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經濟的迅速發展，使得政府獨攬辦學的局面被打破，民辦教學的形式應運而生，且在迅速的發展之下，形成了事實上的教育市場。然而民辦學校間的競爭是十分激烈的，如何放大自身優勢，將教師隊伍培養與學生素質培養結合起來，以獲得市場認可就成為當前擺在民辦機構面前的重要課題。因此，對民辦學校的教學質量與師資管理進行探討，來探尋師資管理的著眼點與制度保障就顯得十分必要，對于民辦學校的與時俱進與教學質量優化具有積極的現實意義。
一、師資管理是提高民辦學校教學質量的基石
教學質量由“教”與“學”兩個部分組成，對于民辦學校來講，其學員更多為“我要學”，而不是“要我學”，積極性高的同時，對教師也有著更高的要求。因此，教師的教學水平就成為學院擇校的依據。當然，學校的優劣同主辦者的素質也有著密切的聯系，但教師還是學員最為看重的因素。
二、民辦學校師資管理的著眼點
（一）優化師資結構
師資結構主要指的是年齡結構、學歷結構和職稱結構。就年齡結構來講，民辦學校應當以中青年為主體，因為她們有著較為豐富的教學經驗，是教學的中堅力量。且青年教師亦不可或缺，其有著很強的可塑性，是學校的未來，通常把握中年教師的人數比例在50%，青年教師在20%；學歷結構方面，民辦教師的學歷仍需進一步提高，尤其是主講教師，應注重對師生、博士、留學生的吸收，這對于學校聲譽與辦學質量提高十分有利；職稱結構方面，應努力把握初級：中級：高級=3﹕5.5﹕1.5的比例，以促進學校師資隊伍學術結構的優化。
（二）形成協作團結的師資群體
高素質的師資隊伍，并非獨立的個體，而應當是協作團結的群體。在民辦學校當中，因各種因素的存在，使得教師的動態情形十分突出，故對教師間團結互動，同心同德，來保持教學的完整性、一致性，有著更高的要求，且有著更大的難度。這就要求民辦學校應當通過協作團結師資隊伍的建設，來貫徹教育方針、完成教學任務，進而形成積極向上、彼此激勵的良好校風。
（三）任人唯賢的校長
就當前來看，校長負責制被廣泛應用于民辦學校當中，校長是學校教育工作的規劃者、組織者與實施者，是學校發展的工程師、設計師，其作用舉足輕重。相關實踐表明，相同學校條件的情況下，學校素質存在差異，其辦學效果也有所不同?？傊?，民辦學校的核心是校長，他應當把握正確的辦學方向，有遠見，使得教師們感受到光明的前途，形成學校的內心里和凝聚力，從而為高素質師資隊伍建設與學校品牌的樹立奠定堅實基礎。
三、民辦學校師資管理需要制度加以保障
（一）堅持聘用制
依靠堅持聘用制，來實現動態的師資管理。民辦學校應當在競爭規律與價值規律作用下，結合供求雙方選擇，來進行教師的配置。民辦教師的選擇應當進行公開招聘，在初核合格后，有半年或一年的試用期，之后經雙方同意，便可簽訂為期3-5年不等的正式聘用合同，到期后可續聘，且在合同中應對雙方權利義務、工作待遇任務及解聘條款作詳細規定。
（二）教育目標責任制
落實教育目標責任制，來促進民辦教學秩序的進一步規范?，F實而遠大的目標對于人創新潛力的激發有著巨大的作用，因此，民辦學校應當有一個每年的總目標，以總目標為基點，來對教務、招生、后勤、學生工作等職能部門的公共目標和分項責任目標加以確定，且將具體的職責落實到個人，對于教師的教學效果與工作量應當作出明確規定。
（三）完善的考核機制
民辦學校對于教師創造性和主動性的發揮應當給予特別的重視，其中應注意考核機制的完善，來促進對教師主人翁意識的培養。應當量化教學目標，在某些內容難以量化時，采取無記名問卷的形式來加以考核。在每一學期，由學生來評價講授質量，而學校則將其同教學檢查、統考課成績來對教師作出綜合性的考核，以考核結果為依據，來予以獎勵。
可以說，以上制度規章的完善、實施對于民辦學校師資管理十分重要。但我們必須認識到，教師創造性能力和工作積極性的發揮并不能單純依靠這些程序、規章來加以制約，而是應當注重對他們歸屬感、事業心的培育，來形成一種較為穩定的思想與工作方式，從而依靠他們的覺悟、認識來進行教育。
四、結語
師資管理與學校教學質量關系密切，特別是對民辦學校來講更是如此。新時期，擺在民辦學校面前的形勢更加嚴峻，參考上述內容，結合自身實際科學、合理地開展，從而實現高素質、協作團結師資隊伍的建設，來為民辦學校教學質量提供有力保障。
參考文獻：
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和公辦學校的管理不同，公辦學校屬國家所有，管理人由上級機關派出，是教育主管部門的代表，不論其品行、能力、態度、成效如何，都有一種當然的權威。學校的基本秩序和常態運作由上級部門確立和歷史形成，大多并非管理者所能變易的。所以盡管公辦學校的管理效能不一定是高效的，但它的基本秩序和常態運作卻是很有保障的。在民辦學校中，學校的投資人、管理者和聘用教師都成為教育市場的平等主體，依靠絕對權威簡單的壓制管理常常引起各個層面之間的對立、離心和分裂，產生動蕩和危機；因噎廢食，疏于管理卻又會導致學校管理的缺失，形成廢弛和無序。如何實現基于有效管理層面的基本秩序和常態運作，成為民辦學校具有普遍意義的重大課題。
“法、術、勢”是韓非子為統治者創建的一套完善而行之有效的“王者之道”。韓非的理想是：擁有至高權力的統治者，創造完備健全的法律制度，同時掌握一整套駕馭臣民的操作技巧，從而能夠輕松地達到“智慮不用而國治”的效果。韓非的“法、術、勢”理論具有持久的生命力，在中國歷史上發揮了巨大的作用，直到今天，仍有許多值得學習和借鑒的地方。對于提升民辦學校的有效管理也不無裨益。
在正德中學的創建和發展過程中，我們揚棄這一影響了中國社會幾千年的理論，實現了學校的大局穩定，辦學品位、良性運作和積極發展態勢受到上級領導和社會各界的充分肯定和廣泛好評，從而勾劃出學校有效管理的大輪廓，為進一步提升學校管理檔次，積聚發展底蘊奠定了基礎。
現將我們的理解和相關做法分述如下。
一、法：依“法”治校
“法”是學校正常啟動和運行的操作系統和程序軟件。依“法”治校，依據和制訂完善的“法”，才能確立有效管理的前提和基礎，建立一個秩序井然的“法治社會”。
1.循法則
本地眾多的民辦學校有兩種類型：社會人進入教育領域，老板們往往無從掌握教育的固有特點，習慣于市場經濟其他領域的管理方式進行運作；教師辦學，理想化色彩很濃，面對紛繁復雜的市場顯得手足無措，學校管理中易處置失當，常常簡單地照搬公辦學校的既有模式操作。
民辦教育是市場經濟的產物和部分，同時有著當然的教育特質，這就決定了民辦學校在投資人、管理層、教師、學生群體、上級機關及社會諸多方面的關系調適中具有自身的規律性。民辦學校的運作必須遵循市場規律和教育規律的有機結合。只有探索和遵循教育市場規律，才能實現民辦學校的有效管理。
我們正德中學屬于教師辦學，舉辦人有著多年教育領域的教學和管理經驗，同時對探索和發展中的市場經濟有一些鉆研、心得和經歷，所以正德中學的初創階段即高屋建瓴，注重市場規律和教育規律的有機結合，在創辦初期即轉制為控股制后，實現了各層面的凝聚、學校決策的集中和運作的效率。學校運作平穩，運轉流暢，無學校體制因素造成的發展梗阻現象，為縣內公認解決了體制內耗的成功范例。
經歷了風風雨雨，值得高興的是，我市大多數民辦學校在學校體制、內部運作機制、管理模式和操作細節諸方面正在進行消極或者積極的調適，逐漸進入教育市場的本我角色。
2.守法紀
由于民辦學校大體還處于發展的初始階段，相關法律的制定和執行尚有一定的彈性空間，政策導向還是以“扶持”為主。有些管理人錯誤地認為學校是“我的”，消極對待甚或抵制部門管理。更有甚者，有的人置學校生存和發展于不顧，罔顧法律，投機民辦教育市場。
民辦學校的投資人應該充分認識到民辦教育對于教育事業發展不可或缺的重要地位，吃下定心丸，不把發展民辦教育當作權宜之計，大膽投入，從長計議。況且，市場經濟也是法制經濟，在當今先行市場化的其他領域，因違法違規操作而鋃鐺入獄的屢見不鮮，殷鑒不遠，民辦學校的投資人和管理者不能不警醒。
遵守國家的法律法規，貫徹執行上級有關部門特別是教育主管部門的規章制度和工作部署，是民辦學校得以合法生存和發展的基本條件，同時也是實現學校內部有效管理的根本依據。離開國家法律的保障，各有關部門的支持，民辦學校便沒有了自己的生存空間。學校要取得長足的發展，具有長久的生命力，只能依法辦學，自覺接受上級有關部門特別是教育主管部門的業務指導。
3.制規章
完善明確的規章制度是學校因校制宜的產物。民辦學校大可發揮體制優勢，認真學習現代教育思想，廣泛吸取辦學經驗，樹新理念，講高品位，因時制略，建立健全學校各項規章制度。我們正德中學在管理中明確各類人員的崗位職責，立下規矩，制定切實可行的紀律制度；養成習慣，強化行為習慣的養成。讓全體師生對于學校的常規制度，通過規章流程的教育，能夠知道；通過增強制度意識，能夠想到；通過身體力行，能夠做到。
二、術：以“術”理校
“法”構建出管理的骨架，通過“術”，才能做到有血有肉，使民辦學校的有效管理順暢、流暢。
1.凝心聚力有“術”
民辦學校的股東和普通教師的關系問題，一直是觸動神經的敏感問題。我們在學校管理中弱化老板意識，突出學校行政管理職能，體現相互之間的平等地位。行政管理和職能分工關系使校內人際關系顯得自然和諧。以此為基礎，我們對全校師生大張旗鼓地進行愛校教育，教育師生在充分享受正德愛的同時愛正德，在分享正德事業成功的同時分擔創業的艱辛。
2.創新機制有“術”
在學校管理中，我們正德中學圍繞“布置、落實、督查和總結”，強化、細化、優化、規范化學校管理。創設并調順符合學校規模和實際情況的“集中統一，條條指導，塊塊運作，條塊聯動”的管理機制，積極探索并形成各個小系統的自運行機制。不唯資歷和來歷，不靠股份和高薪留人，堅持推行體現個人基本能力，更注重現時工作實績的結構工資制和績效工資制，真正調動起廣大老師的工作積極性。
3.常務處理有“術”
細節決定成敗。管理者處理事務的機變和管理過程中的藝術性至關重要。管理者既要追求現代管理理念，學習先進的管理經驗，也要具備在現實中學會處理日常事務和人際關系的本能。依靠超前的辦學思想，我們一鳴驚人；憑借誠信的處事原則和純熟的處理事務能力，我們營造出積極和諧的學校內外氛圍，贏得了校內師生的一致認同和社會各界的廣泛尊重。
三、勢：憑“勢”立校
“法、術、勢”三位一體，法、術、勢思想的最后落腳點，就是為了鞏固和擴大管理的“勢”。失去了“勢”，法就是一紙空文，一切管理之術也就無從談起。
管理需要位勢，“勢”使管理者能夠政令暢通，統領全局。公辦學校的管理者代表上級機關執行使命，是當然的權威，能夠確保系統的自然秩序和基本運作。而民辦學校則不然，管理者和被管理者都是市場的平等主體，市場人的易于流動和多向選擇使管理者失去了傳統的權威，公辦學校意義上的“勢”消失殆盡。必須重新造“勢”，才能穩定系統整體架構，形成運作正常動力。
“勢”的造成有賴于學校的體制、運作的機制、學校地位和前景、管理者的道德和人際氛圍等諸多因素。股東之間有“勢”，主要管理人與管理層之間有“勢”，股東和聘用者之間有“勢”，順“勢”而為，學校才有核心，運作才有序，管理才有效。
1.有理想導“勢”
“感情留人，事業留人，待遇留人”曾是許多公民辦學校管理中穩定隊伍的法寶，在激烈的市場競爭中，這一理想化的法寶顯得有些蒼白無力了。邁入民辦學校的教師固然看重收入，然而隨著民辦學校競爭中的優勝劣汰，此消彼長，對未來前途不確定性的擔憂，使得教師選擇中，更多的注重學校現有的市場地位和長遠的發展前途。管理者不僅要倡導共同的學校理想，而且要讓學校群體認同理想的實現條件和現存努力，進而自覺融入到理想的共同奮斗中去。最吸引教師的是學校的前途，留住人才的關鍵也是學校的前途。我們正德中學在民辦學校中率先建起高品位的平民學校，高起點規劃，高規格配置，高標準管理，取得了眾多驕人的成績，讓老師看到希望，對學校的前途充滿信心，他們就不會為一時之利所動，安心踏實地為學校發展盡心竭力。
2.有思想造“勢”
優“勢”形成需要科學思想的指導。學校思想是學校的靈魂，我們學習先進的辦學思想，立足自身，確立“陶人之常情，揚我之個性”的教育理念，倡導崇德敬業、自強創新的校風；嚴謹求是、鑄魂啟智的教風；礪志篤學、修身健體的學風，踐行正德特有內涵的辦學思想：遵循教育市場規律，依法治校，以德理校，機制立校，教研強校，創建個性鮮明、內涵深厚、品位高雅、與時俱進的現代學校。正是在這些超前且一以貫之的思想指導下，我們才能在激烈的競爭中脫穎而出，在混沌的發展過程中保持方向，始終前行。
3.有道德引“勢”
雖然說舉辦民辦學校獲取合理回報是眾多辦學者的初衷，但只有把民辦教育作為教育理想來追求，當作實現人生價值的事業來辦，才會有學校的長遠發展，唯其如此，也才會有穩固和更多的回報。
我們正德中學的主要管理者也是學校投資人，我們不為一時私利所動，擺正自身位置，依托學校建立與師生員工平等的人際關系，公開公正公平處理學校事務。用高潔的人格親合人，而不是用老板的權威來壓服人。注重學校管理層特別是核心人物自身的人格塑造，正校德，厚待老師；正師德，厚待學生；正生德，厚報社會，成為正德中學大勢已成，人心凝聚的法寶。
4.鑄品質成“勢”
“勢”的形成決非一時之功，需要我們以頑強的意志、堅韌的品質，不斷探求，精心呵護。沒有一成不變的優“勢”，也沒有一勞永逸的恒“勢”。如果說民辦學校的創立是“家家都有一本難念的經”，那么，歷經艱難，最終修成正果就更是眾多民辦學校堅韌意志和優秀品質的豐厚的回報了。
作為民辦學校的管理者，應該具備什么樣的基本素質，才能適應和助推學校發展呢？
一、教育情懷
民辦學校的管理者，首先是一名教師。既為教師，應該具備符合教師角色的價值觀。教師的價值觀，無不用“關愛”、“奉獻”、“喚醒”等等詞匯來詮釋。熱愛教育、熱愛學校、熱愛學生，即是作為一名教育工作者的前提。短暫一生中，人的價值不在于他獲得多少名和利，在于他為國家、社會、民族、行業做出多少貢獻。作為教師，他的價值體現在于影響了多少學生走向志向高遠，培養了多少學生人格健全，幫助了多少學生基礎扎實，引導了多少學生特長明顯。
民辦學校的管理者，其次是一名優秀教師。既為優秀教師，應該忠誠于教育，要有“咬定青山不放松”的氣質；更應該成為熱愛學校、關心教師的楷模。堅持學習，與時俱進，不是把盈利作為唯一終極目標，而是把育人作為主要永恒追求。學習修煉要有明確目標，首先科學規劃，然后博覽群書，最后實踐反思。時時維持興趣，不懈挖掘潛能。學習無處不在，同時兼重思考，即“學而不思則罔”。學用結合，用實踐與變化來驗證和衡量學習效果。學習實踐貴在自省，不重復別人，需要自信；不重復自己，更需要創新。
民辦學校的管理者，再次是一名積極進取的社會人。既為社會人，就應該眼界開闊深遠，不應局限于教育時空。敢探未發明的新理，是創新意識；敢入未開化的疆土，是開辟精神。陶行知說：創造時，目光要深；開辟時，目光要遠。一個民族有一些關注天空的人，他們才有希望；一個民族只關注腳下的事情，那是沒有未來的。作為社會人，如果計較小事的得與失，則會影響大氣魄；作為社會人，如果計較名利的多與少，則會影響遠目標。
二、市場意識
民辦學校的發展，往往沒有額定的生源范圍，而是面向市場，以優服務和高質量贏取發展時機。這對于民辦學校的管理者，不僅要求在學科專業領域一絲不茍，更需要穩準把握教育產業市場，具備市場經濟意識。經濟是推動民辦學校滾動發展的主要杠桿，改善硬件條件、優化服務模式、打造優質師資、創新廣告宣傳等，無一不需要資金投入。而這些資金，不可能依靠舉辦者無上限地投入，也不可能依靠社會無原則地捐贈，這就必然要求民辦學校在看重社會效益的同時，不可忽視經濟效益這又一主要辦學目標。
通過優質服務提高辦學質量，進而產生社會效益，形成教育品牌；通過社會效益吸引生源，進而合理取得經濟效益，方可形成良性循環。作為民辦學校，其性質是民辦非企業。作為民辦學校的管理者，卻必須具備企業的管理理念。民辦學校的管理者，在市場經濟的大環境中，應該時刻具備管理的前瞻性和預見性，即所謂“沒有思路，就沒有出路”；應該時刻想到用工作業績說話，而不是推諉和拖延，即所謂“沒有作為，就沒有地位”；應該時刻提升突破自我，即所謂“沒有實力，就沒有魅力”；應該時刻把自己上升一個層次看待問題，而不是局限于本部門本學科，即所謂“沒有眼界，就沒有境界”。
民辦學校的管理者，在市場經濟下經營什么呢？經營成本，營造效能文化；經營資源，追求整體效應；經營品牌，打造團隊形象。作為管理者，時刻與舉辦者保持正確和一致的經營理念。作為管理者個體，應該深深明白，理念決定語言，語言決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。在這樣的環境中，如果僅僅憑借自己在專業領域的些許建樹，從而犯下“自命清高、妄自菲薄”的錯誤是非常致命的。俗語說：老板都是勢力的。確實，勞動法只是保護了員工權利，并沒有保護老板的生存和收益。所以，無論什么學歷、能力、資歷、閱歷，沒有結果，就失去了和老板繼續發生“關系”的基礎。老板或上級為管理者配置了設備、資源、甚至品牌，自然期待好的管理效果。
市場運作，無疑競爭激烈，甚至困難重重。作為管理者，應該頭腦清醒地意識到：無論現在有多少困難，在以后困難總會變少；無論今天多大的事，在明天都是小事。只有這樣，才可能帶領自己的團隊迎難而上，建立功勛。害怕失敗，就等于拒絕成功，要堅信沒有永遠的失敗，只有暫時的成功。在市場競爭中沒有絕對成功的事，管理者不冒險就等于缺失基本的創新精神，不冒險就等于最大的冒險。大家都沒有做的，正是你該做的。但是冒險與創新必須建立在市場調查的基礎上，無知的冒險只會讓事情變得更糟。管理者調整不好自身情緒，蓄養不好團隊士氣，缺失干勁，則可能把一把好牌打得稀爛。市場是變化的，市場競爭也是公平的。居安思危，是市場經濟參與者應該緊繃的一根弦。民辦學校管理者自身崗位的變化，無疑更加直接地取決于其對集體貢獻的大小。
三、服務思想
“管理”即是“管”和“理”，管理者即是服務者。民辦學校的管理者不是政府官員，不能一味采用行政命令手段去推進工作，而要有一種時刻為他人服務的心態。一個真正的強者，不是看他擺平了多少人，獲得多少名利，而是看他幫助了多少人，服務了多少人！管理者自身的道德水平密切影響著其管理思想的落地生根，而道德管理是現代學校管理的新走向，是一種人本主義的管理思想，即為“仆人領導”。
為教師服務。首先關注于教師的衣食住行，協調物力支持，幫助他們解決生活中存在困難，讓每一名教師安居樂業；其次關注于教師的專業成長，協調智力支持，幫助他們學習提升，讓每一名教師在本職崗位上能駕輕就熟；再次關注于教師的日常工作，協調人力支持，幫助他們克服暫時困難，讓每一名教師常規事務得心應手。只有優秀的教師團隊，才是民辦學校的核心競爭力，擁有優秀教師就等于擁有優秀的學校，為教師服好務是民辦學校發展的前提。一個富有智慧力的管理者不會以學校發展為理由來限制教師的個人發展，而應該對教師個人發展持竭盡全力的鼓勵和支持態度。
為學生服務。學生是學校的主體，學校工作的每一個環節無不應該體現對學生的關愛服務。首先關愛學生身體健康，在工作上落實校服管理、三餐管理、就寢管理、校園交通管理，確保學生生命安全；其次關愛學生心理發展，在工作上落實理想教育、感恩教育、挫折教育、行為習慣教育，有力促進學生道德水平提升；再次關愛學生學業發展，在工作上落實課前指導、課堂培養、課后輔導、特長彰顯，培養學生一絲不茍的科學精神。學生發展的成果，首先就是學校管理的業績。
為家長服務。家長是民辦學校最直接的支持者和宣傳者，也是民辦學校發展成敗最權威的評判者。首先要多渠道搭建家校聯系平臺，通過文字、圖片、語音、視頻讓家長知道孩子在學校是平安健康快樂的；其次要通過開展校內外親子活動、促進家庭會等方式幫助家長與孩子拉近距離；再次要落實以家長委員會為載體，助推家校教育意識統一，并為廣大家長提供教育經驗，同時吸取家長合理建議并落實到具體工作中。
四、示范能力
作為一個團隊的管理者，毫無疑問必須要有運籌帷幄的宏觀意識方能把握全局。但是，倘若在微觀上不具備專業眼光和實施技能，則容易在全局把控上錯誤判斷，不僅不能獲取下屬的欽佩與擁戴，甚至可能將團隊帶入誤區。而作為民辦學校的管理者，倘若在專業領域沒有優于同仁的素質和業績，其管理效果必然堪憂。
民辦學校管理者，首先應示范于教師的工作作風。如果真的想讓學校管理走向科學化和民主化，讓大多數教師認同，就應該到教師、家長、學生中間去，聽真正的聲音，而不是僅僅將工作分解為若干板塊，走走過場，聽聽匯報。管理者手里不應該只拿著鞭子，更應該舉著旗幟。針對學校的具體工作，不是做拉車的老牛，而是做給汽車安裝發動機的機械師。說：“輕財足以聚人，律己足以服人，量寬足以得人，身先足以率人”。淡泊名利、嚴于律己、寬以待人、身先士卒，是管理者必備工作作風。學校管理者如果看到的都是教師的差錯而不是進展，有了失誤就推諉，有了業績就獨攬，遲早不得人心。對于約定的規章制度，在自身總找理由特殊化，對教師卻橫加斥責，遲早造致教師反感?？傄蠼處熯@樣那樣，自身怕苦怕累，或指揮失誤或朝令夕改，這在快節奏的民辦學校，無疑是“一將無能，累死三軍”。要求得教師團隊齊心協力，民辦學校管理者對自己而言，還必須從容面對挫折與傷痛，不必對各種壓力或打擊過于敏感。對他人而言，還必須收斂銳氣，淡化矛盾，講究誠信，行為公正。即所謂“小忍是一種修養，大忍是一種智慧，沉默是一種大度”。
隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善，民辦教育如雨后春筍蓬勃發展。民辦教育的產業化、市場化，使其在教師管理方面的改革走在了公辦學校的前列，民辦學校教師展示的精神風貌預示著我國未來教師工作的新趨向，蘊含著新世紀教師資源開發的良好前景。筆者就民辦學校教師管理的市場化特點談一些粗淺的看法：
一、流動的靈活性。當公辦學校的老師一旦跨進私立學校的大門，就等于已走進了民辦教育這個大市場，受聘于哪個學校完全由老師自己決定，不象公立學校那樣調動起來有很多麻煩。這種流動的靈活性主要表現在：一是老師自帶檔案和工作實績、業務水平的證明材料以及自薦書去尋找自己向往的學校，尋找展示自己才華的舞臺。二是民辦學校根據本校年級、班級、學科的需要情況招聘老師，而不象公立學校那樣上面分什么人就得用什么人，即使實行了“三制”改革，也同樣無法解決有些地區、有些學校、有些科目老師緊缺，有些科目老師多余的問題。三是民辦學校與老師之間以合同的形式建立起勞動關系，雙方在合同期滿以后，如果對對方的管理或工作不滿意，就可以解除勞動關系，另尋學?；蛄砥咐蠋?。這種靈活的用人機制一方面有利于充分地發揮老師的自身價值，開發老師資源，另一方面又為民辦學校的管理改革起到了很大的推動作用，提高了辦學效率。
二、競爭的風險性。當公辦學校的老師一旦跨進民辦學校的大門，就意味著他（她）扔掉了“鐵飯碗”、扔掉了“穩定”。也意味著其職業生涯發生了質的變化，民辦學校工資較高，機制比較靈活，競爭也很激烈。一是聘任的優勝劣汰。到民辦學校去應聘教師一般要過“三關”。第一關是初選關，即審查所有顯示你業務水平、工作實績、教育教學能力的證件。這一關就很不容易過，在上千名的應聘者中，學校只能選中百分之幾，強強相遇，能選中的一般都是優中之優。第二關是上課關，即民辦學校在審查完個人資料后，認為你還可以，就通知你來校上公開課，聽課的人一般都是本校水平高的老師或聘請來的名校名師，他們都是帶著挑剔的眼光來評判的，這一關過起來更難，如果你沒有過硬的教學本領是過不來的。第三關是面試關，大多是學校的領導與應聘者當面交談，提出的問題當然也是多種多樣的，需要應聘者對教師職業和民辦學校有比較深刻的認識，同時也要有相當的語言表達能力。過了這三關以后，才簽訂聘用合同；你才能成為民辦學校的試用教師。二是工作的優勝劣汰。當你正式走上工作崗位后，就會發覺競爭更加激烈，招聘進來的老師各有所長、各有所能，工作起來大多數很出色。如果你在工作中始終上不去，你就會被淘汰。大多數民辦學校與老師簽訂的是三到五年的合同，在合同期內，如果你的工作讓學校滿意，那么合同期滿后將繼續留校。如果你的工作不太讓人滿意，你將參加新一輪的招聘競爭。在合同期內，如果你有工作失誤、違規違法等現象，將會被辭退。職業的風險性一方面增加了教師工作的壓力，同時也增強了教師的競爭意識和進取精神。
三、工作的規范性。民辦學校的規章制度及其管理是相當嚴格的，在制度面前人人平等，鐵面無私，因此民辦學校教師工作的規范化程度遠遠高于公立學校。其主要表現在：①規范教育行為。民辦學校對教學工作的每一個環節都提出了明確的要求，教師必須嚴格按照學校的規定執行，在這個基礎上發揮個人的特長，展示自己的才華。民辦學校的教學特別強調過程管理，小班制的教學要求教師因材施教、分層教學、分類指導、千方百計地調動學生學習的積極性。學校通過評估系統督導教師的上課，規范教師課堂教學行為；學校通過學生、家長座談會，邀請學生家長聽課等活動來促進教師上好課；學校通過設立督教室、聘請當地名師作為督學、不停地在教學第一線進行指導檢查來評估教師。通過這些措施，使得教學管理實在有序。②規范教育行為?！坝辛畋匦校薪刂埂笔敲褶k學校師德建設的關鍵。首先是嚴格的考勤制度，民辦學校對教師大多實行封閉管理，工作、生活、娛樂全在校內進行，無特殊情況不得出校門，上班期間不得擅自離開崗位。嚴格遵守學校的作息時間，與學生同步起居，同步活動。其次是嚴格的師德規范，不準吸煙、不準抹牌、不準酗酒、不準接受家長吃請和饋贈，嚴禁非法男女關系，嚴禁體罰、變相體罰學生等等，這些都是民辦學校在管理上的高壓線，是無情的。你一旦違背，就會被辭退，嚴重的要追究法律責任。工作的規范化要求教師全天候堅持以學生為中心開展工作，做到教書育人，管理有人，生活育人。
四、服務的全面性?！耙涣鞯姆铡睅缀跏撬忻褶k學校追求的目標。“一切為了孩子，為了孩子的一切”，在民辦學校已不是口號，而是被落實在每項工作的每一個環節之中。一切與教育有關的事都是每一個員工的本職工作；一切與學生有關的事都是每一位老師工作的內容。學校要求教職工全方位為學生服務，尤其是班主任更要全面的了解學生、關心學生，建好每一位學生成長檔案。班主任必須對本班每一位學生的生活、心理、學習、遵章守紀、行為習慣等方面有充分的了解，并對其進步或倒退的情況作出具體的分析。隨時準備家長的來訪和向學校開展的各種家校聯系活動提供第一手資料。良好的服務態度、優質的服務方法是民辦學校每一位老師必須盡自己最大努力做到的。
一、把握科學定位以確立發展優勢
（1）把握學校形象定位。湖南省吉首市民族實驗學校把“以人為本、依法辦學”作為辦學理念，把滿足民族地區人民群眾日益增長的教育發展需求作為追求的第一目標，把打造三湘名校作為學校形象追求的重要目標。在物質外觀上充分運用形象性標識，如學校標識、校服、?；?、校車、校訓、學校背景圖等，竭力展示學校形象；在內在精神文化上強化辦學理念、價值觀念、道德觀念、審美觀念、人際關系、心理氛圍等；積極培養勵志進取、和諧向上的優秀教師團隊和充滿睿智、朝氣活力的學生群體。同時，著眼于高品位的學校文化建設，高質量的教育教學環境建設，高素質的師生形象塑造。從教育理念到行為，從精神到物質，全方位謀劃學校的發展藍圖，高效地執行學校發展策略，致力于創建三湘名校，樹立民族地區民辦學校的品牌形象。
（2）把握學校發展定位。湖南省吉首市民族實驗學校根據所處的內外環境，充分調查了解國家對少數民族地區民辦教育實施的政策法規，民族地區經濟發展情況，其他學校的發展層次和特色優勢，社區人口構成情況，公眾對學校的評價和期望以及校內教育資源優勢、師資隊伍、學生構成等的客觀評價，認真分析生存的外部空間和內部條件，實事求是評估優勢和劣勢，以確定學校適合的發展定位。2006年，學校提出“三年夯實拓展基礎，五年創建湘西名校，十年打造三湘名?！?，確定了學?？茖W發展的正確方向，同步制訂學校制度和行為規范，全面推進學校理念，達到整合資源、調動師生員工積極性和創造性的目的。近年來，社會各界及家長對學校的美譽度不斷提升，公眾對學校辦學特點和水平普遍認同。
（3）把握學校特色定位。特色是學校的制勝法寶，活力象征，魅力所在?！吨袊逃母锖桶l展綱要》指出：“學校要面向全體學生，全面提高學生的思想道德、科學文化、勞動技能和身體心理素質，促進學生生動活潑發展，辦出各自的特色。”湖南省吉首市民族實驗學校地屬湘西土家族苗族自治州，有著豐厚的歷史文化沉淀和民族文化優質資源，學校在特色辦學上提出：突出民族文化的教育和傳承，打造民族藝體科教特色平臺，培植自主開放式教學課堂，形成學科教學特色。學校將辦學理念和特色結合起來，形成特有的學校精神文化，在建筑、設備、裝飾等方面突出辦學特色，形成特有的物質文化，樹立民辦特色學校形象。
二、創新管理模式以適應發展需求
（1）培訓管理人才，優化管控力量。要把民辦教育辦出活力就要發揮辦學體制靈活的優勢。要善于用哲學思維和智慧建構學校文化，使科學管理和人本管理巧妙結合，創建民辦學校管理新模式，打造獨有的管控體系。湖南省吉首市民族實驗學校對校級班子成員推薦參加全國高級校長研討班進修、全省校長理事年會研討、全國性專業學術論壇活動；對中層干部、班主任、學科帶頭人、履新職、新入職以及輪崗人員進行全方位、立體化、多層次的培訓，采取理論引領、觀摩學習、研討交流、實踐操作等方式，傳遞最前衛的教學改革信息，加強長板，彌補短板，強化學術研究和專業引領，走內涵發展之路，培養和鍛煉他們成為獨當一面的管控能人。
（2）創新管理模式，構建管控體系。湖南省吉首市民族實驗學校轄小學本部及兩所附屬幼兒園，有學生2500余人，專業教師和員工近300人，是實行封閉式管理的寄宿制學校。他們全面推行“統分結合、責權利并重”的人性化管理模式，致力構建管控體系。在總體原則上，學校嚴格按照省、州、市教育行政部門核準的辦學章程，實行董事會領導下的校長負責制，建立健全內部決策、執行、監督和民主管理機制。在校長自上，董事會實行倒預算制，給校長實施管控機制增加合理的資金運作空間；在辦學思想、核心價值觀、校園文化、辦學理念、專業引領、隊伍培訓和管理等方面由校委會全權統領；在課題引領、高效能課堂教學研究、學生問題和問題學生轉化、校本課題研究、特色學科建設等領域實行“充分授權”，由中層干部、科室負責人自主管理，自主創新，做到責權利高度統一；在分配福利上，建立競爭激勵機制，推行優勞優績優酬的工資制度，依法保障教師“五金”統籌等合法權益。這種新型管理模式不僅適應市場競爭條件下的辦學需求，而且能夠不斷激發民辦學校的人力資源潛能和活力。
（3）建立質量標準，提升管控水平。湖南省吉首市民族實驗學校把教育教學質量當作生存和發展的生命線，先后制訂了系列規章制度并匯編成《藍皮書》《教學質量保障體系》，分別就思想保障、組織保障、制度保障、人員保障、過程保障、信息保障、物質保障、資金保障等明確質量標準和規范要求，并不斷完善推陳出新，確保學校教學質量一流。這既是學校質量保障的工作流程，也是學校提高教育教學質量要做的系統工作。近年來，學校聲名遠播，培養出全國游泳冠軍黃朝升、省體操冠軍羅永勝、蹦床冠軍張玉玲等一批在全國、全省影響深遠的人才精英和考入北大、清華、復旦等名校的高材生，顯示出勃勃生機和發展活力。
三、推行素質教育以實現立德樹人
（1）更新傳統教育觀念，優化素質教育環境。積極促進傳統的教育觀念向立德樹人的現代教育觀念轉變。湖南省吉首市民族實驗學校提倡辦學要實現成功的教育，不求個個成才，但求個個成功。他們評價與判斷的標準是：只要學生成功了，學校的教育就是成功的教育。學校積極優化內部管理機制，致力于育人環境建設，把學校辦成處處育人、事事育人、全員育人的環境，把傳統學生管理模式由管得“死”轉化為管得“活”，充分激發學生的發展個性，把學生學習積極性、主動性調動起來，教育學生學做人，教育學生學生存，使學校顯現出生動活潑、豐富多彩的良好風氣。
（2）推動教育教學改革，營造素質教育氛圍。在新課程改革的大背景下，如何使課堂教學改革成為推動素質教育的有效途徑，湖南省吉首市民族實驗學校在該方面進行了有益的探索。首先，學校建立推進素質教育考核評估機制。把有利于推動素質教育的課堂教學目標、是否積極實施課堂教學改革和收到的成效納入教師績效考核范疇，考核結果與績效工資掛鉤。其次，學校正確引導和督促學科教師確立有利于推動素質教育的課堂目標。在實現學生掌握基本知識和培養學科能力達到基本教學目標的基礎上，注重培養學生的科學精神、人文素養、學習興趣以及創新意識和能力。再次，學校積極推行“減負增效”課堂教學實踐活動。通過提高課堂效率把問題盡量在課堂上解決，減輕學生課后作業負擔，讓學生有更多的活動空間和時間。在良好的氛圍中接受教育，受到感染；讓學生潛移默化地接受教育，提高自己的綜合素質。
（3）塑造學生健全品格，實現學生自我發展。素質教育的核心是道德教育。湖南省吉首市民族實驗學校十分注重培養和歷練學生自我認知能力、學生集體觀念、社會責任感、正確的競爭觀念、自立能力、交際能力、獨立分析、解決問題能力，讓學生懂得感恩，自覺奮進。積極塑造學生健全品格，實現學生的自我發展。具體做法：一是積極引導學生做集體的小主人，讓學生時時想到自己是集體的一員，積極參與集體活動，自覺遵守集體紀律，主動承擔集體任務。二是對大隊部、班級小干部采取競選制、輪換制，讓每個學生都享受表現聰明才智的機會。三是開展豐富多彩的班隊活動，讓學生在活動中成長，成為學習活動的主人，自我發展的主人。通過營造民主和諧、思維活躍的教學氛圍，學生的個性發展得到較好的張揚，基礎知識和基本能力得到較好的掌握和提高。四是以學校為中心搭建與社會融通的橋梁。定期召開家長會、設立“家長接待日”，增進與家長的溝通，及時了解問題改進工作。積極與社會相關單位聯合創辦學生實踐活動基地，開展貼近生活、貼近時代的社會實踐活動，為學生及早融入社會打下良好基礎。
四、弘揚民族文化以彰顯學校特色的魅力
（1）致力校園文化建設，強化特色學校創建管理。加強校園文化建設，打造富有民族優秀文化的校園能夠滋潤學校的生命力，激發學校的創造力，鑄造學校的凝聚力。2006年以來，湖南省吉首市民族實驗學校成立了由校長任組長的特色學校創建領導小組，設置常規工作辦公室和6個專業工作小組；聘請民族學、民俗學、社會科學專家、資深學者任顧問并做長期指導；制定五年創建規劃、學年工作計劃以及系列管理制度，為特色創建提供足夠的資金保障和智力支持。
（2）吸納民族文化精髓，豐富創建特色學校內涵。湘西是文化寶地，地處湖湘文化、巴蜀文化、中原文化、云貴高原文化的交匯地。世世代代的土家苗漢兒女在湘西大山里繁衍生息，創造了獨具特色的湘西文化。土家族、苗族都有各自獨特的語言、習俗、服飾、建筑、音樂、舞蹈等。民族風俗濃郁，文化底蘊厚重。學校吸納融匯湘西民族文化精髓作為辦學特色的亮點，全面充實創建特色學校的內容。先后組建民族舞蹈隊、民族歌隊、苗族鼓隊、民族樂隊、民族服裝模特隊以及民族工藝、民族體育課外興趣小組等6個大項12個小項。各項特色創建工作異彩紛呈。2011年12月，學校被湖南省教科院授予“湖南省民辦特色實驗學?！薄?/p>
[關鍵詞] 民辦學校 教師管理 激勵機制
學校管理是一門科學，不管是公辦的學校，還是民辦培訓中心，管理都是一項復雜的系統工程，而教師隊伍的管理，又是這項系統工程中的核心。作為一名管理者，既處于領導者、組織者、指揮者的地位，集職、責、權于一身，又處在上級部門、教師、學生、家庭等各種矛盾關系的匯合點。實踐證明，提高教師素質，培養教師能力，調動教師積極性和創造性，是增強培訓中心發展活力、提高教學質量、推動教育事業發展的源泉。
筆者所在的科技館培訓部，主要是以提高青少年科學素養為目的開展各項科技活動及培訓工作，從2008年開始相繼引進“清華少年科學家”、“小牛頓”科學實驗課程等科學素養培訓項目，參與活動及培訓的學生目前約10000多人。培訓部擁有一批既能吃苦又有創新精神的教師隊伍，目前教師共有5位，每年要承擔130多個班級的培訓教學工作及節假日各項公益科技活動。在人員少、任務重、時間緊的情況下，怎樣才能管理好教師隊伍，發揮他們的主觀能動性，以下是實踐經驗：
1 行政管理與率先垂范相結合
校長的職能是領導與管理培訓中心。首先是領導，其次才是管理，領導比管理更重要。所謂領導，一是“領”，領要領先、領路、指引、率領；二是“導”， 指導、引導、倡導、輔導等等。這就是說，領導的言傳身教是最具權威的思想政治工作，領導的言行和舉止直接影響著一所培訓中心的教風與學風。領導的信心和干勁是推動培訓中心各項工作前進的原動力。領導的以身作則、為人師表是培訓中心工作立宗旨、明方向、樹規矩、嚴管理的前提條件。校長身體力行，群眾才會與你同心同德，共同戰斗，出色地完成任務。例如，我們科技館培訓中心，每一學期都要開展科技館進校園培訓活動，工作難度、工作量度都大，教師的壓力也大。校長帶頭在做好管理工作的同時，如果能深入教學第一線與教師“同甘共苦”，每位領導都超量兼課，扎扎實實教學，并取得很好的教學效果，必然影響著廣大教師，不計時間、不講條件、不論報酬，一心撲在教學上的新氣象，自然就蔚然成風。
2 制度管理與情感投入相結合
管理離不開制度，所謂“沒有規矩，不成方圓”，但光靠制度管理，至多只是管理教師表層，而很難對其責任心和內因原動力發生影響，喚起管理對象的主人翁意識，因此，教師管理要有培訓中心自己的特點。制度管理求共性，又要因人而異，創造一把鑰匙開一把鎖的藝術，達到教師工作起來不僅用力，更會用心去做，使教師真正把培訓中心工作當做自己的事業。
臺灣心理學家曾文星認為，“人們的心理與行為主要被情感所操縱”，情感相通，心理相融，和諧奮進，這樣才能使教師在最佳氛圍里進入最佳精神狀態， 發揮最佳的教育教學效益。當然，要充分調動教師隊伍的積極性，必須恰當運用激勵機制。美國心理學家赫茲伯格提出的“雙因素理論”，是以情聚人，建設教師隊伍的激勵理論?！半p因素”即激勵因素與保健因素，激勵因素主要調動人們的積極情感，保健因素主要防止產生和緩解不滿情緒。在具體工作中，一方面要不斷創造積極上進的情感，不斷提高教師的思想道德和業務素質，另一方面，盡量使教師避免產生消極情緒，使大家在互諒互助互愛，相互關心的氣氛里為教育貢獻才華和力量。要達此目的，主要應從以下四個方面入手：
2.1 精細化管理
培訓中心內部應實施精細化管理，努力提高培訓中心的精細化管理水平，營造教育教學精細化工作氛圍，使培訓中心管理精、細、實，并具可操作性。具體細則如下：
2.1.1 建立每周一次教研制度。每位教師要提前一周備課，并在在教研會上模擬真實課堂，通過說課、評課、反思，不斷提高教學質量。
2.1.2 建立競爭機制，優化師資隊伍。通過充實、調整、培訓，使教師隊伍不斷優化，并且建立競爭機制，建立續班保生獎勵制度、體驗課程生源轉化獎勵制度、課后回訪制度，使不同層次、不同類別教師的內在潛能得到充分發揮，最大程度地實現其自身價值，使教學名師不斷出現。
2.1.3 狠抓師德建設，提高教師素質。定期舉辦師德培訓，評選“師德標兵”、“先進個人”等活動，推動師德建設深入開展，從而使全校教師樹立忠誠和獻身教育事業的職業情操，形成“團結協作、爭先創優、追求卓越、敬業奉獻”的教師從業精神。
2.1.4 建立常規制度。對于常規工作要做到每天有檢查反饋、每周有小結評價、每月有評比表彰，有獎罰。年終要依量化考核評選“先進員工”，并予以表彰獎勵。具體常規制度如下：
①教學紀律
每周至少檢查上報一次。A.教師按時上、下課，上課期間不得抽煙、不得接打手機。B.教師要嚴格按教學進度表、課程表上課，不經教導處同意，不得隨意挪用它課、隨意停課，自行調課或找人代課。C.教師要服從培訓中心、教導處的工作（包括代課）安排，按各教學環節的要求履行其職責，認真完成教學工作量。D.教師執教期間，必須堅守崗位，任何人不得擅自離崗。
②備課
教案每周開課前一周上報檢查：A.根據本學期教學的情況，及時編排并上繳全學期的教學計劃和教學進度。B.教案項目齊全，內容包括：課題、教學目的要求、教學重點和難點、教具準備、教學過程、板書設計、教學反思（至少每月一次）。C.教案數量不得低于教學參考書的建議要求。D.教案整潔、書寫認真，配備電子版。
③上課
A.做好課前各項準備工作，不上無教案之課。B.傳授知識正確、教法得當。C.組織好課堂教學。不做與本節課無關的事情：不看與本節課無關的報刊、不接手機、不隨意外出，不無故曠課。D.講課精神飽滿，教態自然，語音清晰，力求做到清楚、生動、富有感情、有啟發性、激勵性。
④教研
A.積極參加教研組活動，及時上繳各種教學材料、課題材料、課件等。B.教師必須積極參加培訓中心對內或對外公開課、互相聽課、評課，取長補短，每學期聽課不少于4次。
2.2 對每個教職工給予同樣的關心愛護
教師在辛勤工作付出愛的同時，他 ( 她 ) 同樣也需要得到愛。作為校長，以愛教師為先，以關心教職工為己任，只有把教師放在心上，教師才會把心放在教育上。所以，校長平時應注意深入組室，了解每一位教師的疾苦，搭準每一位教師的思想脈膊，關心每一位教師的生活。當教師生病或生育時，領導主動帶著補品、補助金探望；當教師家庭出現意外或困難時，更是風塵仆仆及時趕到他們面前……教師感到組織關懷的溫暖，生病尚未痊愈就急忙趕來上課，哺乳期未過就匆忙到校任教……他們已把培訓中心工作真正當做自己的事業。
2.3 心理位移，角色轉換
校長是領導角色，但作為教育工者，又是教師角色。因此校長應時時心理位移，以 “教師”的角色出現在教師之中，這樣與教師心理與感情的距離才能越來越近，才能成為教師 “知音”；只有甘當“后勤部長”，才能激勵教師出色、高質量地完成教育教學任務。
2.4 把握教師情緒的變化
從生理學角度來看，積極的情感產生時， 它能提高大腦皮層活動積極性，在大腦皮層形成優勢興奮中心，人的精神處于最佳狀態，隨之工作效率也處在最佳態勢。因此，校長要努力探究教師心情的最佳期，適度激勵，反之必會帶來相反的效果。
物以系心，情以聚人。在培訓中心注意制定必要、有效、科學的規章制度的同時，但更要注重做關心人的工作，方方面面體現“人情味”，表現關心人的情感，烘托團結、和諧、溫馨的氛圍，才能真正調動教師的積極性，共同把時代賦予我們的教育使命順利完成。
3 權力因素管理與人格影響相結合
權力是一種控制力，也是一種強制力。校長應當運用權力控制全校師生圍繞培訓中心目標進行有序活動，必要時也可用強制手段要求師生服從培訓中心的意志，但一味追求權威、程式化、統一化，要求教師無條件服從，以命令式、指令式取代教師自主性，久而久之，會造成教師被動工作的習慣，極大地壓抑教師創造性和主動性的發揮。
培訓中心領導需要十分重視非權力性影響力的作用，使被管理者對管理者產生發自內心的信賴與尊敬，滿懷激情地去執行管理者的決策，去實現管理目標，主要途徑有：
第一、校長要具有優秀的品格，高尚的情操，較高的理論水平，強烈的事業心和責任感，這樣才會使教職工產生敬佩感和吸引力。
第二、有較強的領導才能。一位德才兼備的校長必然能使培訓中心工作取得顯著成績，自然在群眾中產生極大影響力。如果一位校長連當一名班主任的能力都不具備，怎么能管理好一所培訓中心呢? 所以培訓中心領導才干、能力是其影響力大小的主要因素。
第三、還必須具有淵博的專業知識和較豐富的經驗，不僅精通一兩門學科知識，還應具有多學科的基本理論知識，掌握教育學、心理學、管理學等知識，勤于學習，善于學習，才能不斷提高自己的領導影響力。
總之，師資隊伍建設是學校管理中的核心工程，是深化教育改革、推進素質教育的原動力。只要確定好一個努力的目標，落實好一套有效的措施，創設好一個和諧的人際關系，那么，一所學校的師資隊伍建設一定會取得碩果，學校的發展一定會日新月異。
參考文獻：
[1] 鄭曉明. 現在人力資源管理導論[M].北京：機械工業出版社，2002.
[2] 龍君偉. 校本人事開發與管理[M].廣州: 廣東高教育出版社，2002.
關鍵詞 公共產品 民辦教育 分類管理
一、引言
改革開放以來，我國民辦教育發展迅速，民辦學校已經從非學歷、非正規教育發展到各級各類的學歷教育，并呈現出穩定增長的勢頭。截至2015年，全國共有各類民辦學校（教育機構）16.27萬所，招生人數達到1636.68萬人，各類教育在校生達4570.42萬人。①隨著我國民辦教育規模的迅速擴張，現行的民辦教育法律體制不健全、管理結構混亂等問題日益突出，且已經成為制約民辦教育健康發展的主要問題。從國外經驗來看，民辦教育分類管理是一種勢在必行的大趨勢；但從我國具體的國情來看，是否要對營利性學校和非營利性學校實行分類管理，以及如何進行分類管理，尚未有一個明確的總體思路和制度框架。民辦教育分類管理實質上是對教育資源和民辦教育主體利益的重新配置過程，該配置過程應該建立在教育產品屬性明晰化的基礎上。因此，筆者認為，對教育產品屬性的認識不僅是民辦教育分類管理的立足點，而且是民辦教育分類管理政策制定的重要理論依據。
關于教育產品屬性的研究是建立在公共產品理論基礎上的，我國學者依據不同的判斷標準，主要形成了3類觀點。一是以教育提供者的身份和教育經費的負擔方式為標準，認為社會主義教育不可能都是公共產品，而是由公共產品、準公共產品和私人產品三者組成。[1]二是從教育產品的消費特征出發，認為教育產品在消費上具有特殊性。從直接消費來看，教育具有競爭性和排他性；從間接消費來看，教育具有部分非競爭性和非排他性；從教育的間接消費效用特征來看，教育產品是準公共產品。[2]三是從教育產品的外部性特征考察，認為教育產品是一種具有正外部性的準公共產品，不同級別與類別的教育，其產品屬性不盡相同，有的更接近于公共產品，有的則更接近于私人產品。[3]
已有關于教育產品屬性的研究對本文提供了很好的思路，本文將在此基礎上把教育產品屬性的研究與民辦學校分類管理的研究結合在一起。首先，將我國民辦教育劃分為民辦初等教育、民辦中等教育和民辦高等教育3個階段，利用公共產品理論對不同階段各類民辦教育產品的屬性進行識別。其次，在民辦教育產品屬性明晰的基礎上，借鑒國外民辦教育分類管理的經驗，并結合我國民辦教育的實際發展情況，探索營利性和非營利性民辦學校分類管理的借鑒模式。最后，提出我國民辦教育分類管理的基本對策。
二、非營利性與營利性民辦教育公共產品屬性細分
目前，我國法律已明確規定民辦教育是公益性事業，無論是公辦教育還是民辦教育提供的都是公共產品。但是公益性是個相對寬泛的概念，要想促進民辦教育的進一步發展，需要從供給的角度對民辦教育各階段產品特征進行細分，為民辦教育分類管理提供定位上和政策提供上的理論依據。
（一）公共產品的概念、特征和分類
公共產品的經典定義由薩繆爾森在1954年在《公共支出純理論》一文中提出，[4]他將物品區分為私人物品和公共產品兩個概念，認為公共產品具有非排他性、非競爭性的基本特征。
非競爭性是指一個人在消費某物品時，并不妨礙另一個人同時消費該物品。它有兩方面含義：第一，邊際成本為零。這里所述的邊際成本是指增加一個消費者對供給者帶來的邊際成本，例如，加一個電視觀眾并不會導致發射成本的增加。第二，邊際擁擠成本為零。每個消費者的消費都不影響其他消費者的消費數量和質量。如國防、外交、立法、司法和政府的公安、環保、工商行政管理等都屬于這一類，增加消費者并不會減少任何一個消費者的消費量，因為增加消費者不會增加該產品的成本耗費。非排他性是指人們在消費公共產品時無法排除他人同時消費該產品，或者技術上可以排除，但是排除的費用較為昂貴，如呼吸新鮮空氣。準公共產品亦稱為“混合產品”。一類是具有非排他性和不充分的非競爭性的公共產品，也稱為共有資源公共產品，如公共魚塘；另一類是具有非競爭性特征，但非排他性不充分的準公共產品，也稱為俱樂部型公共產品，如公共交通。純公共產品的范圍是比較狹小的，但準公共產品的范圍較大，如教育、文化、廣播、電視、醫院、應用科學研究、體育、公路、農林技術推廣等事業單位，其向社會提供的產品屬于準公共產品（表1）。
（二）非營利性與營利性民辦教育的公共產品屬性
本文認為要想做好民辦教育的分類管理，需要依據公共產品理論對各階段民辦教育進行細分。即按照初等教育（義務教育）、中等教育（包括高中和中等職業教育）和高等教育分別進行分析（表2）。
1.公辦義務教育是純公共產品，具有較強的非排他性和非競爭性。具體來說，根據我國《義務教育法》規定，凡具有中華人民共和國國籍的適齡兒童、少年，都有依法享有平等接受義務教育的權利和義務。因此，義務教育具有非排他性。由于義務教育在一定數量范圍內不會造成義務教育生產成本的增加，具有非競爭性，所以公辦義務教育是純公共產品。為了彌補義務教育資源的不足，保證流動人口子女享受“平等條件”的義務教育，應由非營利性民辦學校填補公立教育的缺位。
2.中等教育具有較高的公共產品性質，在名額和收費的條件下，非競爭性和非排他性有所破壞，需要民辦高中或者是中等業教育進行協同。民辦高中或者中等職業教育的出現，在一定程度上緩解了中等職業教育的不足，有利于辦學主體的多元化；但是，中等教育資源的有限性并沒有完全消除，中等教育超過一定的數量，仍會造成教育成本的增加；因此，民辦中等教育具有弱競爭性。同時，民辦中等教育可以向學生收取學費，但由于政府對民辦中等職業教育有一定的財政支持，使民辦中等教育具有弱排他性?？梢?，民辦中等教育是具有弱競爭性和弱排他性的公共產品。
3.高等教育收取一定的學費使其具有排他性，招生名額有限使其具有競爭性，因此減弱了公共產品性質。民辦高校作為公辦高校的補充形式分為3類：高競爭、高學費型民辦高校（如美國哈佛）；中等競爭、高學費型民辦高校；中等學費、高競爭型民辦高校（類似諾丁漢中外合資）。根據競爭性和排他性的高低對應三種公共產品屬性，即私人產品、弱競爭性；高排他性、高競爭性，弱排他性三種形式。
三、國外民辦教育分類管理模式
目前，美國、日本等發達國家已經將私立教育尤其是私立高等教育分為營利性和非營利性機構，并制定了有區別的法律規范，如法人制度、財稅制度、產權制度等，來規范和約束兩類機構的行為，這對于促進民辦教育的發展來說至關重要。[5]
（一）美國經驗：明確民辦學校產權，非營利性學校享受諸多優惠政策，營利性學校獲取的一切收益必須依法納稅
首先，明確民辦學校的產權，實行分類管理。美國的民辦教育機構按照營利性和非營利性劃分為兩類，兩者的法人性質不同，所適用的法律也不一樣。非營利性民辦學校受教育法影響調整，其所有權和管理權由設立的董事會所有，在停辦或解散時剩余財產由法院拍賣，不得歸個人或營利組織所有；而營利性民辦學校受公司法的調整，完全進行市場化運作，投資人可以按照《公司法》對自有財產進行自由支配，如轉讓、抵押等。[6]其次，非營利性民辦學?？梢韵硎軤I利性學校所不能享受的眾多特殊待遇。如政府對私立學校的資助項目，大部分只適用于非營利性學校。
（二）日本經驗：私立學校以非營利性為主，享受低息貸款、免稅等優惠，對捐贈主體實行免稅
首先，日本政府通過立法促進了私立教育的發展。并且，其相繼頒布了《私立教育法》《日本私學振興財團法》以及《私立學校振興助成法》，對政府資助私立高校的責任做出了嚴格規定，強調國家和地方必須動用公共資源支持私立教育的發展，為私立教育的發展奠定了堅實的基礎。其次，日本非常重視私立學校的公益性，法律上明確規定私立學校不能以營利為目的。非營利性私立學校必須由以捐贈行為設立的學校法人舉辦；在國家稅收和地方稅收兩方面對學校法人實行稅收優惠，免征法人稅、事業稅；對私立學校用于教育的財產免征固定資產稅；減輕私立學校收益事業所得部分稅率等。
從美國、日本對民辦教育在產權、資助和管理等方面的分析可以看出，這些國家在法律上都對非營利性和營利性都進行了明確的區分，并制定了不同的稅收政策、資助政策等。與之對比，我國的民辦教育由于在法律上沒有對營利性和非營利性民辦教育進行清晰的界定，導致了我國民辦教育以非營利性之名，行營利之實的現象普遍存在，使得政府的資助政策很難實施，嚴重制約了我國民辦教育的健康發展。因此，要想從根本上解決這些問題，必須對我國民辦教育進行營利性和非營利性的分類管理。
四、基于我國具體國情的民辦教育分類管理對策
與公辦學校相比，我國民辦學校的發展歷史還十分短暫，民辦教育的制度和法律體系還不健全，同時私人資本固有的逐利性與公共產品公益性的內在矛盾，導致在公共產品私人投資領域，各類問題與沖突屢見不鮮。因此，制定正確的分類管理政策對于引導民辦教育的健康發展至關重要。
（一）依據各階段民辦教育產品屬性，明確各階段民辦學校性質
首先，全力辦好義務教育階段的非營利性民辦學校，促使義務教育向純公共產品發展；使其同公辦義務教育一樣，享受國家同等程度的扶持，使所有適齡兒童享受到“平等條件”的義務教育。其次，大力扶植中等教育階段的非營利性民辦學校，為提高整體國民素質奠定良好基礎。中等教育作為連接高等教育和義務教育的橋梁，對于化解“技工荒”、促進產業升級和國民經濟發展具有重要作用，具有較強的正外部性，屬于準公共產品。因此，國家應該大力發展非營利性民辦中等教育，滿足產業升級對技術技能型人才的需求。最后，積極支持高等教育階段的民辦學校，實行非營利性與營利性并舉，學習美國式高水平私立高等學校的辦學模式。針對當前我國經濟轉型和產業升級對人才類型需求的現狀，高級技能型人才是最緊缺的，因此，這類民辦高?？梢苑菭I利性和營利性并舉；而對于知識結構類同民辦普通高等學校，應當以營利性為主，通過市場競爭，不斷提高自身的知名度和教學水平。
（二）完善民辦學校產權相關制度，明晰不同性質民辦學校的產權歸屬
產權也稱財產權，是描述經濟主體對具有經濟價值的客體的控制關系，其實質是通過承認特定主體對財產的所有關系來激發主體對財產保值和增值的努力。[7]產權是否明晰對于激勵個人、社會投資和興辦民辦高校的積極性，提高民辦高校的資源配置效率，促進民辦高?？沙掷m發展具有重要的作用。但是，我國現有的法律法規對產權的界定都有不明確和不合理之處。筆者以為，解決民辦教育產權不明晰的問題，需要國家制定并調整相關的法律法規，完善產權制度。對于投資辦學的民辦學校，資產應歸投資者所有，并享有辦學終止時的剩余資產索取權；對于捐資辦學為主的民辦學校，學校擁有資產的使用和管理權，辦學過程中的增值部分應該歸學校所有，辦學終止時的剩余資產應該歸學校集體所有；對于政府直接、間接投入資金所形成的校產，學校在辦學過程中享有使用和管理的權利，在辦學終止時應該由國家收回。只有明確民辦教育的產權歸屬，解決民辦教育發展過程中的共有產權以及私人產權的分配問題，才能促進民辦教育有序高效的發展。
（三）建立有效的民辦教育成本――收益核算體系，完善民辦學校的合理回報率制度
實行營利性和非營利性分類管理以后，必須逐步完善合理回報率的比例和程序，促使營利性和非營利性民辦學校的營利行為逐步規范。首先，建立一套有效的民辦學校辦學成本和結余的核算體系，制定合理的回報率比例。根據民辦學校的法人屬性和組織特點，準確測算出民辦學校成本和利潤，根據初期投資、學費收入以及辦學結余等因素，制定并出臺出資者的合理回報的比例，一般應在成本補償后按照社會平均利潤率提取。其次，規范民辦學校取得“合理回報”的程序，依據合理回報的用途，在稅收方面給予區別對待。對于將合理回報分配給舉辦者的營利性學校，應該依法繳納個人或企業所得稅；對于將合理回報用于學校的發展基金或其他辦學用途的非營利性民辦學校，應當免除所得稅。
注釋：①數據來自《2015年全國教育事業發展統計公報》。
（作者單位為南京財經大學紅山學院）
[作者簡介：殷晶晶（1988―），女，江蘇南通人，南京財經大學紅山學院助教，研究方向：國際貿易與技術創新，教育經濟管理。]
參考文獻
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[5] 王善邁.民辦教育分類管理探討[J].教育研究，2012（12）：32-36.
