時間：2023-07-24 16:16:19
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關鍵詞：醫院；施財務管理；成本控制；作用；構建；實施
隨著我國醫藥體系的不斷完善、醫療衛生體制改革的不斷深入，為醫院帶來發展機遇的同時也帶來了巨大的挑戰。醫院作為一個具有相對獨立法人地位的實體，構建一個完善的成本控制體系對其而言十分重要。成本控制是醫院進行財務管理活動的重要內容也是重要手段，應貫穿于醫療服務的全過程。由于我國長期以來一直按照醫療項目進行收費，以致醫院成本控制觀念、管理手段等都過于落后和簡單，一定程度上限制了成本控制功能的發揮。在這樣情況下，如何充分發揮成本控制在醫院財務管理中的重要作用是擺在醫院面前的重要工作，值得進一步研究。
1 成本控制在醫院財務管理中的功能分析
1.1 提供了財務管理制度
成本控制作為醫院財務管理的重要手段之一，為財務管理提供了許多制度上的理論支持，如成本核算制度、預決算制度、財務監督制度等。同時，還構建一系列與之相適應的配套制度，如獎懲制度。這些制度是財務管理制度的核心內容，通過它們有效確保了財務信息的完整性和可靠性，全程把控各項財務管理活動及資金流向和使用，為醫院財務管理提供了可靠的決策支持。
1.2 實現了財務管理一體化
從某種角度來看，財務管理和成本控制是相互獨立又相互聯系的關系。由于大中型綜合性醫院的業務量較大、科室較多，資金成本基本上都是不斷地在各個科室間循環著，無形中增加了成本控制難度。醫院想要做好成本控制工作，必須以院長、各科室負責人為核心成立一個專門的成本控制機構，對重大醫療項目投資和醫療服務支出的成本投入進行全程監督與把控，以確保做出科學、合理的財務決策。醫院成本控制合理得當，能夠節省支出，又可以創造利潤，引導財務管理進入一種良性的發展狀態，對醫院發展有著極大的推動作用。
1.3 優化了醫院資源配置
成本控制的主要內容是資金和是物資，這些都是重要的醫院資源。在做好成本控制工作前提下，可以最大化地利用各種醫院資源，促進資源優化配置，避免不必要的資源浪費、節約成本支出。例如，在醫院購置醫療設備時，要求負責科室編寫可行性報告，經過細致、嚴謹的可行性分析后方可實施行動，這樣的成本控制內容可以嚴格控制購置病源少、產出低、效能差的設備，有效遏制設備閑置和資源浪費，保證投入有效益，業務有發展。從另一方面來看，也具備提高資金利用率和強化資金管理的效果。
1.4 延伸了醫院發展的可持續性
從可持續性角度來看，醫院發展不應只圖眼前的經濟利益，更應注重社會效益，只關心經濟利益的醫院是實現不了可持續發展的。醫院的可持續發展很大程度上依賴于醫療服務水平和質量，然而影響醫院醫療服務水平和質量的關鍵因素就是成本投入的多少，同時也不能為了提升醫療服務水平和質量盲目投入，只有在合理的成本范圍下最大程度地促進醫療服務水平和質量的提升，各方面才能達到一種最佳狀態，醫院才能做到長遠發展?？梢姡行У某杀究刂茖︶t院可持續發展的重要性，是它使得醫院經營的直接動因不再以利潤最大化為前提，而是將財務管理定位到了一個更有深度和廣度的戰略層次上。
1.4 樹立了成本控制意識
在醫院各種項目活動中始終貫徹成本控制，利于樹立全員的、全過程的財務管理理念和模式，讓員工從思想上根本認識經濟核算，并對其加強重視，有組織、有目的地對醫院資源進行科學的組織和協調，合理安排財務計劃，提高資金利用率，為充分發揮醫院的社會效益和功能提供堅實基礎。
總而言之，醫療服務成本決定著醫療服務價格，這是新醫改后提出的醫療服務價格的合理形成理念。在醫療設備、人力和醫藥成本投入不斷增加的情況下，只有通過嚴格的成本核算和成本控制才能真實地反應醫療服務最初的成本構成，為醫療服務價格的預算提供可靠數據支持。就目前來看，很多醫院依然按照傳統的方式進行財務管理，缺少一個標準的成本核算體系，易影響會計信息的真實性和可靠性，以致對醫療項目的成本構成分析不準，最終影響醫院長遠發展。在這樣的形勢下，加強成本控制并使之功能充分發揮對醫院本身有著重大的意義。
2 加強醫院成本控制的有效策略
醫院是一個復雜的系統，要想維持有序、可持續運行，必須嚴格進行成本控制，從而實現資源優化配置、提高資金利用率，使各個方面達到最優狀態，才能為醫院發展創造一個良好的環境。那么，應該如何加強醫院成本控制管理并呢？并使其功能得到充分發揮呢？下面將進行扼要分析。
2.1 樹立全員、全過程的成本控制理念
有效的成本控制不僅僅存在于事前或事后，應當貫穿于項目活動的全過程，同時，這一工作也并不全是負責人的責任，員工作為醫院的一員，全體員工都應肩負起自己的職責，認真做事、做好事，將自己的切身利益同醫院發展聯系在一起，樹立全員、全過程的成本控制理念，時每個崗位上的醫務人員都加入到成本控制工作中來，這樣的成本控制才能取得顯著成效。
2.2 完善成本控制的相關制度
醫院業務量大、科室所、工作結構復雜，建立完善的成本控制制度才能保證成本控制工作的有效實施。成本控制制度的制定要本著科學性原則，不允許存在偏差，一旦出現偏差必定影響成本控制的整個實施過程。另外，要明確項目成本的投入限額，避免盲目投入；制定成本投入和浪費行為的考核表現，一旦出現資源浪費，必定按照規章制度嚴懲。最為重要的是，在制度實施之前要經過實踐驗證，只有經得起反復推敲的制度才會具有一定的規范和指導作用，成本控制工作財務才會取得效果。
2.3 改進成本核算方法
所謂的成本控制并不是無限制地縮減成本，而是在滿足醫院發展需求的前提下最大程度地控制成本投入，避免不必要的浪費行為。為此，就要采用適當的方法對人力成本、戰略成本等進行消減，優化經營成本。對此，需要進一步改善成本核算方法，以清楚掌握經營成本構成的原始狀態，并對成本構成一一進行研究，尋找成可控制的要素，從實現成本控制的目的。
2.4 加強物資管理
從醫院的經營成本構成來看，物資所占比例較大，是醫院成本控制的主要內容。其中醫療設備、醫藥最為關鍵。要想有效控制醫療設備、醫藥的成本投入，首先要從采購入手。常言道，“貨比三家”，對多家賣方進行多方對比后選擇價格最優、質量最好、服務最到位的哪一家。然后，加強庫存物資管理，避免浪費和損失，將成本損耗降到最低。
2.5 強化透明、公開管理
財務管理工作的透明化和公開化，在當前的醫院財務管理體系中并沒有得到較好的應用。強化醫院財務管理工作的透明化和公開化，不僅利于切實發揮財務監督作用，把控每一項資金支出，也利于減少的行為，同時使財務管理工作效能顯著提高，將醫院管理工作推向一個更高層次。
參考文獻
[1]賈秀芹；淺談如何加強成本控制完善醫院財務管理[J]；中國外資；2012年11期。
[2]耿玉榕；完善經營成本控制強化醫院財務管理[J]；經營管理者；2012年04期。
[3]董文清；探討醫院成本會計核算管理中存在的問題及對策[J]；現代經濟信息；2012年10期。
Abstract: According to the analysis of the students' needs, the teaching design is usedas a systematic decision procedure to give the best solution to the question and then improve the teaching efficiency. In higher vocational college the teaching activities should be focused on students and the purpose of teaching is to cultivate students' ability. So it is a must to change the teaching concept, apply the theory to practice and employ flexible teaching methods in the teaching procedure.
關鍵詞: 高職財務管理;以能力為本位;以學生為中心;教學設計
Key words: the subject of financial management in higher vocational college;cultivate students' ability;focus on students;the teaching design
中圖分類號:G71文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)25-0181-02
0引言
高職教育主要培養面向生產、建設、服務和管理第一線需要的高技能人才,在課程的設置與教學設計中要突出學生職業能力的培養。高職財務管理課程設置的目的是要使學生具體掌握以下基本技能:了解企業生產流程及盈利模式;熟悉資本市場,能幫助企業比較、選擇融資渠道、投資方向;解讀企業財務信息,會利用財務信息分析經營活動給企業帶來的影響;能預測環境變化,適應環境,正確應用經濟政策、金融市場、法律政策為企業理財服務等。除培養專業能力外,在教學中,還將培養學生一種跨職業可遷移的通用能力,比如處理任務和解決問題的能力、管理自我的能力、與他人合作與交流的能力以及數字運用的能力等等[1]。為了使《財務管理》課程教學中充分體現專業能力和通用能力的培養,進行“以學生為中心”,充分體現學習者學習的主體性的教學設計非常重要。
1教學設計概述
教學設計是依據對學習需求的分析,提出解決問題的最佳方案,使教學效果達到優化的系統決策過程。即教學設計是在現代教育理論指導下,為了促進學生學習和發展而設計的解決教與學問題的一套系統化程序。教學設計的最終目的是通過教學設計使學生掌握社會對本課程所要求的技能。
建構主義認為,學習是獲取知識的過程,知識不是通過教師傳授得到的,而是學習者在一定的情境即社會文化背景下,借助其他人(包括教師和學習伙伴)的幫助,利用必要的學習資料,通過意義建構的方式而獲得的[2]。建構主義的學習理論對傳統教學革新所體現的一個方面就是以學生為中心進行教學設計。以學生為中心的教學設計,其特征是重視和體現學生的主體作用,同時又不忽視教師的主導作用,不僅要求學生由外部信息的被動接受者和知識的灌輸對象轉變為信息加工和知識學習的主動者,而且要求教師由知識的傳授者、灌輸者轉變為學生主動學習的幫助者、促進者。這種教學設計就是在整個教學活動中貫穿“以能力本位”的宗旨,教師在課堂上給學生提供充分的機會去展示自己的才能,表達自己的觀點、情感等,讓學生暢所欲言,極大限度地激發學生學習的積極性、創造性,把學習的主動權還給學生,讓學生自覺參與教學活動。
2當前財務管理課程教學存在的問題
2.1 教學方法和手段單一目前高職院校的財務管理教學大多采用傳統教學法,即通過演繹推理的方法來傳授知識,其邏輯起點是清楚地闡明概念和理論,然后用例子問題來論證。教師授課普遍采用以課堂講課為主的灌輸式教學法,學生只是被動地接受;從教學手段和方式看,老師主要還是利用一支粉筆、一塊黑板或多媒體上課,另外輔助練習題等方法來傳授理論知識[3]。這種以教師為中心的傳統教學模式,僅僅突出教師的“教”法,忽視了學生的“學”法,使得學生課堂教學中很少有主動參與的機會,不能較好地發揮學生的認知主體作用,難以激發學生的學習興趣以及創新思維和創新能力的培養。學生普遍反映這種單一的教學方式過于枯燥、抽象,難以領會重點和難點,知識點掌握不了,所以出現了教師累、學生煩的現象,嚴重地挫傷了部分學生的學習積極性。
2.2 理論與實踐教學脫節高職財務管理的教學內容和課時安排大多遵循統一的模式:按照資金時間價值、風險測算、籌資管理、投資管理、營運資本管理、利潤分配決策、會計報表分析的順序,將課時的絕大部分安排到了籌資、投資和營運資本管理部分,重點講授資金成本的計算、資本結構的衡量、投資項目的各種評價指標、各類營運資金的最佳保有量等應用公式進行復雜計算的內容[4],教材上許多實際操作的細節往往被忽略,而這些恰恰是學生以后工作最有可能用到的面向實際問題。教師不注重實際中企業財務管理的案例收集,不善于開展針對實際問題的討論、分析,更不組織該課程的實訓和到企業的實踐鍛煉,使得學生缺乏分析、解決實際問題的能力。實踐性的缺乏必然會拉大學生與企業經濟活動的距離,造成學生今后的就業難、崗位適應能力差。
2.3 學生學習缺乏主動性傳統的教學方法讓學生只能被動、機械地接受知識,造成學生對學習的厭倦,加之一部分學生文化基礎較差,學習缺乏主動性和自覺性,在校只圖混個文憑,學習目的不明確,采取平時混、考試抄的學習態度。很多學生沒有養成好的學習方法,平時學習中缺少了預習、復習等環節,作業也只求完成,很少考慮一題多解和尋求巧妙解法,學習中缺少思考,只會機械地記憶會計的基本概念、基本原理,只求“是什么”,很少去問“為什么”,更不會去圖書館或上網查閱資料,遇到問題只會生搬硬套,不能靈活運用所學知識解決實際工作中遇到的問題。這說明大部分學生的學習方法仍然存在傳統與被動的狀態之中,沒有真正掌握主動學習的能力。
因此,如果不改變傳統的教學模式,不注重學生的實踐訓練,不引導學生采取積極的學習態度、激發學習的興趣,那么教師所教、學生所學的實際效果,特別是學生運用所學知識解決實際問題的能力是值得懷疑的。
3對財務管理課程教學設計的構想
3.1 轉變觀念,樹立“以學生為中心”的教學思想進行財務管理課程教學設計,教師首先要轉變觀念,樹立“以能力為本位,以學生為中心”的教學觀念。要充分認識到“以學生為中心”的課堂教學模式是一種能充分理解與體現學生知識、智力、情感;根據學生的需求、學生的實際、學生的學習目的、學生的學習難點設計多種多樣的、適合學生水平并受學生歡迎的課堂教學模式。以學生為中心,并不意味著抹殺教師的作用,讓課堂放任自流,而是對教師提出了更高的要求。教師要精心策劃授課的內容、教學手段、教學活動和輔助工具以及教學的重點,教學過程中既要保證教學任務的完成,又要使課堂氣氛熱烈、活躍,使學生的參與達到最大限度,使學生的學習積極性、主動性、創造性得到盡量的發揮。課后還要為學生輔導答疑,指引學生知識拓展的方向。因此,在整個教學過程中教師應當是充當學生學習的組織者、指導者、幫助者、激勵者和促進者,為學生學習過程創建必要的學習情境的角色。
開展“以學生為中心”的課堂教學,教師還要做好學生的思想轉化工作,使學生適應這種教學模式。只要教師在這些方面進行改革,營造一個良好的氛圍,經過積極的工作,學生一定會認同這種模式,他們會表現出極大的熱情,對傳統的教學模式反而難以適應了,這在教學實踐中已經得到了證明。
3.2 突出能力培養,做到理論與實踐有機結合在課程設計中,應充分結合高職高專的培養目標,把握課程的深度和廣度,理論知識以“夠用”、“必需”為原則,注重教學內容的實用性和有效性,注重學生專業能力和通用能力的培養,加強理論教學與實踐教學的緊密結合。課程可以設置分單元實踐實訓、分階段實踐實訓以及綜合實踐實訓。在進行一定量的模擬實訓基礎上,要設計學生與企業“零距離”接觸的實踐實訓,使學生畢業后就能直接上崗,快速勝任工作。另外,當前高職教育較為流行的模塊式教學也是一種將理論教學和技能訓練有機的結合在一起的教學方式,根據培養目標的職業要求,以技能訓練為核心,確定該項技能所需的知識內容(包括專業基本能力和綜合應用能力),按照技能的特點和分類,建立若干教學模塊,完成教學任務。
3.3 貫穿教學互動,采取靈活多樣的教學方法教學設計要體現出教學互動的思想,即教師與學生、學生與學生、學生與學習資源之間要產生互動,而互動的實施就是采用靈活多樣的教學方法。啟發式教學適用于財務管理課程中晦澀難懂理論問題的講解,從生活到課本、從熟悉到陌生,由淺入深的軌跡起到事半功倍的效果。例如,用物理學中的杠桿原理來比擬財務中的杠桿原理,使學生更明確的了解財務杠桿的功能。案例教學、項目教學、情境教學等,能使學生感受到逼真的工作環境,自覺的利用所學知識、借助可用資源解決其中的問題,有助于提高學生解決實際問題的能力。例如設置購房貸款的案例,不僅使學生理解了資金時間價值的計算,還通過實踐調查,深刻體會到理論知識對于實際的應用,認識到理論知識學習的重要性。此外,組織學生資料收集、小組討論、課堂演講、角色扮演等等,不僅幫助學生積極思考、主動學習、激發學習興趣,還有助于培養學生學會與人合作、自主決策、收集信息、解決問題的能力等。
總之,以能力培養為本位,進行“以學生為中心”的財務管理課程教學設計,是高職高專開展課程建設、進行教學改革的需要。只有轉變教學觀念,理清改革思路,注重理論聯系實踐,積極探索靈活多樣的教學方法,才能提高學生的專業應用能力和綜合能力,培養學生的創新思維和創造能力,有利于學生盡快適應工作崗位,提高就業能力。
參考文獻:
[1]郭海芳.BTEC對《財務管理》課程培養學生通用能力的啟示.順德職業技術學院學報,2007,(6).
[2]沈晶.建構主義學習理論與教學革新.湖北教育學院學報,2005,(3).
關鍵詞：供應鏈；采購管理；競爭優勢
采購管理就是對采購活動進行計劃、組織、協調和控制，做到保質、保量、經濟、及時地從外部獲取生產經營所需的各種物品和服務，以確保企業經營目標的實現。采購管理作為企業經營過程中的一個重要環節，除了具有保障生產的基本職能外，還是企業了解市場動態信息，獲取外部知識，與供應商建立互惠互利關系的橋頭堡。供應鏈的大潮在當今的企業界勢不可擋，現代市場的競爭已不僅僅是企業與企業之間的競爭，更是企業所在的供應鏈之間的抗衡。
一、供應鏈環境下采購的新特性
供應鏈環境下的采購管理就是通過利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流，實行計劃、組織，協調與控制。供應鏈環境下企業的采購方式有別于傳統的采購方式，其呈現出以下的新特點。
(一)采購信息的公開性。供應鏈管理是計算機網絡及電子商務時代的產物，是以信息技術為手段，以信息資源的集成為前提，實現了采購信息的公開化。采購業務的實現，是通過利用發達的信息技術，采用有效的信息而建立采購管理信息系統來實現的。信息化的采購擴展了企業的采購面，加速了信息的傳遞。采購信息化及采購信息的網絡化獲取，極大的豐富了企業信息的獲取數量和信息的獲取質量，降低了獲取成本，提高了采購效率。供應商管理信息化則是企業通過網絡技術將供應商信息與采購信息連接起來，通過信息暢通來加強與供應商的合作。
(二)采購程序的透明性。供應鏈環境下的企業采購是一個相對標準的程序，在當前競爭的社會，采購越來越多的受到企業的重視，采購程序在不斷的發展中，逐步形成了一個規范的流程，整個采購程序對企業來講是透明的，是一個必需接受監督的過程。
(三)采購選擇的廣泛性。供應鏈環境下，由于計算機網絡技術的發展，使得供應商的選擇具有更廣闊的范圍，由于信息獲取的公開性，使得有更多的供應商可供選擇，根據需要采購的物資，既可直達源頭，尋找生產商，又可根據費用情況，選擇經銷商，采購可以有多種選擇，只要以總成本最優為原則進行考慮即可。
(四)采購過程的延展性。供應鏈環境下的采購管理以采購的過程為管理對象，通過對采購過程中的資金流、物流和信息流的統一控制，以達到采購過程總成本最優的目的。這里采購過程的管理已經不是企業自身采購過程的管理，而是延伸到上游的供應商和下游的產品，是對整條企業供應鏈的管理。
二、供應鏈環境下采購管理的競爭優勢
供應鏈環境下的采購管理就是要充分發揮整條供應鏈的作用，必需保證整個供應鏈的各個環節都是高效運作的。因此，我們必需根據供應鏈的要求來進行采購管理，做好采購的基礎工作，進行有效的采購管理，發揮供應鏈環境下采購管理的最大競爭優勢，幫助企業在競爭中取得先機。
(一)幫助企業控制采購成本。采購成本的杠桿作用顯而易見，采購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在控制成本時，常常把注意力過分集中在減少人力成本、降低管理費用上，這樣會帶來人員素質下降、管理水平降低等副作用。相對而言，在采購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進新的供應商參加競標，尋求替代原料等都是常用的降低進料成本的有效方法。
(二)幫助企業縮短市場反應的響應時間。供應鏈管理的主要目標之一就是加快物料和信息的流動，提高企業市場反應的靈敏度。物料的加速流動能夠提高生產效率，縮短企業對市場反應的響應時間，能夠及時的向客戶交貨，為客戶提供滿意的服務，而讓客戶對企業更有信心，從而提高企業的競爭力。企業通過讓供應商提供及時有效、保證質量的產品和服務，來推動整個企業流程的加速。從而可以有效的促進企業縮短生產周期，提高生產效率，減少庫存，同時增強企業的市場應變能力。轉貼于
(三)幫助企業轉變經營方式。供應鏈環境下采購管理的重心之一就是對供應商進行管理，積極有效的供應商管理會對公司的經營方式產生很大影響?，F代企業發展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到企業的核心業務上，而把非核心業務外包給其他企業來承擔，這樣可降低企業成本，提高整體質量，縮短交貨時間，提高競爭力。此外，通過與供應商建立良好的合作關系，企業可以獲取更好的產品和更多的服務，這樣可以幫助企業提高質量、降低成本，生產出優質的產品，占領和擴大市場，取得企業的競爭優勢。
三、供應鏈環境下采購管理需要注意的問題
在供應鏈環境下，企業通過有效的采購管理方法來減少庫存，降低采購成本，提高企業經營效益，真正做到增收節支。企業也逐步由庫存采購轉向訂單采購，有被動采購轉變為主動采購，在這個過程中要注意幾個問題。
(一)賦予采購應有的權力。企業可以成立專門的采購職能部門具體負責采購工作，賦予采購應有的權力，采購職能部門由公司領導直接負責，其他部門只能提出需求計劃，不能插手采購事務。專業化的高素質采購隊伍對實施高效采購至關重要。采購職能部門有權根據要求決定貨源、價格及協作關系等事宜。建立對供應商進行管理和綜合能力評價體系。通過體系對供應商進行優選，動態管理供應商。另外，定期接受企業其他部門對采購的評價和合理化建議，進行自我改進。
(二)確保采購計劃的嚴密性。只有制定嚴密的采購計劃，才能確保訂單采購有計劃、有步驟的實施。制定嚴密的采購計劃首先要根據企業自身特點和流程需要，利用ABC分類法對不同產品進行分類，制定出不通產品的相應采購計劃。并對采購計劃的嚴密性進行跟蹤，對不夠嚴密的采購計劃進行及時的修改和補充。所以，必需重視采購計劃的制定。
(三)供應商選擇的重要性。訂單采購要求供應商要少而精，因此對于企業而言，僅僅獲得潛在供應商的名單是不夠的。必需要廣泛收集有關的信息，以充分了解供應商，并進一步根據本企業的需要對供應商進行評估，對供應商的供貨能力、管理能力、規模、財務狀況和經營業績等進行綜合評估。將那些不符合要求的供貨商剔除，對剩下的供貨商進行進一步了解，確定符合本企業要求的可供選擇的供應商，進行最后的競爭性談判，選定最終供應商。
參考文獻
關鍵詞：供應鏈；采購管理；競爭優勢
采購管理就是對采購活動進行計劃、組織、協調和控制，做到保質、保量、經濟、及時地從外部獲取生產經營所需的各種物品和服務，以確保企業經營目標的實現。采購管理作為企業經營過程中的一個重要環節，除了具有保障生產的基本職能外，還是企業了解市場動態信息，獲取外部知識，與供應商建立互惠互利關系的橋頭堡。供應鏈的大潮在當今的企業界勢不可擋，現代市場的競爭已不僅僅是企業與企業之間的競爭，更是企業所在的供應鏈之間的抗衡。
一、供應鏈環境下采購的新特性
供應鏈環境下的采購管理就是通過利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流，實行計劃、組織，協調與控制。供應鏈環境下企業的采購方式有別于傳統的采購方式，其呈現出以下的新特點。
(一)采購信息的公開性。供應鏈管理是計算機網絡及電子商務時代的產物，是以信息技術為手段，以信息資源的集成為前提，實現了采購信息的公開化。采購業務的實現，是通過利用發達的信息技術，采用有效的信息而建立采購管理信息系統來實現的。信息化的采購擴展了企業的采購面，加速了信息的傳遞。采購信息化及采購信息的網絡化獲取，極大的豐富了企業信息的獲取數量和信息的獲取質量，降低了獲取成本，提高了采購效率。供應商管理信息化則是企業通過網絡技術將供應商信息與采購信息連接起來，通過信息暢通來加強與供應商的合作。
(二)采購程序的透明性。供應鏈環境下的企業采購是一個相對標準的程序，在當前競爭的社會，采購越來越多的受到企業的重視，采購程序在不斷的發展中，逐步形成了一個規范的流程，整個采購程序對企業來講是透明的，是一個必需接受監督的過程。
(三)采購選擇的廣泛性。供應鏈環境下，由于計算機網絡技術的發展，使得供應商的選擇具有更廣闊的范圍，由于信息獲取的公開性，使得有更多的供應商可供選擇，根據需要采購的物資，既可直達源頭，尋找生產商，又可根據費用情況，選擇經銷商，采購可以有多種選擇，只要以總成本最優為原則進行考慮即可。
(四)采購過程的延展性。供應鏈環境下的采購管理以采購的過程為管理對象，通過對采購過程中的資金流、物流和信息流的統一控制，以達到采購過程總成本最優的目的。這里采購過程的管理已經不是企業自身采購過程的管理，而是延伸到上游的供應商和下游的產品，是對整條企業供應鏈的管理。
二、供應鏈環境下采購管理的競爭優勢
供應鏈環境下的采購管理就是要充分發揮整條供應鏈的作用，必需保證整個供應鏈的各個環節都是高效運作的。因此，我們必需根據供應鏈的要求來進行采購管理，做好采購的基礎工作，進行有效的采購管理，發揮供應鏈環境下采購管理的最大競爭優勢，幫助企業在競爭中取得先機。
(一)幫助企業控制采購成本。采購成本的杠桿作用顯而易見，采購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在控制成本時，常常把注意力過分集中在減少人力成本、降低管理費用上，這樣會帶來人員素質下降、管理水平降低等副作用。相對而言，在采購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進新的供應商參加競標，尋求替代原料等都是常用的降低進料成本的有效方法。
(二)幫助企業縮短市場反應的響應時間。供應鏈管理的主要目標之一就是加快物料和信息的流動，提高企業市場反應的靈敏度。物料的加速流動能夠提高生產效率，縮短企業對市場反應的響應時間，能夠及時的向客戶交貨，為客戶提供滿意的服務，而讓客戶對企業更有信心，從而提高企業的競爭力。企業通過讓供應商提供及時有效、保證質量的產品和服務，來推動整個企業流程的加速。從而可以有效的促進企業縮短生產周期，提高生產效率，減少庫存，同時增強企業的市場應變能力。
(三)幫助企業轉變經營方式。供應鏈環境下采購管理的重心之一就是對供應商進行管理，積極有效的供應商管理會對公司的經營方式產生很大影響?，F代企業發展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到企業的核心業務上，而把非核心業務外包給其他企業來承擔，這樣可降低企業成本，提高整體質量，縮短交貨時間，提高競爭力。此外，通過與供應商建立良好的合作關系，企業可以獲取更好的產品和更多的服務，這樣可以幫助企業提高質量、降低成本，生產出優質的產品，占領和擴大市場，取得企業的競爭優勢。
三、供應鏈環境下采購管理需要注意的問題
在供應鏈環境下，企業通過有效的采購管理方法來減少庫存,降低采購成本，提高企業經營效益，真正做到增收節支。企業也逐步由庫存采購轉向訂單采購，有被動采購轉變為主動采購，在這個過程中要注意幾個問題。
(一)賦予采購應有的權力。企業可以成立專門的采購職能部門具體負責采購工作,賦予采購應有的權力，采購職能部門由公司領導直接負責，其他部門只能提出需求計劃，不能插手采購事務。專業化的高素質采購隊伍對實施高效采購至關重要。采購職能部門有權根據要求決定貨源、價格及協作關系等事宜。建立對供應商進行管理和綜合能力評價體系。通過體系對供應商進行優選，動態管理供應商。另外，定期接受企業其他部門對采購的評價和合理化建議，進行自我改進。
(二)確保采購計劃的嚴密性。只有制定嚴密的采購計劃,才能確保訂單采購有計劃、有步驟的實施。制定嚴密的采購計劃首先要根據企業自身特點和流程需要，利用abc分類法對不同產品進行分類,制定出不通產品的相應采購計劃。并對采購計劃的嚴密性進行跟蹤，對不夠嚴密的采購計劃進行及時的修改和補充。所以，必需重視采購計劃的制定。
(三)供應商選擇的重要性。訂單采購要求供應商要少而精，因此對于企業而言，僅僅獲得潛在供應商的名單是不夠的。必需要廣泛收集有關的信息，以充分了解供應商，并進一步根據本企業的需要對供應商進行評估，對供應商的供貨能力、管理能力、規模、財務狀況和經營業績等進行綜合評估。將那些不符合要求的供貨商剔除，對剩下的供貨商進行進一步了解，確定符合本企業要求的可供選擇的供應商，進行最后的競爭性談判，選定最終供應商。
關鍵詞：國際工程項目；采購組織；分析
中圖分類號：F74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0117-03
1 國際工程項目現狀
1.1 國際工程項目市場發展迅速
國際工程項目市場隨著近幾年國際經濟強勁增長，也得到了快速發展。據美國Global Insight研究機構的分析，世界工程項目市場將以每年4-5％的速度遞增，2009年總投資規模將近5萬億美元。如按照開放程度為30％計，即在總工程項目市場中30％投入到國際工程項目市場中，則國際工程項目市場總量將近1.5萬億美元。
1.2 國際工程項目市場的新特點
國際工程項目市場不斷擴大的同時，也呈現出一些新的特點：
(1)工程項目大型化；
(2)工程項目形式多樣；
(3)工程項目管理的專業化；
(4)工程項目的創新水平不斷提高。
1.3 我國參與國際工程項目的現狀
我國從改革開放后開始進入國際工程項目市場。隨著國家技術和經濟實力的不斷增強，特別是我國在建筑和制造領域的快速發展，我國在國際工程項目市場的地位不斷加強。1981年我國人選全球最大國際工程項目承包商僅一家，2006年由美國《工程新聞紀錄》(ENR)評選的2008年度全球最大225家國際工程項目承包商中，我國企業有51家人選。
當然我國國際工程項目企業也面臨著體制制約、融資能力較弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多問題和挑戰。
2 國際工程項目采購特點及其重要性
2.1 國際工程項目采購的特點
國際工程項目采購與其它企業的采購和國內工程項目采購相比有許多不同。
(1)唯一性：任何國際工程項目均是獨一無二的，沒有完全相同的兩個項目；
(2)完全的訂單式生產：先有訂單，才有生產；
(3)階段性和流動性；任何項目均有周期，項目是在不停流動的；
(4)復雜性，風險大：要同時面對國際和國內兩個市場，面臨的風險更大；
(5)地域性：受地域條件限制較多。
2.2 國際工程項目采購的重要性
國際工程項目的新特點使參與國際工程項目市場競爭的企業要更好的適應新的要求。作為我國參與國際工程項目的主要比較優勢在于成本?？刂瞥杀臼窃诟偁幹辛⒂诓粩〉幕緱l件。采購成本在國際工程項目總成本中占據主要的份額，對于專業的工程項目管理公司所總承包的國際工程項目，其采購總成本所占項目承包總金額的比例一般較大，大者可達80％，甚至更多。因此，采購是提高我國企業參與國際工程項目市場競爭的重要手段。
3 國際工程項目采購組織的意義和作用
3.1 采購管理組織的作用
采購管理組織是以采購為目的，按照相應的采購戰略和采購管理機制建立的專門從事采購的組織架構。采購組織的建立形式、職能分配和在整個企業中的地位和作用根據企業的戰略來決定，也就是通常所說的組織服從于戰略，企業采用不同的企業戰略就會采用不同的采購組織。
(1)采購組織決定了企業采購管理的權限、業務流程和主要工作內容。
(2)采購組織是采購的基礎。
3.2 國際工程項目建立采購組織的必要性
由于我國企業參與國際工程項目市場競爭的關鍵是成本控制，成本控制的核心是采購成本的控制，而高效、合理的采購組織是滿足企業在國際工程項目中，優質、高效、低成本的完成項目，最大程度的控制采購成本的基礎，因此，建立合適的項目采購組織，以降低采購成本，是最終實現不斷提高我國企業在國際工程項目市場中競爭力的重要途徑。
4 我國國際工程項目采購組織分析
4.1 分散的采購管理組織
國際工程項目是我國工程項目管理中較早引入國外工程項目管理方法，實施項目經理負責制的工程項目。特別在推行項目法人制后，項目經理不但會作為企業的法定代表人對項目的授權代表，甚至直接作為項目的法定代表人，承擔項目的整體管理職責。所以項目經理對項目的財務結果負完全責任，因此，項目的采購管理也對項目經理負責。國際工程項目中，無論項目的大小，均存在采購品種復雜，涉及工程、服務和物資，數量和金額都較大，為此，項目管理部一般均專門設置采購部或指定專門部門和人員承擔項目的采購任務。其常見結構如圖1所示。
4.1.1 分散的采購管理組織的運作
國際工程項目采購管理組織一般包括工程、技術、物資采購和儲運的職能，另外，物資采購中機電設備價值較高同時技術難度大，大多采購部中分屬不同的主管負責。各個采購主管向采購部經理或直接向項目經理負責，同時接受項目部財務的監督和檢查。由于項目實行了項目經理負責制或項目法人制，項目經理對采購有最終決定權。采購部會同工程部和技術部等相關部門根據項目的進度提出有關工程分包、技術服務和物資采購的需求計劃，根據資源市場制定采購計劃報項目財務部審核后報項目經理審批，并有采購部實施，采購完成后會同相關部門對采購結果驗收并上報財務備案和項目經理。
4.1.2 分散的采購管理組織的優點
(1)項目部的自主性強，工作積極性高；
(2)對項目的需求了解，響應迅速；
(3)成本控制直接、有效；
(4)項目經營情況清楚；
(5)采購數量控制準確。
4.1.3 分散的采購管理組織的問題
(1)部門設置重復，人員增加，管理和運營費用增加；每一個項目管理部均要設置相應的部門和人員負責采購工作，導致整個公司產生管理和運營費用重復支出。
(2)無法獲得規模采購的折扣；各個項目部獨立采購，對于其中大量相同的物資就無法取得規模效益。使整個公司在采購中得成本增加。
(3)供應商管理分散，無法建立戰略合作關系；各個項目部在采購中由于無規模效益，同時由于項目部的臨時性，隨著項目的結束而完結，故均無法對供應商進行有效管理，更不用說建立長期的戰略合作關系。
(4)庫存難以有效控制，資金效益不佳；各個項目部直接采購導致相互之間的信息溝通不暢，公司的總體庫存無法進行有效控制，資金效益不佳。
(5)權力分散，控制、監督困難；由各個項目部獨立采購，權利分散到各個項目當中。由于國際項目的地理位置相差很大，路途遙遠，公司對項目部的控制和監督十分困難。很容易出現腐敗行為。
(6)采購專業人才培養困難；每一個項目部均在實施采購，各自指定相關的人員。人員難以固定，難以學習提高。對于培養專業的采購人才十分困難。對整個公司將來的發展十分不利。
(7)采購的技術保障能力弱；各個項目部畢竟自身的技
術能力較弱，經常出現在采購過程中對于技術要求掌握不了，技術問題影響采購的情況發生。
4.2 集中的采購管理組織
國際工程項目有許多的大型或超大型的工程項目。作為總承包商來說，需要采購的范圍十分廣。包括工程類、機電設備類、材料類和技術咨詢服務類等，每一類當中又有眾多的小類，如工程類中包括：房屋建設工程、管路工程、防漏防滲工程、安裝工程等各種工程。作為項目的直接管理機構項目部無論從人才、技術和管理能力等方面均不具備完成大規模的采購工作。為此，很多企業將采購的管理權限從項目部上移到公司總部。由公司總部建立采購部來統一承擔所有公司承擔的項目的采購任務。而作為項目部僅起到溝通和聯系的作用。集中的項目采購管理組織結構如圖2。
4.2.1 集中的采購組織的運作
由于采購涉及的任務比較重，采購金額巨大，采購品種繁多，一般是由公司的專業采購部負責采購。根據各個項目部上報的采購需求計劃，公司采購部審核
許可后完成采購并會同公司工程、技術部門以及項目部對采購進行驗收。最后與有關的部門如，財務部、質量控制部、工程技術部門等共同對采購進行評估。
4.2.2 集中的采購組織的優點
(1)可以獲得規模采購的價格優惠；
(2)建立系統的供應商管理；
(3)采購管理系統化、標準化，技術支持有力；
(4)采購管理規范化；
(5)組織精簡、成本降低；
(6)有效控制庫存，降低資金成本。
4.2.3 集中的采購組織的問題
(1)采購響應度低，變更困難。集中采購管理的組織設置遠離項目實施地，對項目的實際情況不了解，采購容易脫離實際，對項目的需要的響應較慢。另外，由于整個公司統一采購，各項目部的需求計劃上報互相影響拖延采購時間，可能導致一些項目部影響其他項目部。其次，任何一個項目的變更均要對整個采購計劃進行修改，耽誤時間，手續繁瑣。
(2)集中優勢不易發揮。國際工程項目的特殊性導致項目之間的地理位置差距大，甚至是在不同的國家和大洲。地理位置的差異使本來統一采購中的一些大量物資，如：水泥、鋼材等實際無法形成規模采購。因此，只是一般的集中采購管理，其優勢體現并不明顯。
(3)項目部責權難統一，積極性差。作為項目的承包商其主要的成本在采購，采購由公司集中負責，經常出現項目部責權不統一。一方面公司要求項目部對項目的盈虧負責，另一方面。項目部對項目的最大成本卻沒有控制權。導致項目部積極性低，自主性差，僅承擔項目的施工監管工作。經常引起公司與各項目部之間的考核爭端，最終影響項目的收益。
(4)項目的考核和核算困難。項目的考核從單一的項目部考核，發展為公司各部門同時參與考核，難度增大。另外。項目的核算從項目部轉移到公司的本部，由于多個項目集中采購，對采購成本的劃分須根據實際的使用情況進行劃分，操作復雜且困難較多，經常出現項目結束時才能核算完全，而國際工程項目時間較長，項目運營情況反應緩慢，對經營情況不能及時調整。
5 構建新型國際工程項目采購組織探討
5.1 新型采購組織需要具備的基本職能
5.1.1 訂單生成、確認和跟蹤
根據生產建設部門、技術部門和相關其他部門的需求計劃生成訂單，并負責核對訂單。與供應商確認訂單并負責訂單的跟蹤直至訂單完成。
5.1.2 供應商管理
負責供應商的選擇和評價。包括供應商的篩選、評價、認證、發展等，建立與供應商合作的機制。
5.1.3 資源市場的管理
負責調查和監控企業的資源市場。掌握資源市場的變化，提出應對的辦法，建立資源市場管理戰略，降低企業采購風險，取得競爭優勢。
5.1.4 采購法律風險的控制
熟悉國際和國內的市場環境、法律規定，規范企業的采購管理，主動控制采購的法律風險。
5.1.5 采購制度的制定
負責企業采購的規章制度的訂立，并組織其落實。保證制度的有效性，提高采購的效率。
5.1.6 采購合同的制定和管理
負責企業采購相關的合同制定，以及合同的審查、分級、分類、簽訂、保管、使用監督等。
5.2 新型采購組織需要考慮的影響因素
新型采購組織建立時應充分考慮以下的因素。以保證建立的采購組織與企業的需要相吻合。
5.2.1 采購組織的職能范圍
明確采購組織的職能范圍是進行采購組織設計的決定因素。采購管理職能從單一的采購，即僅負責采購計劃的執行，或包括采購的決策，還是供應鏈下的采購管理，其承擔的工作不同，采購組織也是完全不同的。
5.2.2 采購組織的任務量
各個企業的采購的規模不同，在相同的管理職能下也會有很大的差別。采購組織要根據工程項目采購規模的不同調整組織的結構，以最大限度的滿足采購需求的同時取得最低的采購管理成本為目標。如；伊朗德黑蘭地鐵四號線項目合同總金額為8，36億美元，而緬甸五月花火電廠項目投資總額為500萬美元，兩者之間的采購管理職能盡管可能相同，但組織機構的模式與規模則完全不相同。
信息化社會的飛速發展對現代企業管理提出了更高的要求，隨著企業信息化的發展，采購作為企業生產經營的一個重要環節更應該加強管理，充分利用內外部環境條件，逐步實現企業采購的信息化管理。
現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰，采購將會直接影響到企業的生產、產品的銷售以及整個供應鏈的最終獲利情況。另外一方面，目前采購成本在企業中的總成本隨著供應鏈的發展以及外包的深入，比重仍在上升，有統計表明，采購環節的節約與企業利潤之間存在倍增效應或乘數效應:即采購環節節約1%,企業利潤將增加5%～10%，由此可見，采購環節管理的好壞,己成為企業降低成本,提升運營效率的關鍵因素。
采購管理就企業采購的具體職能來說:一方面，它要實現對整個企業的物資供應;另一方面，它是企業聯系整個資源市場的紐帶。在采購管理過程中企業必須考慮到價格、采購路線、交貨的準時性、影響價格的特殊因素、采購訂單的數量與質量以及供應商的穩定性與可靠性。此外，采購職能還與企業的長期目標密切相關。盡管采購部門極少單獨做出長期的戰略決策，但采購部門應該在新產品開發或產品的重新設計、產品價值分析、自制或外購決策、產品定價、市場預測等方面發揮長期的管理職能。
采購系統是企業信息化的重點內容之一，它在企業之間的原材料和半成品生產合作交流方面架起了一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系。在企業信息化環境下，要提升企業的競爭力、實施有效的采購管理必須在管理信息技術、組織和業務流程、質量和成本控制、采購模式、供應商管理等方面做出重大改進。因此，研究企業信息化環境下的企業采購系統對我國企業快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力有著十分重要的理論與實際意義。
二、采購系統的分析與設計
目前,企業存在的較大問題是由于企業之間的采購信息傳遞方式大多仍是電話、傳真方式，尚未達到企業之間及時的信息共享，造成信息反饋滯后，采購周期變長，無法適應快速變化的市場及單位的需求。此外供應商關系還處在松散型的狀態，未建立戰略伙伴關系，距離一體化采購管理模式的建立還有一定的距離，從而使企業的競爭力受到一定程度的削弱。企業的供應科人員特別希望能夠建立共享信息平臺，更及時的了解他們供應商和客戶的有關信息，避免信息不對稱造成成本損失，保證供需雙方信息的準確性和及時性，以便做出正確的采購決策。一個完善的采購管理系統可以幫助該企業達到企業內部及企業之間的信息共享，提高效率，從而降低采購和庫存成本。這就需要開發一個系統使企業能夠準確且及時地了解供應商和客戶的信息，為企業管理人員制定決策提供了可靠的依據，減少ERP對企業外部環境動態變化的響應時間，從而提高企業的市場變化的適應能力和對客戶需求的快速響應能力。
目前,國內一些軟件開發商己從單個企業的獨立的采購管理系統的研究開始，逐步在企業內部注重生產、采購、銷售、財務一體化的研究，但將采購管理系統置身于供應鏈環境中加以研究才剛剛開始，供應鏈環境下采購計劃的制定方法、采購訂單的處理方式、采購業務流程的設置，都較單個企業內部的采購管理有許多異同。目前這方面的采購管理系統軟件尚不多見。
采購管理通常包括以下幾項基本職能是采購計劃、采購組織、采購決策和采購控制。有效的采購系統可以幫助采購人員控制并完成采購物料從采購計劃、采購詢價、采購訂單、采購收料、采購發票的全部過程。可有效的監控采購計劃的實施，采購成本的變動及供應商交貨履約情況，從而幫助采購人員選擇最佳的供應商和采購策略，確保采購工作高質量、高效率及低成本執行。
針對目前大多數企業采購管理工作的現狀，對采購系統提出了以下功能設計:(1)信息登記：采購計劃登記、詢價單登記、采購訂單登記、收料單登記、普通發票登記、專用發票登記;(2)信息查詢：采購計劃查詢 、詢價單查詢、采購訂單查詢、收料單查詢、采購發票查詢、采購計劃明細查詢、詢價單明細查詢、采購訂單明細查詢、收料單明細查詢、采購發票明細查詢、待審核單據列表；(3)統計分析：采購資金預算、采購訂單統計、收料單統計、采購發票統計、采購計劃執行情況、采購訂單執行情況、在途情況分析、綜合統計分析、供貨商價格對比分析；(4)數據管理：原材料庫存修改、成品庫存修改、訂單生成與修改、合作單位信息修改;(5)維護設置：用戶管理、權限設置、備份數據、恢復數據；(6)退出系統：用戶退出采購系統。
三、應用效果
本系統在某企業集團應用以后，采購系統可幫助采購人員完成采購物料從采購計劃的制訂、采購申請、采購詢價、采購訂單、訂單跟蹤等采購業務的全部過程，每一業務都能有效控制。采購人員在向供應商發出采購令前不必像以前那樣，繁瑣地填寫大量的各種表格，只需審查系統所產生的每一期間內的采購計劃即可。如遇生產計劃變更，采購計劃相應變化。采購人員因有了及時準確的計劃信息，他們可從煩瑣的事務作業中解脫出來，用更多的時間和精力來進行價值分析，選項擇貨源和開發更多的合格供應商。有效地監控采購計劃的實施及采購成本的變動情況，幫助采購人員選擇最佳的供應，確保采購工作高質量、高效率、低成本地執行，使企業處于最佳的供貨關態。
（一）采購物流。采購物流有廣義和狹義之分。廣義的采購物流是指以消費為目的的社會采購；狹義的采購物流則是指為了滿足生產、消費的需要，以賺取利潤為目的的企業采購，即生產商從供應商那里購買物資發生的物流。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否，將直接影響到企業生產、銷售的最終產品的定價情況和整個供應鏈的獲利情況。因此，企業的采購流程至關重要。在本文中所指的采購物流及其管理均屬狹義范疇。
（二）采購物流管理。采購物流管理，是指為保證企業物資供應而對企業的整個采購活動進行的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。采購管理是物流管理的重點內容之一，它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系，是企業經營管理的核心內容，更是企業獲取經營利潤的一個重要源泉。采購管理的目標是為了保證企業的物資供應，通過實施采購管理應做到：在確保適當質量下，能夠以適當的價格，在適當的時期從適當的供應商那里采購到適當數量的物資和服務?？梢哉f就是5R，即以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應商處購買到正確數量和質量的商品。
企業采購管理的任務主要有以下三個：1、通過采購管理，保證企業所需物資的正常供應；2、通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息；3、與供應商建立長期友好的關系，建立企業穩定的資源供應基地。
二、采購物流在企業成本控制中的地位
在現代企業的經營管理中，采購已顯得越來越重要。一般情況下，企業產品的成本中外購部分占了比較大的比例（60%～70%）。在全球企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%，工資和福利要占20%，管理費用占15%，利潤占5%。而中國的企業，各種物質的采購成本要占企業銷售成本的70%。可以清楚地看出，采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業成本控制中最有價值的部分。因此，外購件與原材料的采購成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力，采購與采購管理往往是競爭優勢的來源之一。
隨著信息技術發展與世界經濟高度自由化，過去企業借助技術領先、市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，再加上保護消費者權益的呼聲日益升高，偏高的產品售價必將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，這一形勢的轉變迫使企業需要降低采購成本以獲得更大的利潤。
三、我國企業采購物流管理現狀
隨著全球經濟一體化進程的加快，物流已經成為我國進入21世紀后經濟活動中的一個熱點問題，現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰，需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程的多樣化及其質量要求。
（一）國內企業采購物流管理現狀。一般來講，制造行業的供應鏈有三個階段：第一是制造行業企業內部的業務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業社區，優化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同，實現供求關系的結合。就目前我國企業的管理現狀與經營水平來說，中國制造業還處于第一階段，企業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著我國制造業的發展。尤其在我國加入世貿組織之后，面對白熱化的市場競爭趨勢，國內企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，在競爭中顯得力不從心、難以應對。尤其是采購物流管理，已經成為許多中國企業的薄弱環節，雖擁有知名品牌、能夠生產優質產品，經濟效益卻不高，其中的主要原因就是企業的采購流程不科學，采購機制不合理，物流采購供應鏈采購成本太高。鑒于上述情形，企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高物流管理水平，增強核心競爭力，否則就會被市場所淘汰。
（二）存在問題分析。通過上述分析發現，我國企業在采購物流方面主要存在三個方面的問題：
1、采購人員的綜合素質低。在動態的市場經濟環境下，物資的采購價格與供應數量經常調整變動。采購人員是企業采購工作的執行主體，因此，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。如果采購人員從一己私利出發，收取回扣，為企業購買價高質次的產品，那么企業的效益怎么能好？
2、采購績效評估制度不健全。當完成一項工作后，如果不對之進行相應的、有效的評估，就不會發現工作中的不足，也不會為將來的工作提供借鑒和指導，不利于下一步工作的開展。對于采購工作也是一樣，沒有完善的績效評估制度，企業采購物流水平很難得以提高。
3、供應商不穩定。我國許多企業現在面臨的局面是：當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，導致原材料進價過高，影響企業正常生產；當物資供過于求時，又有許多供應商蜂擁而至，爭相推銷自己的產品。但一個成功的企業真正需要的是穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商，這正是我國企業目前普遍缺少的戰略資源。
四、對策建議
（一）通過采購管理的中心化、職能化和專業化，提高企業成本控制能力。采購的中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司整體資源的優化。采購職能化就是要改變多年來采購是內部行政職能的觀點，建立采購管理的戰略，培養和造就高素質的采購戰略管理和實施梯隊。采購的專業化要求一名專業采購員，需要掌握至少一門符合企業實際需要的采購內容的專業，而不僅僅是掌握會計和英語等專業。需要了解世界市場變化和供應商的表現，英語表達能力和計算機網絡知識也是必須具備的。一個企業的采購物流管理只有從總體上達到這三個方面的要求，才能使降低產品成本變為可能，從而增加企業的國際市場競爭力。
（二）加強采購績效評估，提高采購效率。一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門可以在整個企業中發揮巨大的作用。定期、合理地評價采購部門的績效可以節省費用，直接增加企業利潤。定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效，并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進行的。比如，公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當的獎勵。此種評價方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。
（三）加強供應商關系管理。首先，企業要合理選擇供應商。目前，供應商選擇的一般標準為：（1）考慮是否有過良好的合作記錄；（2）供應商的產品質量；（3）供應商的服務質量；（4）供應商的地理位置和按時送貨；（5）供應商的信譽；（6）價格；（7）供應商的存貨政策等。其次，企業還應建立供應商評價、評估系統，對他們分別建立檔案，以便進行分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商以固定級別，應該根據評估結果隨時為其定級，成績不好的供應商就應該被立即淘汰。
企業還應與供應商建立和維持戰略合作伙伴關系。建立企業與供應商的戰略伙伴關系，是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產品交易關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現風險共擔和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業營運策略。建立企業與供應商的戰略伙伴關系有利于企業提高生產效率，提高經濟效益，還有利于降低交易成本。
（四）注重“以人為本”的管理理念，選好采購人員，控制采購管理成本。企業的成本多種多樣，單就采購物流管理來說，它也有自身的成本。我們不能一方面拼命地通過采購管理來降低材料價格，另一方面又忽視了因此而增加的采購管理成本，這樣會得不償失。
