間（Right Time），以合適的價格（Right Price），購入合適數量的商品（RightQuantity），以企業最低成本生產最想要的產品。采購管理作為企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業管理中的戰略性地位日益受到國內企業的關注。一個企業能否持續發展，很大程度上取決于其采用何種采購管理方式。中國企業要在競爭激烈的國際市場上站穩腳跟，就必須依據企業自身的發展現狀和信息技術的更新狀況，適時調整企業采購管理策略，最大限度地合理利用社會資源，并且最大限度地利用企業自身的、包括無形的和有形的資源，適時、適地、適量地進行采購。
參考文獻
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【關鍵詞】 政府采購 加強 內部審計 監督 財政資金
【中圖分類號】F251.2 【文獻標識碼】A
隨著社會主義經濟的發展和國際形勢的需要，政府采購是必然出現的產物。在三十年間，政府采購發展速度很快，獲得了巨大的經濟利益，對政治、經濟和社會的影響也越來越大，已經進入成熟階段，這意味著政府采購部門機構建設基本完成，政府采購總量大幅度提升。但是，在政府采購過程中政府采購人員的腐敗現象屢禁不絕，監督機制問題重重，現有的監督機制根本無法滿足現實需要。所以針對政府采購作業中現有種種弊端，必須加強監督機制。內部審計主要注重審核政府采購的資金使用情況、審計人員的工作計劃是否完成和政府采購人員的工作成績等，在政府采購監督管理中的作用不可忽視，本文將探討如何在這一環境下加強內審監督的措施。
一、政府采購的含義與特點
一般來說，政府采購是指國家機關利用財政性質資金從產品供應商處進行采購活動以便開展日常政務的工作。作為一項系統性的工作，政府采購不僅僅指購買產品這一活動，實際上還包括采購政策、流程、過程、管理四個部分。政府采購的主體包括采購機構和供應商，前者分為兩種，即集中性采購機構和非集中性采購機構，它不僅能自主采購，還可外部給擁有政府采購業務承包資質的社會中介組織進行產品購買活動。
政府采購的含義和性質可以呈現其具有的特點，歸納四個特點如下：
1. 資金來源是公共的
財政資金是政府購置商品的主要資本出處，由于中華人民共和國的國家性質，其是通過向我國公民征收稅金來集成的。與私人資金存在差異，稅收無疑是包含一定公共性質，這就決定了政府用來購買商品的資金也有一定的公共性。
2. 采購過程是公開的
根據中華人民共和國法律規定，政府采購這一活動必須遵守公開透明的基本準則。這一準則要求從事采購活動的人員必須公開產品購買過程，在公眾監督下實現購買行為，不得私下從供應商處發生交易。所以政府采購過程具有公開性，盡管這一工作有六種形式，但是公開招標是其使用最多且質量最高的工作形式。
3. 采購目的是非盈利性的
政府采購主要采購辦公用品和公務用車，或一些公共性質的服務和工程，而非采購私人用品。采購工作的目的是達到公共效益最大化，而非要最大限度的獲取私人利益，這是政府采購與私人采購的最大區別。
4. 采過程要有政府監督
中華人民共和國對于政府采購先后頒布了四十余部相關法律法規，對采購活動進行管理，保障了采購人員進行采購活動時有法可依。根據法律規定，所有政府采購活動都必須遵守法律，在整個采購過程中接受政府監督，避免腐敗行為，在政府采購管理中具有政策性的特點。
二、政府采購管理的監督問題
1. 政府采購管理的實踐
在政府采購管理方面，由各地區自主制定采購法規變成國家監管部門制定專門的法律法規，先后頒布了《中華人民共和國政府采購法》等多部法規。隨著有關法律規章的頒布，這一活動漸漸進入法制化時代。傳統的一體化的政府采購機制也變為管理和采購相離、互相約束的機制，采購單位不可以與行政單位有上下級聯系，工作職責明確，沒有利益糾紛。采購機構接受財政等部門的監管，這種種改變完善了政府采購機制，極大的推動了政府采購這一事業的迅速發展。
2. 政府采購管理監督機制現狀
政府采購監督機制，即監管政府采購人員進行商品購買活動的途徑。也是對政府產品購置行為的整個過程實行監管和審查的規章制度。在采購工作中，這一監管機制十分必要，有力的監督制度是開展政府產品購置工作的基礎。因為政府不僅是采購這一活動的消費者，政府還是監督者。所以政府采購的監督制度和別的監管體系不同，其既有權力監察的特點，也有義務監管的特點。前者是公共性質權力對政府采購監管制度研究采購權力的監察與督促，主要是相關機關的監管、財政單位和司法單位等的監察。后者是具備法人性質或者公民性質的權利對政府采購權力的監察與督促，主要是供應商投訴機制及居民投訴機制。這兩種特殊的監督形式都是政府產品購置具備公開性的特征決定的。
此外，政府采購的每一個流程都具備嚴格的監管形式，從其立項開始一直是存在監察與監管，整體購置過程的具體環節都沒有脫離監督，所以政府采購具有全程性的特征。
3. 政府采購管理過程中出現的監督問題
盡管政府采購制度取得巨大成功，獲得了巨大的經濟效益，促進了社會主義政治建設、經濟建設和社會建設。但伴隨著政府的采購范圍持續延伸，購置種類越來越多，其使用資金也越來越多，采購管理工作方面面臨更多的挑戰，政府采購管理過程中屢屢有問題出現，在社會上產生了許多負面效應，采購人員和管理人員的腐敗現象屢禁不絕。政府采購問題的復雜性特點還需國家和社會采取合理措施，加強內外部監管力度，不斷健全采購監管體系，以便提升政府采購工作的效率，避免腐敗現象，做到科學購置、健康購買和陽光采購。
在法律法規方面，政府采購工程的立項未作出對應的流程規則，出現立法空白，導致正度產品購置的立項缺少合理的實證，往往容易受其他方面因素干擾，出現偏差。在采購人員方面，政府沒有注重對其實行教育培訓，導致這些人員缺乏特項訓練和法律意識，不了解采購目的，經常出現改變采購計劃、盲目采購和重復采購現象，而不是依照法規進行采購活動，極大的影響了采購的質量和效率。在采購監管者方面，職責劃分不清晰，沒有設置職守落實的規則，不規范的工作體制使監督效果大打折扣。在管理者方面，管理部門職責重疊，缺少統一的管理部門，常出現推諉責任的現象。
三、加強內部審計監督的措施
審計是經濟監督活動的形式之一，從職能上看，審計的職能有多種，而經濟監督是審計的最基本職能。而內部審計，可以理解為一種獨立的監督行為，內部審計可以檢查內部牽制制度是否有效，也可以監督會計信息的真實性。但是，內審同樣有缺點，其機構的獨立性很差，這一點不能和外部審計相比，實際上內審的結果在社會上沒有公證作用。
內部審計主要有兩個方面的作用：預防保護作用。這種作用無疑可以減少資金損失，避免重復采購和盲目采購。評價鑒證作用。內部審計可以便于領導考察審計人員的工作成績，對其工作成績做出合理評價，監督采購預算在政府采購這一活動中的使用情況，監督審計人員工作計劃實行狀況。
與外部審計相比，內部審計的特點：第一，范圍和作用的側重面有所不同。內部審計主要注重審核政府采購的資金使用情況、審計人員的工作計劃是否完成和政府采購人員的工作成績等，內審是事前事后審計并舉的，其行為是在進行采購活動時發現錯誤，并為領導和工作人員改正錯誤提供建議。第二，從工作深度上看，與外部審計相比較，內審機構更加細致深入。由于內部審計機構更加熟悉部門內部的狀況，往往能夠為外部審計提供細致入微的資料，使審計工作更加利的開展。
關于在政府采購這一活動中加強內部審計監督，可以采取以下幾個方面的措施：
1. 領導重視是政府采購活動中實現高效的內審監督的關鍵
在中華人民共和國，領導在部門中的作用不可忽視，領導重視是十分關鍵的，往往直接導致事業能否高速發展和問題能否快速解決。政府中負責產品購置活動的直接領導應當密切關注這一事業的進展，注重完善其監管體系，避免腐敗現象滋生，推動這一事業的發展。在具體行為上，領導可以通過對采購人員的專業培訓和采購監督人員的思想教育，加強工作人員對政府采購監督機制的認知程度。領導可以督促內審機構的相關員工，制定合理的作業計劃，實行激勵制度，考察審計人員的作業成績，對其工作成績做出合理評價，監督采購預算使用情況，監督審計人員工作計劃實行狀況。除此以外，領導更要以身作則，遵守政府采購的法律法規，拒絕利益方面的誘惑。因此要實現有效內審監督必須要提高高級管理層的認識，爭取到他們的最大幫助。
2. 完善各項管理制度
在政府采購管理中，合理的管理制度可以加強從事人員的工作熱情，減少腐敗現象。在內部監督機制上，我們可以設立內控機制，健全有效的內控機制可以促進與政府采購相關的各部門密切配合，充分發揮整體作用，進一步增強對政府采購管理的監察與督促，促進這一事業的快速發展。隨著時展和科技的進步，審計工具不斷更新，工作方法越來越標準，審計部門可以獨立進行綜合審計業務。內控機制和內審的建立和實施，達到內強素養、外樹形象的目標，進一步加大了對政府采購人員和監督人員的管理力度，更加有助于增強內部審計監督效果。
3. 做好事前預防
相比較于外部審計，內部審計的特點是事前審計和事后審計并舉，在政府采購監督機制上，內部審計可以注重預防機制的健全，加強事前的參與度和采購過程的監控。在具體工作內容上，由于內部審計主要注重審核政府采購的資金使用情況，政府采購人員的工作效率和工作成績等，加強內部審計工作可以提高參與采購人員對政府采購的認知水平，有利于采購程序的進一步規范化，提高政府采購的效率和效益，避免違規違法現象頻頻出現，做到陽光采購。
參考文獻：
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隨著我國經濟的不斷發展，基礎設施建設的需求越來越大，所以建筑行業的競爭力度也越來越大，建筑施工企業的競爭愈發激烈是意料之中的事情。市場所向，大勢所趨，建筑施工企業為了得到更多的生存機會，他們不惜在投標之中運用低價投標的策略，接受成本必須低下的施工任務。這就決定了建筑施工企業必須進行有效合理的經濟管理，根據科學的數據表明物資材料的成本大約所有施工成本的百分之六十，所以不進行有效的對物資材料的經濟管理，建筑施工企業將難以和對手進行強有力的競爭，也將難以立足在建筑行業里面。
二、建筑施工企業對材料物資的經濟管理的重要性
1.在現在的建筑施工企業當中，施工成本都需要降低，大部分的建筑施工企業的材料物資的成本占百分之六十，有的甚至達到了百分之八十。為了壓縮成本，提高經濟效率，必須在對材料物資的采購處用力出手。2.施工材料的質量十分重要，它關系到人民群眾的生命安全。如果建筑施工采用的是劣質的材料物資，很有可能對群眾的生命安全產生威脅。所以對施工材料物資的質量的考量是建筑施工企業材料物資的經濟管理的重要組成部分。3.建筑施工企業有的業務非常龐大，大到可能有十幾甚至幾十個施工項目同時進行，即使是小的企業，也可能有幾個項目。所以說，如果沒有對材料物資的有效可行的經濟管理，一定會使企業在對材料的采購、保存和運送方面陷入不可避免的混亂狀態，也必將造成生產效率低下的結果，造成損失經濟效益的情況。4.既然建筑施工企業材料物資的經濟管理如此重要，那么它就肯定不只是一個部門的小事，而是一個企業的大事，它應該引起相關部門和企業領導決策的人的重視。單靠一個部門難以解決問題，領導的決策也相當重要。
三、材料物資經濟管理中存在的問題
1.經濟管理制度不夠完善
對于建筑施工企業材料物資的管理，很多企業都交給了一個部門即項目部的物資采購部門去處理，企業的決策層基本上不是非常重視，這就造成了物資材料的采購管理部門和領導決策層的嚴重脫鉤。這進一步加劇了改管理部門的腐敗問題，如果領導層不聞不問，事不關己，腐敗就會越來越嚴重，造成企業的重大經濟利益的損失。其次的問題是，物資材料的經濟管理應該是包含了整一個企業所有部門的協調合作的工作，只有一個項目部在搞就會造成對一些信息的缺失，因為兄弟部門有很多很重要的信息，各部門之間沒有交流，缺少合作，信息不進行共享，便很難做到物資材料的經濟管理的順利開展。重要的一點就是成本核算的制度不夠完善，對物資材料成本核算有時候和真實情況偏差太大，造成了很多不必要的后續麻煩。這方面還有一個非常重要的方面就是管理太過散亂無序，也是包物資材料管理業務出來的企業和建筑施工企業不能夠很好地銜接，給材料的采購造成了很大的影響，直接對項目的正常進行造成惡劣的影響。
2.采購平臺信息化程度低
當今社會，科技發達，企業也應該跟緊時代的步伐，采用高端的科學技術，才不會被時代所拋棄，才能更好地增強自己的綜合競爭力。隨著網絡科學技術等現代科學水平的不斷提高，越來越多的建筑施工企業都致力建設一個信息化程度高的材料物資購買平臺。但是，建筑行業依然存在著一些頑固不化的企業，認為建設一個這樣的平臺沒有多大的作用，認為根本沒有必要。而事實證明，建設一個信息化程度高的材料物資購買平臺與沒有這樣一個平臺的比較，確實能夠節約成本，增強實力。
3.在選擇人才專業的方面
人才是一個企業最重要的核心競爭力之一，企業不重視對人才的培養對企業來說是件悲哀的事情?，F在的領導層任用人主要看對一個人的主觀印象如勤快老實忠心等，往往忽視了一個人真正的能力所在。負責物資材料的經濟管理的人若從不具備這樣的背景相關知識，是難以勝任經濟管理的工作。
四、提升建筑施工企業的經濟管理水平的解決之道
1.對相關工作人員的騁用必須以專業技能為首要考核標準，其必須對建材物資等詳細信息有一個具體的了解，在人員選拔過程中，要以能者上，庸者下，劣者汰為基本準則，確保所選用的人才對企業的進步與發展能夠起到積極作用。與此同時，要不定期的進行技能提升與培訓，從而使工作人員整體素質能有一個質的飛躍。2.制定切實可行的管理目標對企業提升經濟管理水平有卓越的作用。凡事預則立，不預則廢。嚴格按照實際情況設定材料物資的質量審核目標，有利于保障企業施工前后的安全。其材料存儲的目標，資金運轉的目標都能對材料物資的經濟管理有事半功倍的作用。3.提高信息化管理水平，符合現代建筑施工企業的科學要求。在市場競爭異常激烈的今天，沒有充分的變革的方法將難以適應市場環境的變化。建立關于建筑施工企業物資材料的ERP管理系統對企業各個方面的完善提高是很有必要的，這是引導企業向信息化現代化邁出重要的一步。這個系統對經濟管理具有重大的優勢，對解決許多建筑采購方面的疑難問題有很大幫助，能夠提高管理的效率。
五、結語
在我國的市場經濟體制不斷的完善的過程中，建筑施工企業也在不斷地向前發展，傳統的施工企業材料物資的經濟管理已經明顯不適合時展的要求，只有建立先進前衛的施工企業材料物資的經濟管理，對建筑行業的更新換代，信息革新才有更大的幫助，向信息化，現代化邁進。大膽創新，努力創造，努力幫助企業提升核心競爭力，致力打造優秀的建筑施工企業材料物資的經濟管理的機制，從而為建筑行業貢獻更大的效益。
作者:錢光明 單位:中鐵十五局集團城市建設工程有限公司
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外購物資審計具有多樣性和時效性。社會生產的發展和社會分工的細化決定醫院不能或不允許以自產自銷的自然經濟形式為自己生產所需的物資，從而向社會采購。其采購的范圍除了藥品、儀器、設備、交通工具等大宗物品實行政府采購外，還涵蓋了各種辦公用品、衛生材料、家具、被褥、圖書、報紙雜志、電器、音像制品、維修配件、大型工程勘察、設計、監理及承建施工、對外廣告宣傳、印刷、保潔服務等，項目品種繁多、且各自都有自己的用途，這就決定了外購物資審計的多樣性。
外購物資審計具有極強的時效性：一方面，醫院計劃采購的項目是醫院在一定時期內維持醫院正常運轉或進一步提高醫療質量和效益所需的物資、服務，推遲采購就會影響醫院的正常運轉和發展。內部審計必須在一定時限內完成外購物資的審計，否則，審計對醫院運行和發展不僅是無效的甚至可能會造成不必要的損失；另一方面，醫院是在市場經濟條件下運行的，外購物資項目的價格和供貨渠道，不像計劃經濟時期物價變動相對穩定，而是價格隨行就市變化較快，且同一時期同種貨物不同渠道供應其價格也不相同。這就需要內部審計機構有較強的時間觀念，在有利于醫院發展的時間內，及時、快捷地完成外購物資審計。
外購物資應采取事前參與審計方式，因為外購物資項目審計不同于財務收支、經濟責任、內部制度等審計，它是根據已發生的，有歷史數據、制度和會計資料記錄的經濟活動事后進行審計。由于市場變化較快，利用外購物資發生所留下的會計資料事后進行審計，很難或不可能形成有說服力的審計結論。只有在采購事項發生前，內部審計根據有關職能科室報審的、經過醫院領導批準的采購項目計劃，進行市場調查和詢價，形成有據可查的審計意見，即對采購項目價格等提出限定性的意見，并對采購的程序及結果進行跟蹤性審計，這種事前參與的審計方式，可有效地堵塞外購物資中的漏洞。
外購物資審計的具體方法如下：（1）市場調查法。醫院外購物資一般采取政府采購、公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、直接采購等方式。對這些采購方式的審計，都需要采用市場調查法。通過市場調查獲取采購項目的供貨渠道、供應商、產品質量及價格等信息，形成可靠的標的或價格底線，從而提出可行的審計意見。（2）程序審計法。旨在對各種采購方式應遵循的基本程序進行審計的方法。隨著改革的深化，采購管理越來越規范化、科學化，醫院對各種采購事項制定了嚴密的采購程序。如果遵循了采購程序規定，一般不會產生不規范的行為。因此，審計的另一個重點，就是審核有關職能部門是否按采購程序進行采購。（3）內外審計結合法。對金額較大、項目復雜的采購事項，內審部門審計后，再聘請有資質的會計事務所對其進行審計，這種方法主要適用于房屋等基礎設施建設的審計。由于醫療衛生系統基建審計能力有限，采用內外審計結合的辦法，不僅能降低審計成本也能有效地降低審計風險，使內部審計工作更具客觀性、公正性。
