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[關鍵字]多元化經營 影響因素 存在問題 策略探討
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A
1.企業多元化經營戰略成敗與否的影響因素
1.1戰略抉擇是多樣化經營戰略的關鍵所在
戰略抉擇所包含的內容非常多，其中最主要的，就是戰略模式的選擇和對時機的把握。
每一個企業，都有自己的特點。所以，多元化經營戰略，并非所有企業都一個模式、一種途徑。同樣的一種模式，這個企業可以以此取得巨大成功，但是另外一個企業可能就會遭受慘烈的失敗。這是因為，企業的文化、企業的特點等等各不相同，所以適合企業的多元化戰略模式也各不一樣。正因為如此，企業選擇多元化戰略，最關鍵的就是要根據自身的特點和文化，根據企業多年的發展經驗與教訓，嚴謹的分析形勢與未來走向，探索出一種獨屬于自己的，量身定制的多元化戰略模式，才能在多元化經營的道路上，走得成功，走得漂亮。
另外，多元化經營戰略需要把握好時機，利用好機遇。所謂時機機遇，內涵非常的廣。比如說，某段時間市場需求的變化，國家宏觀經濟政策的改變，科學技術的更新，人才市場的繁榮等等。企業的多元化經營戰略必須時刻關注這些變化，發現商機，在合適的時機適時把握住機遇，出手要快、準、狠。這樣，企業一定能夠在多元化經營這條道路上找到屬于自己的地盤，企業也能夠不斷發展壯大。
1.2企業的整體素質是多元化經營戰略的基礎
實現多元化經營戰略，企業的整體素質非常的重要。我們可以大致將企業的整體素質劃分為物力與人力兩個方面。物力指企業的硬件設施等物質層面的東西，而物力素質，即指所有物質的數量與質量。物質是精神的基礎，如果沒有強有力的物力素質，企業的多元化經營戰略就沒有了立足的基礎。而人力素質包括了兩個方面的內涵：強大的領導團隊與高素質、強能力的職員團隊。領導團隊是一個企業的靈魂，企業重大問題的決策，發展方向的把握，日常事務的管理，都離不開領導團隊的引領和指導。尤其是多元化經營的戰略抉擇，發展模式的探索，時機的把握，機遇的應用等等，沒有具有遠見和謀略的領導，就不可能獲得巨大的成功。而企業的職員對企業多元化經營戰略也非常重要。首先，只有企業員工綜合素質提高了，工作能力增強了，才能不辱使命，出色而高效率地完成多元化經營下的工作任務。其次，優秀的員工也都有靈活聰慧的頭腦，一支高素質的團隊，活力總是無限大。員工整體素質的提高，有助于幫助企業的多元化經營戰略出謀劃策，對企業多元化經營有著極大地推動作用。
1.3資金與技術力量是企業多元化經營戰略的保障
企業的任何發展戰略，都離不開資金和技術力量的支持。若沒有雄厚的資金基礎，企業的許多工作就無法進行和展開。而如果缺乏技術支持，隨著科學技術的日新月異的發展，企業的原有技術就會被時代淘汰，企業就面臨著生死存亡的威脅。因此，資金和技術力量，是企業順利實施多元化經營戰略的保障。
1.4健全的企業管理是多元化經營戰略成功的必要條件
對于任何企業，健全的管理都是生存與發展的必要條件。而對于多元化經營而言，健全的企業管理更是異常重要。多元化經營過程中存在業務繁多、工作量龐大等等現實問題，如果缺乏良好的管理安排，企業的日常事務就很容易陷入混亂。所以，為了多元化經營的順利推進，必須建立完善的管理制度，進行有效地管理。
2.目前我國企業多元化經營存在的問題概述
2.1多元化經營戰略的時機與方向選擇的失誤
有的企業單純為了多元化而多元化，缺乏冷靜地思考，對市場、政策等形式缺乏嚴格的考察與分析，盲目跟隨別的企業，最終導致失敗。失敗的原因很簡單，就是不嚴謹地分析各種宏觀形勢和微觀環境，沒有結合自身情況慎重決定，而是盲目跟風。這樣就極其容易走入迷途，結果錯失機遇，陷入企業很陌生的業務和領域里。
2.2多元化經營過程只重速度而忽視質量
多元化經營越快越好，越多元越好，是許多企業存在的思維誤區。他們只重視速度，今天發現某個商品暢銷，就投資進去，明天發現某個項目不錯，也開始經營，以為多撒網就能多捕魚。但事實上，多元化經營戰略最重要的不是多，而是好。真正的多元化經營，是找準不止一個方向或項目，踏踏實實認認真真地去經營，不能三心二意、朝秦暮楚，要把每個項目的質量做上去，才能真正成功。
2.3在多元化經營過程中企業缺乏核心競爭力
企業的核心競爭力，就是一個企業所擁有的別的企業沒有或者擁有但比較弱的資源或能力。企業進入多元化經營領域之后，很容易就忽視了企業核心競爭力的培養，結果導致企業的綜合力量在多元化經營中分散而失去了凝聚力量。這對資源的優化配置、企業管理的效率提高，都有極大的負面影響。
3.改進我國企業多元化經營戰略現狀的策略探討
3.1認清風險，正確戰略抉擇
多元化經營其實存在著諸多風險，例如，市場需求的波動風險，進入領域熟悉程度的風險，損害企業原有產品品牌形象的風險等等。在企業考慮進入多元化經營領域的時候，就要提前對這些風險有系統全面的了解與把握，再冷靜決定進入與否，切不可沖動莽撞行事。
而一旦決定進行多元化經營，時機與方向的選擇，以及戰略模式的探索，就非常關鍵。這就要對市場狀況，經濟形勢，政策情況等等外在環境進行考察分析，也要對企業自身的情況進行全面分析，二者結合，探求最佳方向，選擇最佳模式，在最佳時機付諸行動。
3.2強化物力與人力，提升綜合素質
企業要積累足夠的資金，改善企業的物質條件。同時，要通過吸納高素質專業人才以及進行領導團隊的進修學習與員工職業技能培訓等等措施，來提高企業的人力素質。只有物力與人力素質都得到提高，企業的整體素質才能提高。有了較高的整體素質，企業進行多元化經營才會力所能及、得心應手。
3.3創新技術，培養核心競爭力
我們處在知識經濟時代，信息化、智能化、網絡化是這個時代的特征，科學技術日新月異是不可改變的時代趨勢。企業進行多元化經營，必須要有強大的科學技術力量作為支撐。多元化經營過程中，涉及的領域多而廣，面對的問題也繁雜，如果沒有技術支持，許多問題就會對企業的生存發展造成巨大影響。所以，企業在推進多元化經營戰略時，要不斷創新，與時俱進，革新科學技術。
核心競爭力的培養對于企業的發展，尤其是企業多元化經營戰略的實施，具有的特殊意義是毋庸置疑的。那么，企業實行多元化經營戰略，就要認真地全面分析自身的情況，找到屬于自己的核心競爭力，并將其不斷發展壯大，使之成為企業的形象代言。具有了核心競爭力，才能在眾多企業中立于不敗之地。
3.4控制速度，完善企業管理
多元化經營進程并非越快越好，一定要遵循客觀規律，符合實際情況。要將多元化經營戰略的速度控制在科學合理的范圍內。同時，多元化經營的任何一個環節，都離不開管理，所以，一定要完善企業各方面的管理水平。只有管理科學，企業的發展才能健康正常。
4.總結
綜上所述，企業的多元化經營戰略的成敗受到諸多因素的影響，而我國目前多元化經營雖然取得了一定程度的發展，但也存在不少的問題。為了推動我國企業多元化經營的成長，適應經濟全球化的要求，我們要針對存在的問題，從影響多元化經營的因素出發，對癥下藥，不斷探索，尋求正確的模式與道路。
[參考文獻]
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[5] 喻先進.關于企業實施多元化經營戰略的思考【J】.中國商貿.2011.（5）.
關鍵詞：旅游；上市公司；多元化經營
一、多元化的發展思路和發展現狀
（一） 多元化戰略的定義
多元化經營戰略由美國著名學者，市場戰略大師伊戈爾?安索夫于二十世紀五十年代提出，是指公司為了分散風險，提高資本使用效率和實現公司擴張，開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的公司，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。
多元化經營戰略主要分為相關多元化和不相關多元化，在我國旅游上市企業中，一般運用的是相關多元化。而相關多元化又分為垂直多元化、水平多元化和多向多元化三種。
（二）旅游市場及企業多元化發展現狀
近些年來，旅游業逐漸成為了我國經濟發展的又一個著力點，它的發展優勢逐漸凸顯。我國經濟社會的發展面沒有發生本質的改變，居民收入也在穩步提升，我國的旅游消費需求也就保持著快速發展，加上我國改革開放以來的經濟發展，給旅游業奠定了堅實的基礎，國家的宏觀經濟政策也為旅游業提供了有力的支撐。而發展的局限也顯而易見。旅游業作為一個依托性很強的行業，它的生產和供給都由各項不同的服務組合成一個完整的綜合體，它的綜合性也就決定了它的脆弱性。多鏈條多環節就導致了它容易受到其中任何一環的影響。行業競爭加劇也就導致了行業平均利潤率的降低。相對于上市的其他行業公司，旅游板塊規模小利潤低，經營業績也明顯低于了其他行業的上市企業。因此，多元化的經營戰略便成為了旅游上市企業的一個最終選擇。
我國旅游上市公司一共有二十多家，他們的經營范圍基本上是飯店，旅行社和景點以及娛樂業等與旅游有著密切關系的旅游產品開發等方面。但我國的旅游上市公司規模都較小，利潤也較低，自身的實力也相對較弱。這樣有些盲目的追求多元化也就使得很多企業在發展的過程中一味的改善績效和擴大利潤，完全缺乏理性的認識。多元化的經營戰略其實不一定就能夠直接的提升企業的核心競爭力，也不能夠與企業的規模擴充和利潤增長直接掛鉤，它只是作為一種途徑，建立在企業與競爭優勢之間。它所要依托的一定是企業現存的優勢以及企業核心資源和企業的核心競爭力，同時也要通過企業自身的不斷探索和創造來展現它本身的優勢，這樣才能與企業的發展相結合產生出最大的經濟效用。
二、我國旅游上市公司多元化發展分析
（一） 我國旅游上市公司的多元化經營現狀
用專業化比率、相關性比率和垂直一體化比率將企業的經營戰略分為單一業務型，主導業務型，相關業務型和不相關業務型幾類，其中后三類都屬于多元化經營戰略。通過數據和資料，可將我國的旅游上市公司進行分類。
單一業務型公司只有ST東海A。主導業務型公司有西安旅游等五家，相關業務型公司有全聚德等11家。不相關業務型公司有金陵飯店等五家。通過他們的每股收益和資產負債率等的對比后發現，我國大多數的旅游上市公司選擇多元化經驗戰略，而在實行多元化戰略的企業中，又數相關業務型公司的經濟效益最好。
（二） 我國旅游上市公司多元化經營的原因
我國旅游上市公司多元化的發展不僅是公司本身發展的需要，也是整個旅游市場和外部大環境對其的刺激和影響。
其一，是由于旅游行業自身的特點所決定。旅游行業本身有著綜合性高，關聯性高的特點。為了滿足顧客群的需求，同時為了實現企業的最優配置，多元化經營戰略便成為了大多數上市公司的選擇。
其二，是由于公司的經營業績不佳。企業在尋找扭轉企業虧損業績，改善經營困境的前提下，通過和一些有發展前景和上升勢頭的企業或行業進行重組來改善這一狀況。
其三，是由于旅游業企業本身承擔著不小的風險。為了分散風險，旅游上市公司便利用企業的規模和資金等優勢來擴充自己的產業，使得多元化經營戰略層次更加深入。
其四，便是所有企業的共同目的，利潤的驅使。企業成立的目的就是為了獲取利潤。而在企業的發展過程中，不同行業不同領域經營的利潤也就不同。這也就成為旅游上市公司的多元化經營戰略的最基本的目的之一。
（三）以香港中旅集團為例
香港中旅集團作為優秀旅游上市企業的代表，在創建之處只經營旅游及其相關的貨運和倉儲業務，在改革開放后，結合國家發展方針，開始逐步成長為以旅游業為主，多元化經營的現代企業集團。在1990年代后期，遭受亞洲金融風暴的沖擊之下，加上自身存在盲目投資和債務過多等原因，公司的經營狀況一度惡化，出現了嚴重危機。公司在此情況下，對企業的整個狀況重新做出調研分析，調整公司的資產和項目。經過幾年努力之后，將公司從事的行業調整為旅游、港鐵、房地產和物流貿易四大板塊。所有的這些調整，都使得香港中旅集團剝離了很多非核心的業務，逐漸形成自身的核心競爭力，使自身的發展態勢得到扭轉，對市場反應的敏銳度得到提升，整體的利潤率明顯提高。
由香港中旅集團的例子可以看出，企業在多元化經營戰略的選擇中，一定不能盲目跟風，要根據企業自身的優勢和特點進行相應的選擇，將核心競爭力提升為企業發展的關鍵點。在自己擁有優勢的行業及其相關的產業進行多元化的經營，這樣才能夠規避其他產業的誘惑而盲目進入其他不相關產業進行經營所帶來的風險。
三、我國旅游上市公司的多元化經營戰略選擇
（一）我國旅游上市公司多元化戰略實施的路徑選擇
［關鍵詞］多元化戰略理論；多元化戰略選擇；多元化戰略經營
［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）35-0021-02
1 多元化戰略理論背景
美國著名企業戰略理論家安索夫在《多元化戰略》中總結出企業成長的四種基本策略：在現有市場內的增長；開發新市場；開發新產品；多元化。1959年,英籍女學者彭羅斯發表專著《企業成長理論》,辟出專章分析探討了企業多元化發展問題。彭羅斯是企業內在成長理論和個體進化經濟學研究的先驅者,她以個體企業為分析對象,論述了企業成長的若干規律。1962年,美國著名經濟史學家錢德勒發表專著《戰略與結構——工業企業發展的歷史階段》,在學術界及工商界引起極大反響。他通過分析美國最具代表性的70家大企業,提出了“結構跟隨戰略”、“公司的戰略必將決定其結構”的著名論斷。1962年高特教授的《美國工業中的多元化與一體化》是以數量分析為基礎研究企業多元化發展的著作,開了多元化發展的數量分析之先河。1965年,安索夫發表專著《企業戰略》,被公認為是關于企業戰略的第一本書,書中大量論及多元化經營。至此,關于多元化的理論基本形成一完整的體系,這也為20世紀50年代以后企業多元化經營進入奠定了充分的理論基礎。
美國企業在20世紀60年代曾一度掀起多元化經營熱潮,到1970年,前100家最大工業企業中,多元化企業的數目達到了一多半。在英國、法國、日本、韓國等其他發達國家也出現過類似的熱潮。20世紀70年代世界經濟波動的沖擊下,這些多元化企業表現出相當出色的生存和發展能力。但進入20世紀80年代后,不少多元化經營的大企業遇到嚴重的問題:企業資源分散,影響了主營業務的實力;業務領域分散,使企業內部集權和分權矛盾加劇;隨著經濟全球化趨勢的不斷發展,不少領域內部擴展的空間和利益明顯增加,從而使多元化戰略的吸引力明顯下降。于是,不少多元化企業退出不相關的經營領域,著力于核心競爭力的培養。從目前世界企業發展趨勢看,也都在重新反思多元化戰略的作用,都在收縮戰線,退出多元化行業。
多元化理論從提出以來不斷完善,作為20世紀企業戰略的首選有其優勢所在,但是我們必須清楚認識,不是任何企業任何時候都可以實施多元化戰略,也不是說實施了多元化戰略就一定能取得成功,實施多元化戰略應具備一定條件。
11 規模和實力多元化經營戰略通常是大型企業的一種選擇,一方面,企業規模大,就能在質量和數量方面占有豐富的經營資源,也就能享受規模經濟利益,從事多元經營;另一方面,只有企業規模大、實力強,才有可能在短時間內集中較多的資源去涉足另一行業,并在新的行業中站穩腳跟,勢單力薄的企業很難在一個不熟悉的行業中生存、發展。因此,多元化經營通常是根據大企業規模大、資金雄厚、風險分散能力強、市場開拓能力強的特點而提出來的。
12 主業擴張化任何產品都有市場壽命周期,如果一個企業的主導產品已處于成熟期甚至衰退,要繼續維持企業增長,就必須增加投入以改善產品質量、加強廣告宣傳等,而這種投入所能帶來的增長往往非常有限。此時,企業就可以考慮進入新的領域開展多元化經營。如果主導產品的市場正處于快速增長期,企業就應準備將資源集中投入到該領域而不是搞多元化經營。
13 市場集中度主業市場的集中度反映一個行業的壟斷程度,在集中度高的行業中,一個企業要達到高增長率就必須蠶食競爭對手的市場占有率,蠶食的方法一般是降低價格、擴大供應能力、支付高額廣告費和研究開發費等。由于在集中度高的行業內企業之間相互依賴性強,采用這種方法往往易遭對手報復。因此,企業越是處于集中度高的行業,越能被誘發從事多元化經營。
14 產品關聯度確定企業關聯度的主要依據是產品的最終用途、生產條件和銷售渠道等方面的相關程度。關聯度越高,表明多元化程度越低,新舊產業之間聯系密切,企業可以充分利用原有的技術、資源、銷售渠道、經驗等,成功的把握性也往往較大。一般地,企業在開始搞多元化經營時可首先考慮在關聯度較高的行業發展。只有當企業具備強大的經濟實力時,才考慮向關聯度低的行業發展。當然,關聯度越高,可供企業選擇的余地也就越小。
2 企業多元化戰略選擇的基本法則
21 前提法則:企業經營資源剩余企業經營資源剩余是企業多元化經營的前提和必要條件,但不是充分條件。也就是說,企業開展多元化經營必須擁有一定的經營資源剩余,但擁有剩余資源的企業不一定要開展多元化經營,也可以繼續專業化經營。如何選擇,應視其他因素而定。企業經營資源若不是很充裕,最好采用專業化經營戰略。
（江蘇林洋新能源科技有限公司，江蘇 南京 211100）
摘 要：盈利是企業組織的永恒主題。自上個世紀八十年代以來，企業逐漸變成為商品生產者和市場競爭的主體。面對越來越復雜的競爭環境，企業已經難以依靠單個的市場獲得盈利。為了能夠將企業的利潤實現最大化，就需要依托自身的核心競爭力，向相關的行業進行滲透。為此，本文研究了上市公司企業多元化的經營戰略，并研究了業績考核機制和多元化經營策略，從而為企業帶來更加豐厚的利潤。
關鍵詞 ：上市公司；多元化；經營戰略；業績考核
中圖分類號：F276.6文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0059-02
收稿日期：2014-07-10
作者簡介：蔡衛鋒（1973-），男，江蘇啟東人，財務總監，會計師，主要研究方向為企業財務管理、企業納稅籌劃和經濟法學。
一、前言
隨著社會的進步和經濟的發展，企業逐漸成為市場競爭的主體。面對越來越復雜的市場競爭，上市公司如何能夠在激烈的市場競爭中為自身贏得立足之地，不被淘汰，是每一個上市企業必須慎重考慮的問題。從企業的外部看來，隨著全球化進程的不斷加快，企業的競爭壓力來自全球各國的同行企業。企業已經難以通過單個的市場為自己贏得豐厚利潤。市場的變化越來越快，市場的機會稍縱即逝。企業如何才能把握好市場帶來的機遇和挑戰，將成為企業能否在激烈的市場競爭中占據一席之地的重要因素。而從企業的內部看來，企業則需要考慮如何依靠自身的核心競爭力，爭取向相關行業涉足，以求得利潤的最大化。不可否認，世界五百強企業中絕大多數企業都是具有多元化經營機制，并且規模和影響力都很大。這給國內的上市公司一個很好的啟示：多元化的經營方式是有一種具有重要實踐意義的企業管理和運作方式。作為一種重要的現代化企業經營和管理方式，多元化戰略的制定和實施以及企業的業績已經越來越多的得到企業高層管理人員的關注。本文正是基于此，深入的研究了上市公司企業的多元化經營戰略，并探討了企業業績考核和多元化經營策略，對于上市公司的多元化經營戰略制定具有參考性和實踐意義。
二、上市公司多元化經營戰略的優缺點
（一）上市公司多元化經營戰略的優點
首先，上市公司多元化戰略的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢進行合理的資源配置，從而提高資源的利用率。企業經過多元化經營將原來的多個專業化經營企業整合在一個企業中，從而可以將人力、財力、物力協調整合，達到最大的協調目的。同時，多元化的企業創造了一個協調管理不同業務的管理機制，從而使整個企業的運行效率較單一的經營企業更有效率，從而獲得更高的投資回報。其次，通過企業來代替市場，降低了企業的交易費用。通過使用上市公司內部的契約來代替市場上的一系列外部契約。而在企業內部的管理費用明顯低于外部市場的費用，這就會在一定程度上節省企業的交易成本。再次，通過多元化的經營戰略能夠有效降低企業的經營風險。這是由于專業化的經營策略容易受到宏觀經濟的影響，而多元化的經營機制則會將企業的資源分散到不同的行業或者產品中去，從而將企業的經營風險降至最低。一旦某一行業不景氣或者經營領域遭受滑鐵盧，則能夠通過其他產品的成功經營進行彌補，從而有效提高企業規避風險的能力。最后，建立規模，為上市企業樹立良好形象?？v觀世界五百強企業大多為多元化的經營方式。這種大規模的、影響力大的公司能夠在與其他企業交易或者合作時受到尊敬，給企業贏得良好的形象。因而，多元化經營戰略對于上市公司來說無疑是好的選擇。
（二）上市公司多元化經營的缺點
當然，多元化的經營戰略對于上市公司而言也存在不少弊端。第一，過分追求多元化經營方式將會帶來財務風險。當前，我國的大部分上市公司投資資金多數來源于借貸資金。這與世界五百強的大多數企業不同。大型企業往往具有較強的資金實力，主導產業受到政策反壟斷，不得不橫向發展。而國內一些上市公司對此認識并不清楚，一些企業將有限的資金分布在多個經營項目上，結果哪個項目都沒有達到規模經營，從而導致經營虧損，難以還本付息。給公司帶來財務風險。第二，過分強調多元化經營而出現決策失誤。這種情況往往會出現在企業實行無關聯的多元化經營時。由于“隔行如隔山”，一旦去并購不同行業的企業或者涉足新的不熟悉領域時，難免會出現決策的失誤。故而，上市公司在進行無關聯多元化經營時，一定要慎重，三思而后行。第三，過分追求多元化經營將會導致管理效率的下降。這主要體現在，進行無關聯多元化并購時，會造成企業的機構臃腫，分支機構增多，這給企業的管理工作造成了極大難度。這將會造成企業內部的管理人員沒有熟悉新產品知識，而無法對經營單位做出正確的業績評價。
三、上市公司多元化戰略選擇對策
（一）總體戰略方針
上市公司根據法律法規的要求，積極推進“主輔相分離、輔業多改造”的精神，從而以市場為導向，以專業化和規?；癁槟康模⑵鹩行У馁Y產管理方式，多元化經營發展。通過調整產業結構、優化資本構成，促進企業的產權結構、資產結構以及組織結構的調整，實現經營機制的有序健康發展。
（二）加強客戶的開發管理工作
顧客是上帝。企業要想規?；l展，就必須加大客戶的開發力度。為此，要以顧客為中心，構建客戶價值體系。具體說來，一方面，上市公司必須站在客戶的角度看自己。這樣才能切實了解客戶的需求，提升客戶的滿意度。另一方面，對CRM進行風險管理。通過有效的管理使客戶開發與客戶維護相分離，從而避免公司的客戶資源變成公司員工的個人資本。從而消除員工流失給公司帶來的損失。
（三）構建學習型企業
人才是企業發展的推動力。優秀的企業員工能夠為公司在行業競爭中贏得籌碼。為此，在進行多元化經營時必須重視人才的培養，建立起學習型的企業。這就要求做到以下幾點。第一，吸引并能夠留住優秀人才。第二，注重企業員工素質的提升。第三，建立良好的企業文化，建立企業核心價值觀念，從文化上為員工的思想提供保障。
（四）開展資本運作，構建競爭機制
科學有效的資本經營是上市公司生產經營發展的重要手段。因此，必須構建科學有效的資本運作，實現公司戰略的迅速穩定擴張。同時，要加大公司品牌的無形資產開發，將公司的無形資產轉變成為有形資產。同時，按照企業自身的發展規律調整自身的業務組成。通過引進競爭機制達到提高自身業務發展活力的目的，從而推動企業資產的高效發展。
四、上市公司企業多元化戰略實施的業績考核
盈利是企業的永恒主題。多元化的經營方式是否符合實際的企業發展要求，制定的企業多元化戰略是否真正能夠收到成效，關鍵要看企業的業績。經過對上市公司的抽樣分析發現，經過了十五年的發展和調整，相關性多元化經營的效益普遍好于其他戰略，而采用不相關多元化經營的企業效益普遍較差。當然，從長期來看，企業的多元化經營與業績之間的關系呈現拱形的態勢。一些企業的不相關多元化經營戰略反而帶來了業績的增長，這是因為新興市場經濟體制的不健全。一旦外部市場失去保障，企業便會以投資行為進入自己需要交易的領域。也就是說，企業的多元化經營方式和企業的業績之間的關系較為復雜，它不僅僅與企業自身的經營環境相關，還與外部環境相關。上市公司要做好多元化經營戰略，就必須縱觀內外多種因素，趨利避害，贏得發展。
五、結論
綜上所述，上市公司企業多元化經營戰略與業績的關系較為復雜。多元化戰略的實施受到企業內部與市場外部多方面的影響。面對越來越激烈的市場競爭，企業的管理者必須建立起有效的經營戰略與這些因素相匹配。通過各種經營方法的調整改善內部影響因素，從而獲得優良的業績，為企業贏得利潤的最大化。
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【關鍵詞】多元化經營；組織結構設計；事業部制；控股公司制
1.引言
經營戰略方向因其對企業的持續穩定發展的長遠意義而受到眾多學者專家的關注。企業實施的經營成長戰略通常被總結為四種基本方向：（1）在現有市場內增長（挖掘現有市場的潛力）；（2）開發新市場（從地域上來理解，比如國際市場）；（3）開發新產品（原產品的升級換代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原來的產品開發新的市場屬于市場開發戰略；在原有的市場投入新開發的產品屬于產品開發戰略。用新的產品開發新的市場，屬于多元化戰略。隨著企業規模的擴大，其主營業務的增長也會達到一定的極限，該產品的市場容量也會日益飽和，所以企業會尋求多元化來支撐其進一步發展，所以多元化經營是企業發展到一定階段不可避免的現象。
一般而言，只要一個企業的經營領域能夠覆蓋兩個或兩個以上不同質的產品或市場，即可視為多元化經營企業。對公司多元化最早關注并進行實證研究的學者是戰略大師安索夫。他在50年代提出多元化是公司發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為?，F有相關研究分別對多元化經營理念和企業組織結構的內容有所揭示，但是其對二者之間關系缺乏具體的整合與研究（如單體多元化經營和多元化的企業集團等）。本文旨在已有研究的基礎上提煉出更具有實際應用基礎的多元化經營企業的組織結構模型，以為實施多元化經營戰略的企業長期穩定發展提供借鑒意義。
2.企業多元化戰略經營類型綜述
2.1 安索夫的企業經營戰略分類
安索夫（1965）把企業多元化經營分為（1）水平多元化，指針對與老顧客同類的顧客開發出新的產品。（2）垂直一體化。（3）同心圓多元化，指以企業原有能力為基礎的多元化，又可細分出三類：銷售及技術相關型、銷售相關型、技術相關型。（4）混合型多元化[6]，指向不相關的多種行業發展。
2.2 賴利、魯邁特的分類
1970年賴利通過定義專業化率（SR）和相關度比率（RR），把企業多元化分為主導型、關聯型和無關聯型三種多元化戰略分成3 種類型。魯邁特同時使用SR、RR、VRI進一步把多元化分為主導集約型、主導擴散型，垂直統一型、關聯集約型、關聯擴散型和無關聯型等類型[7]。
2.3 符合本國國情的新分類
本文結合相關理論實務與我國企業組織的實際情況，在總結國外研究成果的基礎上，結合我國企業的實踐，提出多元化分類標準。
企業的最高決策者要首先認識到企業組織結構設計工作的重要性。企業的內部機制對于企業組織效率起著決定性的作用，而一個企業內部組織結構的有效與否也決定了一個企業整體是否適應外部的環境。
3.涉及企業多元化戰略經營的組織結構類型
3.1 直線職能制組織結構
產生于現代企業發展早期階段的直線職能制型結構，是現代企業最為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。
U型結構具體可分為以下三種形式：
（1）直線模式。在直線模式中，權力從最高管理者到現場作業者直線式向下級委任，命令從企業的總經理到副總經理、部門經理、作業組長，經由一定的層級由上而下垂直傳達到末端作業人員。在直線模式中，每個人只向一個上級負責，責任和權力歸屬非常明確。直線結構適用于企業規模小、生產技術簡單，而且還需要管理者具備生產經營所需要的全部知識和經驗。
（2）直線職能制。直線職能制結構形式是保證直線統一指揮，充分發揮專業職能機構的作用。從企業組織的管理形態來看，直線職能是U 型組織的最為理想的管理架構，因此被廣泛采用。本文也以直線職能制與控股公司制和事業部制來做比較展開的討論。
3.2 控股公司制結構類型
嚴格講，控股公司制結構并不是一個企業的組織結構形態，而是企業集團的組織形式。在控股公司型結構中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。由于母公司掌握了子公司的控股權，子公司的重大決策基本上由控制子公司董事會的母公司決定，所以子公司的行為會體現母公司的意愿，受到母公司的制約和規范。
控股公司制結構使子公司保持了較大的獨立性，這樣有利于提高子公司經營的積極性，也分散了母公司經營的風險，因為母公司所承擔的風險僅以投資額為限，一旦子公司發生經營失敗，這種風險不會擴散到母公司。但是由于控股公司結構中子公司具有法人資格，其運作主要是依據資產紐帶，結構過于分散，如此控股公司總部往往難以有效控制各個子公司，這樣就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事業部制結構類型
事業部制結構中，各事業部通常是半自主的利潤中心，按照產品、品牌或區域來設立。各事業部之上設有總部，總部負責管理下面多功能的事業部：一方面負責監督、協調各事業部的活動并評價其績效；另一方面負責整個公司的資源分配，設計企業長期的發展戰略。實行事業部制的企業，可以按職能機構的設置層次和事業部取得職能部門支持的方式劃分為三種類型：
（1）產品事業部結構：總公司設置研究與開發、設計、采購、銷售等職能部門，事業部主要從事生產，總公司有關職能部門為其提供所需要的支持。
（2）多事業部結構：總公司下設多個事業部，各個事業部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持。各個事業部生產自己設計的產品，自行采購和自行銷售。
對于事業部制的類型，還可以從內部控制的角度來劃分，如企業內部采用集權的控制方式，則通常采用合作型的事業部，采用分權的控制方式，則通常采用競爭型的事業部。競爭型的事業部制（即分權的事業部制）是戰略與經營決策相分離，總部只負責戰略控制；而集權的事業部制（即合作的事業部制）是指經營權和戰略決策權并沒有完全分離，總部對事業部的治理和責任方面的事務還有一定程度的干涉。合作型和競爭型的事業部制的劃分取決于總部的權利劃分。Probst andRaisch持有相同的觀點，在合作型的事業部制里，總部承擔了一部門職能的任務（除了戰略方面）；在競爭型的事業部制里，總部只承擔了戰略指揮的任務，事業部幾乎承擔了所有其他的智能。這種合作型與競爭型事業部制的劃分取決于總部的權利劃分。
4.基于多元化經營視角的組織結構比較
4.1 基于多元化經營視角的組織結構比較
直線職能制組織結構同控股公司制、事業部制的主要區別在于企業總部是否做日常經營決策。如果企業法律形式上是控股公司制組織結構，但子公司的業務經營需要經常請示總部，則公司實際上是按照直線職能制結構來運作的。事業部制組織結構和控股公司型組織結構的相同之處是事業部和子公司都是獨立經營的，區別之處一方面是法律形式，但更主要的是事業部制下企業總部制訂一個整體經營戰略并對事業部進行戰略協調，控股公司型組織結構下母公司注重對子公司的財產風險和人事進行控制，而非戰略協調。這也是區別控股公司型組織結構和事業部制組織結構的一個重要特征。
4.2 我國企業多元化經營歷程與組織結構演化
藍海林在《經濟轉型中國有企業集團行為的研究》一書中，提出我國企業已經逐步完成從單一化經營向多元化經營的轉變，我國企業的發展階段也在一定程度上演繹了其組織結構的轉變過程。我國企業也開始深入思考集權和分權如何辯證統一，如何有效與企業多元化經營戰略相匹配。事業部制主要是為了解決企業規模擴大和多元化經營對組織結構的制約而設計的一中組織結構形式，所以特別適合規模龐大，品種繁多，技術比較復雜的大型企業集團。而我國的很多多元化企業也存在這些特征：產品繁多，資產規模大業務發展比較迅速等。事業部制理應成為這些大型企業的首先方案，它對中國企業建立適應知識經濟和市場經濟要求的新管理模式有重要意義。
因此，針對于實施不同多元化戰略的單體企業和企業集團分別采取不同的組織結構選擇策略：實施相關多元化經營戰略的單體企業適合采取合作型的事業部制，實施不相關多元化經營戰略的單體企業適合采取競爭型的事業部制；實施多元化經營戰略的企業集團適合將控股公司制和事業部制組織結構進行融合，達到組織效用最大化。
5.結論與展望
本文依據國內外關于實施多元化經營戰略企業和相關組織結構的經典理論進行歸納總結，并提出了下列結論，以此作為我國多元化經營企業發展的新方向：
（1）企業的最高決策者要首先認識到企業組織結構設計工作的重要性。企業的內部機制對于企業組織效率起著決定性的作用，而一個企業內部組織結構的有效與否也決定了一個企業整體是否適應外部的環境。
（2）多元化經營企業本身要適度“多元”。企業盲目的進行“多元化”并不能帶來好的企業效益。在選擇有效的組織結構之前，企業自身要防止過度“多元”。
（3）針對單體多元化企業而言事業部制是一種有效的組織結構形式。對于相關多元化的單體企業適合采取合作型的事業部制作為組織結構，對于不相關多元化的單體企業適合采取競爭型的事業部制作為企業組織結構。
參考文獻：
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論文摘要:多元化發展戰略當前很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。本文首先介紹了多元化經營戰略的三種類型,并對建筑企業多元化經營的意義進行了闡述,最后對建筑企業多元化經營的途徑進行了探討。
0 引言
隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業經營結構的變化,許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展,這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前,國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。
對建筑企業而言,隨著建筑業競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業發展存在著困難,因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義,建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果,很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”,缺乏長期的規劃,必然導致規模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。
1 多元化發展戰略的類型
對多元化戰略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。
1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品,新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣,但產品之間有較強的技術關聯性,即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。
1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化,垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化,即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。
1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化,是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域,混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業而言,不宜采用混合多元化經營戰略。
2 建筑企業多元化經營的意義
2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業,尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展,建筑企業數目眾多,行業競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法,導致當前建筑業企業利潤率低下,對企業的長期發展造成不利的影響。因此,建筑企業采取多元化經營戰略,尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業,為企業找到新的利潤點,推動企業的長期健康發展。
2.2 降低企業金融風險 眾所周知,建設項目產品相比一般的工業產品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數以億計的資金和數年的建設,雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供,但作為買方市場的建筑業,業主占據主導地位,因此建筑企業往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后,資金的來源也必將多元化,企業的資金會更穩定,使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利,可以為企業帶來豐厚的利潤,使企業主營業務得到巨大的資金支持,企業發展自然可期。
2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面,經過長期發展,企業項目機構眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業的業主服務的同時,也與他們建立了良好的業務關系,而且在建設過程中,建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系,這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎,企業若采取多元化發展戰略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。
3 實施多元化經營的途徑
3.1 改革企業制度,創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制,但對于非常多的國有建筑企業來講,還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業缺乏開拓思維,只考慮在本行業的生存和發展,排斥進入新的行業和市場。因此,國有建筑企業若要采取多元化經營戰略,首先需要從自身出發,為企業樹立多元化發展的理念,并對企業進行有效的改革,使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外,建立現代企業制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。
3.2 以技術為先導,走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略,但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤,反而對企業主營業務造成了負面影響?？偟膩砜?許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路,造成了多元化發展道路越走越窄,最終又回歸單一產業經營體制。因此,建筑企業在進行多元化經營之前,首先需要進行充分的市場調研,并對企業本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業自身良好的技術條件,選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣,多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。
3.3 培育企業核心競爭力,多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中,必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經營的核心仍然是主營產業,只有主業在本行業具備了競爭優勢,企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展,等待時機成熟后,最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢,在此基礎上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功,為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。
4 結語
機遇總是與危機并存,企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題,要綜合考慮多元化經營的風險,并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險,使企業能夠長期穩定的發展。
參考文獻:
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[關鍵詞]電子商務；外貿企業；經營戰略
[中圖分類號]F713.36 [文獻標識碼]A [文章編號]2095-3283（2012）10-0030-02
作者簡介：韋大宇，（1978-），男，廣西南寧人，廣西職業技術學院管理系講師，經濟學碩士，研究方向：國際貿易、國際電子商務。
一、我國電子商務發展概況
隨著經濟全球化進程不斷加快以及國際互聯網的不斷發展，以信息技術和計算機網絡為基礎的電子商務活動在各國迅速興起并得到迅猛發展。據商務部報告數據顯示，2009年，全球電子商務交易額達到16萬億美元，同比增長25%；據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截至2011年12月，我國電子商務交易市場總額達6萬億元，其中B2B電子商務交易市場總額達4.9萬億元。
電子商務因其開放性、低成本、交易便捷和高效率等優勢逐漸為世界各國企業所采納，并在國際貿易領域中得到廣泛應用與發展。外貿是我國最早應用電子商務的行業之一，1996年，原對外經濟貿易合作部實施“金關工程”，為我國外貿企業開展電子商務提供了良好發展環境。十幾年來，我國外貿企業電子商務業務開展得較好，基本涉及到各類進出口商品，為企業提高我國國際市場競爭力做出了積極的貢獻。
本文從企業經營戰略角度出發，深入剖析我國外貿企業在開展電子商務過程中，如何根據企業所處的宏觀環境、行業狀況和企業自身狀況，制定切實可行的經營戰略，提高企業的國際市場競爭力。
二、外貿企業經營戰略內涵及選擇依據
（一）企業經營戰略基本內涵
經營戰略是企業面對瞬息萬變和競爭激烈的國內外市場環境，為求得長遠、可持續發展而制定的總體規劃。更具體地說，經營戰略是在遵循企業使命的前提下，在充分利用現有的各種機會和創造新機會的基礎上，明確企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整產品結構和配置資源。
企業經營戰略是公司戰略的主要內容，可分為專業化經營戰略和多元化經營戰略。采取專業化還是多元化的企業經營戰略，主要取決于企業的經營狀況和經營范圍：當企業某類產品銷售額占企業銷售總額的95%～100%時，就認定該企業為專業化經營，應制定專業化經營戰略，反之則應采取多元化經營戰略；當企業僅在一個行業范圍內生產、經營單一品種的產品并只為特定市場提品和服務時，應制定專業化經營戰略，反之則可采取多元化經營戰略。
（二）專業化與多元化經營戰略的優劣勢比較
1.專業化經營戰略的優劣勢
優勢：企業可集中各種資源專注于最熟悉的業務領域，將產品做精做細，開發培育出具有較強競爭力的產品；企業通過專業化經營，集中生產和提供一種產品或服務，有利于實現規模經濟，取得行業內的成本優勢；專業化經營有利于實現企業品牌與產品的有機融合；從競爭的角度看，專業化經營的企業可以以更高的效率為客戶提供更優質的產品和服務，從而更有效地戰勝競爭對手。
劣勢：企業業務集中于某一領域，容易錯失其它領域的投資機會；在激烈的市場競爭中，由于專業化領域核心產品的培育期較長，容易導致企業短期利潤下降；專業化經營容易形成較高的退出壁壘，當行業處于衰退期或出現替代產品和服務時，企業容易陷入“過度專業化”危機。
2.多元化經營戰略的優劣勢
優勢：多元化經營有利于企業獲得更多的市場機會，通過開發系列產品或優化產品結構，為市場提供多樣化的產品或服務，以提高企業競爭力；多元化經營方式比較靈活，有利于企業分散經營風險，保持穩定收益；有利于企業對人、財、物、信息等要素資源進行合理配置，最大限度發揮資源潛力。
劣勢：由于多元化經營的企業管理難度較大，進而導致經營風險發生的幾率加大；多元化經營易導致資源分散，難以集中力量培育核心產品和品牌產品，不利于企業競爭力的提升。
三、外貿企業制定經營戰略過程中存在主要問題
（一）缺乏明確的戰略目標
目前，我國很多外貿企業由于缺乏經驗，在開展電子商務時往往盲目跟風，一擁而上，普遍缺乏明確的戰略目標，并未對企業外部環境和內部條件進行全面、科學分析與論證，缺乏對核心產品的戰略規劃，結果導致產品的國際競爭力不強，在與競爭對手抗衡中明顯處于劣勢。
（二）缺乏合理的戰略定位
由于我國外貿企業在國際電子商務市場上普遍缺乏拳頭產品，沒有形成企業核心競爭力。在電子商務環境下，核心競爭力與經營戰略密切相關，外貿企業只有辨明企業核心競爭力才能制定出切實可行的經營戰略，確定企業是選擇專業化經營還是多元化經營。同時，企業普遍缺乏對行業發展狀況、供應商和銷售商的議價能力、競爭對手優勢的細致調研和科學判斷，因而導致無法制定合理的戰略定位。
（三）急于求成，盲目推進多元化經營戰略
電子商務給外貿企業帶來了無限的商機，但很多企業在沒有完全掌握電子商務運營模式及盈利模式之前，便超前實施多元化經營戰略，只關注多元化的業務組合，忽視企業核心競爭力的培育；有些外貿企業本身不具備競爭優勢，缺乏拳頭產品、市場占有率較低，為了謀求經營規模和短期高額利潤而盲目開展多元化經營；還有一些外貿企業在某一行業具有一定的競爭優勢，但由于盲目實施多元化經營戰略，進入與企業核心競爭力不相關的領域，導致企業資源分散，從而削弱了原本的競爭優勢。
（四）產品缺乏特色，難以推動差異化戰略
在電子商務環境下，企業必須能夠提供功能更多、質量更優的產品、個性化客戶服務以及具有獨特性的品牌，才能夠獲得競爭優勢。目前，我國外貿企業普遍存在經營規模小、經營范圍窄、產品缺乏差異性以及市場開拓能力弱等特點，在傳統的經營模式下，僅夠維系生存但難以有大的發展。缺乏挖掘市場潛力的能力，沒有充分發揮中小型外貿企業快速靈活的優勢，難推動差異化戰略。
四、對策建議
（一）明確企業戰略目標，選擇最佳經營戰略
在開展電子商務過程中，外貿企業必須要有明確的經營目標，不同類型的外貿企業可以根據企業外部和內部情況來選擇最佳經營戰略。對于大型外貿企業來說，可以考慮立足主業，適度開展多元化經營戰略；對于中小型外貿企業來說，應針對經營規模較小、產品比較單一的特點，集中力量進行專業化生產和經營，發揮特色產品的優勢，以期在激烈的競爭中獲得立足之地。
（二）培育企業核心競爭力，增強企業競爭優勢
我國外貿企業無論是采用自建網站還是通過第三方交易平臺開展電子商務活動，都必須有自己的骨干產品，形成企業核心競爭力。核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中形成的獨特能力，會隨著企業戰略和市場變化而不斷改變，培育核心競爭力不可急于求成，可通過加強人力資本投入、提升企業品牌競爭力、加大管理力度和建立學習型組織來提升企業的核心競爭力。
（三）立足主業，適度發展多元化經營戰略
大型外貿企業能夠更廣泛地整合自身的技術研發能力、生產能力、經營能力以及信譽等要素，有效地利用資源，實現資源的共享和互補，可以立足主業，適度推進多元化經營戰略。外貿企業在推進多元化經營戰略時，必須綜合考慮企業所處的宏觀環境、行業狀況以及企業自身狀況，只有當企業具備了核心競爭力，才可以考慮緊扣企業的核心競爭力，有步驟有計劃推進多元化經營。同時，大型外貿企業在開展電子商務時，必須遵循電子商務環境下的市場規律，順應市場的需求，因勢利導，提升企業競爭優勢。
（四）小而專、小而精，走專業化經營道路
中小型外貿企業可以根據市場導向，通過細分市場，利用企業有限資源投入到最擅長的某個產品的生產和經營中，選擇能發揮企業競爭優勢的專業化經營戰略。此外，中小型外貿企業還可以通過為客戶提供個性化服務，提供與眾不同的產品來吸引消費者，從而成功占領專業市場。
[參考文獻]
[1]王釗.企業戰略管理[M].北京 中國農業出版社，2007.
