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【題目】機電五金市場電商采購模式構建研究
【第一章】機電五金采購方式優化分析緒論
【第二章】 【第三章】機電五金市場采購模式的現狀
【4.1-4.2】采購流程不合理與供應鏈資金流不穩定
【4.3-4.5】采購需求分散、時效性不強及安全性不高
【5.1-5.3】電子商務采購模式的優化效果
1.1采購的本質
采購的本質是資源從供應者轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內容轉移，首先是資源的所有權的轉移，其次是資源的實體的轉移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結合，缺一不可。采購是一種經濟行為，企業要追求采購經濟效益的最大化，就要使用科學的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。
1.2項目采購管理
項目采購管理是整個企業供應鏈中的重要環節，項目采購管理的好壞直接關系到企業的效益，甚至是企業未來的發展。有效的采購管理可以保證工程建設質量，提高業主的滿意度，提升企業的市場競爭力。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質量的原材料、服務和設備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務結算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協調的管理活動，有效的采購管理可以為大多數現代企業做出顯著貢獻。
2材料采購管理中存在的問題及對策
隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應和質量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優的材料是采購管理的重要目標，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發應用。
2.1采購管理中存在的問題
目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現較多的問題，具體表現為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執行不徹底，采購價格受人情影響，如領導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現丟失報廢現象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結果不及時處理，責任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質與采購的控制直接相關。在實際過程中，有極少數人為了個人利益與少數供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業的利益，更敗壞了企業的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大?？紤]到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。
2.2解決問題的措施
針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施：①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業性很強的工作，它具有風險大、業主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰略聯盟，得到最低價格。另外，專業化的隊伍能極大提高工作效率，規范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。②定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業務素質與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關培訓，提高其道德素質和業務素質。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業績進行考核，將相應的經濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統。材料采購信息系統包括價格分析系統、合同管理系統、庫存管理系統、計劃采購系統等幾個子系統模塊。采用計算機來取代人工的事務處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態監控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。④加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關系，則供應商勢必會提供更多的優惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質量穩定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質量不穩定影響工程質量和進度等問題。
3結束語
一、基本概念和背景
項目管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領域，共有九大知識領域，包括項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。項目采購管理是指需要從執行組織以外獲得貨物和服務的過程。通常把貨物和服務稱為產品，把買方稱為業主或對應分承制方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或供應商。項目采購管理一般包括以下主要過程：采購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，合同管理，合同收尾[ 1 ].對于軟件產品，一般采購可以分為兩大類，一類是對已經在市場流通的軟件產品進行采購。例如，某企業想做信息化建設項目，涉及到數據庫，那么它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數據庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數據庫，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2數據庫等等。然后根據自己的需求，通過詢價、簽合同、安裝培訓等過程來購買此類產品。這種采購過程基本已經形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業在處理這類產品的采購時，大部分都處理的較好。個別的企業由于需求分析不清晰，培訓工作不到位等原因，也會產生購買的產品不適用，或不會用的情況。另外一類軟件產品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現現成的產品或者沒有適合自己企業需求的產品的情況下，需要以定制的方式把項目（功能模塊）承包給其他企業。例如某企業需要實施企業資源計劃項目（ERP），雖然可以購買BAAN軟件，但是基于本企業業務流程的管理軟件必須定制，對于各個原有孤立島的集成軟件，無法購買現成的產品，必須自己開發或外包給別的公司。
二、軟件項目外包采購管理的意義
許多大型復雜工程項目的實施需要業主、總承包商、分承制商、供應商和開發制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項目（功能模塊）的采購活動。目前社會中，企業的信息化、網絡化建設正在世界范圍內展開。誰先進行信息化改造，誰就早日適應社會發展的要求，獲得巨額利潤。大規模的企業信息化建設形成了龐大的軟件產品市場，促進了軟件業的發展。許多項目龐大復雜、高風險并且涉及高科技信息領域，在客觀上使企業需要采購和外包許多產品，包括軟件產品。主觀上，在經濟全球一體化形式下，這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復雜的形式，在企業中更為普遍存在。企業為了在日益競爭的社會環境中增強自身的核心競爭力，需要根據企業的特點，專門從事某一個領域或幾個領域的業務，在某個業務領域內形成自己的核心業務，把企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上；把一些非自己擅長的業務領域的子項目和功能模塊外包給有實力和優勢的公司，才有利于加快項目的完工進度，降低風險，優化資源配制，保證項目質量，降低成本，創造更高的價值。
以電信行業為例，愛立信公司2000年底宣布把手機生產的絕大部分業務外包給新加坡的Flextronics公司，專注于移動通信網絡設備業務。原因是愛立信的移動通信網絡設備的銷售占愛立信公司銷售額的54%，利潤達90%以上，占有全球的移動通信市場分額高達30%，而手機生產的投資回報率很底，甚至出現虧損情況。對于愛立信而言，手機生產“外包”是在信息化時代的戰略調整，希望通過外包生產，調整投資結構，使手機降低成本并且盡快盈利，集中精力穩定和拓展電信業的新市場。出于同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區的手機生產業務。作為手機市場份額最大的諾基亞，在專注于手機生產業務的同時，大力開發周邊產業。希望以手機業務帶動相關產業的發展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進的國際專業化的生產方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設的高速發展階段，必然會有越來越多的企業由于自身的能力限制或業務發展的戰略選擇，將采取業務“外包”的生產方式。
就軟件項目外包采購的市場來說，2000年是企業信息化實施的第一年，國內企業，特別是大型企業的信息化項目開始運作。行業信息化改造重點將由原來的電信、金融、海關等行業轉向交通、制造、醫療等傳統行業。這些行業由于自身計算機技術水平和業務發展重點的原因，將會把大量的軟件項目外包給軟件公司。根據CCID的統計（軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應用軟件），2000年中國軟件市場中應用軟件的銷售額為147億元，占軟件總市場份額的63.9%.預計到2005年，計算機信息服務和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項目“外包”市場潛力可想而知。
三、軟件外包采購管理存在的問題
雖然在傳統行業，許多工程項目的采購活動，例如機械工程項目或建筑工程項目等等已經形成比較成熟的管理體制和標準。但是軟件項目的外包管理工作并不象其他行業那樣順利。
軟件工程項目管理引起廣泛注意源于20世紀70年代中期，當時發現70%的項目是因為管理不善而引起。20世紀90年代中期，美國的軟件開發仍然很難預測，大約只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。商用軟件通常只有9%（中小型軟件公司有16%）的軟件項目能夠及時交付且費用并不超支。
這里有多方面的原因：軟件產品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟件企業開發能力還不太成熟，軟件開發大多數還處于手工作坊方式，軟件研發企業有其自身的運做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由于不確定因素太多，許多軟件開發企業對于自己的項目都難以精確控制進度、質量、資源和成本，那么對于業主來說，想對外部企業（例如分承制商）保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術優勢的軟件開發商一般集中在幾個科技發達的大城市，與業主的距離遠，相互的交流不方便，因此許多軟件采購項目的實際應用效果都差強人意：不適用，進度超期，性能達不到標準，成本太高等等情況時有發生。
軟件項目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當前軟件項目的質量、成本和工作進度，而且關系到企業信息化建設整個項目的整體結構、性能以及進度，意義重大。特別是當軟件項目作為整體項目計劃關鍵路徑的一個環節，軟件項目采購的進度直接影響整體項目的進度，并且總成本將成指數級增加。由于軟件采購的情況特別復雜，涉及的學科領域不僅是科學技術上的，還有商業上的和觀念上的，軟件項目外包采購管理水平的高低，將直接關系到企業整個信息化建設進程。因此軟件項目采購管理作為項目管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。
四、目前軟件外包采購管理情況
美國項目管理協會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和國際標準ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則；雖然人們可以結合自身企業特點實施標準，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟件產品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應用在各個行業的，缺乏針對軟件領域的特點做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領域的標準，但是ISO 9000-3的最大的特點是只告訴你要按規定做，不強調效果和后續改善，不強調經驗積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強調提高企業成長的過程，因此對于提高企業的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強調企業的過程能力的持續改進，但是它重點強調軟件的開發過程管理和產品管理，缺乏軟件的分發、轉交和服務等方面的管理標準，所以也有一定的局限性。
五、基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想
本文作者在集成美國項目管理協會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關于外包采購的宗旨的基礎上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。
“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業務能力互補，通過共同合作完成軟件外包項目，達到“雙贏”的目的，促進雙方業務總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達成共識：雙方共同關注過程控制，才能保證有效結果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本，軟件外包采購項目的失敗對整個項目帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承制商關系的管理體系，作為以后合作的基礎；重視開發過程的風險評估和采購項目后評估，使得雙方業務能力得到持續提高。
傳統的外包采購中，采購方只關心分承制商產品的進度和質量，以為只要分承制商按期、按質交貨，就可以圓滿結束此次采購活動。有些項目盡管前期進度和質量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負荷、高消耗等手段來保證的，這給后期帶來極高的風險。在階段評審中，如果采購方對分承制商開發過程中的費用投入、人員負荷、資源消耗、組織結構變化等漠不關心，因此就不能及早預見風險、控制風險。很難想象，后期在費用透支、人員疲憊或流失嚴重的情況下，分承制商仍能保證產品質量和進度。這種情況下，采購方只能要么加大投入，要么終止合同，并要求賠償，要么延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失，根據博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然采取降低質量要求，減少投入的策略，來加快進度。結果最終還是采購方遭受損失。
六、軟件項目外包采購管理過程
為了保證軟件外包采購項目的順利進行，本文作者在上訴理論體系和“雙贏”采購策略的基礎上，提出和細化了軟件項目外包采購的總體框架和具體操作內容，旨在為軟件項目外包采購管理人員提供具體的可操作過程。
對于本采購過程，如果業主方由于行業、人員等原因，沒有健全的監控部門，可以聘請具有軟件監理職責的公司，或者總承包給具有一定軟件工程監控能力的公司。這時的總承包公司角色相當于本文提到的采購部。
軟件項目的整個外包采購過程可以分為十個工作階段，包括總體項目需求分析和設計、子項目的需求分析、廠商選擇、分承制商開發、業主階段評估、交驗測試、安裝、培訓、維護，后評價。
在開始外包采購之前，首先業主要完成項目的總體需求規格說明書和承包項目的需求說明書。一般承包項目的需求分用戶需求和分配需求。對于分承包商來說，業主對軟件項目所提出的需求通稱“用戶需求”。對于業主來說，系統總體分配給軟件的系統需求通稱“分配需求”。如何作好子項目的需求分析和管理，請參閱《軟件需求》，詳見參考文獻5.然后業主把需求說明書交給采購組組織采購。采購部門收到需求說明書后，再補充質詢調查表、報價指南、綜合條款及條件等文件，組成采購質詢技術文件發往廠商進行質詢。采購部門在廠商質詢的基礎上，準備了廠商選擇和投標估價等技術文件后，向業主送審，提請業主批準和確認所選廠商。在廠商選擇和投標估價這兩個文件中，采購部根據擬采購的軟件對被質詢的至少三家以上的供應廠商，就技術開發成熟能力、資源（包括以有的產品、硬件、軟件、信息和已經過的培訓）、資格和信譽、過去的合作關系、價格、提供的售后服務（包括培訓和維護）、分承制方組織配置結構、與質詢要求的差異等方面，經過經濟技術和商業戰略角度出發進行全面評估，經過其他各部門（例如系統工程組、軟件工程組、質保組、財務組）審核后，列出供應廠商的優劣次序，擇其優者為該項目的供應廠商。采購部一般以月為單位向業主通報軟件采購情況。一般以招投標方式或內部評審的方式來確定分承制商。
分承制商在接到采購部的定貨以后，就可以進行工作說明書、用戶需求說明書、軟件需求規格說明書、軟件開發詳細計劃和成本概預算、測試計劃、質量控制方法、風險控制、擬采用的軟件工程標準和軟件生命周期等文檔的制作。然后分承制商把有關的技術資料文件通過業主的采購部送給業主進行校核和批準，然后才能開始開發。
業主在接到分承制商的上述材料后，組織系統工程部、軟件工程部、質保部、財務部、采購部、法律部就上述材料中的開發項目視圖和需求范圍、使用或需要購買的軟硬件、進度計劃和成本、測試計劃與案例、使用的技術和工程標準、人員配置等進行評審，并出具評審文件和風險評估、控制建議書。并由采購部制定采購項目監督評估計劃書。合格后，由采購部、質保部及法律人員與分承制商簽署詳細的軟件采購子合同。如需要對軟件項目投保，以此來降低風險，需要和分承制商協商后，納入合同文件。
分承制商在簽署合同后可以進行設計和開發。業主應該委派采購部監督分承制商的工作。采購部應該有計劃的組織質保部、軟件工程部的項目計劃管理人員和配置管理人員，定期對分承制商的開發活動進度、質量、成本等進行評估，并形成評估建議書。送審業主方的系統工程部、項目管理人員、分承制商的此項目的負責人。分承制方的項目負責人要對評估建議書的建議進行書面回復，并確保實施。
分承制方對所有需要采購的資源（軟件、硬件、人力資源等）負責進行檢驗；采購部有權在任何時候對分承制商所采購的資源進行驗證，使之符合所采用的規格說明書、規范、標準和其他技術文件所規定的要求，確保分承制商?？顚Ｓ?，建立開發環境。在這個階段之前，采購部門和分承制商首先要確定由分承制商提供的驗證建議書，并作好準備工作，提交檢驗用的技術文件，包括廠商說明書、設備性能數據表、配制清單、試驗程序、檢驗技術要求。在檢驗的物質條件和技術條件均已準備妥善后，分承包商就可以向采購部并通過采購部向業主提出書面檢驗申請。一般分承包商可以提前三周通知采購部，由采購部提前兩周以書面形式向業主提出檢驗申請，由業主召集系統工程部、軟件工程部、質保部組成驗證組，在規定的時間、地點檢驗。通過檢驗后，分承包商進入項目開發階段；業主進入監控和評估階段。對于重大關鍵項目，業主可以派遣項目監督員短期或長期進駐分承包商單位。
由于作為外部單位，業主不便時刻監督項目的開發過程。雖然理論上需要把分承制商看作是自己的一個項目部門來對待，納入自己的進度控制和質量控制體系，但是客觀上由于分承制商與業主距離較遠，人員不熟悉，各自有自己的企業文化和管理體制，雙方之間的信息溝通不暢，業主難以實時監督分承制商的開發進程和質量。最好的辦法就是在分承制商的軟件項目的各個里程碑處和分承制商一起進行檢查和評估。軟件項目一般可以劃分成若干個里程碑（3-5個為益），分承制商需要提前一周通知采購部組織相關人員來評估。軟件項目的里程碑一般指產品設計趨于穩定，中間產品定義趨于明晰，項目開發組真正了解項目實際的關鍵技術難度和可行的進度計劃，開發活動停止，產品進入除錯和穩定、隨時可以的階段，或當產品設計被刪減、資源增加、進度延誤的時候。在評估軟件質量、進度和功能的同時，還要評估分承制商的人員工作負荷程度、風險、費用和資源消耗情況，并形成文檔。由采購部送審系統工程部、軟件工程部、項目管理部和分承制商的此項目負責人。
當產品進入交驗測試的時候，分承制商需要提前三周通知采購部，采購部于前兩周通知業主作好交驗的組織評估準備工作。這時業主組織系統工程部、軟件工程部、測試部、質保部和采購部，根據分承制商和業主在分承制商開發階段預先共同定義、評審并批準的測試計劃和驗收方案進行驗收測試，對需求規格說明書中的各項逐個詳細的測試。最后以書面的形式給出對整個軟件項目的測試評估報告。并對未通過驗收測試的軟件產品指定相應的補救措施和計劃。分承制商交付給業主方的軟件產品應當包括：源代碼、軟件開發計劃、仿真環境、軟件需求規格說明書、設計文檔、軟件測試計劃、軟件測試說明、驗收測試計劃、軟件使用手冊、軟件安裝手冊、軟件維護手冊。必要的話，還包括相關培訓計劃。
軟件采購的一個重要階段是交貨，也是目前經常忽略的階段。當所采購的軟件產品以及硬件運行環境在規定的時間到達采購部時候，采購部要以書面的形式通知業主交貨。業主對所交的整個軟件產品清單進行驗收，并事先通知采購部拆箱日期，要采購部和分承包商的代表按時到場。業主要在接到采購部交貨通知后一個月內，對所檢查驗收的整個軟件產品（包括相關的軟件、硬件及其附屬產品、文檔、技術資料等子合同中規定的產品）出具一份交貨證明，如果這些提交的軟件產品沒有受到損壞并與裝箱清單相一致，并在業主方環境運行良好；否則出具一份書面通知，說明在某個方面此產品損壞或與裝箱單不符，或在業主方提供的環境運行不良。此通知或證明應由采購部和分承制商代表簽署。如果在簽合同的時候，就規定分承制商負責安裝和調試，則相應的過程省略。
最后業主方由采購部把所有的文檔歸類封存，以備后續類似項目采購的參考查詢。同時采購部在兩個月之內以書面形式，對分承制商的技術開發成熟能力、資源（包括以有的產品、硬件、軟件、人力資源和已經過的培訓）、信譽、分承制方組織配置結構，管理能力和企業文化提交后評價報告，作為建立客戶關系管理（CRM）的依據。對于此次采購的經驗和教訓，包括進度控制、質量控制、成本控制、客戶關系控制、流程控制、風險控制等方面，采購部以文檔的形式在組內討論并保存。
中圖分類號：F812.45 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0036-01
本文以XX公司采購項目管理項目為例，結合作者實踐，主要論述了項目范圍管理計劃的制定和內容、項目范圍的定義、創建工作分解結構（WBS）、如何進行項目范圍的確認和范圍的控制等五大過程，并探討了該項目范圍管理過程中遇到的問題及解決方法。最后針對存在不足之處，提出今后的改進思路。
【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業的X公司采購項目管理項目的建設，由于本人具有較豐富的項目管理經驗和項目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開發部門的負責人，因此有幸被指定為該項目的項目經理。XX公司采購項目管理項目是投資70余萬元，項目開發周期7個月，項目團隊有15個人，包括：項目經理1人，開發工程師8人，測試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業以信息技術為支撐，該系統結合X公司招標工作的需要，系統劃分為網絡通訊層、硬件支撐層、數據資源層、應用中間層，設計并實現業務流程自動化程度較高的采購項目管理系統。系統主要包括我的工作空間、綜合業務、會議紀要、用戶系統權限模塊、系統日志、公告管理和法律法規等功能模塊。
在項目啟動階段，公司領導組織召開了項目啟動會議。會議上，領導介紹了項目的前景以及項目的重要戰略意義等。為了便于該系統的實施與推廣，XX公司采購項目管理項目系統采用了B/S結構。另鑒于對系統的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構模式，以基于構件及服務技術的開發、整合、項目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺，為一體化系統各個功能模塊分配角色和權限、角色的身份驗證、一體化系統界面的統一集成提供了環境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運行環境，鑒于XX企業大部分業務系統數據庫均采用ORACLE 10G，為了便于該系統與其他業務系統具有更好的兼容性，此系統也采用此版本數據庫技術。
由于本項目的建立，涵蓋短信提醒、可移動辦公等內容的有效溝通渠道，實現了后臺支持前臺、部門相互協調、渠道順暢、溝通到位的目標，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購項目管理系統的順利實施與交付，在本項目中，項目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導作用，以保證順利完成項目的所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標和項目主要可交付成果。對于信息系統集成項目，如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍，將會產生非常嚴重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項目范圍管理的如下三個方面進行了管理。
一、制定詳細的項目管理范圍管理計劃，規范項目范圍管理工作
“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和方法是肯定不行的。國外曾經有人對項目失敗原因進行調查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。為此為了避免項目的夭折，我借鑒了公司相關項目的模板，制定了該項目的范圍管理計劃。在此計劃中包括了定義項目范圍、制定詳細范圍說明書、定義和編制工作分解結構以及驗證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項目管理計劃的合理、有效，我還召集了相關專家、范圍管理等技術經驗豐富骨干任何等若干重要項目干系人，對此項目范圍管理計劃進行論證。
二、《項目范圍管理計劃》為綱，做好項目范圍的定義和創建工作分解結構工作
定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關重要，它主要是基于項目的主要課交付物、假設條件、限制條件等。在本項目中根據本項目的章程和項目范圍說明書（初步）、項目管理計劃，進行詳細描述項目和產品的過程，并把結果寫進詳細的項目范圍說明書中。詳細范圍說明書主要包括如下內容：
1、項目的目標。包括成果性目標：后臺支持前臺、部門相互協調、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。
2、項目的可交付物：到位管理、事務管理、績效考評、監督管理、金點子、營銷論壇、遠程培訓。
3、產品驗收標準。提交可交付物后先根據政策文件與客戶一起進行評審，然進行項目試運行正常且穩定1個月后進行驗收。
4、項目的約束條件：2012年10月1日完成項目交付工作。
完成項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項目的工作分解結構（WBS）。在此項目中，項目的工作分解結構是在項目范圍書基礎上制定的。本項目采用了比較常用的方式是以項目進度為依據劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。
三、做好項目范圍確認工作，確保項目準確、滿意完成
范圍確認是項目干系人（發起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項目范圍的過程。在項目實施過程中，根據WBS上的可交付物進行監控，對已經完成或即將完成的可交付物及時進行會議評審，涉及核心業務的，提供相關文檔由客戶一起進行確認.比如，在事物管理開發完成后，我組織組長、業務專家依據政策文件逐一進行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統計算出的結果截圖附在測試文件中，發送給客戶相關人員進行確認。
四、把握項目范圍，確實做好項目范圍控制工作
關鍵詞：財務管理；理論結構；研究；問題；工作
隨著社會的發展，財務管理越來越受到人們的重視，財務管理為企業的發展和社會經濟體系的建設有巨大的推動作用。我國的財務管理理論發展的比較晚，財務管理的實體也先與財務管理理論進行發展，直到目前為止，我國都還沒有形成一套科學、整體、系統化的財務管理理論，但隨著社會經濟的高速發展，加上我國正朝著國際接軌的方向發展，這使得我國的財務管理實踐需要一套完善的財務管理理論進行科學的指導，以達到財務管理工作的最佳效果，并促進我國的經濟健康穩定發展。
一、財務管理理論介紹
所謂的財務管理理論，就是在之前的財務管理實踐得到的經驗的基礎上進一步的進行歸納和總結，然后在實踐中發展，再總結，從而期望得到一套系統、科學、完善的財務管理指導思想，進而將指導思想發展成指導理論，該指導理論是為了指導財務管理工作科學有效的展開，以發揮出財務管理工作的最大作用。而財務管理理論結構就是指財務管理包含的幾個大內容以及這確定幾個大內容重要性的先后順序，和對內容的重要性排序的標準。
二、我國財務管理理論結構所面臨的問題分析
目前我國的財務管理理論結構是建立在財務管理環境之上，再通過假設由目前初具規模的財務管理理論基礎和財務管理的目標引導下延伸出的財務管理理論結構。
（一）我國的財務管理理論的內容存在缺失的現象
目前我國的財務管理理論主要內容僅包括了財務管理的對象、方法和原則等，對于財務管理中的目標和假設，在實現上控制的力度不足，缺乏科學的財務管理機制。在財務管理工作中，財務管理人員也缺乏科學、嚴謹的財務管理理論作為平時財務管理工作時理論依據，僅憑主觀意愿進行財務管理工作，加上我國的許多企業將財務管理和企業的其他管理區別開來，沒有將財務管理納入到企業管理體系中去，使得財務管理工作混亂，財務管理理論內容缺失。
（二）我國的財務管理理論存在邏輯不嚴謹的現象
一套系統、科學、完善的財務管理理論結構，能夠指導財務管理工作井井有條的進行，能夠使財務管理工作前后呼應，從財務管理工作中體現出財務管理理論的科學性、邏輯性和完整性，使財務管理工作具有條理性。如果財務管理理論存在邏輯不嚴的情況，那么直接導致財務管理工作出現混亂，財務管理的作用大大降低，影響財務管理理論結構的健康發展。
（三）我國的財務管理理論層次存在不明確的現象
在我國的財務管理工作中，對于新出現的管理問題往往是通過財務管理人員花更多的時間進行處理，并沒有對這類問題進行科學的分類，這就無法明確財務管理理論結構中的要素，造成了財務管理理論結構的層次感不明顯，界定混亂，使財務管理人員對管理對象的分類存在混淆的現象，極大的降低了財務管理工作的效率。
三、構建財務管理理論結構措施探究
（一）明確財務管理的基本理論奠定發展基礎
財務管理工作和其他的管理工作一樣有必須要遵循的方法和原則，所以財務管理工作內容和財務管理方法與財務管理原則都屬于整個財務管理基本理論，從這三個方面進行考慮，可以很大程度上保證建立的財務管理理論具有科學合理性。財務管理工作的內容包含了企業的籌資、投資、營運和分配等方面，財務管理原則能夠有效的約束財務管理工作的行為，很大程度的保障了財務管理工作的合法性，這樣形成的科學、系統的財務管理理論并和企業的實際財務管理的內容和目標有機的結合起來，可以為企業提供正確的財務依據，為企業的發展奠定良好的基礎。
（二）加強財務管理基礎建設
財務管理假設、環境和目標這三者之間的聯系和發展情況構成了財務管理理論的基礎。對于財務管理環境，它是整個財務管理工作的邏輯起點，一切財務管理工作都是圍繞財務管理環境來進行的，即它是一切財務管理工作開展的基礎；對于財務管理假設，它主要針對的是財務主體和社會市場投入和產出間的比例，是構建財務管理理論結構重要的組成部分；對于財務管理目標，它是建立在財務管理環境和財務管理假設的基礎上，是財務管理工作的導向，在財務管理業務上也具有指導作用，總體來說，財務管理目標是財務管理環境和財務管理假設的總結，又可以指導財務管理工作的進行。
（三）以業務理論實現財務管理目的
財務管理通用業務是指一般企業都具有的財務管理工作，范圍較大，通用業務能夠給企業的籌資、投資、營運和分配進行一個科學的研究和總結，能夠讓企業的財務管理朝著積極的一面發展，是建立財務管理理論有力的事實依據，是建立科學、完善的財務管理理論結構的基礎。實際上，財務管理理論結構的建立就是構建一個針對財務管理工作的一個大的框架，讓財務管理人員在這個框架中進行工作上的發揮，以達到財務管理的目的。
四、結束語
財務管理理論結構是為企業的財務管理工作提供強有力的理論依據，以達到對企業財務管理工作指導的作用，但由于我國這方面起步較晚，制約因素存在比較多，加上財務管理理論結構對于企業的發展和社會經濟有很大的促進作用，所以建立一套完整、科學的財務管理理論是我國經濟健康發展的一大有力保證。
參考文獻：
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摘要：項目管理是當今一個倍受關注的領域，項目采購管理又是其中一個重要的內容方向，本文所探討的就是在項目的采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發，降低采購成本、減少現金流出、提高項目資金使用效率的幾條管理措施。
關鍵詞：項目管理成本控制
項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。
『1現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。
項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商?！痹诂F實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。
1、制定采購預算與估計成本
制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
2、供應商的選擇
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。
第一，選擇供應商的數量。
供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。
第二，選擇供應商的方式。
選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。
3、采購環境的利用
項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。
充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場信息機制包括：
建立重要貨物供應商信息的數據庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。
只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
4、供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：
第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。
對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
第二，供應商行為的績效管理。
在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。
【關鍵詞】 財務關系; 相機治理; 利益相關者
企業各個利益相關者都是企業專用性資本的“出資者”,他們憑借各自投入的專用性資本而應該在企業里面享有一定的權利。投資者和債權人是企業專用性“物質資本”的投入者;企業人力資源是企業專用性“人力資本”的投入者;客戶是企業專用性“市場資本”的投入者;政府和社會公眾則是企業專用性“社會資本”的投入者。從這個角度看,企業各個利益相關者的地位是平等的,但是,由于企業各個利益相關者的目標函數不同,導致他們的利益訴求不同。企業如何科學合理地協調同這些利益相關者的利益關系呢?相機治理本身是說明公司所有權安排的經濟學概念,這里用來描述財務控制權的配置,它是指隨著企業財務收益、財務狀況和現金流量的變化,企業的剩余控制權將狀態依存地由不同利益相關者控制,從而相應的利益相關者在特定階段對企業治理起主導作用,以實現自己的目標,它能科學合理地協調企業財務關系之間的矛盾。
一、企業各個利益相關者的目標訴求
由于各個利益相關者的目標函數不同,他們各自的價值和非價值取向也不盡相同,這就決定了他們的目標訴求各不相同。
(一)投資者的主要目標是資本增值和資本安全,資本增值是第一目標,資本安全是第二目標
投資者把資金投入企業最根本的動機就是追求資本的增值,他們希望在盡量短的時間內獲得盡量多的回報,當然在追求資本增值過程中他們也關注資本的安全性問題,但這是其次的目標。
(二)經營者是企業最重要的人力資本,他們是企業的內部控制人,其目標具有多元化的特征
經營者的目標主要包括物質方面的目標和精神方面的目標。物質方面的目標是指經營者希望在一定時期內獲得足夠多的貨幣收入,包括工資、獎金和股權激勵;精神方面的目標是指經營者希望在企業里面獲得比較多的閑暇和有很好的個人發展空間。
(三)債權人的目標比較簡單,主要包括資本的安全性和增值性
安全性是第一目標,是債權人的常規目標;增值性是第二目標,是債權人在特定情況下的第二目標。比如,在企業債轉股的時候,債權人不得不考慮資本的增值性問題。
(四)供應商和客戶的目標是希望與企業保持一種長期的穩定的關系,這就需要雙方合理合法地進行供貨和結清款項
供應商在按要求給企業發貨后希望及時足額地收回貨款,企業客戶則希望在交付貨款后能夠保質保量地收到貨物或者企業能夠賒欠部分貨物給他們。另外他們也希望企業在貨款方面能夠有一定的靈活性,但是所有的這些都不是完全剛性的,因為合作雙方都希望能夠長期合作下去,長期的合作能夠減少雙方的交易成本。
(五)政府在企業里面的目標具有多元化的特征
首先,稅收作為國家財政收入的主要來源具有剛性,政府將強制企業按時足額納稅;其次,政府作為整個社會經濟秩序的維護者,他們當然希望國家的經濟發展井然有序,這就要求企業遵紀守法,并且在企業生產過程中能維持良好的生態環境,以保證國家經濟的可持續性發展。
(六)作為所有利益相關者中處于最弱勢地位的企業普通員工來說,他們的目標比較簡單,就是取得預期的收入、享有一定福利并有一定的個人發展空間
從以上可以看出,企業各利益相關者目標訴求之間的矛盾非常突出,個別目標取向甚至是完全相反的。如:投資者要求增值第一,而債權人則要求安全第一;投資者、債權人和人力資源要求盡量延遲支付貨款,而客戶則要求盡早支付款項;政府和社會公眾要求企業犧牲必要的經濟利益來維持生態環境,犧牲的這部分經濟利益顯然影響了投資者的短期利益。其實企業各利益相關者目標訴求之間的這些矛盾是內生于財務本質理論的,矛盾的存在是客觀的,需要建立一個合理、高效的機制來協調這些矛盾。
二、企業財務關系相機治理理論模型的構建
對于以上財務關系的矛盾,根據企業控制權的狀態依存性進行相機治理是很好的解決方式。企業財務的相機治理是指隨著企業財務收益、財務狀況和現金流量的變化,企業的剩余控制權將狀態依存地由不同利益相關者控制,從而相應的利益相關者在特定階段對企業治理起主導作用,以實現自己的目標訴求。相機治理機制可以避免企業剩余控制權的濫用和無效配置,它可以保證所有企業利益相關者正確行使自己的財權和履行自己的義務,進而提高企業在不同財務情況下的治理效果,不會出現企業無人管和濫管的情況,從而妥善處理了企業財務關系之間的矛盾,有利于實現企業價值最大化的財務目標。
(一)財務關系相機治理理論模型的構建
“狀態依存”本身是產權經濟學理論用來描述公司所有權安排的經濟學概念,這里借用來說明公司財務控制權的配置,進而利用企業利益相關者目標之間的“狀態依存性”對財務關系進行相機治理。張維迎(1996)對公司所有權狀態依存進行說明時所采用的例子涉及到公司所有者、債權人、管理層、職工,沒有考慮政府和社會公眾的參與。為了更好地協調企業財務關系之間的矛盾,筆者將增加供應商和客戶以及政府這三個因素進行剖析。
設:x為企業總收益,N為股東最低預期收益,W為應付員工的合同工資,r為債權人(包括供應商和客戶)的合同收入(本金加利息),s為企業應該支付給政府的稅收和諸如維護生態環境等活動的社會成本。
上述假設的必要說明:其一,這里的r包括了對債權人、供應商和客戶的必要支出,之所以把供應商和客戶與債權人一起來分析,主要是因為當出現危機時,供應商和客戶就是企業的債權人,這時候他們與一般債權人沒有太大分別;另外也是為了簡化分析模型。其二,s包括稅收和社會成本兩部分,關于社會成本,會計學理論已經研究社會責任會計二十多年,理論上可以為企業提供社會成本的量化指標,所以財務上也應該考慮。
如果:當x
從以上可以看出,企業利益相關者的目標之間不是簡單的一致性和矛盾性的關系,它們之間具有“狀態依存性”。在企業財務收益、財務狀況和現金流量處于不同狀態時,企業剩余控制權就由不同的利益相關者來控制,此時相應的利益相關者的目標得以突出體現。
(二)財務關系相機治理理論模型構建的解釋
企業的投資者、經營者、債權人、客戶、職工和政府之間的剩余控制權為什么這么安排,主要說明如下:
1.在張維迎的產權狀態依存理論論述中沒有考慮政府因素,本文之所以考慮,是因為政府和社會公眾是企業“社會資本”和“社會責任成本”的負責人,在當前經濟生活中,社會資本也是企業中很重要的一種資本,可以給企業帶來增值,社會責任成本與其它成本一樣,會造成企業利潤減少?；谶@點,社會資本與其它資本是同質的,社會責任成本與其它成本也是同質的。本文把政府的目標放在僅次于職工目標的順序,原因是社會責任關系到國家的可持續性發展和廣大社會公眾的生活質量問題,不管在面上還是深度上這都是一個影響重大的問題,而且社會責任成本也是企業在日常財務中必須面臨的問題。隨著會計理論的發展,它也必將在會計報表中得到真實的反映,現在政府越來越重視生態環境問題,一旦企業破壞了生態環境,可能直接影響企業的正常財務活動。如,罰款、停產整頓甚至于導致企業破產的后果。
2.對于債權人目標、投資者目標和經營者目標之間的優先關系問題。首先應該得到滿足的是債權人目標;其次是投資者(股東)目標;最后才是經營者目標。這主要是因為,作為企業內部人的經營者直接控制著企業,在信息上最具有優勢,也是最容易蠶食他人利益而又不易被發現的人。另外,管理者的人力資本價值通常是不能在事前準確測定的,管理者的管理才能及努力程度要通過事后的企業績效才能被有效地反映出來。債權人目標之所以優先于投資者目標是因為債權人的收益是固定的,不隨企業績效的增加而增加,但是其風險卻會隨企業風險的增加而增加,即債權人處于風險被轉嫁的劣勢地位。通常情況下,當企業債權人的利益不能得到保障時,他們可通過申請破產這個極端的手段來維護自己的利益,此時,債權人的目標得到優先滿足。當債權人的目標得到滿足而投資者的目標不能得到滿足時,投資者要么通過“用腳投票”的方式,要么通過更換管理者的方式來實現自己的目標。當債權人目標和投資者目標都得到實現時,企業的剩余控制權掌握在經營者手里,此時,經營者的目標將得到實現。
結語
企業各個利益相關者之間由于各自的目標訴求不同,而導致他們之間存在矛盾。但是,這些矛盾并不是不可協調的。通過上述建立的相機治理理論模型的運行,能有效地把這些看似不可調和的矛盾協調一致,從而使企業的“組織租金”得以實現,進而實現企業價值最大化的財務目標。
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