時間：2022-05-15 03:31:35
序論：在您撰寫戰略設計論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
地方化戰略（產品冠以不同的品牌名稱，配方則因地制宜）主要針對品牌已擁有悠久的當地傳統且產品中某些成份源于當地知名資源，瞄準特定的當地顧客群而設計。在我國有著數不勝數的當地品牌，后起的公司為了有效整合資源優勢，也極力同那些曾經一度聲明卓著、深入人心的品牌競爭。
2全球化戰略
全球化戰略（同一品牌，同樣產品）看起來似乎是可以追隨的最高理想，因為它使正處于成長階段的公司享有經濟上的優勢地位：產品以標準化、大批量生產，并冠以同一品牌在全球行銷；制造過程的復雜度、管理的復雜度以及市場推廣的費用被降至最低點。然而實際上，此戰略被有效使用的假設前提是，產品所有的誘人因素被謹慎地綜合起來，而顧客的喜好也是全球無一例外的驚人一致——實際上這種可能性很小。因此，這一戰略在使用時需三思而行——只有當公司依據可靠的國際市場調研分析，確認其生產的產品是針對一項全球性的需求因而是一種全球化的產品，而且品牌名稱也應是全球消費者心理上能廣泛認可的品牌——這種情形實在少之又少。一般只有大公司在推廣嶄新的品牌時才可能眷顧此戰略。
3區域適應戰略
區域適應戰略（同一品牌，不同配方的產品）是一個有意思的替代性戰略。即在同一品牌名稱下生產的卻是實際上不盡相同的產品。這一戰略的假設前提是，雖然消費者對某一品牌已經建立了忠誠度和信任感，但是由于不同區域的消費者習慣和需求差異，該品牌需要為特定區域的消費者提供適應他們特定的消費習慣、滿足他們特定消費需求的具有區域特色的產品。如在歐洲各國市場上，洗滌劑的成分可謂千差萬別：例如在德國，人們習慣于通過在靜止的熱水中浸泡的方式洗碗，而在西班牙，人們則更喜好用流動冷水沖洗的方式洗碗。那么由此看來，洗滌劑的化學配方肯定會針對各國不同的使用情況而發生變化。所以，如果一個全球化品牌將自身定位于適應區域市場的終端產品的話，那么它必須滿足用戶對千差萬別使用情況的產品功能的期待。即該品牌戰略需要站在用戶的角度要求產品針對不同的區域需求和期望做出“匹配”的舉動，同時也保證了品牌實現穩定的銷售預期。
4產品標準化戰略
產品標準化戰略（同樣的產品配方，冠以不同的品牌）體現了對當地長期形成的基于某些品牌的傳統忠誠度和地方特色的尊重，并且避免了為維護巨大的當地品牌家族形象而采取的產品標準化。此戰略通過將盡可能多的同類產品特征結合在某一產品上，使得該產品得以在全球行銷的規模上大批量生產，廣告費用得以攤薄，最終結果的差異只不過是體現在產品上的品牌名稱和制造商名稱的不同而已。
5結論
二十一世紀的主要經濟形態是品牌經濟，品牌成為彰顯產品差異，突現產品實力的標志，也是企業戰略戰術的重要組成部分。如何在全球紛紜復雜的品牌中處理品牌和產品決策，它需要靈活的建立在公司決策的切入點，決策要基于富有說服力要素的層級次序，即從產品功能到有形的產品特征以及無形的品牌形象心理感受。品牌產品的層級次序涵蓋了可以輕易更改的產品要素和需要謹慎變化的品牌要素，因為品牌要素是與消費者共享的，它的變動首先需要得到消費者的認可。我們將以上處理品牌產品的四個基本戰略視為切實可行的解決辦法，它們使相互間各自排斥的目標達到一種可以接受的妥協點，從而達到最大限度的消費者認可度并且仍然保持具有吸引力的經濟規模。即我們站在品牌的角度，應運用均衡的全球化和地方化品牌組合，確保獲得最大限度的消費者的認可。
參考文獻
［1］吳世經,曾國安.國際市場營銷學［M］.北京：中國人民大學出版社，2002．
［2］過宏雷．企業與品牌形象設計［M］．北京：中國建筑工業出版社，2005．
地方化戰略（產品冠以不同的品牌名稱，配方則因地制宜）主要針對品牌已擁有悠久的當地傳統且產品中某些成份源于當地知名資源，瞄準特定的當地顧客群而設計。在我國有著數不勝數的當地品牌，后起的公司為了有效整合資源優勢，也極力同那些曾經一度聲明卓著、深入人心的品牌競爭。
2全球化戰略
全球化戰略（同一品牌，同樣產品）看起來似乎是可以追隨的最高理想，因為它使正處于成長階段的公司享有經濟上的優勢地位：產品以標準化、大批量生產，并冠以同一品牌在全球行銷；制造過程的復雜度、管理的復雜度以及市場推廣的費用被降至最低點。然而實際上，此戰略被有效使用的假設前提是，產品所有的誘人因素被謹慎地綜合起來，而顧客的喜好也是全球無一例外的驚人一致——實際上這種可能性很小。因此，這一戰略在使用時需三思而行——只有當公司依據可靠的國際市場調研分析，確認其生產的產品是針對一項全球性的需求因而是一種全球化的產品，而且品牌名稱也應是全球消費者心理上能廣泛認可的品牌——這種情形實在少之又少。一般只有大公司在推廣嶄新的品牌時才可能眷顧此戰略。
3區域適應戰略
區域適應戰略（同一品牌，不同配方的產品）是一個有意思的替代性戰略。即在同一品牌名稱下生產的卻是實際上不盡相同的產品。這一戰略的假設前提是，雖然消費者對某一品牌已經建立了忠誠度和信任感，但是由于不同區域的消費者習慣和需求差異，該品牌需要為特定區域的消費者提供適應他們特定的消費習慣、滿足他們特定消費需求的具有區域特色的產品。如在歐洲各國市場上，洗滌劑的成分可謂千差萬別：例如在德國，人們習慣于通過在靜止的熱水中浸泡的方式洗碗，而在西班牙，人們則更喜好用流動冷水沖洗的方式洗碗。那么由此看來，洗滌劑的化學配方肯定會針對各國不同的使用情況而發生變化。所以，如果一個全球化品牌將自身定位于適應區域市場的終端產品的話，那么它必須滿足用戶對千差萬別使用情況的產品功能的期待。即該品牌戰略需要站在用戶的角度要求產品針對不同的區域需求和期望做出“匹配”的舉動，同時也保證了品牌實現穩定的銷售預期。
4產品標準化戰略
產品標準化戰略（同樣的產品配方，冠以不同的品牌）體現了對當地長期形成的基于某些品牌的傳統忠誠度和地方特色的尊重，并且避免了為維護巨大的當地品牌家族形象而采取的產品標準化。此戰略通過將盡可能多的同類產品特征結合在某一產品上，使得該產品得以在全球行銷的規模上大批量生產，廣告費用得以攤薄，最終結果的差異只不過是體現在產品上的品牌名稱和制造商名稱的不同而已。
5結論
二十一世紀的主要經濟形態是品牌經濟，品牌成為彰顯產品差異，突現產品實力的標志，也是企業戰略戰術的重要組成部分。如何在全球紛紜復雜的品牌中處理品牌和產品決策，它需要靈活的建立在公司決策的切入點，決策要基于富有說服力要素的層級次序，即從產品功能到有形的產品特征以及無形的品牌形象心理感受。品牌產品的層級次序涵蓋了可以輕易更改的產品要素和需要謹慎變化的品牌要素，因為品牌要素是與消費者共享的，它的變動首先需要得到消費者的認可。我們將以上處理品牌產品的四個基本戰略視為切實可行的解決辦法，它們使相互間各自排斥的目標達到一種可以接受的妥協點，從而達到最大限度的消費者認可度并且仍然保持具有吸引力的經濟規模。即我們站在品牌的角度，應運用均衡的全球化和地方化品牌組合，確保獲得最大限度的消費者的認可。
參考文獻
［1］吳世經,曾國安.國際市場營銷學［M］.北京：中國人民大學出版社，2002．
［2］過宏雷．企業與品牌形象設計［M］．北京：中國建筑工業出版社，2005．
關鍵詞：品牌;品牌戰略;產品色彩設計
相關研究資料表明，在經濟較發達地區，50%的人擁有較高的品牌忠誠度，而且建立品牌觀念的人將近60%。由此不難看出，品牌是影響消費者購買決策的重要因素[1]。而色彩是最直觀的一種視覺元素，具有較強識別度和視覺沖擊感的色彩能夠給消費者留下深刻的印象，甚至誘導消費者產生消費行為。因此，為了增強消費者的購買欲望，企業不僅要充分滿足消費者對產品的使用需求，還可以從產品色彩設計角度出發，提升品牌的識別度，推進品牌戰略的實施，使消費者心里建立起企業品牌的形象。
一品牌戰略的基本概述
（一）品牌的內涵
品牌最原始的含義是一種烙印，用來區分自己的家畜和別人的家畜。在今天，品牌已經發展成一種復合概念，被認為是錯綜復雜的印象綜合體，主要包括產品的名稱、屬性、價格、廣告風格、包裝、品質、聲譽、文化和歷史等諸多因素，旨在通過綜合運用名稱、符號、標記、色彩、圖案和設計等元素，使消費者能夠辨別產品、服務和組織，進而較好地和競爭對手區別開來[2]。品牌的視覺要素主要包括標志、識別色系和識別字體，其中視覺要素設計的重點是品牌標志。通常，在完成品牌標志的設計過程中就同步確立了識別色系，識別字體設計是獨立進行的，但也會盡可能適應標志設計的風格。
（二）品牌戰略的內涵
品牌戰略是企業圍繞產品品牌開展一系列活動來贏得利潤和價值的一種經營戰略，其主要目的是塑造良好的企業形象，提升企業的市場競爭力[3]。對企業來說，市場往往比工廠更加重要，而要想占據市場競爭中的有利位置，必須制訂科學合理的品牌戰略，創建市場中的主導地位品牌。創立、發展主導品牌是實施品牌戰略最直接的目標。在信息時代背景下，管理訣竅和產品技術等企業生產經營信息都能得到快速傳播，也極易被競爭對手模仿，因而很難成為企業長期的核心專長和優勢。但是，品牌不可能輕易被模仿，因為它是消費者的一種心理感覺和認知。因此，品牌戰略往往被認為是市場經濟競爭環境下的產物，是企業規避風險、挖掘競爭優勢的一種發展策略和利器。
二品牌戰略下的產品色彩設計分析
（一）產品色彩設計的主要內容
首先，在進行產品色彩設計的過程中，要充分考慮消費者對產品的需求。一般來說，產品的基本功能就是滿足消費者的多樣化需求。為此，既要確保產品的功能符合消費者的實際需要，也要不斷改進色彩設計，以充分滿足消費者的審美需求。其次，要充分結合產品本身的屬性進行色彩設計。就產品和色彩的關系來看，色彩是產品的一部分，它依附于產品，服務于產品。產品的類型不同，其性格也不盡相同。因此，在選擇色彩的時候要保證滿足產品本身的需求。再者，產品色彩設計要體現時代的特征，符合當前的流行趨勢。流行色是對社會流行趨勢的一種反映，它能夠在一定程度上體現人們對色彩的態度。所以，只有充分把握、正確運用時代的流行色，設計出的產品才可能和時代同步，得到大眾的廣泛認可和青睞[4]。同時，在正式設計之前，要充分了解、重視地域文化。不同國家、地域的人偏愛的色彩存在較大差異，而且有些國家和地域是禁止使用某種色彩的?？梢?，在進行產品色彩設計之前，有必要充分了解相應的地域文化。最后，就產品的材質和加工工藝方面來說：在色彩相同、產品材質不同的情況下，可能最終會呈現出完全不一樣的產品效果；若對相同的材料采取不同的加工工藝進行處理，最后得到的產品也會有差異。
（二）產品色彩設計的配色原理
總的來說，在進行產品色彩設計的時候，要結合使用的方法、用途、地點、時間和對象來進行配色，并盡可能保證產品能夠和周圍的環境色彩互相映襯，有較強的協調性。通常情況下，產品的色彩要充分明亮，適合采用中性色，尤其是在產品體積比較小的情況下，艷麗的顏色會給產品效果帶來限制。倘若要使用艷色，則應將其作為小部件色，并置于整體色調為暗色黑色、中性色和淡雅色的產品中。例如，人們常用的電冰箱，由于大多被放在客廳或廚房使用，為了呈現出涼爽、整潔的效果，同時又和室內的色彩保持協調，通常為使用類似白色的明色。當然，市場上也不乏有粉紅、粉藍、淺粉色等電冰箱，這是因為考慮到粉色的甜蜜感較強，而且可以增加人的食欲，當其放置在以中性色為主的室內不會限制電冰箱的色彩效果。而衛生間常用的小型產品，如肥皂盒、電吹風和牙刷等，用明色不僅能夠增添活潑感，讓使用者更加喜愛，還可以讓使用者輕松找到它們所在的位置；同時不難發現，旅游用品通常具有活潑、輕松的格調，文教用品大多明朗、穩重、穩重、大方。簡而言之，色彩搭配的方式十分多樣，但成功的配色都要確保產品具有和諧統一的整體效果。
（三）產品色彩設計的基本原則
1保證色調協調
作為色彩的整體感覺，色調在很大程度上左右著產品的整體色彩效果。因此，在確定色調的時候，要充分考慮使用者的好惡，并結合產品的時代性、結構和功能等因素進行選擇。通常，色調的選擇標準是形色生輝、以色助形和色形一致。例如，兒童用品多以活潑生動的風格為主，色彩也頗為鮮艷，這是充分考慮兒童生理、心理特征的結果，明亮的暖色調對兒童成長有一定幫助。同時，確定色調時還需要適時結合以下三個方面來考慮：暖色調十分溫暖，冷色調則給人以冷清的感覺；主調是高彩度的暖色時，會使人產生興奮、刺激的感覺，主調是低彩度的冷色時，有助于平靜思索；高明色調顯示出明快、輕爽之感，低明色調呈現出莊重、深沉之感。
2注重色彩心理效應
當人們觀看色彩時，通常會在色彩視覺刺激作用下，對環境事物和生活經驗產品聯想，也就是我們常說的色彩心理暗示。所以，對不同類型的產品使用不同的色彩設計也會產生不一樣的色彩心理效應。有關實驗表明，當人們處于紅色的環境時，其脈搏會加快，血壓會升高，進而可能出現沖動、興奮的情緒；當人們處于藍色的環境時，其脈搏會減慢，情緒頗為沉穩、安靜[5]。同時，科學家根據諸多實驗結果發現，人的腦電波會受顏色的影響產生不同的反應：紅色使腦電波出現警覺反應，藍色則會使人放松。由此不難看出，色彩對人的心理會產生不同的影響。
3堅持美學法則
通常，產品造型設計要遵循如下美學形式法則：簡約和概括、聯想和比擬、重點和主從、呼應和過渡、尺度和比例、輕巧和穩定、均衡和對稱、韻律和節奏、調和和對比、變化和統一[6]。堅持美學法則要求色彩保持整體協調，也就是說，產品的色彩、形態和造型要形成統一和諧的整體。在一個產品中不能夠出現支離破碎、互相割裂、混亂的色彩。在美學法則下美化產品，有助于產品變得與眾不同，有效提升其附加值。
4考慮使用環境需要
在設計產品色彩時，要充分考慮產品的工作環境。例如，為了提升產品色彩的舒適度，要結合使用環境的氣候條件來進行色彩設計。同時，產品安裝的環境條件和地點不同，其適合的色彩也不盡相同。
5考慮時代要求
如今，隨著人們生活條件的改善，文化藝術修養和審美的提高，消費者對產品的色彩設計要求也有所變化。因此，在色彩設計的過程中，要盡可能使用當下的流行色，保證產品色彩兼具新奇性和時代氣息，順應時代潮流，滿足時代特征，能夠被多數人喜愛、接受。
6做到色質并重
就現代工業產品來說，其色彩設計還要充分考慮材料的光澤色和質地等因素。當前，多通過油漆著色方法進行現代工業產品的色彩設計。油漆能夠讓產品色彩絢麗，同時，也要考慮材料在加工處理以后的色質以及材料本身的色質，以確保產品色彩變化豐富，符合現代特征。
7重視國家和地區的喜好偏差
由于不同的國家和地區，其風俗習慣、、民族傳統、政治和文化等均有較大差異。例如，在英國人看來，紅色是不吉利的，而中國則認為紅色意味著喜慶。同時，不同個性、年齡和性別的人，其色彩喜好偏差也存在差異。例如，年輕人對明快的色彩頗有好感，而老年人更青睞含蓄的顏色；女性對華美、典雅、溫和色彩的好感度更高，而男性更中意粗獷、莊重、剛強的顏色?？梢?，在設計產品色彩的時候，要充分考慮客觀現實，結合環境、地域等條件進行選擇，充分考慮國家和地區人們的喜好偏差，并重視消費者的年齡、性別差異，尊重人們的傳統習慣和民族信仰。結束語當今社會正處于信息化時代，企業為了贏得更多差異利潤，獲取競爭優勢，不僅要保證產品的質量，還要重視產品色彩設計，大力實施品牌戰略，建立良好的品牌形象。為此，在進行產品色彩設計的過程中，設計師要綜合考慮多重因素，遵循產品配色原理和基本原則，盡可能結合產品使用方法、用途、地點、時間和對象選擇配色；保證產品的色調協調，合理應用色彩心理效應，堅持美學法則，并充分考慮產品的使用環境需要和時代要求，使產品符合環境條件和時代潮流。同時，結合材料的光澤色和質地進行設計，做到色質并重，重視不同國家和地區的喜好偏差，對消費者的年齡、性別差異進行分析，尊重人們的風俗習慣和信仰。
作者:楊杏 單位:湖北航宇嘉泰飛機設備有限公司
參考文獻:
[1]王麗.品牌形象識別中的色彩構建方法初探[J].美與時代(上),2012(02).
[2]孫元,滕儒民.產品形象系統設計在品牌戰略中的應用研究[J].設計,2012(02).
[3]許洪林.色彩在現代品牌企業中的應用研究[J].藝術百家,2012(Z2).
[4]劉永琪.產品設計中的色彩設計策略應用研究[J].商場現代化,2014(26).
1.1設計與企業創新
在已有的文獻中，企業創新主要集中研究的是企業的技術創新、企業管理模式的創新，很少研究企業設計管理如何在企業創新戰略中發揮作用。陳勁教授提出，創新資源投入是保證企業成功進行技術創新并獲得競爭優勢的關鍵，資源獲取和資源利用成為全面創新投入的兩務主線，他的研究揭示了對三種創新績效起關鍵促進作用的投入項目并顯示產品創新方面企業對于開放度和開放模式的管理存在一些偏差，企業對于工藝創新方面可以調節技術/互補資產投入比例，適當增強研發投入與工程活動相配套能夠有效促進工藝創新[2]。許慶瑞教授通過對中小型企業創新的分析，提出走向創新型企業的三個步驟是“二次創新———組合創新———全面創新”，同時定義了創新型企業是以創新為核心價值觀和關注的焦點，具備完善的創新管理體制、機制，持續提供具有競爭能力的產品、服務、經營模式的企業[3]。結合已有文獻資料和研究成果，本文提出企業創新是將全面創新作為企業發展戰略的出發點和落腳點，企業自身在其核心品牌價值的指引下，通過廣義的設計管理，以設計作為相關產品研發創新、管理體制創新等手段，從而可持續地為市場提供極具創新理念的產品、服務、商業模式、用戶體驗。
1.2設計管理與企業創新
設計管理（DesignManagement）是根據使用者的需求，有計劃有組織地進行研究與開發管理活動，有效地積極調動設計師的開發創造性思維，把市場與消費者的認識轉換在新產品中，以新的更合理、更科學的方式影響和改變人們的生活，并為企業獲得最大限度的利潤而進行的一系列設計策略與設計活動的管理。企業中的設計管理分三個層次：戰略、經營、設計部門的管理[5]。設計管理的核心是開發新產品，而新產品開發的程序把握，管理實施就成為設計管理的具體化表達。美國著名眼鏡生產廠商奧克利公司（Oakley）提出“：成功的設計管理者在很多方面與一般的管理者有著很大的差異，但最重要的方面是體現在創造力和處理多變而具有彈性事物的能力方面”?，F在企業的架構多基于經典的管理學理論，企業創新是基于企業管理層的決策[6]，而管理層對于企業的產品研發、生產乃至銷售回收等方面了解甚少，僅用管理學理論來指導企業的創新很難從一個更高的角度提升企業的創新能力，因為單純的企業管理理論無法指導產品———這一企業生命線的創新，亦無法指導企業從品牌價值戰略的角度來進行一體化的創新。從這一現實情況來說，未來企業創新需調整現有的管理模式，從單純的管理層決策模式向設計管理決策發展，這樣可以讓企業從一個更高的層次進行創新，對于提升企業的核心競爭力，塑造企業更加統一完整的形象有著極為重要的作用。
2研究方法與實例分析
2.1研究方法
本研究由于缺少進入實際企業調研的機會，因此研究方法主要根據現有資料進行分析，亦可稱二手資料分析法[7]。具體主要分為企業相關信息初步認識了解（ExploreTopics）、信息整理分析（Analysis）以及提出相關結論論點（Conclusion）。其中信息的了解與信息的整理分析可結合同時進行。
2.2研究對象選擇
本研究選取具有代表性的以設計管理驅動企業創新從而獲得巨大市場成功的企業作為研究案例，包括韓國三星公司（SAMSUNG），美國蘋果公司（Apple）以及泛亞公司（PATAC），三家公司的特點對比如表1所示。
2.3案例分析
2.3.1三星公司分析三星以設計為杠桿，撬動整個企業高速發展。過去三星的競爭力主要集中在制造方面，以“批量生產、提高效率、降低成本、規模擴大、出口為主”為目標，謀求價格制勝。這種經營方式很自然地導向過分追求產量，接著會發現附加值越來越小，利潤越來越薄。而且，容易讓消費者形成一種糟糕的聯想———SAMSUNG是廉價貨的代名詞。一場掃蕩韓國的金融危機改變了這一切。隨著資金鏈條的收緊，通過舉債進行低成本擴張的路難以為繼。處于困境中的三星不得不大幅削減產品線，同時還必須提高盈利能力。在這一關頭，三星集團的龍頭子公司———三星電子率先走上設計驅動企業創新變革的模式。在這一過程中，其改革主要集中在三星電子產品的定位和經營模式上。新目標是要讓三星成為“數碼時代的領導者”。所有產品統一在“三星數字世界歡迎您”的旗幟下，核心是“Makethelifeeasierricherandmoreenjoyable”(使消費者的生活更方便、更富裕和更快樂)。過去三星處在微笑曲線（SmilingCurve）[8]的最底端（如圖2所示），現在三星通過以設計為手段，通過設計為核心管理企業發展過程，從而逐步奪取了頂端研發設計和市場管理的高附加值。為了滿足重點客戶群，就要使產品的工業設計符合整個公司的發展方向和品牌管理方向，突出時尚、個性和前衛。三星通過以設計作為管理決策的重中之重，提出設計作為提升企業核心競爭力和創造力的。三星主席Kun—Hee曾經指出，智力資源將在21世紀這個“文化的時代”里決定一個公司的價值，公司僅僅銷售產品的時代已經結束。一個企業最重要的資產在于它的設計和其他創新能力?！霸O計”被定義為三星的核心戰略，而其產品的性價比則不再是競爭力的最重要籌碼。有過汽車行業從業背景的美國設計中心主管JeffMcFarland進一步豐富了三星“理智與情感平衡”的根本設計原則，提出了一系列促進設計進步、審視設計觀念的指導方針。歐洲設計中心主管MarkDelaney和CliveGoodwin率先在歐洲實行統一的外觀戰略。而后通過公司的全球網絡推廣到全球范圍。EricKim強化了產品實際與宣傳形象的統一性，完善了三星“設計為先”的發展戰略。2.3.2蘋果公司分析美國蘋果公司通過運用創新的設計管理提高核心競爭力，將消費者的感受納入設計管理體系，同時在設計管理中著重強調品牌形象從而將蘋果從一個瀕臨破產的電腦公司提振成現在的市值第一、具有極強影響力的創新型電子產品巨頭。蘋果公司的獨特的發展模式和目前尚無法復制的設計管理是蘋果公司成功的重要手段。雖然特別，但是依然可以用一些典型的分析模型進行分析。首先對蘋果公司的組織結構[9]進行分析。簡約是蘋果組織結構的關鍵，如圖3所示。組織流程圖簡單得難以置信，沒有其他公司愛用的虛線圖或責任矩陣圖。絕大多數公司把損益情況看作是對管理人員問責的最有力依據，而蘋果徹底顛覆了這一金科玉律，它認為損益表讓人分心，只有首席財務官才會考慮。在這樣獨特的設計管理模式下，蘋果公司形成了這樣一種指揮控制結構：創意在高層而不是在低層分享，這樣可以保證蘋果高效地創造和執行各種創意，創造出完全不同的產品。此外，蘋果在設計以及技術方面的領先為它這樣的設計管理模式提供了保證。蘋果獨特的造型設計、出眾的IOS操作系統以及良好的用戶體驗使得蘋果能夠迅速獲得市場消費者的認可。限于篇幅，這里對蘋果的設計不做過多贅述。最后對蘋果公司戰略制定過程進行SWOT分析[10]。SWOT代表優勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threatens），它是企業內部優勢與劣勢和企業外部機會與威脅綜合分析的代名詞[11]。其中，優劣勢分析主要著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及其對企業的可能影響上，但是外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的威脅和機會可能完全不同，因此必須把它們結合起來。如圖4所示為蘋果公司的SWOT分析，如表2、表3、表4所示為蘋果公司的SWOT分析矩陣。通過上述分析可知，蘋果公司通過自身優勢，結合較好的外部戰略環境，得以在競爭激烈的IT產品市場市場取得較好的成績。同時可以發現，蘋果公司的優勢和不足都比較明顯，但總的來講，優勢大于不足，且由于蘋果公司非常正確地運用了自己的優勢，避免了自己的劣勢，將設計這一優勢在企業管理中發揮到淋淋盡致，因此取得了有目共睹的成就。2.3.3泛亞公司分析泛亞汽車技術有限公司[12]，簡稱泛亞，它擁有著通用汽車集團全球化資源共享的優勢，強調用戶優先的設計模式。以用戶為中心的設計（UCD，User-CenteredDesign），是在設計過程中以用戶體驗未涉及決策的中心，將用戶的需求融入設計中，最終影響整個管理過程。泛亞公司的UCD模式與通用全球研發設計UCD相一致，充分運用人類學研究方法（EthnographicResearch）、人機工程學研究及測試（ErgonomicsResearchandTest）、消費者調查（CustomerSurveys）、用戶生活方式研究（HumanFactors）等制定與產品、市場、設計策略相協調的研究計劃[13]，如圖5所示。不同文化背景的企業在其團隊溝通、協作模式下也各有不同。泛亞在其企業文化中明確提出“充分授權的團隊合作”，其設計團隊多元化，適應全球化趨勢，同時泛亞提出徹底本土化，著力培養本土設計團隊，打造層次設計管理團隊以及團隊內部平行式的溝通、協作。同時加強與外部設計咨詢公司的溝通、協作，為期探索全球化和本土化
3結論與展望
企業薪酬設計必須遵循的基本原則是:薪酬設計必須與企業的發展戰略相吻合，并且貫徹和體現企業的戰略意圖[3]。在此原則基礎上可以采用多種薪酬設計策略組合，以支持企業戰略的實現。1．全面薪酬策略。作為企業薪酬設計的基本策略，應該以員工的物質和精神需求為中心進行整體性的系統薪酬設計，以滿足員工多層次的需求，使員工與企業的利益聯系在一起。該策略既是所有企業薪酬設計的基本策略，又比較適合處于成長期的中小企業。這一時期的企業大多執行擴張戰略，所面臨的挑戰和機會都很多，對員工在工作上充分的授權、晉升等機會也很多，而各種提高工作能力學習和培訓機會對員工而言也是一筆豐厚的精神收入。全面薪酬策略的特點在于立足多元化的員工需求，鼓勵員工對企業事務的積極參與，強調內在(精神)薪酬與外在(物質)薪酬的完美結合。2．可變薪酬策略。這是受大多數中小企業歡迎的薪酬設計策略，立足于對員工工作績效考核的基礎之上。其實質是對固定薪酬收入的否定，將薪酬與績效或技能緊密結合，浮動性是該薪酬策略的特征。該薪酬策略常見于處于紅海市場苦苦競爭的企業。由于深陷同質化競爭，亟需實施差異化戰略來增強競爭力，通過設定業績目標，促使員工想盡一切辦法深挖自身的潛能，將知識和技能轉化為現實的業績成果。在薪酬支付時，一方面重視考核員工或團隊的整體績效;另一方面以知識、能力和技能的培訓作為酬勞，鼓勵員工自覺掌握新的知識和技能，調動員工的積極性。3．差異化薪酬策略。在薪酬設計上的差異化策略包括兩方面:一是用多層次的、靈活性的、多元化的薪酬結構取代單一的薪酬構成;二是針對企業的一些關鍵崗位或者某些特殊人員進行特殊的薪酬設計。一般而言，立足于創新發展戰略的中小企業比較喜歡采用這種薪酬策略。在這種戰略導向下，企業對研發能力和營銷能力等多個領域的創新均格外注重。有時候僅某一個領域的創新就能形成企業獨特的競爭優勢，這些都要靠特殊的人才來實現，如果沒有特定的薪酬設計便難以對關鍵人才產生吸引力。與這種薪酬策略配套的是，應根據關鍵崗位的工作內容和工作績效制定針對性的考核標準。4．激勵長期化、薪酬股權化策略。這種策略是差異化薪酬策略的更高級形式，立足于企業長期發展，將企業發展與員工利益捆綁在一起，實現風險與利益的并存，目的是為了長期留住企業的關鍵性人才。實行藍海戰略的企業以及實施高科技戰略的企業比較適合采用這種薪酬策略。能引導所在行業發展潮流的高端人才是這類企業的發展根本，要穩住這樣的人才僅靠短期報酬的激勵顯得力度不足。在長期化激勵方面，可以采用業績獎金延期支付的辦法;在薪酬股權化方面可以采用股票期權、員工持股、業績股票等多種方式來穩定隊伍，避免關鍵員工的頻繁跳槽，使企業的長期發展戰略一以貫之。當然，企業的薪酬設計策略不只上述四種，隨著企業發展形式的不斷更新變遷，薪酬設計將更為靈活，薪酬支付方式更加多元化[4]?？傊?，企業必須有一套競爭力很強的薪酬設計策略組合，才能讓合適的員工在適合的崗位發揮潛能，從而與企業發展戰略合拍，使企業發展戰略從計劃變為現實。
二、AD公司薪酬設計策略的變遷
AD公司是一家以廣告媒介為主營業務，兼營品牌管理、公關傳播的服務型企業，至今已有17年歷史，在南昌市屬于有一定發展基礎的廣告傳媒服務企業。公司先后經歷過兩次大的戰略調整才發展成現在的規模，每一次戰略調整，都伴隨著企業薪酬設計策略的改變。本文以此公司為對象，分析公司在不同發展時期如何實現薪酬策略與企業發展戰略的匹配。
(一)第一次戰略大調整1．調整的背景介紹。AD傳媒公司從戶外廣告起步，的戶外媒體包括高速公路上的立柱廣告位、電影院線的片場廣告位、大型商超賣場廣告位，以及公共場所如廣場和園林花壇廣告位等。在南昌，類似AD公司這樣的戶外廣告公司非常多。對于客戶而言，廣告位的同質性比較高。因此，其業務的開展以“推銷”媒體為主，注重推銷員與客戶建立獨特的信任關系。2．戰略調整的內容。21世紀初，隨著汽車逐漸走入百姓家庭，汽車行業發展迅猛，報紙和電視成為汽車品牌的首選投放媒體，且投放量逐年遞增。AD公司預見到今后汽車行業還將有更大的發展和更大的廣告投入，于2004年著手對經營戰略進行調整:在選擇媒體的類型時，以汽車行業的傳播需求為導向進行媒體組合購買;在發展客戶方面則以地面推廣活動的策劃和組織來增強對客戶的吸引力，以線上(媒介)線下(體驗推廣)整體互動打造企業競爭優勢。此一戰略調整使得AD公司實現從單純的媒介“推銷”公司向媒介“營銷”公司轉變，從服務對象沒有固定行業到專業服務某一兩個行業(如汽車)轉變。3．薪酬設計的策略。圍繞新的企業戰略，AD公司在薪酬設計上采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略，基本工資部分引進寬帶薪酬的辦法，每個部門設置由低到高四個崗位層級，按照崗位層級的高低享受不同的薪酬待遇，工資的檔次與崗位相關，工資的級別與員工的資歷、閱歷以及學歷相關。在可變薪酬部分采用軟硬兩手，軟的方面一是安排業務骨干和有特殊貢獻的人員參加各種專業技能培訓班;二是從每個項目的利潤中拿出一定比例作為獎勵基金，按照項目服務過程中員工貢獻度的大小頒發不同等級的獎金。硬的方面則堅持工資、提成、獎金三項累加的辦法，做得越好拿得就越多。這一薪酬設計策略，鼓勵員工努力提升專業服務能力，穩定了員工隊伍，至今還在公司的那部分員工在當時就是精英骨干。
(二)第二次戰略大調整1．戰略調整的背景。隨著web2．0時代的到來，以社會化營銷媒體為主導的網絡傳播對傳統傳媒營銷的沖擊日漸明顯。廣告主的廣告投放呈現兩大變化趨勢:一是硬性廣告投放的份額逐漸削減，社會化營銷方面的份額逐漸增加;二是就硬性廣告投放而言，網絡投放的份額在逐漸加大，電視和報紙等平面廣告的投放份額逐漸縮小。AD公司服務的品牌汽車客戶自2011年以來在平面廣告媒體上的廣告投放量逐年遞減，從以前占總預算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于網絡硬廣告投放和地面推廣活動的費用在緩慢增加，新增加的投放項則是網絡社會化營銷，并且增加的幅度比較大。2．戰略調整的內容。面對客戶廣告份額的變化與新媒體興起，AD公司于2013年進行了第二次戰略大調整，致力整合硬廣告銷售、社會化媒體互動式營銷、網絡輿情監控、突發事件應急處理等模塊，為廣告主提供營銷管理的整合服務;媒介銷售的內容突破傳統媒體的報紙、雜志版面廣告和廣播、電視計時廣告的框架，引入社會化媒體營銷元素。在整個戰略布局中，對微博和微信的策劃、運營以及與傳統媒體的整合成為公司的重點。因為微博和微信是社會化媒體的典型代表，而傳統媒體擁有巨大的品牌資源，所以二者相結合能充分利用社會化媒體把可信任性帶到廣告宣傳活動中來，各取所長、彼此互補。3．薪酬設計的策略。配合新的戰略調整，AD公司劃分媒介運營(社會化媒體與傳統媒體的整合營銷方式創新與執行)、業務運營(客服、策劃、創意、媒介建議等)兩大板塊，前者是基礎為后者服務。在堅持全面薪酬策略的基礎上，組合使用差異化和薪酬股權化策略。對一些關鍵部位的員工實施差異化的薪酬策略，例如，對微博運營、微信運營、網絡資源開發等崗位制定專門的考核標準，達標一項兌現一項薪酬承諾;對與公司長遠發展密切相關的核心戰略人才則采用薪酬股權化策略，例如，三個中心的總監在日常薪酬外還分別獲得比例不等的股票期權。兩次大的戰略調整以及相應的薪酬設計制度的出臺，不僅使得AD公司的發展形成了兩次大的跨越(2003年是公司營業總額額突破千萬的年份，2014年公司制定的營業總額目標是突破1億元)，還使得公司的人才隊伍更加穩定，員工的向心力、凝聚力和自信心都非常強。2014年員工調查顯示，與時下一些傳媒公司每年換一半員工、兩三年里員工幾乎全部換遍的情形相比，AD公司人才隊伍的穩定性很高。
三、AD公司薪酬設計策略變遷的啟示
AD公司充分體現出了我國中小企業的發展特點，經歷了從起步、穩定、發展、壯大等階段，每個階段企業的經營方向和服務內容都有比較大的調整，企業的內部結構和薪酬設計也隨之有所調整，表現出了中小企業船小好調頭的優勢。AD公司的成就說明中小企業要善于把握自身的特點和現狀，不能盲目照搬別人的做法，在確定薪酬設計策略時注意以下幾點。
(一)確保薪酬設計策略與企業發展戰略保持聯動任何一項企業戰略的確立都是建立在對企業內外部環境和競爭態勢全部把握的基礎上，新戰略的確立過程就是對原有企業戰略要素重新排列的過程，公司的價值觀、人力資源戰略按照新的要素排列標準進行資源重新組織。[5]與AD公司的每一次戰略調整相伴隨的是企業的內部結構調整。第一次戰略調整將企業為了突出戶外媒體推銷而列為重中之重的業務部撤銷，設置了與新戰略匹配的策劃部、設計部、媒介部，突出公司提升品牌的服務能力。第二次戰略調整為了突出公司社會化媒體與傳統媒體的整合營銷創新能力，公司的內部結構又調整為兩個“媒介”和“客戶”兩個核心，資源和機構均依次配置。企業薪酬設計策略是一個從屬性的范疇，它從屬于企業的人力資源戰略，目的是發現人才、留住人才、穩定隊伍，而人力資源戰略又從屬于企業不同發展階段的大戰略。因此，總體而言，薪酬設計策略的根本就是必須圍繞企業的大戰略來調整，時刻與大戰略保持聯動。
(二)堅持效率優先、相對公平、激勵為主的原則對企業而言，追求效率是永恒的主題。從大的方面來說，企業的效率是以小的投入來贏得更大的回報，具體而言，企業效率是企業薪酬與激勵效果之間的比例代數關系。薪酬設計應充分調動各種內外部因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。為此，對一些崗位和人才在薪酬上有所傾斜和側重是必需的。但應傾斜有度，這個度就是不能打破企業內部的相對公平。按照亞當•斯密的公平理論，薪酬設計的相對公平包括以員工薪酬標準、尺度一致為核心的橫向公平和與同行企業同類人才相比具有一致性的縱向公平兩種情況。[6]在企業經營項目單一的時期，AD公司的薪酬設計策略也比較單一，采用基本工資加提成的可變薪酬策略;第一次戰略調整采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略;第二次戰略調整采用的是全面薪酬、差異化薪酬和薪酬股權化三種策略的組合，既體現了效率優先的原則，又兼顧了相對公平，達到了激勵的效果。概言之，對效率與公平的度把握是否準確，決定了激勵的效果能否達到。
摘要戰略管理的廣泛推行，要求企業不能只從單純的財務觀點出發進行理財，追求財務自身的最優化，而必須具備戰略思想，從戰略的全局來考慮和設計企業的財務行為。將戰略管理思想引入財務管理，提出了財務戰略基本思想，結合企業戰略管理的要求，對企業財務戰略的主要內容、財務戰略的制定與實施等進行初步探討。
關鍵詞財務戰略內容制定與實施
1企業財務戰略的意義
最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：
（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。
（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。
（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。
（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
2企業財務戰略的內容
現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（1）籌資戰略?；I資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?；I資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。（編輯：）
（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
3企業財務戰略的制訂與實施
財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。
（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為（見圖1）。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為（見圖2）。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
參考文獻
1劉志遠.企業財務戰略[M].大連：東北財經大
學出版社，1997
人力資源管理的招聘環節由招聘經理負責，完成以下四項內容，即招聘需求管理；應聘者信息管理；應聘者考評管理；任職條件評分。首先，招聘需求的確定是根據組織架構中的職位空缺來確定的，應聘者信息管理主要是對應聘者的相關資料做最基礎的管理，而應聘者考評需要依據以下兩點，一是戰略人力資源管理的相關內容，二是根據相應的職位要求對應聘者評分，也因此設置了應聘者任職條件評分模塊。
2人力資源數據庫設計
本文在設計企業戰略視角下數據庫過程中，對開發工具、數據庫對象命名規則、表、Check約束、SQL腳本等進行分析，提出完整的數據庫設計方案。第一，本文研究的人力資源數據庫設計工具選用的是MicrosoftSQLServer2008，它是一個關系數據庫管理系統，它的優點就是可伸縮性比較好，具有較高的集成度，較強的可信性，以及高效性和智能化。
第二，關于數據庫對象命名，本文研究的數據庫對象命名由四部分構成，即英文字母、數字、下劃線和中文。如表“t01_02_組織核心能力評價指標”，其中，01是表所屬模塊的編號，即核心能力素質管理，02是表所在模塊中的順序，即02號表組織核心能力評價指標表（表1）。再如視圖“vw_0102”，代表由“t01_02_組織核心能力評價指標”表構成的視圖，而“vw_0102_0103”就是由“t01_02_組織核心能力評價指標”和“t01_03_組織核心能力評分”兩個表構成。
表1核心能力管理模塊表第三，關于Check約束，在表“t01_01_組織核心能力”中有一個字段為“能力權重”，其主要作用就是比較同一層級各項能力在同一父項能力中的重要性比重（0＜能力權重≤1＝。比如產品研發作為組織核心能力的一種，它又包含了硬件開發和軟件開發兩種，那么二者誰更重要一些，于是就需要對能力權重添加Check約束，其SQL腳本為：ALTERTABLEt01_01_組織核心能力ADDCONSTRAINTchk_t01_01_組織核心能力_能力權重CHECK(能力權重>0AND能力權重<=1)
3結論
