時間：2023-07-28 16:33:52
序論：在您撰寫供應商采購訂單管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
【關鍵詞】閉環管理 采購訂單 物資管理系統
1 前言
隨著醫改的深入，藥品加成已經取消，傳統以藥養醫的醫院應收方式逐漸不可行，另一方面醫院等級評審又對耗材管理有更嚴格的要求，要求對產品進行資質、效期管理，并能做到使用追溯，這些新的要求在傳統管理模式下已經無法實現。醫院物流管理系統主要包含：物資平臺、條形碼設置、資質管理、采購管理、庫存管理、多級庫管理、高值耗材管理、供應室消毒包管理以及報表管理等九大部分。如圖1所示。
目前，大多數醫院都實現了物流管理系統的基本功能，但是在采購訂單跟供貨商之間的交接上，即如何將已經生成好的采購訂單發送給供貨商，供貨商收到訂單如何處理，處理完之后生成發貨單如何進入物流管理系統這段流程上，沒有很好的解決。以我們醫院的一些經驗，拋磚引玉，提供一些淺陋的意見。
2 解決流程曾經用過的幾種方法及優缺點
2.1 原始方法
流程：采購訂單生成之后，由醫院采購中心的采購員打電話或者發郵件給供貨商，供貨商收到清單以后，按照清單上的物品進行備貨，然后送到醫院采購中心。采購中心庫管員再按照發貨單上的信息進行錄入。
最初的流程就是采用這種方法，缺點很多：
（1）需要采購員來跟供貨商進行聯系，工作任務重。
（2）打電話或者發郵件，容易造成供貨商理解不清，發錯物品。
（3）高值和介入物品必須需要條碼，其他一些需要條碼管理的物品也存在需要條碼的情況，這些都由采購中心庫管員錄入，大大增加了工作量和錯誤率。
（4）采購員無法跟蹤到供貨商是否供貨等詳細情況。
2.2 通過預入庫方法
采購訂單生成之后，由醫院采購中心的采購員打電話或者發郵件給供貨商，供貨商收到清單以后，按照清單上的物品進行備貨，然后根據醫院提供的模板做成統一格式的電子發貨單發送給采購中心庫管員，庫管員將電子發貨單導入到系統中，生成入庫單，然后由庫管員或供貨商對條碼管理的物品進行條碼驗證，驗證完成之后通過審核即可。
改進之后的流程。優點是：入庫單主要由供貨商制成的電子發貨單生成，電子發貨單上附帶了物品的條碼，物資編碼，品名，數量等信息，庫管員只要直接導入就可以了，大大減輕了庫管員的工作，直接就可以生成入庫單。缺點是：
（1）采購訂單仍舊需要采購員來跟供貨商進行聯系。
（2）仍舊會造成供貨商的理解錯誤。
（3）采購員仍然無法跟蹤供貨商供貨情況。
（4）供貨商雖然按照模板操作，但是做的電子發貨單會存在錯誤，導致無法入庫的情況。
2.3 通過網站或者APP方法
采購訂單生成之后，直接發送到醫院的物流網站或者APP，并短信或微信提醒供貨商，供貨商登錄網站或者APP以后，按照網站或app上的物品進行備貨，然后直接在APP或者網站上操作，生成電子發貨單，然后由網站或者APP自動導入到物流管理系統。采購員可以實時追蹤供貨商供貨情況。
目前采用的流程。優點是：解決了前面2種方法的缺點，實現了和醫院內部的物流管理系統的無縫對接，并且可以對供貨商供貨情況進行評價。
3 效果評價
3.1 提高工作效率，降低出錯概率
（1）以往都是供貨商提供紙質的發貨單，然后由采購中心的庫管員進行錄入，不僅庫管員造成較大的工作量，而且很容易發生錯誤，遺漏，非常不方便。采用最新流程之后，采購單都是網上進行流轉，供貨商做了以前庫管員的工作，提高了工作效率，減少差錯和遺漏的發生，使庫管員有更多的精力和時間投入到驗收審核工作當中。
（2）以往采購訂單都是由采購員電話聯系供貨商，難免發生錯誤。采用最新流程之后，采購訂單直接由系統生成之后發送到APP或網站上，避免了錯誤的發生，采購員只是進行審核，大大減輕了采購員的工作，提高采購效率。
3.2 方便采購員了解供貨商供貨實時情況，對供應商進行評價
網上采購之后，我們可以對供貨商M行評價。采購訂單發出之后，根據供貨商的供貨情況進行評價分析。例如分析供應商的到貨及時率，合格率和退貨率等，既有貨比三家的進行橫向評估，又有價格趨勢的縱向評估，不斷提升采購電子化的應用等級。
3.3 實現物流管理系統的閉環管理
好多醫院雖然在物資內部管理上實現全程跟蹤，但缺乏采購訂單與供貨商交互之間的管理，使采購訂單無法實現跟蹤，無法實現整個物資管理系統的閉環管理。加入這一環節之后，整個物資管理系統就實現了閉環管理。物資管理系統――》生成采購訂單――》供貨商――》入庫這一流程上就形成了閉環，提高了物資管理系統的準確性和穩定性。
綜上所述，采用新的流程，采購訂單通過網站的形式或者APP形式傳遞給供貨商，使得供貨商能及時得到訂單信息，然后從網上進行操作形成發貨單，進而進入物資管理系統形成出庫單，大大減輕了采購中心工作人員的工作量，實現了物資管理系統的閉環管理，提高了物資管理系統的準確性和穩定性，使采購訂單與供貨商進行了比較友好的交互。
【關鍵詞】 采購管理 品類 訂單管理 供應商管理 庫存管理
采購管理（Procurement Management）是包括采購計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票收集、采購結算的采購活動的全過程，是物流管理中的重要組成部分，但是一直以來對采購管理的研究很多只停留在流程描述階段和定性描述階段，全面的定量化模擬研究還很少，這也是由于采購管理工作的復雜性所造成的，采購管理除了包括訂單管理，供應商管理之外，同時也與庫存管理緊密相關，因此要做出全面的定量化模擬研究，首先必須對采購管理系統進行仔細的系統分析。
一、采購管理邏輯模型構建及目標設定
1.1 采購管理邏輯模型構建
設定采購管理系統P與訂單管理系統O，供應商管理系統S，庫存管理系統I三個系統相聯系，其中POI三系統都屬于企業內部系統，S系統屬于外部系統，采購管理子系統的效率與效益取決與這三個系統的交換效率與效益, 構建采購管理邏輯模型如下圖所示：
1.2 采購管理邏輯模型流程關系構建
POSI系統間流程為PO―批量訂單發出，OP―訂單完成情況反饋；PI―庫存查詢，IP―庫存查詢反饋；PS―向供應商發出采購，SP―供應商供貨反饋。
1.3 采購管理邏輯模型目標設定
將采購管理系統P目標設定為采購批量PQ，采購總成本PC，采購效率PE；訂單管理系統O目標設定為訂單批量i，SKU品類數k，品類采購量Qk，訂單響應速度Okv，訂單隨機性Oir；將供應商管理系統S目標設定為供應品類數Sk，k品類下供應量SPQ, 供應商供貨速度Skv；將庫存管理系統I目標設定為現庫存量Ik及安全庫存量SSk。
1.4采購管理邏輯模型流向參數關系構建
綜上所述，PO系統之間的參數傳遞包括(PC，PQ，PE，i，k，Qk，Okv，Oir)，PS系統之間的參數傳遞包括(PC，PQ，PE，Sk，SPQ，Skv)，PI系統之間的參數傳遞包括(PC，PQ，PE，Ik，SSk)。
二、采購管理模擬模型構建
從采購管理邏輯模型的分析中可看出，POSI系統中的核心是P系統，因此構建起以P系統設定目標為優化目標的采購管理模擬模型。
2.1采購批量PQ模型構建
采購批量PQ=，SKU采購分量PQk與訂單采購量Qk和現庫存量Ik及安全庫存量SSk相關，PQk=Qk-(Ik-SSk)。構建模型PQ=，k=(1，N)，N為匯總后SKU品類數。
2.2采購總成本PC模型構建
采購總成本PC，包括購買資金PC1和采購費用PC2，PC1與采購批量PQk，采購價格Pij相關，PC2與采購SKU品類數k及采購批量PQk相關。
首先，考慮單一訂單采購成本PCi，與單一訂單Oi，訂單下SKU品類數Mi，訂單下品類采購價格Pij，訂單下品類采購量PQij相關。PC i1=，PCi2=f(Mi, PQij)=λ0Mi+，建立模型PCi=+λ0Mi+。
i=(1，n)，n為批處理訂單量；j=(1，Mi)，Mi為單一訂單下品類量；
λ0>0為品類量系數；λij
其次，在此基礎上分析批量訂單采購總成本模型：
批量訂單采購總成本PC=，但這里要注意的是批量訂單匯總之后SKU品類數小于分訂單SKU品類數匯總量。
PC1=， PC2=f(N, PQk)=λ0N+，
建立模型PC=+λ0N+，
k=(1，N)，N為匯總后SKU品類數，N
λ0>0為品類總量系數，λk
優化目標為最小化PC，可以結合數量折扣下EOQ模型考慮PQk的優化問題，同時根據供應商數量折扣表確定Pk，因此模型求解重點就在于系數λ0與λk 的求解，而這兩個參數可以根據實際采購系統數據收集后經統計分析得出。
2.3采購效率PE模型構建
采購批量PE=，SKU品類采購效率PEk與訂單響應速度Okv，訂單隨機性Oir及供應商供貨速度Skv相關，構建模型PEk=f(Okv, Oir, Skv)=αT0+βT0 +γTs=(α+β)T0 +γTs。
T0為采購部門SKU品類訂單標準處理時間；
Ts為供應商SKU品類訂單標準處理時間；
α品類系數，與SKU品類數N相關，隨N值增加而增加；
β隨機訂單系數，與隨機訂單比率相關，隨即訂單量增加β系數增加；
γ供應商響應系數，與供應商供應品類數Sk及k品類下供應量SPQ相關，γ隨Sk和SPQ的增加而增加；以上參數與系數可以根據實際數據和經驗數據得出。
k=(1，N)，N為匯總后SKU品類數。
三、采購管理模擬模型優化分析
3.1 采購管理系統模型優化目標設定
根據以上模型分析，得出采購管理系統P目標采購批量PQ，采購總成本PC，采購效率PE的函數表達式分別如下：
PQk= ；
PC=+λ0N+；
PEk=f(Okv, Oir, Skv)=αT0+βT0 +γTs=(α+β)T0 +γTs；
將采購管理系統的優化目標設定如下：
將PQk在滿足生產需求的情況下降低，同時PC也要降低，而PE則要提高，在實際應用時根據企業實際情況可以采用層次分析法進行優化目標設定；
3.2采購管理系統模型優化分析
將采購管理模型目標間參數相關關系表示如下：
由于PQk與Pk存在內在關聯，都由供應商管理系統S的數量折扣表決定，而將S作為整體來看時PQ==，所以PQ，PC，PE直接和k，PQk相關，即采購管理系統優化目標與品類數和品類下采購量直接關系。
由上表可以看出當SKU品類數K發生變化時，PQ，PC變動方向相同，但PE與K，PQ，PC的變動方向都相反；由于PC優化控制目標為降低，PE優化控制目標為增加，所以在滿足PC需求情況下，采購管理系統應減少K的總量，即SKU品類總量，以滿足系統的優化目標要求。
當SKU品類下采購量PQk發生變化時，由于供應商數量折扣影響，PQ，PE變動方向相反；PC變化考慮到PQk與Pk的交互作用影響，需要進行SAM敏感性分析，實踐中在收集相關數據后可再進行具體分析。
綜上所述，考慮K及PQk對采購管理模型的影響，減小K量將可以優化企業采購管理系統目標，而PQk帶來的影響還需要通過實際數據收集和敏感性分析作出進一步判斷。
參考文獻
1、(U.S.A) David R. Anderson, Dennis J. Sweeney, An Introduction to Management Science Quantitative Approaches to Decision Making [M] 機械工業出版社 2006.06第1版
關鍵詞：ERP 訂單管理 企業應用
在生產制造型企業對訂單管理要求日漸提升的今天，傳統的訂單管理模式已難以適應當今競爭激烈的社會，這就要求企業必須加強自身生產管理水平，ERP系統的訂單管理模塊可以幫助企業管理供、產、銷的各個環節以及與供應商、經銷商、客戶等資源的協同關系，它可以在原有性能的基礎上，綜合企業現狀進行二次開發，使其能夠真正滿足企業的需求，提升企業形象、降低成本和提高客戶滿意度。
1 訂單管理模塊的業務類型
ERP系統的訂單管理模塊，主要有采購訂單、生產工單和銷售訂單三種形式，以訂單驅動企業生產和采購，以信息流驅動企業信息流和資金流，幫助企業構建順暢的生產物流體系，有效幫助企業優化作業流程，提升生產管理水平。
1.1 采購訂單
在企業料件或者產品存在短缺時，就會形成采購訂單。采購業務的一般流程為：采購計劃采購申請PR采購申請的批準采購訂單PO采購訂單批準接收、作收據（在待檢區/待檢倉庫）檢驗、錄入檢驗代碼合格之后送貨入庫不合格的退回供應商/待檢。
采購的過程中需要企業確定適合的供應商，采購訂單一經生成，ERP系統即在批采購訂單和批采購申請單之間進行核對，確認無誤后將訂單發出給供應商。采購訂單有四種類型：
①標準采購單SPO：適用于欲采購的物料、價格、數量、時間、供應商均確定的一次性物品或服務采購。
②合同采購協議CPA：與同一家供貨商做長期的采購合約，只與供貨商簽訂此合約的總采購金額，但尚未決定要買的料件為何、數量多少以及何時會買。當計劃協議發放時，才發生采購行為。
③一攬子采購協議BPA：與同一家供貨商簽訂一批量折扣采購合約，簽訂此合約的總采購金額、購買的料件等，但未知何時要訂購
④計劃采購訂單PPO：與同一家供貨商簽訂一計劃采購訂單，簽訂此合約的總采購金額、購買的料件、計劃交貨日期等，但未知何時要訂購。
1.2 生產訂單
生產訂單，又稱工單，就是生產管理中心向生產車間下達的一個生產指令。對一個生產制造企業來說，當企業收到一個客戶訂單或者企業內部有需求時，內部就會形成一個生產訂單，生產中心就會根據生產訂單開始生產。
按訂單生產是指企業根據客戶訂單的需求量和交貨期來進行生產安排，其宗旨在于降低庫存，有訂單才安排生產，無訂單則調整生產。生產計劃員按照自制品的物料需求計劃編制生產訂單，通過審核后生產訂單連同自動的定額配料表將同時下達到相關生產車間，生產車間據此開生產配料單領料，開生產入庫單入庫，倉庫記賬后生產訂單中將自動反映車間的用料及入庫情況。ERP系統根據銷售訂單下達生產，實現以銷定產，并根據生產任務下達采購，實現以產訂購。
1.3 銷售訂單
銷售訂單是企業在發生銷售業務時，預先與客戶簽訂的一種契約式的業務單據，同時該單據可以提供利潤預估值供參考。通過該業務可以全面跟蹤客戶或者貨品的訂貨、發貨等情況。還可以對有訂貨合同的客戶進行集中管理，也可以將銷售訂單轉入采購訂單，對采購、發貨等業務實現有效地管理。
銷售訂單不僅是銷售業務的業務處理源，更是工業系統整體的起源單據和最終目標，可以實現以銷定產、以銷售定計劃、以銷定購等多種業務模式，因而在整個系統中處于核心地位。
2 訂單管理模塊的業務內容
ERP訂單管理的業務內容主要包括銷售收款循環、客戶管理、報價管理和訂單管理幾部分。
2.1 銷售收款循環
企業的銷售收款循環包括銷貨作業(Standard Sales Order)；銷貨退回作業(RMA Order)；三角貿易作業（Drop-Ship Order）；內部訂單作業（Internal Orders）。通過這些相關作業，掌握了解企業客戶數據、可以進行報價、訂單、出貨等作業流程，認列相關的銷貨成本與銷貨收入、針對客戶的應收賬款進行收款沖賬作業、進行應收票據管理與銀行對賬作業等。
一般銷貨作業的流程：建立客戶資料報價輸入訂單預收款檢料包裝出貨銷貨成本認列應收賬款認列收款沖賬應收票據作業銀行對賬過賬至總賬。
2.2 客戶管理功能
客戶管理（Customers Management）主要包括建立客戶信用分類(Profile Classes)；建立客戶數據(Create Customer)；客戶合并(Merge Customers)。
2.2.1 客戶信用分類
對企業而言，客戶是很重要的信息資源，企業需要把企業所有的客戶，按照交易的信用等級進行分類，定義同一信用等級分類客戶的應收賬款立賬規則、對賬單寄發、客戶付款規則、催收作業、信用額度制訂以及信用額度控管。所謂信用額度，就是客戶未償還應收賬款余額的上限，該額度應該依據不同幣別加以設定。信用額度控管對信用額度有一定的約束作用，若超過信用額度上限，系統將限制業務部門開訂單或出貨。
銷售訂單的管理不完善
天美公司的所有零售店的銷售均錄入STORIS零售管理系統（從美國伊森艾倫公司引進的全球領先的家具零售管理系統）銷售訂單，通過網絡將銷售訂單銷售的商品編碼、數量、送貨日期等信息傳送到全國聯網的服務器中；總部的采購人員隨時可以關注全國家具連鎖店的銷售訂單缺貨狀況，根據缺貨的商品編碼和數量以及顧客要求的送貨日期等信息，采購人員制作采購計劃并在系統中錄入采購訂單向供應商采購所需商品；同時，各連鎖店的銷售人員也可通過系統，查看采購部門已錄入的采購訂單的采購數量和到貨日期，以便提前與顧客預約送貨時間。
但是，由于銷售和采購的不確定性，頻繁發生由于因裝修延誤、出差等顧客原因，或者供應商延誤交期等客觀原因造成的銷售訂單推遲送貨甚至取消訂單，直接導致供應鏈上游的采購計劃、物流配送、資金計劃被打亂，產生顧客投訴以及配送和服務中心庫存大量積壓。同時，基于月度銷售業績指標衡量的銷售獎金政策，造成了服務中心配送量過分集中在周末及月末，送貨不均衡。
此外，還有一些是人為原因造成的系統違規操作，例如天美公司的家居設計顧問不按正常商品交期向顧客承諾送貨日期，或者由于采購原因造成訂單的計劃送貨日期頻繁變更；而STORIS系統又是按照銷售訂單送貨日期的早晚自動分配采購入庫商品，造成違規承諾送貨日期的訂單可以搶先提交采購入庫商品從而先送貨，而按規則承諾的銷售訂單到送貨時無貨可送的局面，這就是所謂的“搶貨”。有的連鎖店，為防止緊俏商品提交量被“搶”，通過頻繁推遲銷售訂單送貨日期的方法一直保留商品提交量而不送貨，即所謂“占貨”；此外，少數家居設計顧問隨意下單、修改甚至刪除訂單；這些違規行為直接擾亂了公平、有序的業務操作平臺。天美公司的訂單管理還存在諸多不足之處，供應鏈管理有待進一步完善。
庫存成本偏高
當下，供應鏈管理的最新趨勢就是要盡量地降低庫存，并且盡力提升在途庫存的比例。只要商品流動水平更高，商品過時的風險就會更小、庫存投資更低。天美公司的采購量和銷量太大，經常會為了應付不確定性而擴大庫存持有量。因為天美公司擔心在途庫存無法很好地滿足連鎖店的需求，低庫存會增加失去銷售機會的風險，保持一定水平的在庫庫存來避免更加麻煩的缺貨風險。因而無論在連鎖店，還是在服務中心、配送中心都維持了相當量的庫存。配送中心以及各地服務中心擠壓庫存商品較多，一些地方出現銷售旺季及年底周期性“爆倉”。實際庫存與目標庫存差異較大，一些服務中心庫存商品積壓一年甚至幾年，增加大量庫存成本。
庫存周轉率低
與國內一般的家居賣場不同，天美公司采用補貨的銷售模式，在連鎖店不同搭配風格的展廳內所展示的家具樣品一般不允許銷售，只有銷售服務中心和配送中心的可用存貨可以銷售；如果在服務中心和配送中心均無可用庫存，則需要等天美公司的工廠制造或向供應商采購，往往需要等3周到6個月后才能送貨。這雖然保證了連鎖店的展示效果，卻降低了庫存周轉速度。此外，顧客購買家具、飾品一般希望全部采購到貨后一次性送貨、安裝，而不同商品的采購周期長短不一致，有的商品先采購到貨，但必須等其余全部商品到貨之后才能集中送貨，造成配送中心和服務中心庫存商品積壓。2011年天美公司庫存周轉率目標為3.8次，實際只達到2.2次。主要原因為銷售預測不準確，顧客原因推遲送貨；其次，銷售預測不準確造成采購計劃不準確，采購大量多余及備貨庫存。
庫存周轉方式的創新
鑒于天美公司目前由于低準確率的銷售預測而導致的高庫存成本，馬上著手要改善的就是庫存結構，同時降低庫存成本。
擴大供應商的直送份額。擴大供應商向服務中心的直送份額來縮短提交周期，減少不確定性。目前天美公司的連鎖店超過一半以上的貨物來源于供應商直送，可以進一步擴大這個比例。由于貨物直接來源于供應商，天美公司本身不必建立相應的庫存，同時也不必在配送中心維持安全庫存。訂單從下達到送交到服務中心，交貨周期會變得非常短并且也便于控制。同時，也減少了貨物的破損率，原因是減少了中間操作流程，最終相應地提高了連鎖店的服務水平。
當然在選擇哪些商品可以在擴大供應商直送的范圍時一定要非常謹慎，一定要是銷售穩定、銷售量大、可經常供貨的商品，同時供應商也必須是與天美公司長期合作、生產穩定且產品質量有保障的才在考慮的范圍之內。那就必須進行供應商分類的工作，排列出前20或30的供應商，再進行分析。在考慮擴大直送比例的同時，可以將集拼點的轉運功能進一步發揮出來，以達到供應商直送策略的靈活。
通過擴大供應商的直送份額，給天美公司帶來的一項額外的優勢是，商品進貨價格也降低下來，原因是跳過了配送中心這一環節的操作。
VMI管理策略。長期以來，流通中的庫存是各自為政的，流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環節都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，供應商快速地響應用戶的需求，但卻導致了過量的庫存。在供應鏈管理環境下，供應鏈的各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存控制方法無法滿足這一要求。
供應商管理庫存（VMI）主要的概念是供貨商依據實際銷售及安全庫存的需求，替客戶下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供貨商依據由客戶提供每日的庫存與銷售資料并以統計等方式預估而來的，整個運作上通常供貨商具有一套管理的系統來做處理。VMI打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，是一種適應市場變化的庫存管理思想。
由此， 天美公司也完全可以選擇一些長期穩定合作的供應商開展VMI管理策略。供應商根據配送和服務中心的安全庫存和銷售數據，向自己下單。如此的做法將可以大幅改進供貨商對天美公司連鎖店的響應時間，較早地得知市場的確實銷售情報，而降低配送中心和服務中心用來應對市場變化的不必要庫存，也進一步提前引進了跟生產所需的商品，降低缺貨率。對天美公司而言，實施VMI策略的好處即在于可以消除多余的訂貨部門，使人工任務自動化，給家具產品做標記和設計外觀等工作可以依據系統范圍內的效率而重新安排，可以從過程中去除沒有必要的控制步驟。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。
過站式配送的運用?？紤]在天美公司現有的配送中心傳統的操作模式，即收到訂單發貨的基礎上，可以采用一種過站式運作方式（cross-docking），這是一個節約成本的（降低庫存和控制配送中心面積等），提高運作效率的非常有效的做法。國外的許多企業，例如著名的零售業巨頭沃爾瑪經常使用，即在倉庫剛卸貨的貨物經過訂單處理在短時間內，或者24小時內馬上轉移到發貨部門發送，而無須經過倉庫貨架。它有兩個好處：無庫存和無須使用很大的運作面積（相對有庫存的運作而言），從而減少配送的成本。但是它對運作的水平、系統（包括訂單系統，倉庫管理系統，其他相關系統等等）和供貨商的配合要求非常高。目前在國內也很少見到。
在這種方式下，配送中心充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨轉運站，而其本身并不保留庫存或保留較少的庫存。這樣的倉庫也可以稱之為直接轉運點。但是問題是：采取直接轉運戰略是否比倉庫中持有庫存的經典戰略優越？所以我的考慮是通過采用多種物流模式的組合，過站式配送戰略，在倉庫中保留庫存的經典配送戰略，再加上把產品直接從供應商運往服務中心的直送戰略，以求得物流操作的靈活性和低成本性。
高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供應鏈結構調整戰略之一，建立地區中央倉庫（low flow DC），覆蓋全國，而在每個零售區域建立靠近當地銷售市場的高流量配送倉庫（high flow DC）。這樣的調整意味著供應鏈更為緊湊，使整個地區的庫存大為減少。由地區中央倉庫（low flow DC）來配送根據銷售情況而分類的商品，使得運轉成本更低，同時通過接近零售地市場的高流量倉庫（high flow DC）的配送又能夠大幅度降低連鎖店訂單的送貨周期，減少服務中心的庫存。
具體應用，比如：通常給某區域特別訂制的商品只在該區域銷售，當然應該存儲于該銷售區域，然而當此類商品的流動體積小于一定參數時，還是考慮放在區域性的low flow DC。解決此問題的辦法可以由通過上文提議的直接轉運方式來解決，即從low flow DC出運的貨物到當地后與high flow DC的貨物拼裝在一起運到服務中心。還有一個原則性問題就是保證低流量的產品只有單一供應商生產，以提高效率。
銷售訂單管理的改進
對于一直困擾天美公司的銷售訂單管理不完善的問題，從提高銷售訂單準確性方法和手段方面我建議進行以下改進：
強化家居設計顧問培訓。銷售訂單是天美公司供應鏈的源頭，如果頻繁地修改甚至刪除訂單，就會造成供應鏈上游的采購和物流的混亂，作為銷售訂單的操作人員，進一步強化家居銷售設計顧問的培訓，使其增強責任感，熟練操作系統銷售訂單，減少人為原因造成的訂單錄入錯誤和隨意更改，保證訂單信息真實準確。
訂單管理人員監督。對于設計顧問錄入系統的銷售訂單，訂單管理人員應當每天跟蹤，如發現錄入錯誤、違規操作及時糾正，并可采取適當形式的處罰。同時，要提前關注銷售訂單訂購商品的采購和物流狀況，避免因為上述原因造成延遲送貨、產生客訴。
了解顧客信息。一方面，售前盡可能全面了解顧客需求，包括風格喜好、家庭成員、戶型、裝修進度等顧客信息，避免因溝通不到位產生推遲送貨或取消訂單；另一方面，售后服務也要到位，減少顧客退、換貨。也可以通過入戶家訪的方式，以此來獲得顧客信息。了解顧客想買什么、該買什么對于預測他們將來送貨是很有幫助的。
提升供應商管理。天美公司一直致力于發展長期穩定合作的供應商戰略伙伴關系，對于新開發的供應商，一定要對其產能、品質情況做深入調研，減少供應商原因造成的采購延遲出貨和品質瑕疵，商品及時轉運到配送中心及服務中心，保證在顧客預約時間送貨，對提升服務水平和供應鏈績效提升都具有重要意義。
關鍵詞：C/S；B/S；物資采購；平臺
中圖分類號：TP311.52
隨著企業全面深化體制機制改革的發展，物資采購從原來的分散采購轉變為統一采購，將原來分散在不同部門的物資采購職能統一到一起，成立獨立的物資采購中心。按照集中采購模式，集中管控供應商、采購價格與庫存情況，降低采購成本。信息化手段做為提升企業經營和管理不可或缺的輔助工具，在物資采購信息管理平臺的建設上以“數字采購、協同采購”為目標，從采購需求、采購計劃入手，通過訂單管理、采購檢驗入庫與訂單結算等業務審批流程控制與痕跡化管理，規范采購流程；同時，積極推進采購管理向上游供應商的延伸，建立供應商網絡協作采購模式，引入供應商管理庫存（VMI）與準時生產（JIT）等理念，通過供應商選取、與供應商的全面協作，考核評估等環節的數據集成與流轉，使得整個物資采購環節型成一個PDCA閉環，切實做到通過信息化來提升采購力。
1 企業信息化現狀
在企業成立物資采購中心之前，已經建設有ERP、MES、財務管理、物流信息系統（LIS）、主數據管理平臺、數據交換平臺等系統。新建設的物資采購信息管理平臺考慮保護既有投資，避免重復建設，將企業已建系統中的一些相關業務關聯集中到一起，通過業務協同，數出一門，實現采購管理、供應商網絡協作、供應商管理等功能。
2 現行物資采購業務管理存在的問題
（1）當采購的物資是新物資時，采用電話、傳真或電子郵件的方式進行詢價，雖然可以完成詢價工作，但收集的數據分散、表現形式多樣，不利于詢價工作的統一管理和統計分析；（2）與供應商的采購訂單確認采用傳真方式，該方式雖然保證了采購訂單蓋章確認的合法性，但當訂單需要多次調整確認時，無法做出快速的調整和反饋；（3）需要了解供應商的庫存情況，一般采用電話、傳真或電子郵件的方式進行咨詢，無法實現對供應商庫存數據的實時、動態了解。
3 系統設計
3.1 系統架構設計
物資采購信息管理平臺的系統架構設計遵守高內聚、低耦合的原則，C/S部分采用PowerBuilder+Oracle模式開發，B/S部分采用基于J2EE多層架構和組件開發技術，進行系統架構設計和系統開發。
3.1.1 采用C/S與B/S模式相結合。根據企業信息化實際情況，物資采購在企業內部的業務管理部分，業務量大且內容相對復雜，對業務流程、數據安全、響應速度的要求高，如計劃管理、訂單管理、采購合同、到貨登記、質量檢驗、入庫管理等。對于這部分內容，采用C/S模式來實現。利用C/S模式，方便個性化流程設計，減少對服務器和網絡資源的占用，更好對數據進行安全保護。同時，還可以利用企業原有的數據資源和數據分發機制，實現內部數據的統一。
針對企業的供應商數量多，地域分散等特點，采用B/S模式，開發面向互聯網與供應商業務互動部分的內容，很好地解決了系統的使用與維護管理問題。
3.1.2 系統集成方面。（1）確?；A數據唯一性。為保證基礎數據出處的唯一性，物資采購信息管理平臺所用到的基礎數據統一從企業主數據管理平臺獲取，如供應商編碼、材料編碼，備件編碼、計量單位編碼、人員編碼、組織機構編碼等；（2）業務系統集成與交互。物資采購信息管理平臺需要與ERP、MES、OA、財務管理、物流信息系統（LIS）等業務系統進行信息交互。接口設計要求遵循企業現行的標準規范，同時要考慮盡量減少對暨有系統的改造。
3.2 系統業務功能設計
3.2.1 采購計劃管理。根據不同物資類別需求計劃為編制依據，實現采購月計劃和采購月調整計劃的錄入、修改、查詢功能。
3.2.2 采購合同管理。實現采購合同按采物資類別分類進行管理，并將采購合同與采購計劃、采購訂單建立關聯，實現采購業務的追蹤。
3.2.3 訂單管理。采購訂單按物資類別進行分類，依據采購月計劃和采購月調整計劃編制，實現與采購計劃、采購合同建立關聯和業務追蹤。
3.2.4 訂單確認。采購方和供貨方通過網上交互，進行網上協作，解決了紙制單據傳遞和電話溝通中存在信息中斷問題。
3.2.5 發貨單管理。該功能實現供應商發貨情況的管理。在發貨單管理中，一份發貨單僅記錄一次發貨的情況，是采購訂單的一個子集。通過發貨單銜接了采購訂單和到貨登記，使采購業務的信息流變得完整、順暢。
3.2.6 到貨登記管理。實現對物資貨物的暫存管理。通過與發貨單的關聯查詢和到貨登記單據的自動生成，在管理上控制和避免了供應商發出的物品與實際采購的物品有差異的問題，減少了庫管員錄入的工作量和錄入錯誤。
3.2.7 質量檢驗申請管理。依據到貨登記編制質量檢驗申請，通過質量檢驗申請和到貨登記一對一的關系，實現質量檢驗申請單據的自動生成，并與到貨登記、質量檢驗單建立關聯，實現采購信息的跟蹤。
3.2.8 質量檢驗管理。通過設置提交、提交、已審核、作廢四個狀態，現質量檢驗單據的生成、錄入、修改、查詢等管理功能。并通過聯查功能，實現采購業務追蹤信息的追蹤。
3.2.9 入庫管理。實現已檢驗合格的物資貨物的入庫管理業務。依據到貨登記編制暫估入庫單，并在入庫管理中實現暫估入庫單的錄入、修改、查詢、暫估入庫單單據據聯查功能。
3.2.10 供應商管理。該功能實現供應商基本信息管理。供應商基本信息是供應商的基礎信息資料，包括供應商代碼、名稱、地址、聯系人等信息。
3.2.11 供應商評價管理。實現對供應商綜合評價信息的管理。根據供應商到貨執行率、到貨質量、到貨的及時性等信息，給供應商進行綜合評定，并將信息反饋回給供應商。
3.2.12 統計分析。實現采購計劃執行情況的統計和分析。內容主要包括物品月度計劃量、訂單下達量、截至當前日期的發貨量、截至當前日期的到貨量、截至當前日期的入庫量、當前庫存量及相關比率等信息。
3.2.13 消息提醒。該模塊采用DWR消息推送，實現供應商與采購業務員之間消息互動，及時提醒供應商與采購業務員協同業務處理。當采購業務員發出報價單和采購訂單后，系統會自動發送消息提醒供應商及時填寫報價單和進行訂單確認。同時采購業務員與供應商可以在線或離線狀態下互相發送消息。
3.2.14 權限管理。物資采購信息管理平臺權限管理作為系統的安全保障機制，要求靈活可配置。
物資采購信息管理平臺的用戶既有企業員工，也有供應商方人員。因此，對權限管理有系統和全面的規劃要求很高，具體到功能級和數據級的權限配置和管理。權限管理分為兩個部分，分別是在C/S模式下實現的功能權限管理和在B/S模式下實現的功能權限管理。
4 結束語
通過建立統一的物資采購信息管理平臺，實現了采購集中化、業務流程標準化、管理過程效率化的管理要求，可以滿足公司集中采購模式下多種管理模式的采購業務管理，規范采購行為，有效降低公司采購成本、優化業務流程、大大提高公司集中采購的運作效率。
參考文獻：
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關鍵詞：物資管理；履約管理；管理系統
中圖分類號：TP311.52
物流管理就是把合適的產品以合適的數量和合適的價格在合適的時間和合適的地點提供給客戶[1]。良好的物流管理是電力生產運營的根本保證。當前各個供電單位所管理材料、設備等物流品種繁多，貨品數量巨大，涉及到與供應商、使用單位、以及物流服務部門等多個單位，管理工作量大。
而現有的電力ERP系統主要管理物料的價值形態，側重于省公司層面和采購業務，對于物料履約狀態管理仍然是個空白，無法監控物料實時流動狀態，不能實現物料的日常催貨管理、物流跟蹤等功能。
因此，根據電力物料管理實際，開發物料履約跟蹤管理系統具有重要的實用價值，它可以將供應商、使用部門以及物資供應服務單位的物流信息進行整合，實現物料的實時跟蹤、實時監控，十分方便物資供應部門對物料的管理。
1 系統設計
1.1 業務流程分析
現有的ERP系統已經實現了訂單管理功能，為方便履約管理，將ERP中的訂單數據導出，然后導入到本系統中，在系統中建立訂單的各類信息。如果訂單中的物料已經到貨，則進行到貨驗收操作。沒有到貨的物資，使用單位會根據現場施工情況的需要，提出履約需求，可以提出延遲或者提前供貨的信息，物資供應部門的履約員接收到履約需求信息后，給供應商發出履約需求，得到供應商確認后，將與供應商確認的履約需求時間反饋至使用單位，實現了使用單位、供應商與物資供應部門的履約溝通。
1.2 系統架構設計
該物資訂單履約監控系統采用B/S多層結構設計，為了提高系統運行效率，緩解服務器壓力，在該系統的架構設計上，將服務器劃分為多個層次，各個層次由不同的服務器完成，分為：Web服務器、應用層服務器和數據庫服務器。Web服務器負責處理頁面請求，應用服務器負責處理各種業務邏輯[3]。數據庫服務器處理業務數據，以及對數據庫的訪問權限等。各服務器的劃分相對獨立。又相互關聯，形成多層次的應用系統架構[4]。由于各服務器各司其職，相互干擾較少，具有較高的可重用、可維護和可擴展功能。
1.3 系統數據庫設計
數據庫的設計主要包括表的設計和表與表之間關系的設計。表的設計主要是主鍵設計字段設計和索引設計。在SQL Server數據庫應用系統中，可在服務器端根據各模塊的實際需求，為數據庫表定義主鍵、外鍵、索引、缺省、約束、觸發器和存儲過程等方法來保證數據庫的完整性[2]。
2 系統實現
2.1 功能結構
物料訂單履約跟蹤管理系統的要素主要包括訂單管理、履約管理、驗貨管理、領料管理、庫存管理、領料管理、庫存管理、檔案管理、組織管理、流程管理和系統配置。系統的整體功能結構如圖所示：
2.2 系統功能模塊詳細設計
訂單管理子系統：ERP訂單導入系統后，從而開始單據在管理系統中的流轉過程，同時對訂單進行跟蹤管理。在訂單導入中同時也可以進行添加，添加自購的信息，自購是由于項目下的物料不足的情況下引發的，訂單確認以后形成訂單。
履約管理子系統：是根據自己的需求跟供應商商進行協調，確定所要期望到貨的日期。物資需求單位填寫需求，物資公司根據需求做相應回復。數據庫變動，訂單、履約需求關系為一比多，履約需求增加需求 ，回復信息及狀態。根據不同的時間段進行催貨，訂單數據信息顯示相應的顏色提示。
驗貨管理子系統：當供應商履行合同交貨日期，將訂單下的物料送到物資公司，履約員開始驗貨，在驗貨的同時選擇物料的去向，根據項目名稱，獲得訂單編碼，查找這個訂單下的物資的去向，是到現場還是到倉庫，到現場的物料就執行虛入虛出，到倉庫的話就讓保管員確認以后才可以入庫。驗貨入庫流程界面如下圖所示：
領料管理子模塊：按照項目進行領料，添加物料單，自動生成出庫單，領取的數量最終要減去倉儲表中的庫存數量，數據源為項目下采購訂單下所有物資。領料流程界面如下圖所示：
3 結束語
物資訂單履約跟蹤管理系統實現了履約跟蹤管理，解決了客戶用貨單位和物資公司的信息化溝通，提高了工作效率。監控物料實時流動狀態，實現物料的日常催貨管理、物流跟蹤等功能，填補了物資履約狀態管理的空白。對訂單，及物料入庫、出庫、盤點的自動化管理，提高了信息化水平。
參考文獻：
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一、銀企互聯系統――實現企業財務處理系統與銀行業務系統的集成高效作業
（一）銀企互聯背景 隨著公司業務規模的逐漸增大，大量的收付款業務操作業務需要在網上銀行進行；但網上銀行同企業的財務處理系統沒有任何對接，所有這些業務需要人工跟進查詢收付款、取回單，并將該信息同步到企業的財務信息系統（如ERP系統等）中；這種跨平臺操作網上銀行和財務信息管理系統的方法，會產生查詢不便，數據不同步，人工錄入數據存在出錯等問題；所以傳統的單點作業方式不僅使企業財務系統同銀行業務系統數據不同步，而且數據量巨大，導致人工投入也很多。
（二）業務優化思路 筆者所在的公司在2009年6～8月上線了銀企互聯系統，上線后有了以下改進：一是信息的同步性大大提高：上線之前，企業財務系統和銀行數據處理系統是兩個獨立的系統，系統之間的往來業務處理需要依據紙質單據的傳遞和手工錄入的處理。由于單據傳遞的滯后性等因素導致兩個系統數據時常不一致，同步性太差；上線之后，銀企互聯有機集成了企業財務系統和銀行業務處理系統，往來款通過系統的對接可以同時在兩個系統之間產生信息記錄，提高了銀企之間業務信息的同步性。二是信息處理的準確度和效率大大提高：上線之前，資金往來需要根據銀行賬單手工輸入企業的系統，不僅效率低而且難免有出錯的時候；上線之后，ERP系統中的客戶往來信息憑證可以自動生成，避免了手工的低效率和誤操作，提高了財務工作的效率和準確率。三是數據的安全保障級別進一步提升：上線之前，銀企之間的資金往來大部分節點采用手工控制，在人手緊張的階段出現過不相容崗位集一人的情況，導致時常發生錯誤甚至舞弊；上線之后，對于原始數據的提報、業務內容審核、資金劃轉的審批等分別有不同的崗位設置不同的權限進行操作，實現了流程化控制。通過系統定期自動提示更換密碼等系統流程控制，更有利于防止錯誤和舞弊。
（三）系統上線后的再生風險防范 由于上線該系統后，款項的往來、費用的報銷等全部在系統中進行，可能會由于兩個以上的人員互相串通而使企業的資金輕而易舉的轉了出去。由此，整體層面上，企業需要對員工的道德進行正面引導，加強員工的道德守則控制。具體控制層面上，包括：使不相容的權限不能集中在一個人身上；對系統審批的授權需要更加嚴格；定期更換權限密碼，防止泄露；加強對審批的紙質單據的定期檢查，防止造假及舞弊。
二、客戶訂單管理系統――整合企業與客戶間資源，提高訂單管控效率
（一）客戶訂單管理系統背景 在傳統的從下訂單到發貨（假設制造商的產品通過經銷商賣給最終用戶）的處理流程中，會有以下幾個方面的不便：一是訂單處理效率低下，經銷商通過傳真等手工方式進行，制造商的業務部門再用電話等方式確認后通過手工錄入發貨系統，這樣導致處理時間的緩慢和低效率。二是訂單運行透明性較差，經銷商自下訂單之日起，該訂單在制造商倉庫里是否有是不知道的。若沒有，何時排產、何時生產、何時入庫、何時發貨等都需要人工的溝通，不能對該訂單進行實時跟蹤和監控。三是制造商和經銷商或客戶的信息共享性較差，一方面，客戶對于制造商的庫存等信息的溝通停留在人工處理層面，效率低下；另一方面，制造商對于已經售出的產品跟蹤情況（比如最終客戶的背景資料、跟蹤服務狀況等）難以持續，這對于制造商對后期的產品規劃很不利。
（二）客戶訂單管理業務優化思路 依托ERP系統上線客戶訂單管理系系統后，上述問題得到了極大程度的改善：訂單處理快捷、方便，經銷商通過該網絡系統可以遠程下訂單，解決了手工處理訂單可能涉及信息失真及處理的低效率問題；訂單運行透明、高效，經銷商通過該系統的終端，可以隨時查詢自己所下訂單的分配、生產、驗收、儲存、發運等過程；避免了因為訂單狀態與制造商的來回溝通，使信息傳遞更為高效。制造商與經銷商信息高度共享：一方面，經銷商可隨時查詢制造商的庫存情況及賬款往來情況，對于經銷商快速撲捉商機提供了便利；另一方面，對于制造商來說，該系統可以幫其隨時掌握產品在經銷商的出入庫及存貨管理情況、及時監控產品是否超期、經銷商賣給最終用戶的價格是否符合其銷售政策、經銷商對于意向客戶的跟蹤管理情況及保有客戶的回訪等維護情況。及時指導經銷商改進管理，提高客戶滿意度，促進產品的銷售。通過筆者所在公司2008年～2009年上線前后的對比變化：該系統縮短了80%的訂單處理時間，有效的加快了物流、信息流、財務流的同步速度，提升了客戶滿意度。
（三）需要防范的風險 該系統雖然極大地方便了客戶，但也存在一些系統風險：由于客戶訂單操作失誤導致發錯產品時常存在，所以需要對客戶經常進行培訓以使其能夠熟練掌握；客戶隨時下訂單及取消訂單，對制造商安排生產造成了極大不便，需要對訂單處理制定嚴格的管理制度；由于該系統的開放性可能會導致制造商或經銷商的某些信息泄露，需要雙方加強信息系統安全的防護。
三、采購信息管理系統――整合企業與供應商資源，提升采購管理效率
（一）采購信息管理系統背景 傳統的采購管理在信息化環境下面臨以下問題：供應商管理方面，沒有系統化的、詳細的資供應商信息庫，檔案維護量巨大、查詢效率極低，不利于形成一個公司戰略供應商體系的建立；成本管理方面，無成本豎向、橫向分析信息庫，成本對比分析比較困難，不能為采購員提供有效的降成本談判依據；成本分析方面，基礎報價資料手工收集，效率低；合同管理方面，合同手工管理數據量大，查詢不便，與供應商傳遞合同方式效率很低；采購信息管理方面，供應商與采購方通過EMAIL、傳真信息交流，易出現信息發送不及時、混亂、漏發等問題。
（二）采購信息管理業務優化思路 筆者所在公司近期上線了采購信息管理系統的，從采購部門得到的反饋來看，實現以下業務的優化。供應商管理方面，建立統一的供應商電子信息庫，通過對企業的四百多家供應商分類管理，使供應相同件的供應商進行優化整合，減少了25%的供應商數量，提高了對供應商的管理水平；成本管理方面，以系統為支撐建立縱橫價格信息庫，通過系統集成，快速生成參考目標價，不僅為成本談判提供較為準確的數據支撐，而且為內部成本管理也提供了較好的支撐，信息傳遞及時高效，通過互聯網競價還可以降低費用、提高效率；成本分析方面，通過建立縱橫價格信息庫，可以從不同緯度對成本數據進行抓取，有利于成本分析快速、高效；合同管理方面，通過系統自動生成合同并管理，對于公司簽訂諸如鋼材等隨行就市的產品提供了極大方便；同時，還可以實現異地談判和合同電子簽章，避免了紙質合同的低效率；信息管理方面，通過統一的供應商管理平臺信息交互，實現了供需雙方的資源高效共享，提高了溝通的效率和效果。
（三）需要注意的事項 對于采購信息管理系統，一方面，提供了一個較好的信息共享平臺。但共享的同時導致某些信息的保密性降低，所以需要加強采購管理的控制水平，使其能夠實現采購方和供應商的雙贏；另一方面， 該系統僅僅是一個采購管理的平臺，用以提升采購管理效率，但本身是不會帶來成本的降低，需要更多的依賴人去溝通和談判，來完成成本的降低。
四、倉庫管理系統――提高庫存物流與信息流的一致性，提升存貨管理水平
（一）倉庫管理系統背景 對于大中型制造企業來說，由于存貨品種的多樣性及及性狀的復雜性，現代倉庫管理面臨諸多的問題：作業效率低問題，靠手工在辦公室PC把業務數據錄入ERP系統，不能移動、不實時、操作不方便；庫存不準確問題，事后手工錄入ERP單據繁瑣易錯、數據延遲，導致ERP庫存數據不準確、不及時；出入庫常發生錯漏問題，出入庫時靠人工核對物品、數量容易錯漏，導致發錯料、收錯貨，影響生產和服務質量；物資積壓問題，即使建立了先進先出的物資管理規定，也會發生由于沒有系統控制導致發貨隨意性太大，先入庫的物資隨著時間的推移變成了積壓物資，造成存貨積壓損失。
（二）物流管理業務優化思路 筆者所在公司通過上線倉庫管理系統有效解決了上述問題：通過倉庫管理系統和ERP系統的對接，利用掃描槍、條形碼識別等工具，實現物資的入庫、倉儲、出庫等環節的電子化，提高了該管理環節的物流和信息流的一致性；相比之前公司對于兩萬多個品種的零部件實行手工的操作導致物流和信息流不一致來說，此系統穩步提升了賬實相符率，為采購等后續管理行為提供較為可靠的庫存決策依據；通過ERP系統與倉庫管理系統對接，減少了手工操作，節省了人工成本；通過系統來管理和規范作業員作業，提高了作業人員的工作效率，管控了作業人員未按流程的弊端，使上下工序的連接性更加緊密；通過庫齡管理模塊，利用系統嚴格執行先進先出的辦法，縮短物資在倉庫的放置周期，提高倉庫面積的利用率及周轉率
（三）需要關注的問題 包括：一是倉庫管理系統使收發貨及與供應商的結算等交易處理依賴于系統中的BOM（物料清單）和已經維護的價格作為依據，缺乏可視軌跡。由此需要加強對系統中BOM清單及結算價的維護和管理，防范由此帶來的成本及結算的錯誤。二是倉庫管理系統與ERP系統為兩套獨立的系統，如果兩者接口做的不好，會導致兩套系統的數據不一致，更加難以為管理提供可靠地數據支撐。由此，對于接口一定要充分重視，做好后先進行有效模擬，成功后方可上線。三是倉庫管理系統為外部系統，系統數據安全性和保密性管理難度大。由此，應有系統管理部門制定相應的流程標準，做好權限和主要節點的控制，確保數據的安全性和保密性。
對于大中型公司來說，上述信息系統能否促進企業業務處理的優化，應關注兩個方面的問題：第一，信息系統的實施必須立足于企業所處的環境實際情況，直面企業治理薄弱環節，從企業管理控制的實際角度出發，做好業務層面內部控制與信息系統控制的融合，避免與企業實際格格不入的“空降兵”式信息系統；第二，關注信息系統本身的風險。一方面，需要堅持在上述信息系統的規劃、分析、設計、實施、變更和維護方面做好預防性控制；另一方面，做好上述信息系統的輸入、處理及輸出等環節的應用控制，確保信息系統控制的完整性、準確性、經過授權和訪問控制。在此基礎上，定期評價上述信息系統控制措施的效果，及時反饋和改進，使信息系統更好的服務于業務的運行，達到企業在上述環節業務處理優化的加成效果。
