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【關鍵詞】商業銀行；國際業務；國際結算
一、我國商業銀行國際業務發展概況
商業銀行的國際業務是指為客戶辦理的發生于國際間的貨幣收付及清算。這種貨幣收付可能是與兩國貿易引起的，也可能是由于資本轉移、勞務輸出、償還利息等非貿易產生的。國際業務大體分成三大類，即包括外幣兌換、外幣交易等外匯業務，包括匯款、托收、信用證等國際結算相關業務和進出口押匯等國際融資相關業務。
得益于我國沿海地區外向型經濟的飛速發展，我國各大商業銀行國際業務量也得到顯著的提高。自2001年至今的數據顯示，國內各大商業銀行的國際結算業務量都翻了兩番以上。而中國銀行在2008年更是累計完成各項國際業務總量近1.7萬億美元，同比增長超過21%，再創歷史新高，位居全球銀行同業第一。但另一方面，由于我國商業銀行起步較晚，與外資銀行相比，業務效率低下、風險管理制度不科學、營銷能力不足、人力資源短缺、技術支持不夠等因素同時也制約著我國商業銀行國際業務的發展。
隨著經濟全球化的不斷深入，作為現代經濟發展的核心，金融的全球化是也成為了不可改變的歷史趨勢。為了順應這樣的潮流，國際上各大金融機構，包括我國各大商業銀行都必須把今后發展的戰略要點放在經營國際化上。只有實現了跨國經營，我國銀行才能得到更大的發展空間，并有足夠的能力與強大的外資銀行競爭。本文將結合我國國情與我國商業銀行國際業務發展現狀，探究我國商業銀行的發展趨勢，并提出相關建議。
二、我國商業銀行國際業務發展趨勢
（一）以一定區域為主要市場并向全球輻射
即立足于一定區域，并向其他地區延伸，設立分支機構。在區域內廣設分支網絡，在區域外則主要靠行或其他形式的國際業務網絡為客戶提供服務。采用這一戰略，其成功的關鍵在于給客戶提供更高的運作效率，較高附加值的貿易服務，并將國際業務服務融人其它公司業務之中，是一種比較穩健的發展模式。
很多老牌的外資銀行采取的是在全球范圍內廣設機構的發展模式。他們之所以采用這種模式，是因為他們早在上世紀初就有了充足的資本，并在各個國家金融業還不太發達的時候占領了先機。另一方面，跨國公司是很多銀行國際業務的主要客戶。跨國公司的國際化擴張產生了國際間巨大的資金流動，也給銀行帶來了巨大的利潤來源。很多銀行就是隨著跨國公司在國外設立子公司而設立境外機構的。而當今，老牌外資銀行的實力已十分強大，國際金融市場上競爭劇烈。而在國內，跨國公司又不是很多。在短時間內，國內跨國公司無論在數量上還是實力上得到很大突破并不是件容易的事情。所以我國采取在全球范圍內廣設機構的發展模式有太多風險。而以一定區域為主要市場向區域外擴張的模式所需要的境外投資相對較少，又能把握住我國眾多的中小級客戶。我國巨大的國際業務市場也能夠幫助我國商業銀行得到巨大的利潤增長，并在此基礎上穩步向區域外擴張。因此，這種模式更適合我國商業銀行未來的發展趨勢。
采取這種發展模式意味著我國各大商業銀行必須在國內市場站穩腳跟。一方面，通過為客戶提供更高的服務質量和更快的服務效率，另一方面，加快在國外主要國家建立金融機構并與更多國家的銀行建立行關系，來實現更大的服務范圍，爭取更多客戶。
（二）提供理財、咨詢等相關服務
現階段，我國商業銀行對客戶提供的服務仍然是以國際結算業務為主。這類業務的發展前景遠不及理財、咨詢等創新業務。以目前的發展趨勢來看，銀行會越來越多的為客戶提供信托、理財咨詢等“智力型”服務，并實現從存、貸款到資金理財的全套服務，優化客戶的資金運營，也從中得到更多的利潤。在國際業務方面，因為涉及資金量大，國際業務存在著發展“智力型”服務的巨大潛能。在今后，銀行要想實現經營的全球化，就必然要注重向客戶提供“配套服務”，通過向客戶提供外匯理財、短期存貸款、國際融資和信用擔保等等組合產品，實現資金管理的一條龍服務。
（三）全方位的合作
在未來，不同國家的金融機構將以更多樣的形式在更廣泛的業務范圍內進行合作。合作的目的主要是降低成本、減少業務辦理環節、開發新型國際業務產品、并培養綜合性的國際業務人才。合作的形式將會更多樣化。例如國內外金融機構合資或者控股，利用雙方優勢，擴大客戶市場并未本公司客戶的海外貿易提供更多、更高效的金融服務?；蛘呤峭ㄟ^簽訂協議，由兩家或者多家金融機構或者非金融機構就各方在某方面的優勢在某些業務領域內結成戰略伙伴關系，實現資源的優化與整合，并以此為客戶提供更高質量的金融服務產品。第三種合作形式在很大程度上可以說是一方向另一方提供的外包服務。提供外包服務的銀行用以個別標識的形式為對方提品，對方銀行用自己銀行的品牌直接向客戶推銷這些外包產品。
（四）客戶型組織結構
目前我國國內銀行基本上是業務型組織結構。即以產品為中心設置各個部門。這種結構不夠靈活，容易忽視客戶。客戶型組織結構是根據客戶的需要來組織結構，將客戶的全部信息合并為一個賬戶進行綜合管理，把貿易融資結算、資金收付、外匯交易及財務管理這四個相對獨立的產品作為整體產品交叉銷售。因此，這種組織結構要求銀行以客戶為中心來設置各個部門，通過培養各個高素質的專業團隊，完全實現客戶與部門、團隊的一對一對應。同時，由高素質的專業團隊來實現產品與產品間的靈活組合，產品與客戶需求間的契合。這種組織方式能夠節省成本、提高效率、擴大市場、增加收人并獲得客戶忠誠度。
三、我國商業銀行發展國際業務的具體措施
基于對對銀行業發展趨勢的展望，同時考慮到以上提到的國內銀行效率低下、人才流失、機制不夠科學等各方面問題，國內銀行在現階段應從以下方面做出改變以更好得適應日趨全球化的國際市場和國際金融行業的發展趨勢。
（一）改變組織結構，建立高素質專業團隊
首先，在國際部內增加營銷人員、產品開發人員、風險管理人員，這些人員接受國際業務、營銷、風險管理等多方面的培訓，并分別受到國際業務部和營銷部或產品開發部等部門的雙重領導，提供雙向報告。這樣可以讓國際部自身擁有根據當時的經營狀況自行進行產品開發和營銷策劃的權利，并在一定程度上根據實際情況自行組織風險管理，也簡化了業務辦理流程。其次，將客戶經理直接派駐到國際部，由客戶經理帶領國際部成員直接面對客戶，并定期對一些業務和服務進行市場調查，制定相應的營銷戰略，讓國際部直接獲得市場反饋并及時地對業務進行調整。同時，也能讓客戶經理與國際部營銷人員、產品開發人員組成專家團隊為客戶提供一對一式的個性化服務，設計最適合客戶自身情況的產品組合。
（二）與外資金融機構合作，提升國際競爭力
與外資金融機構進行合作主要從業務合作方面和人才培養方面開展。通過公用雙方的交易系統，可以達到減少交易環節的目的，減少手續費用?；蛘咄ㄟ^規定報文的標準化格式，實現標準報文下的資金實時到賬。另外，通過雙方的融資配合，還能對貿易雙方企業在融資和資信保證方面給客戶帶來更多的便利。在人才培養方面，開展員工雙向培養合作，讓國內商業銀行的員工可以到外資銀行學習先進管理方法和科技運用成果，并了解國外市場，成為我國銀行向國外延伸的人才儲備。
（三）培養國際業務創新人才，提升產品創新能力
創新是一個企業前進的動力，而能夠給企業帶來創新的，是高素質的專業人才。目前我國商業銀行面對高素質綜合性人才不足，員工創新積極性不夠，以及高級人才流失嚴重的問題，可以采取以下三點措施：首先，對員工實行自主輪崗培訓制度，鼓勵員工進行自主學習。可以在行內開（下轉第96頁）（上接第93頁）辦各種學習課程和業務討論會，由員工進行選修。對于各項考試、培訓參加并通過者實行一些各項獎勵措施和考評加分。其次，可以建立員工創新激勵機制，提高員工創新積極性。定期在國際部內舉辦由客戶經理組織的討論會。在討論會上針對特定客戶的要求進行產品創新，并將個別員工的創新成就加以評估，加入員工的考核評價系統。第三，實行內部營銷策略，把雇員描繪成各個企業和各個組織機構的“內部顧客”，讓各機構的管理層采用營銷工具和策略同員工進行更有效的溝通，研究他們關心的問題和觀點，贏得他們的忠誠，并且獲得他們向外部顧客提供優質服務的承諾。
參考文獻
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自中國加入世界貿易組織以來，國際貿易規模不斷擴大，我國商業銀行也獲得了前所未有的發展。但是外資銀行的大量涌進，以及金融危機在全世界范圍內造成的巨大影響，使我國商業銀行面臨著新的發展機遇和挑戰。我國商業銀行要獲得長遠發展，就要以投行業務為基礎，逐漸進入資本市場。本文就目前我國商業銀行投行業務的現狀進行了分析和探討，旨在提出切實可行的戰略目標和發展措施，推動我國商業銀行的跨越式發展。
【關鍵詞】
商業銀行；投行；發展趨勢
1 我國商業銀行投行業務的發展現狀
2002年，我國工商銀行在整個銀行體系內部率先建立投資銀行部，專門用來開展投資業務，自此，國內各商業銀行紛紛緊隨其后，推動了投資銀行業務的不斷拓展。自2007年年底，農業銀行、建設銀行、招商銀行、民生銀行、浙商銀行、浦發銀行以及興業銀行等先后成立了投資銀行部門，加大了投資銀行業務的普及力度。各商業銀行要獲得足夠的經濟利益，實現銀行經營方式和盈利模式的變革，就要積極發展投行業務。
中國工商銀行股份有限公司是我國國有商業銀行之一，其中間業務尤其是投行業務發展迅猛，在整個商業銀行內部具有較強的代表性。在我國境內，中國工商銀行在2010年上半年的銀行業務總收益為86.66億元人民幣，已經連續八年取得了跨越式發展，已經達到80%的年均復合增長率，投行業務逐漸成為其核心收入來源。在海外，中國工商在香港設立了子公司——工銀國際，在較短的時間內即獲得了業績的突破，在國際投行市場中占據重要地位。工行負責人曾表示，工行增長最快的新興業務即投資銀行業務。2002年我國銀行界普遍設立了專門的投資銀行部，工商銀行也逐步建立起以債券承銷、銀行貸款、資產證券化、財務顧問業務、重組并購顧問以及結構化融資為基礎的“工商銀行投行模式”和投資銀行業務產品線。
2 我國商業銀行投行業務存在的基本問題
2.1 競爭環境、政策法規以及內部條件等都制約了投行業務的進一步發展
在現有條件下，我國商業銀行有必要不斷優化法律法規環境，以促進投行業務的進一步發展。受銀行分業制度的限制，商業銀行的投行業務范圍主要局限于債券融資，在股本融資市場中只能象征性的開展一些配套性業務。同時，商業銀行一般采取證券化以及組建合資資產管理等手段對不良資產進行處置，導致其在會計處理、出資、外匯匯出以及稅收等方面存在一定的法律障礙。投行業務市場在我國發展歷程不是太長，但是國內市場競爭的主體卻各具特色，包括合資投行、國內知名投行、國內券商、商業銀行以及民營咨詢公司等，多元化的市場競爭格局初步建成。
就商業銀行內部而言，也存在一定的制約因素。商業銀行與投資銀行在很多方面存在較大的差異，主要包括企業文化、經營體制、業務流程以及運作機制等。比如，傳統的商業銀行傾向于發展傳統業務，而投資銀行的服務意識更強；商業銀行受傳統企業文化的影響，在開拓市場和開發業務品種方面的壓力較小，而投資銀行在運作機制上更顯成熟，效率更高。目前，人們開始重新認識商業銀行的發展趨勢，指出商業銀行的綜合化經營是大勢所趨，但如何在維持商業銀行整體架構的前提下推動投行業務的大力發展，從而實現投行業務和商業銀行業務的和諧發展，仍值得我們深思。
2.2 投行業務發展的思路問題
目前，我國商業銀行逐漸將發展中間業務提升日程，對發展投行業務的重要性有了初步認識，但是在制定經營策略時，并未將資產負債業務和投行業務放在同等重要的地位，也沒有充分認識到其對增加銀行收入的重要作用，它在通常情況下被視為競爭客戶、穩定存款、搶占市場份額以及提供服務的一種重要手段，所以重數量、輕結果以及貪大求全等問題屢見不鮮，阻礙了投行業務的健康穩定發展。由此可見，商業銀行對投行業務的重視力度不夠，特別是在開展業務階段，各部門缺乏必要的溝通和聯系，沒有形成強大的市場合力，難以充分發揮信息以及客戶的固有優勢，導致大量機會的流失。
2.3 投行從業人員的業務素質有待于進一步提升
我國商業銀行發展投行業務的時間相對較短，所以對投行專業知識的掌握不夠充分，尤其是精通投資銀行業務的專業人員極度匱乏，在一定程度上阻礙了商業銀行投行業務的拓展?，F階段，我國商業銀行能提供的投行業務服務有限，概括起來主要有以下幾類：投行人員在市場調研的基礎上，為客戶提供可靠的市場信息，努力爭取目標客戶；將外部資源與企業實際情況結合起來，制定切實可行的政策措施，解決投行業務發展過程中的各種突出問題；詳細了解客戶需求，對企業的真實需求也要充分掌握。這些業務實施起來都要涉及大量的物力、人力，一般與復雜的產權交易結合起來。所以，投行的成功需要專業知識和合作團隊的共同參與。例如，張裕集團在重組并購財務顧問的過程中，工行總行充分發揮了領導作用，山東省分行、兩家會計師事務所、三家律師事務所以及一家中資銀行、一家外資銀行共同合作，為商業銀行投行業務的開展奠定了堅實的基礎。由此可見，商業銀行目前的人員配備相對欠缺，難以滿足高層次投行業務的發展需求。
3 我國商業銀行投行業務發展的若干建議
發展中間業務對商業銀行的進一步發展起著至關重要的作用，它能逐步完善商業銀行的服務功能，降低資本占有、鞏固銀行與企業的關系以及提高商業銀行的盈利水平。所以，商業銀行要在激烈的市場競爭中取得戰略優勢，必須大力推進投行業務的發展。
3.1 實現收益結構的調整，逐步提升投資銀行業務對企業收入增加的貢獻
實現收益結構的多元化，能最大限度的滿足企業的利益需求，而且能在一定程度上降低市場波動對商業銀行造成的巨大沖擊，實現商業銀行的持續、健康、穩定發展。目前，我國商業銀行的多元化業務規模已初見雛形，但是中間業務所占的比例仍相對較低，所以在今后的發展中要加快收益結構調整的步伐，充分發揮多元業務的優勢。
3.2 實現我國商業銀行內部資源的整合，保證各項業務的協調發展
目前，資本市場和直接融資取得了快速發展，商業銀行面對這種形勢，要加快資源整合的步伐，不斷發揮綜合金融服務的突出優勢，實現投資銀行業務和信貸業務的共同發展。商業銀行要大力發展投資銀行業務，必須充分發揮其豐富的客戶資源。商業銀行各部門要實現各戶資源的共享，在滿足客戶金融服務需求的前提下，提升其對銀行的綜合貢獻度。
3.3 建成高質量的專業化團隊，為客戶提供優質的綜合性金融服務
投資銀行業務不同于傳統的商業銀行業務，它的集成性和專業化更強，所以對從業人員的業務素質要求也相對較高。要建立健全我國商業銀行投資銀行業務管理體系，統一管理商業銀行的各項業務。在商業銀行內部，要建立健全投資銀行業務部門，開展好投資銀行業務及各項配套業務。同時，要大力引進復合型人才，逐步建成高素質、高層次、實踐經驗豐富、理論知識豐富以及熟練掌握各種復雜金融工具專業化團隊，大力拓寬投資銀行業務的發展渠道。除此之外，要逐步建立起完善的客戶服務體系，探索組合營銷的新模式?？蛻艚浝硪尕撠熆蛻絷P系的維護和管理，產品經理要提供無條件的支持。商業銀行要組建高素質的專業團隊，將投行、公司、資金、會計、信貸以及國際等納入服務體系內，積極開展跨專業的大型合作，保證服務質量的優良。
3.4 進一步完善定價和評價體系，理清收費與收息的關系
（1）改變傳統觀念的束縛，逐步形成非利息收入和利息收入協調發展的收入格局。（2）建立健全利費組合定價機制，在制定利費結合的經營策略時，綜合考慮客戶的償債能力和風險狀況，對于未來潛力和外部競爭要充分考慮。對于風險相對較大的客戶，可以在多種費率定價的基礎上輔之以較高利率，而對于具備可靠償還能力的客戶，可以在較低費率定價的基礎上輔之以較高利率。在制定利費組合定價機制的過程中，還要健全利益分享機制和績效評價體系。
3.5 建立并完善導向性考核激勵機制
投資銀行業務作為一項新的創新型業務，并沒有建立起相對完整的激勵制度，經營單位也不斷花費較多的時間和精力去學習業務和發展新客戶，所以投資銀行業務實際上并未取得顯著成效。由此，商業銀行要逐步建立起專門的投資銀行部，實現業務和人員的整合。同時，要給與投資銀行部一定的經營決策權，以便于對市場環境及時做出反應，抓住企業發展的最佳時機，實現內外部資源的優化配置，為投資銀行部拓展業務范圍和加強業務管理奠定堅實的基礎。
3.6 充分發揮品牌優勢，提高投行業務的核心競爭力
自中國加入WTO以來，銀行業也逐步形成了全面對外開放的新格局，商業銀行要在激烈的市場競爭中取得戰略優勢，必須不斷提升核心競爭力。商業銀行要提升核心競爭力，必須從經營機制、研發能力、人力資本、管理能力、營銷網絡、企業文化以及品牌等方面著手。投資銀行業務作為一項新業務，競爭異常激烈，其不論在服務還是產品上的優勢都易于模仿，業務策略優勢也只在一定時期內有效，而企業文化卻是推動商業銀行發展的不竭動力。所以商業銀行在發展過程中要不斷形成品牌效應，提升投行業務的核心競爭力。
【參考文獻】
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個人業務的分類
按個人業務服務形式劃分，個人業務可分為以下幾類：
（一）個人儲蓄業務
由于金融機構間的競爭日益激烈，商業銀行的傳統業務正在受到極為嚴重的沖擊，這使得商業銀行為了自身的生存與發展，不得不改變傳統的經營觀念，拓展新的業務領域，將業務經營重心逐漸由批發業務轉向個人業務，服務對象則相應由大公司、臺伙企業及社會公共部門等轉向以個人和家庭為主體的社會公眾，這也使得商業銀行個人儲蓄業務顯得尤為重要。因為它經營歷史較長，自經濟體制改革以來，商業銀行所吸收的存款有50%以上是來自居民個人及家庭，另一方面，商業銀行的個人儲蓄業務量、從業人員及技術也比較高，創新品種也相對較多。不過，目前我國商業銀行所提供的個人儲蓄服務與西方發達國家相比，還有一段距離，還需要進一步改善。
（二）個人銀行卡業務
銀行卡，通常也稱信用卡。中國人民銀行于1999年3月1日頒布的《銀行卡業務管理辦法》中規定，銀行卡是指由商業冶郵政儲蓄機構）向社會發行的具有消費信用、轉賬結算、存取現金等全部或部分功能的信用支付工具。
（三）個人代收代付業務
個人代收代付業務是指商業銀行利用自身的清算功能和結算網絡，接受客戶的委托向第三方代為辦理指定款項收轉，支付的業務。它在大中城市已有了較大發展，其品種、項目、規模日益擴大。從工資業務看，具有一定規模的行政事業單位、企業、社會機構都可以成為業務委托單位。按照收費方式，代收費可分為臨時收費和定期收費。許多行政事業性收費，如各種學雜費、罰沒款等，屬臨時收費；許多公共事業性收費，如供電、電話、煤氣、有線電視；自來水等，屬定期收費。
（四）個人理財業務
個人理財業務是專業機構為個人提供的有針對性的，專業化的綜合性理財服務。就商業銀行的個人理財業務而言，主要包括以下幾個方面：為個人辦理的各種個人銀行結算業務；銀行根據個人的財產現狀，為其提供的投資理財服務；銀行為個人客戶提供的貸款業務；銀行為個人客戶提供的各種信息咨詢服務以及保管箱業務。隨著電子信息技術的快速發展，越來越多的個人理財業務將在網上操作，可以大大見地銀行經營成本。而且金融創新和混業經營的發展，個人理財業務的品種將更加豐富。
（五）網上銀行業務
網上銀行業務是指銀行借助客戶的個人電腦、通訊設備或其他智能設備，通過因特網、其他公用信息網或專用網絡，向客戶提供的銀行業務和有關金融服務。網上銀行在我國的發展仍屬于初期階段，主要表現在起步晚、業務品種少、交易量少，但發展速度很快，已經成為各商業銀行競爭的新領域。
個人業務的不足
雖然我國商業銀行個人銀行業務經過發展已經形成了一定的規模，并取得了長足的進步，但是，應該看到，我國商業銀行的個人業務的基礎還比較薄弱，服務手段和服務功能還不夠健全，技術保障體系還不夠完善，人員素質有待于進一步提高，業務發展的整體水平不高。因此，還存在很多不足的地方。
1、絕對規模小。無論是發卡量、交易量、特約商戶消費量、代收付業務結算量，還是個人消費信貸總量等個人銀行業務指標，與發達國家相比，都有明顯差距。
2、國際市場份額小。我國商業銀行個人銀行業務基本局限于國內市場，參與國際競爭的能力還很弱，國際市場份額小。
3、業務比重小。我國商業銀行個人業務占銀行業務的比重平均不到30%，遠低于發達國家平均超過50%的水平。
4、服務和管理工作較為落后。這主要是我國商業銀行個人業務技術服務手段較少、管理經驗不足。
5、中間類業務開展不夠。如聯名卡，它是由銀行發卡機構負責發行，企業負責提供特殊的服務或折扣優惠，卡面帶有聯名各方的名稱和標識。雖然國內部分商業銀行都有發行聯名卡，但是聯名卡的發展力度不大，使人們對聯名卡了解較少。另外，網上證券交易的發展前景還有很大，但是我國商業銀行對它的開展不夠，因為，網上交易涉及許多安全問題，所以商業銀行要在系統安全問題解決下，才會大力發展網上證券交易。目前，招商銀行的網上證券交易開展的比較成功。
個人業務的發展趨勢
由于商業銀行是經濟中最主要的金融中介機構，在過去很長一段時間里，銀行為客戶或個人提供存款、貸款、匯兌及結算等業務，銀行的這些服務滿足了經濟的需要。但是隨著時代和經濟的發展，個人和家庭收入與財富的不斷增加，個人的經濟生活不再只是簡單的消費、儲蓄活動，生活質量的不斷提高必然要求金融中介提供更方便、更快捷、更安全的多方位的服務，銀行順應時代的發展不斷創新服務種類；擴大服務范圍及規模，才能滿足社會經濟發展的需要。
（一）銀行卡業務迅速發展
隨著銀行卡資源的不斷豐富，銀行卡功能的不斷健全，人們持卡消費意識的增強，銀行卡業務得到了快速發展。在未來幾年，我國銀行卡業務發展的總趨勢是保持品種創新的強勢，滿足客戶的細分需求，不斷拓展和完善功能，以全面捉高質量和培育知名品牌產品作為重點。對于上述總的發展趨勢，可采取如下幾個方面的對策，確保我國銀行卡業務更上一層樓。
1、繼續保持開拓創新的強勢，并加大培育銀行卡品牌的力度。在日益激烈的國際國內市場競爭中，產品品牌越來越成為重要的競爭因素，它是企業產品質量、競爭能力和服務水平的標識，凝聚著企業管理、技術、營銷、創新等方面的智慧。企業要在市場競爭中取勝，必須要擁有自己的知名品牌。目前各發卡機構已開始重視銀行卡附加服務功能的拓展，正在抓緊開發IP電話、預定酒店、自動繳費、自動購物指定商家消費打折等功能，可以說，我國銀行卡正在以越來越多的品種、越來越完善的功能，點點滴滴地向人們的生活滲透，并將日趨完善，這也預示著我國銀行卡產品創新、功能完善的未來發展方向。
2、積極創造條件，促進真正意義上的信用卡的實現。銀行卡最早出現的形式是信用卡，但在我國由于沒有個人信用機制和人們消費觀念存在差別，銀行卡只能走信用卡一借記卡―信用卡的發展道路。尤其是在信用卡引入我國初期，人們對信用卡的透支風險認識不足，導致了部分信貸資產風險。因此，在人民銀行對國內銀行卡業務進行整頓后，各發卡機構將銀行卡的工作重點轉向對全國通用的借記卡功能的開發和完善上。隨著人們消費觀念的改變，用卡意識的增強，信用卡業務的發展速度將會再次加快，地位得到逐步提升。因此，我們要適時地推進信用卡業務重新發展，使所應具備的條件進一步完善，爭取真正信用卡的實現。
3、加速銀行卡業務的經營管理體制改革，實現銀行卡經營機構公司化和相應服務社會化、專業化。銀行卡經營機構是銀行卡業務發展的直接承擔者。集中式的經營管理模式，有利于規避銀行卡業務風險，提高客戶服務水平，保證銀行卡業務高效運轉。同時，以中國銀聯股份有限公司成立為標志，銀行卡外部專業化服務體系的建立和發展已加快，在不久的將來，商業銀行信用卡部門承擔的制卡和送卡、ATM、POS的安裝和維護、特約商戶的發展與管理、外幣卡受理收單業務等相關服務，都會發展到由外部專業化服務公司來經營，實現社會化管理，以降低經營成本、提高效率。
（二）個人理財業務的發展前景廣闊
1、幫助個人理財?，F在市場上可供居民選擇的投資品種很多，有股票、國債、外匯買賣。保險、基金、房產等，這些品種的風險、收益、操作特點均差別很大。特別是這幾年，投資市場發展很快，一般居民由于自己的本職工作都很繁忙，不可能有時間來仔細研究所有市場的投資規律，這就需要借助專業人士釣經驗，合理配置資產，優化投資結構，尋求最佳的投資組合，以盡量實現投資風險最小化、收益最大化的特點，保護自己財產的保值、增值。
2、推動理財市場的專業化發展。只要我國的國民經濟能保持穩定增長，企業效益能逐步改善，證券投資市場有較多的盈利機會，中央銀行繼續維持現有的低利率的貨幣政策，只要國家繼續堅持擴大內需、鼓勵消費尤其是信用消費、鼓勵投資的政策，必然有越來越多居民投身到投資市場，而這就必然會刺激專業理財市場的不斷壯大。社會發展必然是專業化分工越來越細的過程，西方國家的居民很少有人是直接自己去投資，而是通過財務策劃師的建議甚至實際操作，科學地選擇投資品種。中國未來的理財市場必然也是走這條道路，將會有更多、更專業的財務策劃師出現在個人理財市場上。
（三）網上銀行的興起
網上銀行的興起有其經濟基礎和技術支持，是客觀的和必然的。它是銀行業務發展到一定階段與科學技術相結合的必然產物，代表著銀行業發展的新趨勢，不僅給銀行業帶來無限生機，也給客戶帶來無限財富，給用戶帶來極大的生活便利。因此它必將對社會經濟的全面發展起巨大的推動作用。網上銀行未來的發展有著雄厚的物質條件：這就是計算機技術的快速發展及在各行業的普遍應用以及電子商務活動的廣泛興起。
我國的網上銀行雖然起步較晚，但仍然具有巨大的市場發展潛力。首先中國政府十分重視金融電子化建設。經過十幾年的全力推進，電字化建設和計算機網絡系統建設有了突破性進展，國家公用信息高速公路已投入巨資啟動；其次，上網人數猛增；再次，我國金融業務目前已由手工處理全部進入電算化處理，大中城市商業銀行電子化由單用戶、多用戶、分布式處理，正邁向數據集中方式處理，人民銀行衛星電子聯行系統已遍布全國各地、日均處理業務近10萬筆，金額達數百億元；最后，目前我國已擁有一批相關的專業人才。這些都為我國網上銀行未來發展奠定了基礎。
關健詞:商業銀行 中間業務 發展趨勢
中圖分類號:F831.2 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-206-01
商業銀行金融產品多樣化、盈利結構綜合化已成為現代商業銀行的重要標志。中間業務與資產業務、負債業務一起被稱為現代商業銀行業務的三大支柱,在商業銀行發展過程中,國內各商業銀行開始重視中間業務的發展,逐步認識到中間業務作為商業銀行支柱性業務的重要意義。
中間業務是指不構成商業銀行表內資產、表內負債,形成銀行非利息收入的業務。中國人民銀行對我國商業銀行中間業務分為以下九類,即支付結算類業務、銀行卡業務、類業務、擔保類業務、承諾類業務、交易類業務、基金托管業務、咨詢顧問類業務和其他類中間業務等中間業務。
一、我國商業銀行中間業務的快速發展
隨著我國金融體制改革的不斷深化和經濟高速發展對金融產品需求的拉動,我國商業銀行開始重視中間業務的發展,特別是近幾年,隨著各商業銀行在財富管理、資產托管、融資顧問、銀行卡等業務轉型上的全面提速以及企業年金市場的擴容,國內商業銀行中間業務呈現強勁增長勢頭,中間業務收入的新增額、增幅及其在商業銀行經營凈收入中的占比均創歷史最好水平。此外,近年來,資本市場的快速發展,也直接帶動了商業銀行與資本市場相關中間業務,如基金代銷、資產托管、理財等業務的增長,在規模較大銀行中間業務收入新增中的貢獻至少超過了50%。我國商業銀行的中間業務取得了快速發展。
1.經營理念有較大突破。我國商業銀行正加快轉變經營理念,將中間業務發展作為實現金融工具創新和新的利潤增長點的重要舉措。我國各商業銀行的分支機構都成立了中間業務部,對中間業務進行創新和營銷,加強風險控制和業務稽核,調整考核和激勵機制。各行對中間業務的認識也由輔業務的間接效益向主營業務直接效益轉變,收費意識明顯增強。
2.中間業務種類增多,業務量增大,收入占比大幅提升。截至2009年,我國商業銀行開辦的中間業務已涉及九大類400多個品種。眾多商業銀行已陸續開辦了支付結算、、保管、信托租賃、票據承兌和貼現、信用證、銀行卡、咨詢、理財、擔保和基金托管等等業務,總量增長迅速。幾家規模較大銀行中間業務收入占比也從幾年前的8.5%達現在的20%左右。
3.部分業務品種市場知名度較高,為客戶熟悉。如工行的人民幣資金結算、證券投資托管、企業年金,農業銀行的保險、保管箱業務,中國銀行的國際結算和長城國際貸記卡,建設銀行系列生肖卡和工程建設項目,交通銀行的太平洋卡“全國通”和“外匯寶”等。
我國商業銀行發展中間業務雖然取得了一定的成績,但同西方發達國家商業銀行相比,無論在數量上和質量上都存在較大差距,且發展中還存在不規范、低效率、市場競爭混亂等諸多問題,具體表現在:中間業務規模小、經營范圍單一、品種結構不合理、收益低;中間業務發展環境差、法律體制不健全,市場競爭無序。我國商業銀行開展中間業務缺乏相應的法律支撐,規范銀行和客戶之間關系的法律不健全;相關管理體制、經營機制不完善。我國商業銀行缺乏科學的管理經營體制,在發展中間業務過程中沒有統一的規則和管理,在一定程度上使中間業務的管理缺乏業務政策和決策的統一性,連貫性以及業務推動的有效性,嚴重制約著中間業務的發展;專業人才及科技支撐力不夠。中間業務的發展特別是資金結算、信用卡、代收代付等業務必須依托強大的電子化網絡和資金清單系統。
二、推進中間業務發展的建議
針對我國商業銀行中間業務發展的現狀,筆者應該采取相應措施,全面地推進中間業務的發展,創造良好的內部環境和外部環境。
1.轉變經營理念。商業銀行要樹立與市場經濟相適應的現代商業銀行的經營理念,高度認識發展銀行中間業務的重要性和緊迫性,在經營目標上,要有從間接創收向直接創收、從“副業”向“主業”、從“一元化”向“多元化”、從傳統信貸產品向新興信貸產品的系列轉變;在經營手段上從粗放式向高附加值轉變;在服務策略上從低效向高效轉變;在服務態度上從被動向主動轉變;在經營機制上從機械式向靈活方式轉變。真正做到“以客戶為中心”“以市場為導向”的經營理念。在戰略和行動上推動中間業務健康、快速的發展,實現利潤最大化目標。
2.加快金融體制改革,完善業務發展的外部環境。要發展我國商業銀行中間業務,必須加快金融體制改革,使其跟上整個經濟體制改革的步伐,從而為推動中間業務的拓展創造各種必需的條件。要完善法律環境,健全法律體系,以法律來規范商業銀行的經營行為,培養強有力的宏觀金融調控能力并建立有效的金融監控。
3.加快商業銀行制度創新,建立有效的獎懲激勵機制。商業銀行必須按照“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求進行改革。為推動中間業務的快速發展,必須建立一套完善有效的激勵機制、獎懲措施和考核辦法,成立中間業務管理決策機構,對全行中間業務進行統一組織和管理。
4.完善對中間業務的金融監管,制定與國際接軌的管理制度與制作規范。監管部門應出臺中間業務監管原則,為我國商業銀行開展中間業務制定業務規范,加強對商業銀行中間業務的分類管理,制定和完善相關的管理法規,構建一個公平競爭的經營環境,加強金融監管、杜絕違規行為的發生,使商業銀行中間業務始終處于規范、有序。
5.加大中間業務人才的培訓和引進力度。中間業務需要既懂理論又有實踐經驗的高素質、多類型、具有開拓敬業精神的高層次、復合型人才。商業銀行一方面要大力引進一批具備金融、法律、財務稅收、企業管理、計算機等專業知識的人才;另一方面也要建立員工培訓機制,提高員工的綜合素質。
我國商業銀行必須從戰略高度,重視和加快商業銀行以電子計算機為標志的金融基礎設施建設,提高金融信息化程度。根據中間業務范圍廣、操作技術性強的特點,尤其是創新類金融產品,是集人才、技術、信息、資金和信譽為一體的知識密集型業務,商業銀行要加大科技投入力度,培養和造就一支高素質、高水平的員工隊伍,既要立足于現有員工的培訓提高,又要大力引進知識面廣、業務能力強、勇于開拓的復合型人才,構筑商業銀行中間業務發展的堅實平臺,以滿足瞬息萬變的金融服務需求,實現商業銀行利潤最大化的經營目標。
關鍵詞:商業銀行;零售業務;趨勢
銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。本文試從我國商業銀行零售業務的現狀進行分析,探索其發展趨勢。
一、我國商業銀行零售業務的現狀
零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:
1.零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。
2.零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。
3.零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。
4.單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。
5.商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。
二、我國商業銀行零售業務發展趨勢
國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:
1.統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。
2.做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。
3.加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。
4.整合業務流程,大力發展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網上銀行、個人財務管理軟件和可視電話大有取代傳統銀行分支機構之勢,銀行已經大大改變了以往以機構網點為中心的個人服務形態,不僅實現了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內商業銀行電子銀行業務發展迅速,但是這種渠道結構和同業比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現渠道遷移,電子銀行業務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網上銀行、電話銀行)交易筆數為21.6億,而營業網點交易筆數為10億,僅占全部交易筆數的31.6%,遠低于國內商業銀行。我國商業銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發展,加快促進銀行卡和理財產品及電子銀行業務的整合營銷,著力發展個人網上銀行,為優質客戶提供更高更安全的網上銀行服務,從而不斷降低業務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發展成為與營業網點同等重要的服務渠道,真正為個人優質客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。
關鍵詞:商業銀行;零售業務;趨勢
銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。本文試從我國商業銀行零售業務的現狀進行分析,探索其發展趨勢。
一、我國商業銀行零售業務的現狀
零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:
1.零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。
2.零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。
3.零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。
4.單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。
5.商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。
二、我國商業銀行零售業務發展趨勢
國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:
1.統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。
2.做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務?？偟膩碚f,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。
3.加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。
4.整合業務流程,大力發展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網上銀行、個人財務管理軟件和可視電話大有取代傳統銀行分支機構之勢,銀行已經大大改變了以往以機構網點為中心的個人服務形態,不僅實現了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內商業銀行電子銀行業務發展迅速,但是這種渠道結構和同業比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現渠道遷移,電子銀行業務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網上銀行、電話銀行)交易筆數為21.6億,而營業網點交易筆數為10億,僅占全部交易筆數的31.6%,遠低于國內商業銀行。我國商業銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發展,加快促進銀行卡和理財產品及電子銀行業務的整合營銷,著力發展個人網上銀行,為優質客戶提供更高更安全的網上銀行服務,從而不斷降低業務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發展成為與營業網點同等重要的服務渠道,真正為個人優質客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。
KEYWORLD:商業銀行;零售業務;趨勢
銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。本文試從我國商業銀行零售業務的現狀進行分析,探索其發展趨勢。
一、我國商業銀行零售業務的現狀
零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:
1.零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,天天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。假如一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶非凡是優質客戶真正滿足。假如對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。
2.零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。
3.零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務經常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大輕易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但假如在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。
4.單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。假如國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。
5.商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。假如貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。
二、我國商業銀行零售業務發展趨勢
國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:
1.統一思想熟悉,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。假如經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分熟悉零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。2.做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、布滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產治理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。
3.加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。
4.整合業務流程,大力發展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網上銀行、個人財務治理軟件和可視電話大有取代傳統銀行分支機構之勢,銀行已經大大改變了以往以機構網點為中心的個人服務形態,不僅實現了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內商業銀行電子銀行業務發展迅速,但是這種渠道結構和同業比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現渠道遷移,電子銀行業務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網上銀行、電話銀行)交易筆數為21.6億,而營業網點交易筆數為10億,僅占全部交易筆數的31.6%,遠低于國內商業銀行。我國商業銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發展,加快促進銀行卡和理財產品及電子銀行業務的整合營銷,著力發展個人網上銀行,為優質客戶提供更高更安全的網上銀行服務,從而不斷降低業務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發展成為與營業網點同等重要的服務渠道,真正為個人優質客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。
