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中圖分類號：F287.2文獻標識碼： A
引言
近年來，隨著我國建筑行業的快速發展，越來越多的企業為了在競爭激烈的市場中占據優勢地位，就更加注重工程建設管理的重要性。工程建設管理是關系整個建設工程發展與進步的關鍵，在很大程度上能夠促進整個建筑業的長久發展。工程建設管理貫穿于工程建設的每一個環節之中，關系著其建設質量的好壞。由此可見，工程建設項目管理的重要性是不言而喻的，然而如何進行工程建設全過程項目管理是每一個企業所要關注的焦點。因此，對于工程建設全過程項目管理進行科學合理的策劃是實現其管理的重要手段，也是提高工程建設項目管理水平的重要前提和基礎。
一、工程建設項目管理策劃的概述
1、項目管理策劃的概念
所謂的項目管理策劃指的是項目管理計劃的實施之前,根據項目本身的特點,科學分析項目管理目標、方法、措施以及管理手段，并給予演示的一種方法。首先,項目管理計劃,也可以稱為項目管理的具體方案，它是一種綱領性的文件，主要指導項目管理的整個過程,不僅確保項目管理團隊每個成員熟悉和執行，還要不斷進行改進和提高。其次,項目管理策劃也是完善招投標市場的需要,招投標即就是投資者/投資主體獲得項目管理服務的重要手段,所以,作為一個項目管理技術標準水平的項目管理策劃的重要性自然是不言而喻的。最后,項目管理策劃在整個項目管理過程中，也是客戶依據管理策劃對項目管理團隊的服務質量進行跟蹤、督促、檢查項目管理服務質量的重要的基礎。
2、項目管理策劃的必要性
2.1是我國經濟不斷發展和進步的需要
近年來,我國社會主義市場經濟的發展迅速而且投資主體也逐漸多元化,整體建設項目的規模也在不斷擴大,致使傳統的建設管理模式在很大程度上無法滿足專業化項目管理的需要,而一些專業化項目管理公司能夠承擔項目管理的整個過程。項目管理公司接受投資主體的委托,從項目的早期研究就開始用專業化的水準干預整個項目管理,包括編制項目建議書、項目可行性研究、設計管理、施工管理、動用前的準備、工程竣工驗收階段、保修階段的管理，使整個建設過程更加專業化、科學化，確保建設工程項目綜合利益最大化，提高項目建設效益。
2.2是由我國工程建設的現狀所決定的
我國的工程建設項目管理整個過程中的服務質量與世界水平還存在巨大的差距,而且我國大多數工程咨詢公司也僅僅只是局限于承擔一些階段性、周期性的工作,如前期工程手續的辦理、,可行性研究報告的編制、招標、施工監督等,建設項目管理的整個過程中并沒有得到廣泛的發展,同時還缺乏提供總體的項目管理和技術服務的專業能力,工程咨詢專業人員缺乏一個作為整體來進行技術、經濟,商務和法律方面的系統知識能力和綜合協調管理的能力,導致整個項目規劃、綜合管理的整個過程,市場研究能力,經濟評價、風險分析及防范等工作不到位,嚴重影響項目管理的科學性和合理性,同時還使得項目管理目標的實現遭到嚴重影響。
2.3是促進我國建筑工程向前發展的重要手段
工程建設全過程項目管理具有專業領域寬、業務范圍廣、總體整合能力強的特點。開展工程建設全過程項目管理服務是為了滿足企業自身適應市場發展的需要；是以客戶需求為導向，增強企業競爭力并壯大自身實力的需要；也是加速與國際同行業接軌，進一步開拓國際市場、參與國際競爭的需要。
二、工程建設項目管理策劃的具體內容
1、項目實施的環境和條件的調查與分析
任何策劃都是在充分掌握信息和資料的基礎上進行的一種創造性勞動，實施項目的環境條件調查與分析是進行有效策劃的前提條件。因此，項目環境的調查與分析是進行項目策劃的第一步，也是最基礎的一個環節。如果沒有對項目建設環境進行詳細、充分的調查研究與分析，所策劃的結果很可能與所期望的結果背道而馳，得出錯誤的結論，將直接影響項目的正常實施。項目環境調查應該堅持“科學性、前瞻性、全面性、經濟性、復合性”等原則。
2、項目目標的分析和論證
在決策階段項目管理策劃工作中，項目定義與項目目標的論證是核心內容與關鍵環節。項目定義的主要內容是項目目標定義與項目任務定義，包括確定項目建設的目的、宗旨和指導思想，項目的規模、組成、功能、和標準定義，項目總投資規劃和論證。項目定義的目的是將建設意圖和初步構思，轉換成定義明確、系統清晰、目標具體、具有可操作性的運作方案。
在項目實施階段則需要進行投資目標分解和論證，編制項目投資總體規劃，進行進度目標論證，編制項目建設總體進度目標規劃，進行項目功能分析、建筑面積分配、制度項目質量目標等。
3、項目組織的策劃
項目管理的組織策劃首先要進行組織結構分析，分析決策期及實施期的組織架構、任務分工以及管理職能分工，決策期及實施期的工作流程、項目的編碼體系分析，其次是研究制定項目各階段的工作內容及任務分工等；進行組織策劃時不僅要對項目建設期的組織管理結構進行詳細的分析論證，滿足對項目管理的需要，同時要兼顧項目建設完成后項目運營的需要，做好項目建設與運營的銜接與過度。
4、項目管理策劃
項目管理策劃在決策期主要是制定建設期管理總體方案，運行期管理總體方案，經營期管理總體方案。在項目實施期的管理策劃主要是根據項目組織策劃確定的組織架構、任務分工以及管理職能分工，具體確定建設單位的管理班子的組織結構、任務的具體分工和管理職能的分工，制定相應的崗位職責。第三是根據項目的特點及環境設計并確定各項工作流程，制度項目管理制度及考核辦法等。第四是對項目質量控制、進度控制、投資控制、合同及信息管理、組織協調等進行策劃，制定相應的管控制度及措施。通過對項目管理進行策劃，建立健全項目管理體系，是確保項目順利實施的基本保證。
5、項目管理中合同管理的策劃
在工程建設領域，簽訂合同的目的是確立工程建設活動有關各方之間在技術、經濟、管理、組織等方面的協作關系和工程建設產品及工程建設項目管理服務方面的交易關系，合同結構形式是否合理，對于工程總體進度起著促進或制約的雙重作用。。工程建設合同管理主要包括建設工程勘察、設計合同和建設工程施工合同、物資采購合同，項目管理、監理等服務合同等。進行合同管理策劃主要是確定方案設計競賽的組織，確定項目管理、監理委托合同的結構方案，確定勘察、設計合同的結構方案，確定施工合同的結構方案和物資采購合同的結構方案及其他各種合同類型及合同文本的采用。同時根據項目的特點、專業、工藝要求等對整個項目進行標段劃分，確定各個標段的采購形式，明確各個合同之間的關系并繪制合同網絡圖，報建設單位批準后實施。
在選擇工程項目管理合同結構形式時，還要注意以下幾個方面的因素：一是項目管理者和項目參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；二是可借鑒的成功案例；三是對法律法規和政策的適應性；四是項目實施所在地建設市場的適應性。五是不論選擇何種合同結構形式，在合同條款上都必須做到以下幾點：
5.1 合同界面要清楚；
5.2 價格中包含的風險清楚，明確新增項目的價格計算；
5.3 監理單位的權限清楚，涉及價格變動必須經發包人同意；
5.4 工程變更及簽證的程序和計價原則明確；
5.5 工程款支付的條件清楚并確保不失控；
5.6 甲供材料和設備的范圍及處理明確；
5.7 索賠的程序和要求明確；
5.8 保修期限及質保金的返還明確；
5.9工程結算程序明確；
5.10提前終止條款須詳細。
6、項目進度管理的策劃
對項目進度管理實施策劃，首先要對項目進行任務分解，在對整個項目任務分解的基礎上建立項目進度總控制計劃體系。項目進度管理目標控制的重點是建立項目進度總控制計劃為核心的兩套計劃體系，一套是業主方的計劃體系，包括業主方的招標采購，物資、材料供應計劃及計劃及設計出圖計劃等專項計劃，同時建立起業主放的月、周等短周期進度計劃。第二套是為實現進度總控制目標服務的施工計劃體系，包括施工總進度計劃，分階段滾動的施工進度計劃，作業施工計劃及分包進度計劃等。。項目進度總控制計劃即就是由項目管理部計劃工程師主持編制。此計劃為項目指出最終進度目標，為項目各主要工作及主要分部、分項工程均指出明確的開始、完成時間；反映各工作之間、各分部分項工程之間的邏輯制約關系。項目進度總控制計劃報經項目業主批準后，作為指導參建各方計劃工作的依據。當項目建設過程中出現重大變化或進度計劃嚴重滯后時，項目部應明確責任方及進度總控制計劃做出調整。項目管理部經理負責組織項目進度總控制計劃的檢查、落實，制訂月工作計劃時均應對項目進度總控制計劃檢查完成情況，分析問題原因并采取相應對策。
7、投資控制策劃
投資控制策劃在項目的決策期，主要是對項目建設成本進行分析，對建設效益進行分析，制度項目的融資方案和資金需求計劃。在項目實施期則是根據對項目合同標段的劃分及合同結構及合同網絡，對投資概算進行投資分解，在投資分解的基礎上確定每個合同標段的投資控制目標，據以確定招標控制價，并在合同實施過程中以此為目標進行投資控制。
8、項目質量管理的策劃
項目質量管理的策劃所包括的內容比較廣泛，要想做好質量管理策劃首先要建立項目質量管理目標控制的綜合質量管理體系。在質量管理體系運行過程中，每季度由項目管理部組織監理單位、總承包商及相關參與方對其進行一次評審，若發現已滿足本級目標，則由總承包商負責對其進行改進和提高，監理協助完成，由項目管理部批準執行。其次還要落實項目質量管理目標的責任制。要督促承包單位全面實施施工合同約定的質量目標，督促和檢查承包單位按施工合同、技術規范和施工設計圖紙要求進行施工，對工程項目實施全過程、全方位、全天候的質量控制，不放過任何環節。還要嚴格要求承包人執行有關材料檢測、施工試驗制度和設備檢驗制度，堅持不合格的建筑材料、構配件和設備不準進人現場，不合格和落后的工藝不得在工程實施中使用。
結束語
總而言之，工程建設項目全過程管理的策劃對于提高工程建設項目全過程管理水平有著不可忽視的重要作用。在進行具體的策劃過程中，一定要充分掌握住項目管理模式、組織、合同、進度、質量等方面的因素，只有這樣才能夠從整體上達到工程建設項目管理策劃的總目標，也只有這樣才能在一定程度上促進工程建設的發展，從而促進我國經濟的進一步發展。
參考文獻：
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關鍵詞：建設 工程 項目 全過程
中圖分類號：TE94文獻標識碼： A
正文：
一、引言
建設工程項目管理，尤其是對于規模較大的大型項目而言，由于其涉及的內容多、覆蓋的范圍廣、涵蓋的專業多等因素，組織工作量大，管理難度大。如果項目管理不到位，輕則影響到工程實施進度，增加項目投資，重則有可能致使項目無法投運，達不到建設工程項目實施的預期目的。為做好建設工程項目的管理，本人結合實踐工作經驗，對建設工程項目全過程管理模式進行了思考和梳理。
二、全過程管理模式概述
建設工程項目全過程管理模式，顧名思義，就是對項目的全過程實施全面、系統地管理，從而確保項目按期、保質保量投運并實現經濟效益最大化的一種管理方法。建設工程項目全過程管理模式的核心要求是對項目的全過程進行管控，根本目的是保證工程質量、確保工程按計劃完工、控制施工成本，最終目標是確保項目的良好投運，以便達到實施建設項目的最終目的。建設工程項目全過程管理模式，并不是簡單地對項目實施過程進行管理或組織，而是采用技巧性組織，或者優化、整合的方式對項目實施過程進行最優化的管理，或最高效地組織，使建設工程項目能夠順利實施。
三、全過程管理模式的應用分析
對建設工程項目的管理，采用全過程管理模式，必須要滿足以下應用條件，才能充分發揮出全過程管理模式的作用，體現出該種管理方式的先進性和有效性。首先，是全過程管理理念的建立。思想決定行動，要使全過程管理模式能夠得到有效應用，必須在建設工程項目所在企業中形成全過程管理的理念和氛圍，使參與項目管理的各部門和骨干人員都有項目全過程管理的意識和理念。否則，將會出現“事不關己”的情形，也無法調動參與部門或人員的工作積極性，該模式也就無法采納或運用。因此，全過程管理理念的建立，是應用和實施建設工程項目全過程管理的思想基礎。其次，要與企業現有的管理體制或組織模式相適應。建設工程項目的提出，是根據企業的生產經營需要而實施的；不論全過程管理模式多么的先進有效，如果與企業現有的管理體制或組織模式不匹配，那么實施效果也會大打折扣。因此，全過程管理模式必須要與企業現有的管理體制或組織模式相適應，才能發揮出最大作用。最后，應與建設工程項目的規模大小相配套。全過程管理模式不是完全使用于任何一個工程建設項目的。這種管理模式，對于小型項目比較容易實施，對于大型或超大型的工程建設項目而言，不是不能適用，而是不能單一地或毫無變通地直接應用。否則，將會降低工程建設項目的實施效率，或引發其他的問題。
四、全過程管理模式的利弊分析
1. 全過程管理模式的優勢分析
全過程管理模式對于提高建設工程項目的實施效率、加強項目實施過程管控、實現項目經濟效益最大化、達到項目建設目的等方面具有積極的作用和顯著的優勢。同時，也便于全面掌握建設工程項目的整體情況，對項目進行統籌管理。該模式的優勢分析，在此不做詳細闡述，此處重點對該模式的不利之處進行分析說明，并結合實踐進行改進、創新。
2. 全過程管理模式的弊端分析
全過程管理模式，要求對建設工程項目進行全過程的管理，雖然具有很多優勢，但同時也存在一些弊端：一是各工作環節之間的配合協作問題，會影響到工作進度。因為全過程管理模式，在實際應用過程中，較為容易發生各工作環節之間不能有序銜接的問題，如果處理不好的話，很可能會造成延誤工作進度的情況。二是職責分工的問題，容易造成推諉扯皮的情況。全過程管理模式雖然是對建設工程項目的實施全過程進行管理，但并不是一個人或一個團隊對工程建設項目的“全權負責”。因此，這種管理模式，在強調人人參與、全程負責的情況下，容易出現推諉扯皮，或責任不清、界限不明的問題，進而會發生人人都在管而人人都不管的情形。三是對參與員工的綜合素質要求比較高，人員選擇難度較大。由于全過程管理模式要對建設工程項目的實施全過程進行跟蹤管理，因此對于承擔項目全過程管理的團隊人員來講，必須要有較強的綜合素質，既要有相應的專業知識，又要有綜合協調、解決問題、推進工作的能力。同時，由于建設工程項目實施過程的各個環節中的側重點不同，對管理人員所需的專業知識要求也不一樣，通常情況下，單一的專業技術人員或管理人員很難勝任每一個環節的管理要求或專業知識要求，因此難免會出現無法勝任或顧此失彼的情形，從而對項目的實施產生不利影響。因此，一旦選人用人方面出了問題，對項目的實施將會產生非常不利的影響。
五、對工程建設項目全過程管理模式的創新與完善
針對全過程管理模式的弊端，結合實踐工作經驗，現對建設工程項目全過程管理模式進行了改進與創新――提出了分段式全過程管理模式。這種管理模式的核心是對建設工程項目實施的全過程進行科學合理地“分段”，即按照一定的原則或方法將項目的實施全過程劃分為不同的工作環節，突出各分段的過程管控，做好每一個環節的組織和管理，從而確保項目實施全過程的順利推進。這是建設工程項目分段式過程管理的關鍵。具體的劃分原則和方法，需要結合建設工程項目的實際以及現有的組織機構或管理模式而確定。采用分段式全過程管理時，建設工程項目的實施過程通常分為：前期工作（側重于建設工程項目的可研、方案設計、施工圖設計等環節）、實施階段（即建設工程項目的實際建設階段）、驗收投運（即工程最終的完工驗收、結算及投運）等三個環節。
根據相關部門的不同職責劃分，前期工作階段一般由計劃管理部門負責完成，該環節與實施階段的銜接以施工圖設計為界。實施階段通常由項目管理部門負責完成，并與計劃管理部門共同完成施工圖設計，同時計劃管理部門對項目實施階段中與前期工作相關的工作繼續負責。驗收投運階段則由生產管理部門負責，既可對建設工程項目進行最終的驗收，確保投運后的統一調度，并滿足生產管理的條件，同時又可以對項目管理部門的工作成果實行“第三方監督”，確保建設工程項目的質量。
推行分段式全過程管理模式，也要有相應的前提條件：一是要建立起各“段”工作的有序銜接，密切協作的工作氛圍和協同推進的工作機制。將建設工程項目全過程“人為”地予以分“段”后，各段之間只是相對地劃分，并不能完全地孤立。因此，在實際運行過程中，就要使各“段”之間能夠密切配合，緊密協作，不僅是對自己所負責的這一“段”工作承擔責任，又要為本“段”工作的延續性工作承擔相應責任。因此，各“段”之間的銜接必須緊密、無縫，才能體現這種模式的優勢。二是要建立起配套的責任追究和考核激勵機制。責任追究和考核激勵機制，是調動人員工作主動性和創造性的一個有效措施。同時，也是保證工作任務按期完成的有利保障。配套的責任追究，可以促進人員認真履職；考核激勵機制可以調動員工的工作積極性，主動按要求完成任務。尤其是分段式全過程管理，需要相互之間的密切配合，強調工作的主動性，責任追究與考核激勵就顯得尤為重要了。三是要加強員工責任心的教育與職業道德的培養。員工是建設工程項目分段式全過程管理的關鍵，即使制度再全面、規定再細致，總是與實際情況有出入，而項目在實施過程中不可預見的風險、困難、問題等不計其數。而分段式全過程管理模式，既要求各段的獨立，又要求分段之間的銜接，加之不同的人所做的工作質量或效果又不盡相同，否則，將會前功盡棄。因此，對于人員的責任心和職業道德教育要求比較高。
總結
建設工程項目全過程管理模式，對于一定規模的建設工程項目非常適用，但對于超過一定規模的建設工程項目，在應用時容易顯露出弊端。而分段式全過程管理模式，既滿足了大型建設工程項目的管理需求，又將復雜、繁多的項目組織工作量在專業化管理的基礎上，劃繁為簡，劃大為小，最大程度降低項目實施過程管理的工作量和繁雜程度，為項目的順利實施創造了有利條件。該模式具有推廣和應用的較好前景和實踐潛力。
參考文獻
[1]蘇宗炎.淺談建設工程項目管理全過程[J].廣東建材，2011(10).
工程監理制從試點到今天已經18年了，監理制的推行對保證建設工程質量，提高建設工程管理水平起到了巨大的作用。但由于監理行業發展時間較短，市場不夠成熟，監理在工程建設中實際發揮的作用與社會期望的目標相比還有一定的差距，在發展過程中也暴露出一些弊端和不適應。如何盡快解決這些問題，進一步提高監理制在工程項目管理上的作用，使工程監理制盡快與國際慣例接軌，增強我國建設工程項目管理企業在國際建筑市場的競爭能力是國家政策制定者和監理公司決策者面臨的共同問題。2004年11月建設部了建市[2004]200號文《建設工程項目管理試行辦法》。本文擬通過對它的解讀，結合國際通行的FIDIC合同條件下咨詢工程師制度，對工程建設監理制度的發展方向做一探討。
一、現階段建設工程監理的特點
我國的監理制度是在對我國幾十年建設工程管理實踐的反思和總結，參考國外工程管理經驗的基礎上制定的。無論在理論和方法上，還是在業務內容和工作程序上，與國外的建設項目管理都是相同的。然而，由于我國的特殊國情，我國的監理制度在監理服務對象、監理階段和監理內容、監理工程師的責任和權利等許多方面都與FIDIC合同體制下的咨詢工程師制度有著區別。
1、在國際上，建設項目管理按服務對象主要可分為為建設單位服務的項目管理和為承建單位服務的項目管理；而我國的建設工程監理制規定，監理企業只能接受業主的委托為建設單位服務。建設部在2003年2月13日所發建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》中已明確指出：“依法必須實行監理的工程項目，具有相應監理資質的工程項目管理企業受業主委托進行項目管理時可不再另行委托工程監理”，從此我們能看出具有相應監理資質的工程項目管理企業由于與監理企業的功能重疊就產生了合作的可能。
2、FIDIC合同中的咨詢工程師講求的是全過程的參與，這種參與在業主立項之前就已經開始咨詢服務，立項后的投資、設計、招投標、采購、施工、安裝、調試、驗收各個階段都有監理工程師的參與；而在我國，雖然監理制度出臺的初衷是做到“三控、二管、一協調”，但是由于體制原因，機制上不配套，監理的“三控”，即投資、進度、質量管理的職能被異化，實際操作中絕大多數監理單位僅是以“質量監理為主”，投資控制基本上由建設單位實施，很少項目給予監理實行“三控制”，因此長期以來，監理的“三控、二管、一協調”未能得到有效貫徹。目前，我國絕大部分工程監理單位從事的都是施工階段的監理。
3、FIDIC合同條件中的咨詢工程師是執業資格，英美國家在建筑市場上實行個人市場準入管理；我國的監理工程師必須依附企業才能執業，更易被理解為傳統意義的工程師職稱。前者的好處在于責任到人，易于管理，且責任明確。而后者則是企業責任仍然是基礎，由企業承擔包括賠償等最基本的民事責任，這使得監理工程師關心企業得失勝于關心自己的執業資格。同時，在監理公司的大招牌下可能有素質低下，服務意識差的從業人員存在，也嚴重影響了監理的聲譽。再者，由于目前我國大多數監理單位仍然是國有經濟，達不到分散風險的目的。
4、當年國家引進監理的初衷就是業主的項目管理，只不過由于各種原因，監理只是在施工階段得到了推廣，且主要負責質量方面。執業范圍的變小帶來了就業門檻的降低，從而使近來監理市場越來越混亂，各企業間惡性競爭，競相壓價，監理從業，服務不到位。這也違背了國家引進工程監理制度的初衷，不利于我國項目管理水平的提高。
二、推行工程項目全過程管理的現實需求
1、建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，“為了深化我國工程建設項目組織實施方式改革，培育發展專業化的工程總承包和工程項目管理企業”。與工程總承包的設計、采購、施工一體化一致，監理也應做到全過程監理，這一點也是同FIDIC合同中的咨詢工程師的全程參與相吻合的。監理的業務范圍應逐步擴展到為業主提供投資規劃、投資估算、價值分析，向設計單位，施工單位提供費用控制，項目實施中進行合同管理、進度、質量、成本控制、付款審定、工程索賠、信息管理、組織協調、決算審核等項目的全過程。
2、開工前階段的項目管理工作，以往一般均由業主自設機構完成，但因業主自設機構由于專業水平和經驗的限制，難以將手續、設計、招標等工作結合成一個整體，往往只有大的目標、原則要求，卻不能落實到每一個可控的子項。待工程開工時，工程手續不全，設計不到位，合同規定不清等問題就可能不斷暴露出來。這時監理就算有三頭六臂，也無法很好地實施“三控”職能。而專業管理公司受委托進行項目全過程管理，不僅有合同目標、責任，更有能力利用以往項目管理積累的數據和經驗，細化分解落實目標，使項目管理目標真正清晰、可控。
3、在業務范圍方面，國外工程監理公司提供的是技術設計、施工監控、管理和咨詢的全過程一體化服務，其重心在市場需求和服務上，基本能做到讓承包商無可挑剔。而我國的監理公司目前主要提供的是施工質量控制，導致滿足市場業主需求的綜合能力不強。這就需要我國監理公司加強培訓工作，不斷提高從業人員素質，這樣才能為建設單位提供優質服務。只有培養和造就出大批高素質的監理人員，才可能形成相當數量的高素質的工程監理企業。為了應對加入WTO以后競標國際工程的需要，我國的工程監理企業要全面與國際慣例接軌。由單一的施工階段質量管理為主向建設工程項目全過程管理為主轉變。
三、適應建設工程項目全過程管理需求，推進監理制度發展
1、《建設工程項目管理試行辦法》規定，“項目管理企業應當具有工程勘察、設計、施工、監理、造價咨詢、招標等一項或多項資質。工程勘察、設計、施工、監理、造價咨詢、招標等企業可以在本企業資質以外申請其他資質?！边@項規定相對監理制來講，進一步擴展了監理企業業務范圍。它也要求監理企業完善工程咨詢服務體系。促進管理和監理合一，逐步向整合的項目管理過渡，通過管理和監理的整合，減少管理重疊，提高效率。增強自己在項目管理方面的競爭能力。
2、建設項目全過程管理使實現項目管理目標的責任由項目管理公司及其派出的項目部人員承擔，其工作的廣度、深度和壓力都是傳統監理工作所無法比擬的，項目部主要人員不僅要有工程立項管理、合同管理、施工監理知識，還要有較強的綜合協調能力、決策能力和勇于承擔責任的心理素質。建設項目全過程管理，并不是管理工作與監理工作的簡單相加，而必須要有一套完整的項目管理體系，這就要求監理企業加強監理人員的學習和培訓，提高員工的項目綜合管理能力。
3、建設項目全過程管理，由專業管理公司承擔日常繁雜的事務性工作，業主仍保留對項目管理全過程的知情權、參與權和重要事項（如：合同、價格、支付等）的決策權，如何使操作層與決策層有機結合是影響建設項目全過程管理的重要因素。只有使業主認同項目部的管理思路和工作方法，才能取得業主的信任和充分授權，使項目部能放開手腳全身心投入工作，使項目管理工作能高效率、高水平的運轉。所以，與業主最大程度的融為一體是建設項目全過程管理的重要課題。
4、查閱國際通用的FIDIC合同范本（第三、四版）后會發現：70個條款中有45個條款，都涉及到業主賦予（監理）工程師的職責、權力或作用，而且其規定非常具體、可操作。目前，在我國還存在著一種較為普遍的看法：“監理的作用是管承包商；而業主的工作就是管監理?！边@種觀念充分反映了某些業主對監理的不信任，在這種條件下的監理是不可能發揮真正的作用及主觀能動性的。最終導致業主取代監理，直接去指揮承包商，此類現象屢見不鮮。
5、制度的發展離不開健全的法律、法規。目前，我國建筑市場比較混亂，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此我們必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術規范、技術法規、保險、擔保、質量審查等管理規定和措施逐步完善，形成企業重視信譽和競爭力的培養的良性機制。
[關鍵詞]項目工程建設；文檔管理
中圖分類號：TU-05 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）08-0202-01
引言
建設項目文檔的管理，是建設項目信息管理的一項重要工作，它是項目管理人員實施項目管理，進行目標控制的基礎性工作。建設項目文檔管理系統將現代先進的計算機技術引入基本建設項目管理工作中，使用戶脫離復雜的手工勞動，極大地提高工作效率，降低出錯率，同時便于工程項目的跟蹤管理。
1 項目工程建設文檔管理的重要作用
1.1目工程建設檔案為項目工程建設的論證、決策、設計、監理和施工提供了重要的信息和科學依據。工程項目在規劃、研究論證、立項審批、勘測和設計過程中，積累了豐富、翔實、可靠的基礎資料和成果。隨著工程建設的展開，產生了大量的科技、施工、管理文件材料和圖紙及各種類別、載體的檔案資料，經過收集、整理和歸檔，形成一整套有價值的工程建設檔案。
1.2項目工程建設檔案作為工程建設活動中的真實記錄，可為本項工程的建設管理、交工驗收、使用、改建、維修等提供重要的依據，對其它工程的建設也有著重要的參考價值。
1.3通過項目工程建設檔案管理工作的實踐，能有效地促進工程項目建設管理信息系統的開發、利用和完善。同時隨著工程建設管理體制的改革和工程建設監理制的實行，工程檔案將為工程投資、質量控制、合同管理等工作打下堅實的基礎。
1.4加強項目工程建設檔案的標準化、規范化、系統化管理，將有效地加快種子工程項目工程建設檔案的分類、組卷方法的科學化和手段現代化的步伐。同時也便于進一步總結新體制下的種子工程項目工程建設檔案管理與國際慣例接軌的經驗。
2 項目工程建設文檔管理的方法
建設項目管理組織中的信息管理部門是專門負責建設項目信息管理工作的，其中包括項目文件資料的管理，因此在工程建設全過程中形成的所有文件資料，應統一歸口傳遞到信息管理部門，進行集中收發和管理。首先在項目管理組織內部，所有文件資料都必須先送交信息管理部門，進行統一整理分類，歸檔保存，然后由信息管理部門根據項目經理的指令及項目管理工作的需要，分別將文件資料傳遞給有關的項目管理人員。其次在項目管理組織外部，在發送或接收業主、設計單位、承包商、材料供應單位及其他單位的文件資料時，也應由信息管理部門負責進行，使所有的文件資料只有一個進出口通道，從而在組織上保證了項目文件資料的有效管理。建設項目文件資料的管理和保存，主要由信息管理部門中的資料管理員負責。作為文件資料管理員，必須熟悉有關項目管理業務，通過分析研究項目文件資料的特點和規律，對其進行系統、科學的管理，使其在建設項目管理工作中得到充分利用。
3 項目工程建設文檔管理的任務和基本要求
3.1文檔管理指的是對作為信息載體的資料進行有序的收集、加工、分解、編目、存檔，并為項目各參加者提供專用的和常用的信息過程。文檔管理系統是信息管理系統的基礎，是管理信息系統有效率運行的前提條件。許多項目經理認為在項目中的資料太多又復雜，文件凌亂無序，查找費時，這就是項目管理中缺乏有效的文檔系統的表現。
3.2EDW文檔管理系統有如下要求：1將文檔分為兩大部分提交管理：項目常規文檔和項目歸檔文檔。常規文檔的提交和使用根據項目組內部小組成員任務的不同進行權限劃分；項目歸檔文檔由項目管理主管或項目文檔管理員將項目中的重要文檔從常規文檔中進行分類歸檔。2常規文檔管理目錄分為項目日常管理文檔和項目流程管理文檔。3日常管理文檔包括項目報告、會議紀要、項目管理模板、重大問題跟蹤、數據質量管理。項目報告又可分為個人周報、小組周報、項目周報、項目簡報。并都按照不同目錄進行分類管理。4提交完整的項目開發、應用開發流程文檔。一般包括項目計劃、數據需求說明書、模塊、應用開發文檔、詳細設計文檔、系統測試文檔、系統運行維護等。
4 項目建設期文檔的全過程管理
4.1建設項目管理定義項目檔案管理：所謂建設項目管理是指項目管理機構在進行建設項目管理的工作期間，對工程實施過程中形成的文件資料進行收集積累、加工整理、立卷歸檔和檢索利用等一系列工作。建設項目文檔管理統一叫法的對象是建設項目文件資料，它們是建設項目信息的載體。
4.2項目施工階段：項目工程中施工方向工廠提供的施工圖統一交檔案部門，檔案部門對施工圖進行建賬、登記和更換，并通知相關部門進行簽字領用，避免了因管理不統一而造成的各部門使用施工圖不一致，進而影響施工工程決策的問題。項目工程的基礎、主體及竣工驗收，檔案部門均參與其中，一方面及時掌握工程進度，另一方面對施工方文件資料的收集、整理工作及時進行指導檢查。工廠要求工程監理方除履行正常的工程監理外，還必須對施工方的文件資料進行監督檢查，工程完工后，除監理總結報告外，還需撰寫工程文件資料評估報告，促使施工過程中監理方擔負起對施工方文件資料的監督檢查工作，在提高施工方文件資料質量的同時減少檔案部門工作量。
4.4在施工期間，為保證施工正常進行，需租用、占用場地，建設單位應向當地土地管理部門辦理臨時占用場地手續：為保證工程質量，工程要連續作業，需要在夜間施工的，建設單位應向當地城市管理部門申請和辦理夜間施工手續。
4.5在建設后期，建設單位或主管部門應重點抓好以下工作：（1）生產領導班子的配備，包括行政和技術人員。（2）生產人員的招收、培訓。（3）生產的物質資料準備，包括生產資料、能源（供水、電、氣或煤）和各種協作條件。（4）參與設備安裝和調試工作，包括單機調試和聯動調試。（5）組織試生產，經過一定時間試生產，達到設計生產能力或使用功能后，應提請建設主管部門組織竣工驗收。
4.6項目的竣工驗收。建設項目按批準的設計文件所規定的建設內容全部建完，并經試運行，具備投產和使用條件時，要及時組織驗收，辦理固定資產交付使用手續。在此期間，建設單位或主管部門要開展的工作是：（1）建設單位、施工單位、設計部門應做好驗收前的各項準備工作，主要包括：①核實建筑安裝工程的完工程度，清列出已交工程和未完工程的工程量，預算價值，完工日期等一覽表。②提出財務決算，并與工程的概算進行比較、分析，找出產生超差的原因。（2）建設主管部門組織驗收，交付生產或使用。在建設工程初步驗收后，建設單位和主管部門，應向投資的主管部門和建設主管部門提交工程初步驗收情況報告和移交生產準備情況的報告，并提出竣工驗收報告。（3）竣工驗收后，建設單位應將竣工資料送當地城市建設檔案館
總結
為了能夠做好項目檔案工作，確保項目檔案的完整、準確、有效，為項目整體驗收打下良好基礎，促進國有資產保值增值，筆者所在企業積極探索項目檔案工作管理新方法，制度和計劃相結合，不斷創新管理方法，堅持以人為本，因地制宜地建立適合企業自身管理方式的項目檔案管理體系，初步實現項目檔案的全過程管理。
參考文獻
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[2] 鄭娣紅，艾克新；退耕還林工程檔案建設之我見J內蒙古林業；2003年07期.
作者簡介
關鍵詞：建設工程；項目管理；手段；措施
前言
自我國加入WTO以來，工程建設市場開始發生了較大的變化，在國內市場與國際市場不斷融合的過程中，傳統的工程項目管理模式已無法滿足當前高水平項目管理的需要，在這種情況下，更要專業化和職業化的管理團隊來進行較大規模的工程項目的管理工作，即項目管理公司可以有效的避免傳統管理模式的弊端，使項目管理的優勢得以更充分的體現出來，特別是對于一些需要較大投資和難度較大的工程，專業化的項目管理公司在項目全過程管理工作中具有更大的優勢。
1 建設工程項目管理的特點
一是專業化，傳統的管理模式下，一項工程項目實施之前，則建設單位需要進行臨時組建管理隊伍，這就導致隊伍的整體素質較低，不僅對程序及相關法律缺乏必要的了解，同時專業技術及項目管理經驗也較為缺乏，無法使工程項目管理的科學化、系統化和專業化有效的體現出現，最終導致無法實現預期的經濟效益。而作為項目管理公司，其不僅具有專業性，而且具有較豐富的經驗及專業的技術，整體隊伍具有較好的素質，可以對建筑工程項目進行專業化的管理。
二是職業化，長期以來在工程建設項目實施過程中，政府和業主參與較多，而且在工程項目結束后，臨時組建起來的項目管理隊伍即被解散，這樣就導致在管理工作中的經驗無法進行很好的總結和積累，不利于資源的共享，也無法為以后其他工程項目的開展提供必要的參考作用。而且由于項目管理隊伍短期行為明顯，所以更利于行政權力的介入，存在著決策和監督方面的問題，容易導致腐敗及效益下降的情況發生。但作為專業化的項目管理公司，由于其具有職業化的特征，所以無論經驗還是業績都較為豐富，在管理工作中更專業化和規范化，有效的避免了各類問題的發生，使工程的質量得以保證。
三是成本效益可有效控制。工程項目管理要想在保證質量的基礎上，實現低成本、高收益的目標，通過臨時性的管理隊伍是不可能實現的，只有通過專業化和職業化的項目管理公司，在其專業的技術水平和技術力量的支撐下，才能使成本得到有效控制，確保工程項目進度，使工程質量得以保證，從而實現工程項目整體的優化。
2 建設工程項目管理的內容
2.1 前期策劃與手續管理
工程項目的前期策劃主要是根據項目功能要求和目標，進行總體的規劃與設計。經篩選形成總體規劃方案。總體規劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設計實施的綱領。
根據建設工程的需要，項目管理公司還可以協助或代表業主方辦理各項報審報備手續，并協助業主方進行工程的驗收和交接手續。
2.2 設計管理
2.2.1 施工圖設計由設計單位負責，沒有納入施工單位招標范圍內，施工單位僅按圖施工，不利于設計與施工的銜接，也不利于發揮先進施工技術的作用。從國際慣例看，設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計。在施工單位投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現保證質量、降低成本、加快進度。
2.2.2 設計依據主要執行國家有關設計規范，而國家規范遠遠跟不上工程建設實踐的發展需求，導致設計落后于實踐；同時，設計方在設計過程中，對業主方建設需求的考慮也不夠，導致建設功能的下降和后期工程設計變更的增加。
2.2.3 土建設計、結構設計與裝修設計的分家，導致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現了比較大的問題，使工程造價普遍較高。
基于上述情況，在工程項目管理過程中，應重點考慮對設計的管理。項目管理公司應充分利用其自身優勢和專業知識，協調設計單位與施工單位之間的關系，加強設計與施工的銜接，加強土建、結構設計與裝修設計的銜接；從經營角度確認總體平面功能，最大限度保證設計文件符合業主方的建設需求；從造價角度，確認工程方案是否符合經濟上合理的要求。
2.3 投資管理
投資管理的主要內容包括編制投資估算和審核設計概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等。投資管理要求項目管理公司具有相應專業的技術人員。
2.4 招投標與采購管理
（1）編制招標文件，主要是招標文件中的《工程量清單》和《招標控制價》等有關技術文件的編制；（2）組織招標工作，包括發放招標文件、組織現場勘查和答疑，組織回標、開標、評標、決標；（3）組織合同談判和簽署。
2.5 合同管理
（1）一般而言，合同管理的具體內容包括：明確合同管理的構架；與律師事務所等專業單位協同制定科學完善的合同文本；監督合同的履行過程；加強合同風險管理。（2）變更管理。在建設工程實施過程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目的進行，項目總是處于一個變化的環境中，對于項目管理公司而言，需要有效地預測可能發生的變化，以便采取預防措施，以實現項目的目標。
3 建設工程項目管理的相關手段
3.1 組織措施
工程項目管理過程中，各風險因素較多，所以在管理過程中，需要對項目組織結構、任務分工、審批流程、工作制度及管理班子成員等進行及時的調整，同時還要協調好業主、施工方、設計方和監理方之間的關系，注重項目實施過程中各個環節中人員的專業技能和業務素質的提高。對于可能發生的各種風險因素采取具體的應對措施，從而使項目管理工作得以更順利的開展。
3.2 管理措施
管理措施在項目工程管理工作中具有重要意義，因此需要根據工程項目開展的需要，為了確保其進度，需要對進度管理工作進行及時的調整，強化合同管理，對于落后的施工手段要進行改進，而對于管理工作中的各項風險因素要制訂相應的應對措施，以便風險發生時能夠及時進行應對，確保管理工作的進行。
3.3 技術措施
技術措施是對于施工質量的保證是至關重要的，因此技術措施的制訂需要對多方面因素進行考慮，不僅需要考慮到材料及產品的供應、使用等情況，還要對施工設備、施工方案、方法、設計及應用規范等可能帶來的風險因素進行充分的考慮，從而制訂出具體的應對措施，確保工程項目的質量。
3.4 經濟措施
工程項目實施過程中不僅要做好資金的籌備工作，同時還要對資金的使用編制計劃，將施工中所需要的資金進行有效的落實，同時還需要充分的考慮到市場價格的變動情況，及時做好使用計劃的調整，而經濟措施制訂時還要充分的考慮到工程項目實施過程中出現資金短缺的情況的應對方法，保證進度的正常進行。
4 結束語
工程項目管理工作是一項綜合性、系統性的工作，因此在實施過程中需要以科學發展觀為基礎，責任制度在整個過程管理中得以徹底的貫徹落實，從而實現對項目管理標準的改進，使項目管理得以持續的發展，這就需要在項目管理目標實現過程，不僅要做到“以人為本”的原則，同時還要在管理工作中進行不斷的創新，加強新技術的應用，從而實現建筑工程項目管理的全過程的高效性和科學性。
參考文獻
[1]蘇宗炎.淺談建設工程項目管理全過程[J].廣東建材，2011（10）.
摘要：建設項目工程造價管理應始終貫穿于工程的全過程，以取得最佳的經濟效益和社會效益。本文從工程造價全過程管理出發，分析了當前工程造價全過程管理存在的問題，并探討了加強工程造價全過程管理的主要對策，以期對工程造價全過程管理工作有所借鑒。
關鍵詞：全過程；工程造價管理；合同管理；動態管理；造價咨詢
Abstract: the construction project engineering cost management should always throughout the whole process of the project, in order to get the best economic benefit and social benefit. This paper, from the whole process of project cost management, analyzes the process of project cost management problems, and discusses the importance of the whole process of project cost management main countermeasures to project cost management make reference to the whole work.
Keywords: process; Project cost management; Contract management; Dynamic management; Cost consultation
近年來，建設行業得到較快發展，工程項目也越來越多，施工企業為了獲得最佳的經濟效益和社會效益，就必須加強工程造價管理。工程造價管理是建設項目管理的重要組成部分，貫穿于建設項目的全過程，并具有動態性及復雜性。文章結合實際工作，探討了目前建設項目工程造價管理存在的一些問題，并根據相關問題提出了具體的應對對策。
1 工程造價全過程管理中存在的主要問題
1.1 專業技術人員配備不足，管理經驗缺乏
我國建設項目建設過程中大多是分散建設、分散管理。對于一個單位來說，建設任務是階段性工作，管理機構多為臨時組建，對外招聘專業技術人員非常困難，而內部抽調的項目管理人員往往是既不具備建設工程相關專業知識又欠缺實際施工管理經驗。與長期從事工程施工的建筑公司相比，這種專業背景與工作經驗的不對稱，使得建設單位在項目管理中處于劣勢地位。
1.2 機構設置不順，內部協調不暢
工程項目管理部門與內部審計機構分屬不同的領導分管，雖各負其責，有了制約機制，但溝通協作機制仍不健全，扯皮、踢球現象時有發生。如某單位在建項目因功能設計調整而必須變更時，由于事前缺少必要的溝通說明，審計部門對該項變更遲遲不予認可，施工單位被迫停止施工，延誤了工期，施工積極性被挫傷，施工單位就停工損失提出索賠。建設管理與造價控制是一個有機整體，是項目建設的兩個方面，是相輔相成的，不能人為割裂，否則就會阻斷二者的必然聯系，影響項目建設進度。
1.3 合同管理環節薄弱
1）缺乏健全的合同管理機構和專業合同管理人才。建設工程施工合同內容復雜，牽涉眾多專業，要求合同簽訂人要具備相關專業和法律基本知識，但有的項目管理機構缺少這樣的人才，導致合同簽訂不嚴密，一旦發生糾紛即處于被動應訴，不能有效地保護自身利益。
2）對合同的重要性認識不足，管理混亂。一些單位不重視合同管理體系的建設，合同歸口管理、分級管理和授權管理機制也不健全，一個單位內部的眾多部門都可以和外部機構簽署合同，責任不明確。
1.4 有關基礎工作薄弱
1）工程造價管理信息系統不夠健全。我國各級工程造價管理機構收集、整理和的各類工程價格信息嚴重滯后于國內外市場，不能及時工程材料價格指數，其手段和管理方法不適應于科學化、信息化的管理要求，無法及時指導對工程造價的預測和調整。
2）跟蹤審計上的參與人員數量較少，素質普遍不高。由于市場競爭不規范以及建設單位壓低審計酬金等__原因，使得造價咨詢企業沒辦法在其所服務的跟蹤審計項目上投入足夠的高素質審計人員，而實際工作則成了為竣工結算審計收集資料。顯然，這遠遠不能實現跟蹤審計的目標。
3）政府部門和行業管理組織對造價中介機構的監督、指導和管理不規范，行業法規建設有待加強，行業自律需要強化。缺乏專業保險制度和現場跟蹤審計負責制，使得咨詢服務不能與法律責任和經濟責任聯系起來，審計人員不能人盡其職，無法保證服務質量。
1.5 管理混亂
有些建設項目的管理制度不健全，或雖有制度卻成擺設，往往造成管理混亂，不按程序辦事，導致工程工期拖延、安全質量事故頻發、工程造價失控，從而造成國家或集體財產重大損失。
2 加強工程造價全過程管理的主要對策
2.1 建立專業的項目管理機構
建設工程是一個復雜的系統工程，投資大，建設周期長，涉及方面多，參與大型工程的施工隊伍往往有幾十個甚至上百個，數千至幾萬人參與施工，工期有幾年至十幾年，再加上新材料、新工藝以及工程建設中不斷碰到的新問題，可謂管理工作千頭萬緒，協調任務十分繁重，而這些都是非專業的項目管理機構所能勝任的。因此，建設單位如果沒有條件建立專業化的項目管理班子，可以把項目委托給項目代建公司進行管理，從而保證建設項目得到專業化的管理。
2.2 加強機構之間的協調
1）工程項目管理部門和審計部門就項目建設相關業務共同對分管基本建設的領導負責，則便于兩個部門之間的協調溝通，有利于項目建設各項工作的開展。
2）建立內部工作例會或辦公例會制度，及時通報或會商項目建設進度、項目實施過程中的變化及調整，工程變更實施之前要進行論證、分析，對已施工完畢的變更項目要進行審核、確認，讓審計部門全方位、動態地了解、掌握項目建設的各方面情況，使他們主動參與造價控制和管理。
2.3 加強合同管理
合同管理是造價管理的重要依據，是控制造價的基礎性文件，因此應建立專門的合同管理機構，制定合理的合同管理制度，配備專職的合同管理人員，對合同管理人員進行相關專業知識和法律基本常識及職業道德培訓。要采用規范的合同文本，規范合同簽訂程序，合同一經簽訂要熟悉并領會合同條款，就可能產生的索賠和反索賠進行研究。合同履行后要加強監督，及時發現合同缺陷并采取補救措施。
2.4 實施動態管理，完善信息體系
信息是工程造價管理的基礎，及時掌握準確完整的信息，將在很大程度上提高工程管理及審計工作人員的工作成效。建筑市場是不斷變化的，如價格、利率、匯率等，所以只有準確地預測多種動態因素的影響，使工程造價的動態管理貫穿于施工項目的全過程，并采用科學的計算方法和計價依據，才能有效控制施工項目建設投資。
市場經濟下能否及時、準確地捕捉到市場價格信息，是建設者取得勝利的關鍵。在國外，政府定期工程造價資料信息，為政府工程項目的估算提供參考；社會咨詢公司價格指標、成本指數等造價信息，指導工程項目的估價。而我國的造價信息卻都是由政府建設主管部門或者是政府建設主管部門下設的造價協會的，這樣的價格信息后顯得競爭因素太少，抑制了投資者和發包方的積極性和創造性。因此，必須盡快建立多渠道的信息體系。
2.5 規范辦事程序
施工項目的程序化是合理管理造價的基本前提，一套完整的工程造價管理的程序，是完成施工項目跟蹤審計目標的保證。以下是實際工作中總結出的造價管理程序，事實證明它在施工全過程造價管理中發揮了顯著作用。
1）工程變更程序
凡工程涉及的方案均應按圖1進行，否則認為無效變更，而由此產生的一切費用由責任單位支付。
圖1設計變更處理流程圖
2）支付與結算管理流程
為規范工程結算管理，所有施工項目工程結算均應按圖2進行。
圖2支付與結算管理流程圖
2.6 建立專業責任賠償制度與現場跟蹤審計負責制
為解決目前工程造價咨詢機構提供虛假信息的問題，國家應盡快制定專業責任賠償制度，要求工程造價專業人員或機構產生錯誤（無論是主觀或客觀）后，都要進行賠償。建立現場跟蹤審計實名制，對建設工程造價全面實施監督管理。
2.7 規范管理，建立有形工程造價咨詢市場
規范管理，建立有形工程造價咨詢市場，使得工程造價咨詢單位能以較合理的酬勞開展工作。這是提高施工階段造價管理質量的保證。
建立有形市場后，由于工程結算審核要進入該市場，那么政府所代表的監管力度和范圍將進一步擴大，從而形成一種全新的監管機制。企業如不自律，政府就強之以法，從而更充分地發揮出政府對工程造價的宏觀調控職能，真正起到維護造價咨詢工作嚴肅、公平、公正性的作用，確保實現高質量的工程造價控制。
3 結語
綜上所述，建設項目工程造價管理是一項細致、復雜的工作，涉及到工程技術、經濟、合同等方面，因此，必須要有全過程造價管理的意識。只有將工程造價管理貫穿于項目建設的全過程，處理好造價管理存在的問題，并采取切實有效的管理對策，才能提高工程造價管理水平，是工程造價管理的目標得以實現。
關鍵詞：建筑工程；全過程造價；控制；
引言
建設項目全過程造價管理就是使用現代項目管理方法,在建設項目前期決策、設計、招投標、施工、竣工驗收等各階段進行全過程造價規劃、預測、確定與控制,使建設項目的全過程始終處于受控狀態的管理活動中,它具有對項目實施全面、全生命周期、全資源要素、全風險因素、全團隊管理的涵義，形成有目標的系統的管理體系。
1?如何加強建設項目全過程的造價管理
1.1?項目決策階段是造價管理的開始。在項目的投資決策階段，是項目投資控制的一個很重要的階段。具體來講，項目決策階段, 新建的一個項目在項目建議書批準以后，工程造價咨詢機構應根據國民經濟長期發展規劃、地區經濟發展各行業經濟發展規劃的基本要求，對要擬建的項目在技術上是否先進適用，經濟上是否合理、有利，在社會上能否創造效益，資金落實情況等方面都進行全面、充分的調查、分析和論證，搞好可行性研究。為決策者決定項目提供可靠的依據。投資決策階段工程造價對建設工程全過程工程造價具有縱攬全局的決定性影響。建設項目的可行性研究及投資決策是產生工程造價的源頭。合理確定造價是評估建設項目、開展后續工作的關鍵。
1.2?項目設計階段這一階段的設計費支出只占建設工程全壽命費用的1%以下，但對工程造價的影響卻占75%以上，且往往容易被忽視。因此，工程造價咨詢機構應將設計階段的造價管理作為全過程造價管理中的重點來抓。項目初步設計概算有一定的準確性并達到國家或行業規定的深度，是有效控制工程造價的前提。抓住設計這個關鍵，對工程造價的控制可以取得事半功倍的效果。設計階段的造價控制，是造價的源頭控制，也是最根本、最重要的控制。
1.3?項目招投標階段是造價管理的重要組成部分，可接受業主委托編制實物工程量清單（或工程標底）和一系列相關文件，標底的編審工作是招投標管理的核心工作，因為標底是確定工程承包合同價的基礎，只有有了科學的標底，才能正確地判斷投標的所報價格的合理和可靠性，才能在定標時作出正確的決策，嚴格執行工程招投標的管理規定，把握標價的合理性和競爭性。評標、定標中把造價執業者以及造價編制依據的合法性作為評判定標價是否合法有效的依據，保證標價的科學合理。為有形建筑市場的投標報價、標底的編制提供社會服務，創造公平競爭的環境。
1.4?在項目實施階段，造價管理不容忽視。工程實施階段是建筑產品形成階段，對建設項目全過程造價管理來說也是最難、最復雜的階段。此階段除伴隨施工的時間推移發生的其他建設費用外，大量的投資資金通過施工這一環節不斷“物化”，最終形成固定資產，實現項目投資。有效的造價控制可以很好地調節發承包雙方的行為和利益，即降低業主的投入成本，增加項目利潤，又可以促使承包商規范施工行為。
1.5?竣工結算階段是如實反映建設項目的產品價格，也是工程造價管理的終點站。該階段應認真審核工程預結算，剔除其中多算工程量、高套定額、高取費用、不切合實際的簽證、不合理的技術措施等增加的費用；應根據所掌握的材料價格信息，著重審查是否抬高材料價格；應加強合同管理，實行合同逐項審查制度，使工程造價通過具有法律約束力合同得以確認和控制；此外，在工程竣工交付使用后，要進行項目后評價，根據原來的規則，分析比較工程范圍、進度和造價的變化情況，總結經驗，并將造價資料整理好錄入計算機，以使今后使用。
2?建設項目全過程造價管理的作用
2.1?建設項目全過程造價管理包括項目決策階段、設計階段、施工招標階段、施工階段、竣工結算階段等項目實施各階段的造價管理。體現了價值管理理念,抓住了管理薄弱環節,可以減少和消除無效和低效項目活動。建設項目的全過程造價管理就是在項目建設的各個階段，采用科學的計價方法和切合實際的計價依據，合理確定投資估算、初步設計概算、施工圖預算、工程項目結算及工程竣工決算，使工程造價客觀真實地反映出它的實際水平。通過加強對建設項目的決策、設計、施工、竣工結算等階段進行嚴格管理和控制，一定會使建設項目的造價控制工作取得令人信服的效果，提高建設項目的經濟效益和社會效益。
2.2?能夠實現造價與安全、質量的有機協調與配合?，F在的項目管理體制下,造價與安全、質量之間是相對獨立的,即工程質量無論合格還是優質,工程造價是相同的,施工單位是否投入足夠的安全費用工程造價也是相同的。但在建設項目全過程管理中,造價與安全和質量是有機結合的。在施工中出現的質量、安全、工期問題,建設單位都可以通過造價手段進行調控。對于施工質量好的施工單位,建設單位可以通過考核其質量投入增加工程造價,鼓勵其創造精品工程,最終形成良性的質量、造價、安全互動關系。綜上所述,要有效的控制建設工程造價,就要堅決把造價控制重點前移到可研、設計、施工階段上來,實行建設項目全過程造價管理,使工程造價控制工作深入至投資決策、設計、招標、合同簽訂、施工過程和竣工結算等各項工作,變被動算賬為主動控制,變事后控制為事前、事中控制,以取得事半功倍的效果。
3?結語
綜上所述，建設項目的全過程造價管理是一項技術性、專業性、政策性很強的工作，它貫穿于投資決策、項目設計、招標投標和建設施工各階段，工程建設的各有關主體應轉變觀念，積極創造條件，促進工程造價咨詢機構參與建設項目全過程造價管理，為合理確定和有效控制建設工程造價作出應有的貢獻。
參考文獻：
