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序論：在您撰寫采購管理模式時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1.1法律保障
按照深化醫藥衛生體制改革要求，為進一步規范藥品集中采購工作，2001年11月，國務院6部門印發了《醫療機構藥品集中招標采購工作規范(試行)》(衛規財發[2001]308號)，各省(區、市)人民政府負責成立由相關部門組成的藥品集中采購工作領導和管理機構(以下簡稱采購機構)，建立工作機構和非營利性藥品集中采購交易平臺。各省逐漸確定并公布了“基層醫療衛生機構采購的基本藥物中標藥品目錄”，組織城鄉基層醫療衛生機構通過省級采購平臺采購藥品，10年來，醫療機構藥品集中采購工作取得了明顯進展。
1.2運行機制
醫院按照醫院年用藥量及用藥自然增長率，預算全年藥品的用量，報當地醫療機構審批后，采用招標形式，將醫院需用藥品目錄、采購招標函、采購招標條件和資質要求，發函到各投標單位。然后按投標單位返回的信息，進行資質審查和藥品篩選。在此基礎上召開藥品采購招標專題會議，邀請當地醫療機構主管領導、紀委、審計、財務、工會等部門共同參與審標。遵循在同規格、同含量、同包裝、同產地的條件下比質量、比價格的評標原則，嚴細審核、認真評定、精心選擇，從各家投標單位分別評選出中標藥品種類。通過年度藥品采購招標，既對藥品價格進行了嚴格限制，又對藥品采購質量進行了嚴篩細選，確保了藥品采購貨真價實、安全經濟實用。醫院與藥品投標單位簽訂了供貨合同，并將中標藥品目錄分別發函到藥品供應單位，以統一藥品價格，同時上報當地醫療機構各職能部門以便監督檢查。采購機構作為采購的責任主體，不得擅自采購非中標藥品，不得從非規定渠道采購，不得違反中標價格采購。各醫療機構的藥事委員會在整個藥品集中采購過程中，應定期或不定期對本單位藥品采購和使用情況進行抽查、評價，對采購和使用異常的藥品應開展追蹤調查，確保安全用藥、合理用藥。
1.3優勢分析
(1)藥品集中采購能夠發揮規模優勢，得到最佳的性價比，在保證質量的同時把采購的價格壓到最低。采用藥品集中采購管理符合我國藥品生產流通體制以及價格形成機制的實際情況，既有利于控制藥品價格，也有利于保證藥品質量、有利于從源頭上治理醫藥購銷領域的商業賄賂、有利于推動醫藥行業優化整合，能夠取得綜合的政策效果。
通過政府主導藥品集中采購，能夠有效壓縮中間環節，降低交易成本，實現規模效益，改變招投標各方都不愿降價的狀況，最終為廣大群眾提供質優價廉的藥品。同時，藥品集中采購堅持“質量第一”的導向，通過對投標醫藥企業和產品的資質審核，嚴把準入關，最大限度地減少了非法企業和藥品，使無證企業和假冒藥品失去了投機的空間，保證了群眾用藥安全。
(2)很多省還利用現代信息網絡技術建立了醫藥集中采購平臺網上藥品采購監督管理系統，該系統的使用使藥品的需求及供應信息在醫院、配送企業、配送監管部門之間流暢、及時傳輸，使醫院及藥品配送企業及時進行信息溝通，保證醫院藥品的及時供應，控制醫院藥品的合理庫存，提高藥品配送效率，減少流通成本。建立、完善醫藥電子交易平臺，形成公開、公平、公正的市場環境，規范藥品市場秩序，實現藥品交易過程的充分競爭，降低藥品虛高價格，減輕患者的醫藥費負擔；實現集中招標采購的無紙化運作，提高交易效率，降低交易成本，減輕企業負擔；強化政府對集中招標采購的監管，有效杜絕假藥劣藥，加快新特效藥的適宜普及速度。
2 藥品集團化采購管理模式
2.1運行機制
對藥品團購目錄的制訂、藥品的配送和質量管理責任等進行詳細規定。對藥品流向的五個環節――“醫藥公司、分部、醫院、科室、醫生”的職責進行規范。醫藥公司選派醫藥代表分駐各個醫院，協調藥品采購事宜，指導醫生合理用藥。
藥品集團化采購管理的實施，把藥品招標、采購、使用的全過程置于采購機構統一管控之下，由采購機構牽頭組織所屬醫院與供藥公司以協議的形式商定用藥目錄、確定藥品價格、公開藥品利潤。簽訂協議后，醫藥公司依照協議供應、醫院依照協議進藥、醫生按照目錄用藥，杜絕了醫院采購權和醫生處方權的“尋租”，斬斷了“灰色利益鏈”，規范了采購秩序。
2.2優勢分析
藥品集團化采購改革的實質是一次利益的重新分配，是將以往藥品采購的“暗箱操作”變為在“陽光”下運行。藥品集團化采購管理改革，在試行醫院展開后半年，就取得了顯著的社會效益、政治效益和經濟效益，受到上下普遍認可。
(1)提高了藥品收益的使用效益，惠及于民。實施藥品集團化采購管理后，醫院增加的收益除用于醫院硬件建設和補貼醫藥費用外，有的醫院為地方患者開展了減免掛號費、檢查費、床位費等活動；有的醫院對特困患者等實施了減免費用或義務救治。
(2)保證了藥品質量，實現利潤最大化。實施藥品集團化采購管理后，藥品由一家公司集中采購、統一配送，避免了多頭采購，減少了中間環節，降低了藥品采購成本。
【關鍵詞】供應鏈 采購 管理
隨著我國經濟的不斷進步，消費者選擇的多層次以及消費者需求的多樣性發展，企業未來只能選擇供應鏈管理模式，這是一個優勝劣汰的過程，選擇抓住機會逆流而上，或是選擇被市場淘汰。目前供應鏈管理模式下的采購管理已經在企業中得到運用。采購管理在供應鏈管理中占據重要地位文章在通過對采購管理的定義以及傳統采購管理與供應鏈管理模式下的采購管理的對比中提出了傳統采購管理的不足，以及正在被供應鏈管理模式下的采購管理所一步步取代中，物競天擇，適者生存，本文認為供應鏈模式下的采購管理很有必要。
一、分析傳統采購的不足
傳統采購以申請為依據，以填充庫存為目的，這從很大一定程度上導致采購的實際結果和企業本身的需求目標發生偏離，造成不必要的浪費，增加企業成本。傳統采購一般是通過在多個供應商之間進行詢價、比價、和商務談判來完成采購任務。因此，本企業通常會保留企業自己的一些相關的信息，以求在采購過程中占據主導地位；并且由于我們是在多個供應商之間選擇，供應商之間存在著競爭關系使他們也會保留一些信息希望以此來戰勝對手。傳統采購一般都是一錘子買賣，這次合作之后下次就會繼續尋找新的合作伙伴。不能建立長久的合作關系，換言之，這意味著公司需要花費長期的時間去尋找短期的合作，無形中浪費了企業的時間和成本，還使采購過程更加注重價格，而輕視甚至忽視產品的質量，增加采購成本和后期工作量。
二、分析現代采購的優勢
現代采購模式也就是供應鏈管理模式下的采購是指供應鏈內部企業之間的采購。我公司的采購需求可以直接在向供應鏈內部的供應商發訂單，供應鏈內部供應商通過訂單向我公司發貨。這與傳統的采購相比不會刻意的為了填充庫存而進行采購，大大避免了庫存的浪費；而且由于是供應鏈上的企業，一定是本企業的長期合作目標，彼此之間的利益也就是共存的，所以從很大成分上可以保證采購的價格是互利的，產品的質量也是最優的。雖然采購的概念和形式沒有變化，但是采購的本質已經發生了很大的變化。從一個利益相悖，對抗競爭的情形變成了互利共贏的合作形式。
三、供應鏈模式和采購的關系
供應鏈是指商品到達消費者手中之前各個相關企業的連接或者企業業務之間的連接。包括供應商，制造商，分銷商和零售商組成的一個功能網絡結構。因此供應鏈就是企業為了滿足消費者隨著時代的進步以及社會的飛速發展而產生的多樣化多層次的需求，在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能滿足顧客的需求。采購是一個商業性質的有機體，而供應鏈模式下的采購是供應系統上第一部分也是最重要的組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵，也是減少企業多余工作量的關鍵，只有減少企業不必要的浪費，包括時間，金錢，精力，才能使企業充滿活力與激情去面對社會大環境所帶來的壓力與挑戰。
四、供應鏈管理模式下的采購的要求
采購管理是供應鏈管理的第一個環節也是最重要的環節之一，它是架在供應鏈企業之間的橋梁，沒有這座橋梁，制造商就沒有原材料，分銷商就沒有產品，供應商也失去了存在的意義。在供應鏈管理模式下，采購工作的管理也要細致入微，才能更好的配合企業其他部門完成任務。
（1）合理的數量：采購部門要及時與生產部門進行溝通，保證生產部們能夠按時高效率的完成生產任務，同時盡量避免采購數過多造成庫存積壓提高成本。
（2）準確的時間：采購部門與供應商要約定準確時間，避免浪費時間成本。
（3）便捷的地點：交通便利的交易地點是保證采購過程順利進行的基礎。
（4）安全的來源：采購部門的員工一定要保證供應商的來源以及供應商的材料安全，以免造成不必要的損失。
五、如何在供應鏈管理模式下實施采購管理
（一）采購工作以訂單為準則按需采購
傳統采購模式中，采購部門更多的是為了完成工作而工作，不考慮企業是否需求以及需求多少，盲目的認為庫房是滿的工作就很出色。采購部門與企業的生產部門基本上是零溝通，采購部門不能很好的了解企業生產部門的需求而盲目的填滿庫存勢必會造成企業成本不必要的浪費。根據訂單進行采購可以使采購過程變的目標明確，按照生產部門的需求訂單采購，供應商按照企業采購部門進行配貨，這樣不僅可以減少不必要的浪費，同時保證了工作效率。
（二）加強與供應商的聯系
傳統采購管理部門與供應商的合作只是單次的合作關系，一次交易之后就沒有了后續的合作。對產品的質量不能及時監控，很多企業只能采購后進行把關，這導致了生產效率的低下，很大程度會降低企業的運行，不利于企業的良性發展。加強與供應商的聯系，加強雙方的互動關系，可以使雙方更明白彼此的需求，同時為雙方更好的服務。這是一個互惠互利的過程，強強聯合，勢必更強。
（三）從單次交易變成長期戰略合作關系
傳統采購模式中供應商與企業之間是單純的買賣關系，不能達成利益共識，甚至有時候雙方的利益是相悖的。供應鏈模式下，雙方建立戰略合作伙伴關系，共享經營成績，而不是對立的利益關系，有助于提高供應商與企業之間的互動，提高供應商的代入感，使供應商有意識的降低雙方成本，嚴格控制產品質量等問題。供應商與企業的長期戰略關系可以有效提高供應鏈的效率，提高企業的競爭力。
（四）采購管理的信息化
供應鏈信息的準確流暢是供應鏈的基礎，加強采購的信息化管理，可以提高采購的工作效率，同時也會提高企業的快速響應能力，也就使企業具備了與同行業其他企業的競爭能力。
雖然供應鏈管理模式下的采購管理在我國還不太成熟，但是很多先進的企業已經開始將供應鏈管理這種思想運用到了企業中，并且取得了很好的成績。隨著社會的進步，消費者的消費需求差異化越來越明顯，企業只有提高自身的工作效率才能追趕上消費者的需求，滿足消費者需求是一個企業能否長遠發展的準則。
[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴
[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。
1 供應鏈管理的概念
企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。
值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的?？捎?種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養長期合作伙伴關系
企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
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供應鏈管理理論是物流概念的邏輯延伸，是將企業的文化思想和實踐相結合的系統，其最大的優點在于可以將企業資源的范疇擴散到社會，并對材料供應商、工廠、分銷庫存、用戶信息、用戶物資以及服務等實施全面管理。一般來說企業是以一條或者多條供應鏈來參加市場競爭，另外供應鏈涉及的范圍很廣泛，像企業文化、投資培訓、戰略等都有涉及，所以說供應鏈的管理工作非常的復雜繁瑣。在一定情況下供應鏈還需要隨著競爭環境等的改變調整順序，非常地靈活、
二、采購管理的概述
企業內部的傳統采購主要功能是以盡可能低的價格來獲取企業所需物料，這就限定了采購部的日常工作不具有戰略性。近年來社會專業化分工的發展，采購管理在企業者眼里也越發突出，采購不再是傳統意義上的采購，逐漸帶有了利潤的色彩，可以為企業直接提供利益。目前對采購管理的概述為：（1）將庫存投資以及風險損失降到最低；（2）不間斷為企業提供所需物料或供應，保持企業的正常運作；（3）時刻保持和盡可能提高產品質量安全；（4）發展新的具有競爭力的供應商；（5）降低所需物資和服務的總成本投入；（6）盡可能降低管理支出；（7）提升企業整體的競爭水平。
三、供應鏈管理模式下的采購特點
供應鏈管理模式下，現代企業的采購管理模式具有以下轉變特點：
1.轉變為訂單采購
相比傳統采購模式，供應鏈管理模式下的采購不再單單是為庫存而采購，逐漸轉變為訂單采購。在訂單的驅動方式下，采購更加滿足客戶需求，通過訂單來驅動供應商屬于準時化的訂單驅動模式，降低庫存成本，提高物流周轉率。一般來說，訂單采購是具有降低交易城成本，運作同步化、實現供應鏈的精細化管理等特點。
2.將供應商發展成戰略合作伙伴的轉變
供應鏈管理模式下的采購模式可以將供應與需求的簡單關系發展到戰略合作伙伴的關系，可以解決一些全局性問題：①首先還是解決了庫存問題，通過雙方達成的合作關系，將雙方數據共享，將采購決策變得透明化，避免了合作信息的失真情況發生，更能保證雙方信用問題；②雙方合作是避免不了有風險的存在，但是雙方達成戰略合作關系便可由降低風險的發生，例如信用風險、擔保風險等；③最重要的還是降低采購企業的采購成本，通過戰略合作的關系，雙方都是可以獲得更多的利益，從合作的方式中降低運行成本；④雙方戰略合作的關系可以對問題的解決提供便利通道，避開了繁瑣的程序，雙方可以直接協定采購供應的長期合作方案。
四、供應鏈管理模式下的采購管理策略
1.采購管理的競爭策略
競爭作為市場經濟的本質特點，采購企業與供應商在競爭角度是明顯的對抗關系，一般在這種對抗下形成的結果為三種情況：①雙方實力均衡；②采購方做出讓步；③供應商做出讓步，針對以上的情況都有不同策略來解決。一般情況下，如果是供應商占優勢的話，采購企業便可采用多角化策略，以積極的防御措施對抗，擴大對市場的研究，盡可能多的尋找到其他渠道供應商或者代替材料；如果是采購企業占絕對優勢的話，采購企業便可采用壓榨策略，以激進的方式對抗，盡可能壓低采購價格，但是不能夠做得太絕，以免破壞供應鏈條；當雙方處于平衡狀態之時，采購企業需要采用均衡中庸的策略辦法，對的商品價格進行協商，當然在這時要保持存貨，以免急需商品而失去與供應商談判的籌碼。
2.階層采購
企業各管理層采取的策略綜合被稱之為企業采購管理策略，在采購過程中企業各階層采購任務是不一樣的。企業的管理層是采購企業最高階層，從管理層面來說，采購者的議價能力決定了競爭策略，促進了企業在市場競爭中地位的不斷提升。再來就是事業部階層，其主要任務就是全面、系統的分析各渠道供應商的價值，并對存貨和各部門之間進行協調管理。再下來就是企業采購管理中最低的部門階層，其主要職責是管理采購資源，對費用嚴格把關，并將采購活動列入企業戰略目標當中，制定出合理的計劃以及措施。
3.全面采購的策略
研究者認為，企業的采購從系統方法入手是最有實效性的，可分解全面采購的策略，從單一的可實現的策略入手：發展新的供應商，專業化采購、代購，長期合約的簽訂，垂直整合等。綜合以上的策略，可以提煉出以下幾點：①滿足制定的長遠策略，此策略的最大影響因素是議價和供需，所以為確保策略的有效性，企業必須加大力度收集資料；②采購企業可以全面掌握供應商的專業技能和議價手段；③環境因素的變化對企業利益的影響很大，所謂的環境因素是指政府出臺的政策、市場經濟的發展，在采購中一定要辨清風向和市場格局，采用最為合理的策略。
五、加強供應鏈管理模式下的采購管理
1.庫存的管理
在企業生產經營中庫存的管理是重要組成部分。傳統采購模式下，采購就是補充庫存，以保障企業生產經營正常運轉，長此以往如果市場突然變化，將導致庫存積壓和資金占用，顯然不利于企業經營。企業的庫存管理在供應鏈的管理模式下必須與企業發展相銜接，能夠靈活適應市場的變化，借助與供應商“無縫”的合作關系及通過專業的方法將物料所需和產品所需編制成詳盡的計劃報表，在保證企業正常運行的情況下盡可能降低庫存。
2.雙贏的采購模式
在雙方合作關系之間建立起平衡的競爭承諾就是雙贏模式，這種模式降低了企業采購的成本，取得具有市場競爭力的穩定價格，不斷提升企業產品質量以及將庫存降到最低。另外，雙贏模式能夠最先獲取新的產品設計并適應市場變化，不僅實現了供應商穩定自身市場的要求，還滿足了采購企業的需求，并幫助企業運營思路的改善，降低采購成本獲取最大利潤。
3.采購的戰略管理
關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；模式研究
一、引言
采購環節最為企業發展的過程當中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業管理層的關注。但是一直以來，人們受到傳統思想的制約，一直都是認為，采購工作其實就是以最低的價格為企業購進原材料和所需的服務，為企業正常運行提供支持。但是隨著市場經濟的發展，如果依然還是將采購管理關注的重點放在價格上面，對于完全的去適應市場經濟的發展將會非常不利，而是應該以對采購的總體成本作為出發點，從商品的質量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進行管理。在這樣的大環境下，供應鏈的管理的概念也就逐漸出現在市場上。實際上，“供應鏈”就是將原材料經過零部件供應商購買材料，交由生產廠商進行生產，轉賣給批發商，批發商再轉賣給供應商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應鏈管理則是把這一過程當中的每一個點都作為管理的對象進行統一的管理。這樣進行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強，對抗風險的能力比較強，對于降低企業的成本以及提高企業工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業應用。
二、傳統采購模式與供應鏈管理模式的區別
1.管理方式不同
傳統的采購模式是企業根據庫存的需要，供應商之間進行招標競價的方式，最后選擇報價比較低的供應商進行產品供應。通過這種方式對庫存進行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應商之間進行競爭。供應鏈管理則是把供應鏈上面的每一個點都看作是整體進行處理，關注每一個相互之間的關系，對供應鏈實施管理也就是對整個過程進行管理，依照訂單來進行供應。
2.管理效率不同
原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠對企業現在的情況進行評估，不能夠依照市場情況進行判斷，一旦市場的需求發生了變化，就會對造成影響。供應鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統的買賣雙方之間進行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務也是逐漸從單純的采購工作向和供應商與制造商之間進行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進行反應，提高工作效率。
3.需求雙方角色不同
傳統的采購模式，供需雙方之間經常都是根據雙方需要臨時建立關系，雙方之間沒有經過了解，在采購過程當中也比較容易出現這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業創造問題。但是供應鏈管理時對企業的生產管理作了整體的規劃，設定供應商和企業之間的長期的合作的關系，這樣做能夠使供求雙方在出現問題時及時應對，積極解決。
三、新環境下采購管理的優化
1.優化采購流程
采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進行合理的管理直接關系到企業采購成本的高低以及企業所創造的績效。之前的比較傳統的采購模式不能夠及時的去適應當代的供應鏈管理模式，因此必須要進行重新的優化設計，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進行適應，與經常發生變化的外部環境之間相適應。采購流程的高效運行需要對傳統的采購流程進行重組，將原始的采購流程的信息化程度進行改良。對采購流程進行重組需要統一內部的采購流程以及標準，強化企業當中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業和外部客戶，企業和供應商之間進行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應鏈上能夠對信息進行高效準確的傳遞，優化采購運行機制。除了這些之外，還應該對信息進行改革應用相關的科學技術手段對信息進行高質量以及高效率的傳遞，實現對市場客戶之間的需求進行快速的回應。
2.優化采購成本
對于供應鏈的管理模式，把能否進行交易用價格的高低來進行衡量使不合適的，對于現在市場競爭越來越激烈，一個企業如果想要在競爭當中獲得優勢，必須要從總的供應鏈出發進行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰略高度，保障與供應鏈企業之間能為能夠給實現資源信息的共享，將具備優勢的資源進行整合之后，進行戰略合作，最終目的是為了能夠實現采購成本的最優水平，進而促進企業創造更高的經濟效益。
3.對采購部門實行績效考核
原始的采購部門都是根據生產部門所遞交的采購方案進行采購，完成相應的采購任務，對他們實行績效考核將側重點放在了考勤的考核上面，而不是對所創造出的實際的績效進行考核。在供應鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權，在對所需材料進行選擇以及采購方案的實施上，都可以根據企業的發展提出自己的想法。所以實行績效考核的內容更多了，考核內容由原始的考勤向為企業所做出的貢獻轉變。實際上，進行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當中對自己所了解到的信息進行及時的反饋，為企業發展提出有意義的建議。
4.形成供應商評價機制
在供應鏈管理模式當中，供應商是處于一個穩定的狀態下的，假設供應商出現了問題，將會對企業的發展造成影響。所以，供應商的好壞對于企業的發展影響很大，建立一個完善的評價機制是十分有必要的。對供應商進行評估，不再是單單用價格來選擇，質量才是重要的指標。不僅僅包括產品的質量，還有管理以及技術的質量。還有就是在這個體制當中還應該有一些對于企業的激勵機制，以保證供應商能夠更加高效的為企業進行服務。
四、結束語
在供應鏈管理模式下做好采購的管理相關工作是現在企業必須要去面對的挑戰，企業需要正確的去面對挑戰。不斷提高自身水平，實現企業的長期穩定發展。
參考文獻
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基于國有企業傳統采購管理模式的關注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業選擇采購管理模式提供參考。
[關鍵詞]
國有企業；采購管理模式；集中采購；分散采購
1引言
隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業開始重視采購管理。中國石油、國家電網、中國石化等一批國企相繼在采購管理領域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業管理變革的熱點問題。
2采購管理模式界定
近年來，采購管理變革受到越來越多企業的重視。采購管理是指為保障企業物資供應而對企業整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制活動。主要內容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎建設等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統，由管理理念、系統結構和操作方法構成，是一系列客觀規律在企業運作過程中的反映。企業采購管理模式就是指在采購管理理念指導下構建起來的，由采購管理方法、采購組織結構、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結構。采購管理模式隨著社會發展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯網技術的發展以及供應鏈思想的不斷深化，相繼出現了戰略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關注采購管理方法和流程，同時也將組織結構、管理制度、技術平臺等要素考慮在內，具有更強的適用性。
3國有企業采購管理模式的關注點
國有企業采購管理模式變革過程中，在相關政策的引導下，關注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發現采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。
3.1集中采購與分散采購
近幾年，在國資委的號召下，國有企業不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經營理念等，都重點關注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業在集團總部建立專門機構，統一協調、組織實施其分布于全球各地分支機構采購業務的批量采購方式。與集中采購相對應，分散采購是由企業下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產經營需要的采購。出于規模經濟優勢的考慮，相關政策偏向集中采購，也有很多國有企業試圖結合自身實際情況進行集中采購模式應用探索，部分企業已取得一定成效，但也有企業面臨重重阻力導致進程緩慢?？陀^的講，集中與分散采購各有優缺點，大多企業要考慮集中與分散的均衡點。
3.2管辦合一與管辦分離
管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關和事業單位進行改革過程中產生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產物。其中，所謂的“管”有管理、監督的含義，“辦”則主要是指執行、運作，從概念上分析，事業單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務供給者、事業單位舉辦者的政府，將其監管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業采購管理模式有所影響。采購管理與業務的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執行職能由兩個主體完成。目前，關于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業有不同的適用與選擇。
4新視角下的國有企業采購管理模式
集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示。基于這種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預想的效果，同時必須考慮與之相適應的采購組織設計和采購權限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關于采購權限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內的應用。
4.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式是指在總部設立唯一的采購部門，負責整個集團及其所屬企業絕大部門的采購工作，該部門不僅負責采購規章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執行采購談判、合同簽訂與執行、物流與庫存管理等與采購活動相關的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權力收歸至總部，集合整個集團內部的采購市場和資源應對外部供應商以實現規模效益。橫向上將所有與采購相關的管理與執行活動歸于一個部門，建立統一的采購平臺、統一的采購管理制度、統一的采購標準和統一的供應商管理，并統一執行采購活動。這種模式下的采購組織設置一般是總部設立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務、生產運營、戰略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內部按照集團經營特點、地域特點等的不同來設置?？偛坎少彶客瓿墒罩良瘓F總部的所有采購工作，而下屬單位負責的內容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。
4.2集中分離型采購管理模式
這種模式是指集團負責集中采購，但采購職能實現管辦分離的采購管理模式。具體表現為集團總部設立采購部，負責整個集團采購管理的指導性工作，包括制定采購管理規章制度、審批采購需求計劃、批準供應商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設立專門的物資采購公司，具體執行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設置最大的特色就是總部設立采購部的同時設立平級的直屬物資采購公司，從部門領導的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設置的物資公司一般是總部直屬法人企業，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領導與被領導的關系，具有獨立從事專業采購活動的業務能力。一般而言，主管集團企業采購“管”的工作的采購部內部結構設置是按照采購業務劃分，設立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內部設置比較多元化，既可以按照采購執行流程劃分，又可以按照業務地區劃分，還可以按照物資采購類別劃分。
4.3集中管理型采購管理模式
集中管理型采購管理模式是指在總部設立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據總部的指導自行進行采購實施。具體表現為集團總部與所屬企業均設立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過制定統一的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規則以及搭建統一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導，由所屬企業具體執行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰略及體系框架，并不執行具體的采購活動，下屬企業在供應商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結構由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內部設置包括標準化部、信息化部、供應商管理部等。對于很多集團企業來說，下屬企業也是包含很多孫公司的集團企業，所以下屬單位采購部內部機構設置根據企業具體情況可按照區域、采購業務流程、物資分類等標準進行，需要說明的是，該模式下下屬企業根據總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設置比較齊全，需能夠滿足企業采購需求。
4.4完全分散型采購管理模式
這種模式是指集團總部不設立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業的采購工作，也就不在總部設立采購部門。下屬企業的采購部門設置可以按照所處行業的特性或者業務地域分布進行選擇。
5新型采購管理模式的特點與適用范圍
5.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式優點包括：有利于實現資源集中，發揮規模優勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內耗；有利于實現集團內統一采購管理，降低采購質量、交期等帶來的風險；有利于提高采購專業化水平，降低機構和人員重復設置頻率。該模式的缺點包括：權力過于集中，不利于相互監督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內業務經營相關程度高、集團對下屬企業管控能力強的商業性集團企業來說是合適的選擇。
5.2集中分離型采購管理模式
集中分離型采購管理模式優點包括：有利于整合資源統一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現異體監督，提高采購透明度，減少采購腐敗；統一管理，分工負責，有利于實現專業化采購；專業采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應，提高反應速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業之間、采購公司與下屬企業之間溝通協調難度大，采購環節增加，容易產生摩擦，內部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經營業務相關性大、對下屬企業管控能力較強，同時專業化運作水平高、對監管要求高的企業集團。
5.3集中管理型采購管理模式
集中管理型模式的優點包括：分工具體，權責明確，發揮兩級采購組織的作用，有利于生產保障；靈活性與原則性相統一，既有利于實現集團內統一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監督，防治采購腐?。唤⒔y一平臺有利于降低與外部供應商的交易成本，提高企業采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環節多，容易出現上下政令不一的現象；組織機構設置復雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執行分散，不容易形成整體規模優勢。集中管理型模式適用于集團經營業務多元化且下屬單位地域分布廣、經營情形較為復雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務和戰略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業。
5.4完全分散型采購管理模式
完全分散型采購管理模式主要優點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環節少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責，承擔的風險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規模優勢，采購成本較高；各企業之間標準、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構重復設置，導致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應商的控制力弱，容易遭受質量不合格、不按時到貨以及價格不穩定等方面的風險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內的經營單元行業跨度大且相關性低、經營地域較為分散、管控能力弱的集團企業。
6結語
本文通過對傳統的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。
作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學院
[參考文獻]
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Abstract： The present paper， from the status of discrete manufacturing industry， analyzes the main problems existing in procurement management of China's discrete manufacturing enterprises， analyzes the ways to use available resources， formulate and implement scientific and feasible procurement strategy， thus to achieve the effective cooperation and promote the overall operation efficiency of company and establish the purchasing strategy to adapt to the overall development strategy of the company.
關鍵詞： 離散制造；采購管理；模式
Key words： discrete manufacturing；procurement management；mode
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0139-02
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基金項目：本文系山東省經濟和信息化委員會重點調研課題項目。
作者簡介：段沛佑（1978-），男，山東青島人，青島現代物流供應鏈管理研究發展中心副主任，碩士生導師、高級物流師、注冊咨詢師，中國物流學會常務理事，特約研究員，國際物流學會會員、美國運輸與物流協會會員，研究方向為物流系統工程與供應鏈管理；劉虹（1988-），女，山東青島人，澳大利亞塔斯馬尼亞大學商學院，研究方向為工業供應鏈管理與財務管理。
1 離散制造企業生產特征及其采購模式概述
制造的工藝流程有兩種，流程制造和離散制造。離散制造（Intermittent/Discrete Manufacturing）指的是在一系列的生產活動中，由多個零件的經過一個系列的不連續的流程將產品裝配而成。在這個過程中，企業的流程會被分解成多種加工任務分別去進行，通常的做法是企業把功能類似的一些生產設備集中在一起，形成統一的生產部門，而整個的生產流程就是產品從一個部門到另一個部門，進行不同的生產工序。一般情況下，企業都是按照生產工藝的流程來分配每種設備或者生產部門在企業的位置的，通過合理的分配，就會使得企業在生產活動中的傳輸距離有效的縮短，節約生產的時間。
在產品的形態上，離散制造的產品通常都是包含多種零部件的復雜性的產品，并且有著相對固定的產品結構，原材料清單和零部件配套關系。從產品種類角度，離散制造型企業都生產較多品種和系列的產品，這就決定企業物料的多樣性，導致采購品種多樣化。從加工過程看，離散制造生產過程是由不同零部件加工子過程或并聯或串連組成的復雜的過程，其過程中包含著更多的變化和不確定因素，離散制造型企業的過程控制更為復雜和多變。
離散制造型企業一般都包含零部件加工、零部件裝配成產品等過程，分為偏重于零部件制造的離散加工型企業，偏重于裝配的裝配型企業，和加工和裝配自身完成的綜合性企業，形成相互關連配套而組成的產業鏈網絡。
2 研究離散制造企業的采購管理模式重要意義
離散制造型企業是以物料管理為運營對象，核心管理是圍繞物料及其變化過程展開的，物料的基本信息，變化過程（形態變化、位置變化、價值增值等）衍生了其他信息，通過對物料的信息處理、分析來決策對實體物流采取何種管理手段，因此離散制造型企業的采購管理應是以生產管理為目標，以物流為核心，以供應鏈為協同來理順和規范業務流程。隨著業務過程的管理與控制，大量的物料處理通過MRP運算雖然可以高效產生采購計劃和生產計劃，但計算的準確性則依賴于準確的基礎信息，包括準確的材料定額、采購和加工提前期、工藝路線、工作中心能力等，而以上幾個影響MRP運算準確性的參數，由于本身的多變性，在一般的企業是難以準確提供的，因此對于計算結果只能作為采購重要參考，須經過相應修改，而不能直接作為生采購管理的唯一依據，必須建立適合離散制造的采購管理模式。
3 離散制造模式中采購部門工作所面臨的主要問題
3.1 缺乏標準化流程指導、管理和規范采購行為的采購體系設計 在我國，大部分離散制造企業沒有成型的采購工作流程和管理模式，長久以來公司各部門采取的是以銷售導向和項目管理訂單導向向為基準的，不間斷的連續運轉模式。采購行為則處于被動盲目跟隨技術部下發的圖紙和物料清單進行的狀態，缺乏有預見性的、有計劃的理性采購戰略行為，對采購的整體體系建設沒有足夠的重視。企業整體運營無論是設計，制造還是采購大部分以銷售為導向，工廠的各個部門均處在飽和運行狀態。由于長期處于缺乏有效科學管理和統籌規劃的飽和運營狀態，各部門處于相對的封閉式連續運轉狀態，導致了相當一部分物料出現了提前采購，同時大量出現長期閑置在庫房不被領用甚至超過使用期限而不得不報廢的情況。
3.2 客戶需求交期的變化，導致采購計劃頻繁變更增加波動性 作為制造業的行業屬性，其項目整體進展會很大程度上受到客戶國家宏觀調控的制約和微觀客戶的需求變化，交貨期有可能因為資金不到位或整體發展規劃的調整被連續推遲；反之，亦有可能需要而大幅提前，這就要求其必須在建立穩定供應商體系的前提下，在運營及合作過程中充分體現靈活性，以便及時更可靠的滿足客戶的需求；為了保證生產需要而提前采購和超量采購，造成了采購的盲目性和波動性，導致部分物料庫存積壓，而有些物料缺貨。結果占用了企業大量流動資金，更嚴重的是影響生產的正常運行，延長了交貨期，降低了客戶服務水平，不利于企業良好信譽的培養和竟爭力的維持。
3.3 定制化影響采購的戰略設計，難以制定統一的物料采購策略 離散制造業目標客戶群體在運營上的特殊性，要求其所品的功能得以實現的前提下，產品必須根據其客戶方運營場地大小，出力要求進行逐個單獨設計，獨立生產，從而決定了企業典型的小批量，多批次，多樣性的生產運作模式。這使得采購部必須面對所需要的各種原材料，輔料，標準件的相應尺寸，規格，材質以及輸出功率各不相同以及備有龐大的供應商群體以應對各種不同需求的現實。大部分企業幾乎沒有建立起合理的供應商評價體系，主要依據價格的高低去挑選供應商，而忽略了對供貨質量的評判。質量的問題通常是通過事后控制來把關，從而不利于企業從整體上對采購體系進行控制。
3.4 個性需求導致采購復雜化，不能實現長期合約和降低工作量 產品的個性化需求直接導致了標準化產品采購的低可能性，也導致了非標準化采購所引起的工作量的直線上升，導致企業采購成本增加，采購交期大幅延長，采購商尋源困難等一系列問題的產生，采購中的溝通與協調是一個反復的漫長過程，再加上與供應商的討價還價等，更加導致了采購流程的復雜，面對越來越多的國際市場訂單所對應的相同性能但是不同材質標準的要求也增大了采購執行工作的難度，給采購帶來挑戰。采購計劃與生產計劃缺乏嚴格的制約關系。采購計劃的制定完全是經驗指導下的結果，缺乏科學性，將會給企業采購業務帶來很大影響。而且由于企業一味尋求更低價格的供應商而頻繁更換供應商，也導致了與供應商的關系僅僅停留在買和賣上，不能建立穩固的戰略合作關系，從而不能保證其及時供貨。
4 離散制造型企業采購管理模式優化的主要對策
目前，離散制造企業面臨新的運營和管理模式，以及在此情況下所面臨的種種來自于公司內部和外部的挑戰均對原來的采購運作模式提出了質疑和挑戰。為了實現長期有效的支持高效運轉的機制，采購管理必須審視度勢的根據；離散制造行業的整體發展規劃和策略制定相適應的采購管理優化策略。
4.1 制定采購策略的流程及核心因素，確立采購戰略的根本原則 為確保采購戰略有效的服務于企業整體發展戰略，必須確保企業整體發展戰略能夠被反映為具體的采購目標。采購目標同時作為戰略采購流程和具體物料采購戰略的驅動力。采購戰略的具體行動計劃具體指出如何通過與供應商合作實現采購目標。傳統的采購模式的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統的采購模式采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。其特點是，驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大；供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作；響應用戶需求能力遲鈍。
4.2 改變采購管理方式的制定和方法，加強采購職能發展建設 離散制造所面對目標客戶對產品需求的特性，包括：穩定，連續的運行及可靠及時迅速的售后服務保障，從本質上確定了公司以追求卓越產品品質并確保其靈活性和響應力的采購管理方式。隨著制造商采購行為習慣的成熟，其采購方式迅速走向多元化，需要改變采購管理方式，從采購渠道單一式轉向多元化。改變傳統的采購方式與渠道比較單一的現象，實現集中采購與分散采購相結合，多供應商與單一供應商相結合。管理組織結構扁平化必然導致企業控制權的分散，采購權在一定程度上向下分散，將傳統采購方式轉變為現代采購方式，電子商務采購具有快速反應、準時供應、有效回應顧客以及連續補貨等特點，能夠從根本上提高工作效率，降低采購成本，減少采購環節，同時還可以幫助企業實現集中采購，提高交易的價格協商能力，改善客戶服務質量。
4.3 合理優化采購管理數據工具，實現采購績效評價管理 離散制造企業通過采購物料的歷史數據以及整體采購數額比例來進行數據分析，確定科學采購績效評價制度和管理方法，通過建立安全庫存、與供應商合作設立自動補貨機制的方法減少在采購花費的時間和管理成本，從眾多合格的供應商中選取更有實力和潛力長期合作的供應商，減少供應商數量，達到優化供應群體和增強對供方的合作吸引力從而提高需方采購能力的目的，有利于供、需雙方有效的控制采購過程中的管理和維護合作成本并互享有利于雙方的增值服務，通過共享研發成果和及早引入供應商參與開發和設計等合作方式進行合作，以期達到有效控制和降低采購總成本的目標，實現對采購績效的管理和控制。
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