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序論：在您撰寫采購管理的理論時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、基本概念和背景
項目管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領域，共有九大知識領域，包括項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。項目采購管理是指需要從執行組織以外獲得貨物和服務的過程。通常把貨物和服務稱為產品，把買方稱為業主或對應分承制方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或供應商。項目采購管理一般包括以下主要過程：采購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，合同管理，合同收尾[ 1 ].對于軟件產品，一般采購可以分為兩大類，一類是對已經在市場流通的軟件產品進行采購。例如，某企業想做信息化建設項目，涉及到數據庫，那么它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數據庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數據庫，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2數據庫等等。然后根據自己的需求，通過詢價、簽合同、安裝培訓等過程來購買此類產品。這種采購過程基本已經形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業在處理這類產品的采購時，大部分都處理的較好。個別的企業由于需求分析不清晰，培訓工作不到位等原因，也會產生購買的產品不適用，或不會用的情況。另外一類軟件產品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現現成的產品或者沒有適合自己企業需求的產品的情況下，需要以定制的方式把項目（功能模塊）承包給其他企業。例如某企業需要實施企業資源計劃項目（ERP），雖然可以購買BAAN軟件，但是基于本企業業務流程的管理軟件必須定制，對于各個原有孤立島的集成軟件，無法購買現成的產品，必須自己開發或外包給別的公司。
二、軟件項目外包采購管理的意義
許多大型復雜工程項目的實施需要業主、總承包商、分承制商、供應商和開發制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項目（功能模塊）的采購活動。目前社會中，企業的信息化、網絡化建設正在世界范圍內展開。誰先進行信息化改造，誰就早日適應社會發展的要求，獲得巨額利潤。大規模的企業信息化建設形成了龐大的軟件產品市場，促進了軟件業的發展。許多項目龐大復雜、高風險并且涉及高科技信息領域，在客觀上使企業需要采購和外包許多產品，包括軟件產品。主觀上，在經濟全球一體化形式下，這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復雜的形式，在企業中更為普遍存在。企業為了在日益競爭的社會環境中增強自身的核心競爭力，需要根據企業的特點，專門從事某一個領域或幾個領域的業務，在某個業務領域內形成自己的核心業務，把企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上；把一些非自己擅長的業務領域的子項目和功能模塊外包給有實力和優勢的公司，才有利于加快項目的完工進度，降低風險，優化資源配制，保證項目質量，降低成本，創造更高的價值。
以電信行業為例，愛立信公司2000年底宣布把手機生產的絕大部分業務外包給新加坡的Flextronics公司，專注于移動通信網絡設備業務。原因是愛立信的移動通信網絡設備的銷售占愛立信公司銷售額的54%，利潤達90%以上，占有全球的移動通信市場分額高達30%，而手機生產的投資回報率很底，甚至出現虧損情況。對于愛立信而言，手機生產“外包”是在信息化時代的戰略調整，希望通過外包生產，調整投資結構，使手機降低成本并且盡快盈利，集中精力穩定和拓展電信業的新市場。出于同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區的手機生產業務。作為手機市場份額最大的諾基亞，在專注于手機生產業務的同時，大力開發周邊產業。希望以手機業務帶動相關產業的發展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進的國際專業化的生產方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設的高速發展階段，必然會有越來越多的企業由于自身的能力限制或業務發展的戰略選擇，將采取業務“外包”的生產方式。
就軟件項目外包采購的市場來說，2000年是企業信息化實施的第一年，國內企業，特別是大型企業的信息化項目開始運作。行業信息化改造重點將由原來的電信、金融、海關等行業轉向交通、制造、醫療等傳統行業。這些行業由于自身計算機技術水平和業務發展重點的原因，將會把大量的軟件項目外包給軟件公司。根據CCID的統計（軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應用軟件），2000年中國軟件市場中應用軟件的銷售額為147億元，占軟件總市場份額的63.9%.預計到2005年，計算機信息服務和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項目“外包”市場潛力可想而知。
三、軟件外包采購管理存在的問題
雖然在傳統行業，許多工程項目的采購活動，例如機械工程項目或建筑工程項目等等已經形成比較成熟的管理體制和標準。但是軟件項目的外包管理工作并不象其他行業那樣順利。
軟件工程項目管理引起廣泛注意源于20世紀70年代中期，當時發現70%的項目是因為管理不善而引起。20世紀90年代中期，美國的軟件開發仍然很難預測，大約只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。商用軟件通常只有9%（中小型軟件公司有16%）的軟件項目能夠及時交付且費用并不超支。
這里有多方面的原因：軟件產品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟件企業開發能力還不太成熟，軟件開發大多數還處于手工作坊方式，軟件研發企業有其自身的運做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由于不確定因素太多，許多軟件開發企業對于自己的項目都難以精確控制進度、質量、資源和成本，那么對于業主來說，想對外部企業（例如分承制商）保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術優勢的軟件開發商一般集中在幾個科技發達的大城市，與業主的距離遠，相互的交流不方便，因此許多軟件采購項目的實際應用效果都差強人意：不適用，進度超期，性能達不到標準，成本太高等等情況時有發生。
軟件項目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當前軟件項目的質量、成本和工作進度，而且關系到企業信息化建設整個項目的整體結構、性能以及進度，意義重大。特別是當軟件項目作為整體項目計劃關鍵路徑的一個環節，軟件項目采購的進度直接影響整體項目的進度，并且總成本將成指數級增加。由于軟件采購的情況特別復雜，涉及的學科領域不僅是科學技術上的，還有商業上的和觀念上的，軟件項目外包采購管理水平的高低，將直接關系到企業整個信息化建設進程。因此軟件項目采購管理作為項目管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。
四、目前軟件外包采購管理情況
美國項目管理協會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和國際標準ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則；雖然人們可以結合自身企業特點實施標準，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟件產品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應用在各個行業的，缺乏針對軟件領域的特點做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領域的標準，但是ISO 9000-3的最大的特點是只告訴你要按規定做，不強調效果和后續改善，不強調經驗積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強調提高企業成長的過程，因此對于提高企業的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強調企業的過程能力的持續改進，但是它重點強調軟件的開發過程管理和產品管理，缺乏軟件的分發、轉交和服務等方面的管理標準，所以也有一定的局限性。
五、基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想
本文作者在集成美國項目管理協會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關于外包采購的宗旨的基礎上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。
“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業務能力互補，通過共同合作完成軟件外包項目，達到“雙贏”的目的，促進雙方業務總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達成共識：雙方共同關注過程控制，才能保證有效結果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本，軟件外包采購項目的失敗對整個項目帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承制商關系的管理體系，作為以后合作的基礎；重視開發過程的風險評估和采購項目后評估，使得雙方業務能力得到持續提高。
傳統的外包采購中，采購方只關心分承制商產品的進度和質量，以為只要分承制商按期、按質交貨，就可以圓滿結束此次采購活動。有些項目盡管前期進度和質量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負荷、高消耗等手段來保證的，這給后期帶來極高的風險。在階段評審中，如果采購方對分承制商開發過程中的費用投入、人員負荷、資源消耗、組織結構變化等漠不關心，因此就不能及早預見風險、控制風險。很難想象，后期在費用透支、人員疲憊或流失嚴重的情況下，分承制商仍能保證產品質量和進度。這種情況下，采購方只能要么加大投入，要么終止合同，并要求賠償，要么延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失，根據博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然采取降低質量要求，減少投入的策略，來加快進度。結果最終還是采購方遭受損失。
六、軟件項目外包采購管理過程
為了保證軟件外包采購項目的順利進行，本文作者在上訴理論體系和“雙贏”采購策略的基礎上，提出和細化了軟件項目外包采購的總體框架和具體操作內容，旨在為軟件項目外包采購管理人員提供具體的可操作過程。
對于本采購過程，如果業主方由于行業、人員等原因，沒有健全的監控部門，可以聘請具有軟件監理職責的公司，或者總承包給具有一定軟件工程監控能力的公司。這時的總承包公司角色相當于本文提到的采購部。
軟件項目的整個外包采購過程可以分為十個工作階段，包括總體項目需求分析和設計、子項目的需求分析、廠商選擇、分承制商開發、業主階段評估、交驗測試、安裝、培訓、維護，后評價。
在開始外包采購之前，首先業主要完成項目的總體需求規格說明書和承包項目的需求說明書。一般承包項目的需求分用戶需求和分配需求。對于分承包商來說，業主對軟件項目所提出的需求通稱“用戶需求”。對于業主來說，系統總體分配給軟件的系統需求通稱“分配需求”。如何作好子項目的需求分析和管理，請參閱《軟件需求》，詳見參考文獻5.然后業主把需求說明書交給采購組組織采購。采購部門收到需求說明書后，再補充質詢調查表、報價指南、綜合條款及條件等文件，組成采購質詢技術文件發往廠商進行質詢。采購部門在廠商質詢的基礎上，準備了廠商選擇和投標估價等技術文件后，向業主送審，提請業主批準和確認所選廠商。在廠商選擇和投標估價這兩個文件中，采購部根據擬采購的軟件對被質詢的至少三家以上的供應廠商，就技術開發成熟能力、資源（包括以有的產品、硬件、軟件、信息和已經過的培訓）、資格和信譽、過去的合作關系、價格、提供的售后服務（包括培訓和維護）、分承制方組織配置結構、與質詢要求的差異等方面，經過經濟技術和商業戰略角度出發進行全面評估，經過其他各部門（例如系統工程組、軟件工程組、質保組、財務組）審核后，列出供應廠商的優劣次序，擇其優者為該項目的供應廠商。采購部一般以月為單位向業主通報軟件采購情況。一般以招投標方式或內部評審的方式來確定分承制商。
分承制商在接到采購部的定貨以后，就可以進行工作說明書、用戶需求說明書、軟件需求規格說明書、軟件開發詳細計劃和成本概預算、測試計劃、質量控制方法、風險控制、擬采用的軟件工程標準和軟件生命周期等文檔的制作。然后分承制商把有關的技術資料文件通過業主的采購部送給業主進行校核和批準，然后才能開始開發。
業主在接到分承制商的上述材料后，組織系統工程部、軟件工程部、質保部、財務部、采購部、法律部就上述材料中的開發項目視圖和需求范圍、使用或需要購買的軟硬件、進度計劃和成本、測試計劃與案例、使用的技術和工程標準、人員配置等進行評審，并出具評審文件和風險評估、控制建議書。并由采購部制定采購項目監督評估計劃書。合格后，由采購部、質保部及法律人員與分承制商簽署詳細的軟件采購子合同。如需要對軟件項目投保，以此來降低風險，需要和分承制商協商后，納入合同文件。
分承制商在簽署合同后可以進行設計和開發。業主應該委派采購部監督分承制商的工作。采購部應該有計劃的組織質保部、軟件工程部的項目計劃管理人員和配置管理人員，定期對分承制商的開發活動進度、質量、成本等進行評估，并形成評估建議書。送審業主方的系統工程部、項目管理人員、分承制商的此項目的負責人。分承制方的項目負責人要對評估建議書的建議進行書面回復，并確保實施。
分承制方對所有需要采購的資源（軟件、硬件、人力資源等）負責進行檢驗；采購部有權在任何時候對分承制商所采購的資源進行驗證，使之符合所采用的規格說明書、規范、標準和其他技術文件所規定的要求，確保分承制商專款專用，建立開發環境。在這個階段之前，采購部門和分承制商首先要確定由分承制商提供的驗證建議書，并作好準備工作，提交檢驗用的技術文件，包括廠商說明書、設備性能數據表、配制清單、試驗程序、檢驗技術要求。在檢驗的物質條件和技術條件均已準備妥善后，分承包商就可以向采購部并通過采購部向業主提出書面檢驗申請。一般分承包商可以提前三周通知采購部，由采購部提前兩周以書面形式向業主提出檢驗申請，由業主召集系統工程部、軟件工程部、質保部組成驗證組，在規定的時間、地點檢驗。通過檢驗后，分承包商進入項目開發階段；業主進入監控和評估階段。對于重大關鍵項目，業主可以派遣項目監督員短期或長期進駐分承包商單位。
由于作為外部單位，業主不便時刻監督項目的開發過程。雖然理論上需要把分承制商看作是自己的一個項目部門來對待，納入自己的進度控制和質量控制體系，但是客觀上由于分承制商與業主距離較遠，人員不熟悉，各自有自己的企業文化和管理體制，雙方之間的信息溝通不暢，業主難以實時監督分承制商的開發進程和質量。最好的辦法就是在分承制商的軟件項目的各個里程碑處和分承制商一起進行檢查和評估。軟件項目一般可以劃分成若干個里程碑（3-5個為益），分承制商需要提前一周通知采購部組織相關人員來評估。軟件項目的里程碑一般指產品設計趨于穩定，中間產品定義趨于明晰，項目開發組真正了解項目實際的關鍵技術難度和可行的進度計劃，開發活動停止，產品進入除錯和穩定、隨時可以的階段，或當產品設計被刪減、資源增加、進度延誤的時候。在評估軟件質量、進度和功能的同時，還要評估分承制商的人員工作負荷程度、風險、費用和資源消耗情況，并形成文檔。由采購部送審系統工程部、軟件工程部、項目管理部和分承制商的此項目負責人。
當產品進入交驗測試的時候，分承制商需要提前三周通知采購部，采購部于前兩周通知業主作好交驗的組織評估準備工作。這時業主組織系統工程部、軟件工程部、測試部、質保部和采購部，根據分承制商和業主在分承制商開發階段預先共同定義、評審并批準的測試計劃和驗收方案進行驗收測試，對需求規格說明書中的各項逐個詳細的測試。最后以書面的形式給出對整個軟件項目的測試評估報告。并對未通過驗收測試的軟件產品指定相應的補救措施和計劃。分承制商交付給業主方的軟件產品應當包括：源代碼、軟件開發計劃、仿真環境、軟件需求規格說明書、設計文檔、軟件測試計劃、軟件測試說明、驗收測試計劃、軟件使用手冊、軟件安裝手冊、軟件維護手冊。必要的話，還包括相關培訓計劃。
軟件采購的一個重要階段是交貨，也是目前經常忽略的階段。當所采購的軟件產品以及硬件運行環境在規定的時間到達采購部時候，采購部要以書面的形式通知業主交貨。業主對所交的整個軟件產品清單進行驗收，并事先通知采購部拆箱日期，要采購部和分承包商的代表按時到場。業主要在接到采購部交貨通知后一個月內，對所檢查驗收的整個軟件產品（包括相關的軟件、硬件及其附屬產品、文檔、技術資料等子合同中規定的產品）出具一份交貨證明，如果這些提交的軟件產品沒有受到損壞并與裝箱清單相一致，并在業主方環境運行良好；否則出具一份書面通知，說明在某個方面此產品損壞或與裝箱單不符，或在業主方提供的環境運行不良。此通知或證明應由采購部和分承制商代表簽署。如果在簽合同的時候，就規定分承制商負責安裝和調試，則相應的過程省略。
最后業主方由采購部把所有的文檔歸類封存，以備后續類似項目采購的參考查詢。同時采購部在兩個月之內以書面形式，對分承制商的技術開發成熟能力、資源（包括以有的產品、硬件、軟件、人力資源和已經過的培訓）、信譽、分承制方組織配置結構，管理能力和企業文化提交后評價報告，作為建立客戶關系管理（CRM）的依據。對于此次采購的經驗和教訓，包括進度控制、質量控制、成本控制、客戶關系控制、流程控制、風險控制等方面，采購部以文檔的形式在組內討論并保存。
關鍵詞：采購績效；采購管理；地位與作用
中圖分類號： F253.2 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）21-26-2
0 引言
企業的采購績效管理可以對組織企業員工的日常采購行為進行良好規范和管理，同時也可以有效發揮對員工個人發展與企業綜合管理發展的良好支持作用，企業的采購績效管理在采購管理中的地位和作用可以有效支持企業采購的順利發展，同時該協議還可以幫助企業采購人員的采購計劃順利實施，該種較為和諧的管理結構可以幫助企業實現未來良好發展，本文就績效管理在整體采購管理中的地位和作用進行了詳細分析。
1 企業的基本采購管理模式與企業的采購績效管理
企業的采購管理模塊可以綜合劃分為企業計劃管理模塊、企業組織模塊和企業協調模塊?？梢詫ζ髽I基本管理職能進行良好管理，同時還可以有效提高企業采購績效管理水平，由此可以有效確認企業的采購績效管理水平和管理能
力[1]。企業的采購績效管理已經逐步成為了日常企業經營管理的重要組成部分，企業的采購管理已經深刻融合進入了整體的企業進步與發展過程中，同時也開始對企業的經營和發展各個方面產了重要的影響，所以，如果想有效提高企業的采購績效發展水平，應該從企業的采購績效管理預期基礎入手，提高關注程度和投入力度，對企業的基礎管理手段進行積極引導。中國石油化工股份有限公司就是注重企業采購績效管理和典型案例，從企業的績效管理基礎入手，2005年整體企業才逐步開始在集團經營和管理下制定出了合理有效的績效管理策略。該企業已經逐步制定了合理的工作標準和企業采購管理條例，通過各類型管理條例和管理標準實現了企業的技術化和標準化進步與發展，同時也進一步可以有效規范企業經營管理模式，實現整體企業發展業績的有效提升[2]。
2 采購績效管理推進企業戰略實施
在企業的經營發展過程中，同時在企業的組織結構已經確定的前提下，企業的采購經營戰略發展都已經開始于整體的企業經營管理目標實現了有效結合與協調。從而形成了良好的企業經營發展與發展目標和企業經營采購計劃，企業的采購績效管理已經逐步實現了企業的戰略發展與企業的經營發展目標的分解與有效結合，同時也實現了企業經營管理人員和企業的部門員工之間的合作，對企業的采購績效評價形成了良好的管理支持與管理協助。企業的采購績效過程中企業的績效管理可以有效實現企業經營管理模式的良好落實，新發公司從2005年開始就實現了企業經營管理模式的良好創新，其中一個較為關鍵的環節就是實現了企業采購績效管理模式的良好創新發展，開始實現企業采購計劃的層層細化，同時開始將不同層次目標落實到了企業經營發展的各個環節，實現了各個部門之間的良好協作，同時也制定了一系列的生產組織模式和采購績效考評管理模式，可以對實際員工工作內容和工作方式進行有效監督，定期對企業的采購管理人員進行績效考評，明確企業的經營管理現狀，通過各類型企業進行管理辦法實現了企業采購績效作用的良好發揮[3]。
3 采購績效管理有助于優秀企業文化的形成
企業采購績效管理對優秀企業文化的形成具有重要引導和支持作用，主要的企業績效管理可以從以下幾個方面進行良好分析：
第一，可以通過樹立起企業采購績效管理在企業采購管理中的綜合地位和實際關系，同時還可以讓員工在個人發展和個人進步的過程中保持始終如一的發展目標和發展規劃。
第二，可以通過企業績效管理為企業經營發展提供良好的員工工作氛圍，構建起積極合理的企業員工績效考核環境。通過創造一個和諧向上的企業采購績效管理模式，有利于優化采購工作環境，激勵采購員工更加積極投入到工作和發展過程中，實現企業經營發展效益的提高和企業營利服務水平的良好提升。
第三，通過企業的良好企業采購績效管理模式的建立，可以激發為整體的企業采購明確合理發展方向，同時還可以實現企業未來的快速進步與發展，讓企業可以建立并有效實施明確的企業考評績效發展模式，可以為未來的企業經營發展打下良好基礎，為未來的企業績效發展營造良好進步與發展環境。
第四，通過采購績效管理在采購管理中地位明確和采購模式確立，可以為整體企業經營發展價值觀念的確立提供良好機會，同時還可以開發團隊的企業經營發展實力，實現企業采購考評的激勵作用，提高整體的員工績效合作水平和合作能力，提高員工的工作滿意程度形成企業的績效考評良性競爭，同時還可以營造和諧穩定經營發展環境，建立起學習型企業發展文化。
4 采購績效管理在采購管理中的地位和作用
綜上所述，采購績效管理一直屬于一個綜合性較強的系統管理體系，同時也屬于整體人力資源系統的管理核心，同時在系統管理的整個過程中發揮了重要作用，采購績效管理屬于一個整體性較強的管理系統，在整個管理系統中，采購組織實現了系統管理者與企業管理員工的全體參與和融合，通過采購管理的各個關聯環節分析可以發現，采購管理人員無論是采購系統管理理論還是采購系統管理實踐，都需要從實際角色溝通入手，明確戰略發展目標與企業經營管理者的個人職責，同時采取合理科學的管理理念，將管理者的工作效率和工作方法進行進一步改進。應該在持續不斷的交流和溝通過程中，管理人員應該投入和幫助企業員工不斷了解采購績效管理中存在的問題，針對存在的采購績效管理障礙性問題應該通過合理規劃與指導來共同幫助企業員工投身到績效管理工作當中。從而進一步實現企業的未來長遠規劃發展和企業戰略發展目標的進一步明確。
企業的采購績效管理屬于企業的現代化管理體系中的重要內容，同時也是不可缺少的重要發展環節，通過績效管理水平的不斷提升與績效管理工作內容和工作方法的進一步明確，應該有效加強整體采購績效管理的工作效果，了解通過采購績效管理對企業的日常管理和企業的日常運作發揮的重要支持和引導作用。同時還可以實現對績效管理人員的管理規范。采購績效管理在整體的采購管理中發揮了重要的支持和引導作用，不僅僅對企業的采購工作發揮了重要影響，也同時影響到了整體企業的綜合發展，實現了企業的整體管理工作與管理戰略發展目標的制定和完善，所以，應該不斷發掘企業采購績效管理的管理時效性發揮策略，明確未來的企業發展方向和發展目標，通過企業的采購績效管理來實現管理工作的整體工作策略和工作準確性的良好發揮。實現對企業經營發展的良好促進和提高。企業的采購績效管理在整體的企業績效管理中發揮了至關重要的影響作用，處于關鍵性地位，需要管理者提升認識和理解程度。通過企業的采購績效管理發揮對整體企業發展和企業核心競爭力提升的重要影響和重要支持引導作用。
5 結語
綜上所述，企業的采購績效管理可以在企業的經營發展過程中發揮非常重要的支持與引導作用，采購績效管理在采購管理中的地位和作用對實際企業績效管理水平提高和企業的績效管理質量提升具有重要意義。采購績效管理可以實現對企業采購管理相關工作人員的良好管理，企業的采購績效管理可以有效幫助提升整體企業管理質量和企業管理水平。企業的采購績效管理和企業的整體經營發展體系開始逐步為企業的日常經營發展帶來了有力支持，同時也進一步明確了企業的長遠發展規劃。
參 考 文 獻
[1]中國人民銀行沈陽分行內審處課題組，李良宏，方振平，劉芳.人民銀行采購管理績效審計實踐與思考[J].金融經濟，2016（02）：194-196.
關鍵詞：供應鏈管理 政府采購 效益
2003年《政府采購法》實施后，對如何建立一個良好的政府采購制度，并充分發揮制度的作用，是當前社會經濟發展需要著重關注的問題。當前，我國政府采購管理工作還存在很多弊端與不足，要提高我國政府采購管理水平，建立適應我國社會主義市場經濟的政府采購體系，就需要不斷探索與創新，將現代企業供應鏈管理與政府采購管理相結合，改善政府采購管理理念。只有這樣，才能從根本上解決我國政府采購管理工作中存在的弊端與不足，才能在當前時代背景下，促進政府采購工作健康發展。
一、供應鏈管理理論視角下政府采購相關研究
在現代化建設發展過程中，市場經濟體制改革不斷深入與發展，經濟全球化、一體化格局逐漸完善，使得現代企業管理思想發生改變。供應鏈管理是時展的產物，它是一種新的管理思想，強調供應鏈上參與者及其活動的整體集成，以此提高供應鏈效率。供應鏈管理理論應用與企業采購研究工作中，但是在政府采購工作中卻涉及較少，很多專家學者都提出了具有前瞻性的理論探討，將政府采購與供應鏈管理相結合，并分析供應鏈管理在政府采購中的應用研究。
供應鏈管理理論視角下政府采購研究就是將運用在企業管理中的供應鏈管理思想和方法應用到政府采購工作中，并采用比較法、數據法以及研究法等對政府采購模式、性質、流程以及實際情況進行分析。針對政府采購在供應鏈管理過程中存在的問題，提出切實有效的處理措施，以此利用企業供應鏈管理理論推動政府采購事業健康、穩定、可持續發展。
二、供應鏈管理的有效性與精髓
供應鏈管理提倡將企業公共管理理念的方法引入政府管理中。供應鏈管理強調各個參與者及其活動的整體集成，并以優化供應鏈上的資源配置，從而提高整個供應鏈的效率。供應鏈的有效性與精髓體現在以下幾個方面。
第一，供應鏈管理是一種新的思想與方法。它是能夠建立在通過上下節點之間的信息資源共享和協同運作得以提高效率的信念之上，以此改善傳統單一的競爭方式，而朝著競爭與合作相互發展的方向邁進。
第二，供應鏈管理能夠體現出準確采購、快速響應以及同步運作的有效性。供應鏈上下節點間建立了良好的合作伙伴關系，這種關系具有交貨準時、快速響應、成本降低以及資產管理的優越性等優勢，能夠達到雙贏的目的。
第三，供應鏈管理能夠優化信息資源配置，整合供應鏈戰略管理層次。供應鏈不僅僅局限于物流與資金流的相互融合，還在信息資源流上高度集成。信息系統能夠將供應鏈信息進行傳遞，而且安全性很高，從而減少信息出現不真實或錯誤的情況，以此保證供應鏈系統與消費者需求保持步調一致。
三、政府采購的供應鏈體系
（一） 政府采購的定義
政府采購的定義沒有實質性的規定，但大部分都是根據采購主體、對象、資金、采購流程以及目的等來劃分的。政府采購就是政府各級機關單位為了組織開展，實現其行政管理或社會管理職能，并取得一定公共利益的需求，以相關法律規定和程度，使用合理財政資金來獲取資源的交易行為。政府采購管理意指政府為達到預期發展的戰略目標，實施相關管理工作，以此獲取供應商的產品或資源的活動。
（二） 分析政府采購的特點使其能夠適應供應鏈管理
首先，政府采購的對象是以用戶為主體、采購量小且品種多來滿足用戶需求；政府采購要滿足用戶需求，并具備快速供貨的能力。其次，實現政府采購信息化是信息時展的必然趨勢，利用網上采購、電子采購等方式來改善傳統采購方式，并以此為政府采購未來發展方向。最后，政府采購管理目標是復雜性與多樣性并存的一種管理模式。
（三） 政府采購的供應鏈體系
在技術創新領域、企業發展以及國家經濟宏觀調控等方面都涉及到采購供應鏈。政府采購各環節相互聯系，其管理程序就是一條價值鏈。由此可見，這些方面都體現了供應鏈管理的特點，其充分證明政府采購中實行供應鏈管理的思想和方法是可行的。但從實際情況來分析，政府采購與企業采購還是有很多不同之處，要想利用企業采購中的供應鏈管理模式來完善政府采購工作，就需要建立政府采購的供應鏈體系，進一步證明在政府采購中采用供應鏈管理是具備可行性的。
四、政府采購中實行供應鏈管理的意義
首先，建立政府采購的供應鏈體系能夠提高政府采購管理水平，節省政府開支，降低采購商品的管理成本。另外，政府采購供應鏈可以促進政府公共預算支出透明化，提高政府運行效率，并擴大公用競爭力，提高商業交易的公正性，進而保證采購質量。
其次，政府采購能夠落實各項社會政策目標。通過維護國家經濟安全，給經濟發展和社會運行施加壓力，也適當保護了民族工業。政府采購所落實的社會政策能夠為民族工業健康穩定發展奠定了堅實的基礎。在此基礎上，還能夠提高企業生產經營技術水平，對建立具有中國特色的技術體系具有重大的意義。
五、結語
綜上所述，政府采購工作的革新與發展是一場政府部門，也是全社會的改革運動。它轉變了社會思想意識與行為方式。這種轉變所產生的最終結果是無法預料的，其可能形成的新觀念、新秩序是值得人們研究和探索的。供應鏈管理視角下政府采購管理研究只是理論上的探索，希望政府采購未來發展的研究能夠得到進一步完善與提高，并獲取科學合理、切實可行的實施方法。
參考文獻：
關鍵詞 原材料采購 采購供應鏈管理 采購策略制定
自全球金融危機爆發以來，世界鋼鐵行業遭受巨大的沖擊，我國大中型鋼鐵企業也普遍出現了利潤大幅下滑和虧損的現象。越來越多的鋼鐵企業管理者轉變“重生產輕流通”的傳統觀念，開始向物流領域要“利潤”。而原材料采購和庫存成本占鋼鐵企業總生產成本的比例高達60%以上，對其進行優化管理具有降本增效的現實意義。
一、原材料采購的影響因素大致有如下幾點
第一，煉鋼工藝流程。當前，我國鋼鐵企業冶煉主要是采用長流程煉鋼。這種工藝生產周期長，過程復雜，涉及原料多，包括鐵礦石、生石灰、煤炭、合金、耐火料、廢鋼等，直接影響了原材料采購的種類和批量。
第二，市場因素方面。由于長流程煉鋼生產需要的原材料繁多，受市場因素和資源供應的影響較大，加大了采購部門的采購工作難度和采購不確定性的難度。
第三，可靠性因素。鋼鐵企業對原材料供應的可靠性要求高，對采購的周期和庫存的數量影響很大，還導致增加購買庫存成本。為了應對突發事件，鋼鐵企業的原材料往往保持很高的庫存，煤炭、鐵礦石等大宗采購，通常提前半年就開始著手采購。因此，鋼鐵企業原材料采購有如下特點：
一是采購品種多。根據材料在生產過程中的需要和作用，分為燃料、原料和輔料等。主要原料包括鐵礦石、鐵精粉，燃料包括煤、焦炭、耐火材料等。輔助材料由化工、建材物資和勞動用品等構成。
二是采購量大。據統計，每噸鋼鐵的產出大約需要購買3噸原材料，而且鐵礦石、煤等均有大量需求。
三是采購環境復雜。鋼鐵企業為資源消耗型企業，對鐵礦石、煤炭等資源需求大，大部分企業需要從外地購買或從國外進口，如鐵礦石對外依存度高達53.2%，因此鋼鐵企業需要面對繁多的原材料采購市場。
四是采購管理難度大。不同的原材料對生產的重要性，運輸的距離，采購環境的不同，對鋼鐵企業采購提出了更高的要求。如何合理的購買、如何降低采購成本已成為采購工作的兩大難題。
根據以上特點，鋼鐵企業的原材料采購要保證生產的連續性，控制供應風險，加強供應商管理，降低采購成本。鋼鐵企業總成本中原材料采購成本所占比例很大，直接影響到鋼鐵產品的成本，其杠桿效應會影響企業的核心競爭力和整體效益。
二、基于Kraljic模型的物資分類方法
根據物資采購在成本、供應、生產方面的特征屬性，利用科學、高效的方法對物資進行分類，從而確定不同的采購策略，并根據市場和屬性的變化及時調整采購策略，以實現科學管理和降低采購成本。Peter Kraljic建立了以利潤影響和供應風險兩個維度的采購組合策略，將采購物資分為四個類別：戰略物資、重要物資、瓶頸物資和一般物資，并且對不同類別的物資采用不同的采購策略。利潤影響指標分別為影響物資采購周期內的采購數量，對企業成本和利潤的影響、物資對產品質量和提高附加值的影響。供應風險的指標，主要有物資采購的可得性、庫存風險、替代品、市場競爭性和供應商數量等。Kraljic模型在理論和實踐中得到了廣泛的應用。
三、鋼鐵企業原材料采購策略的制定
（一）戰略物資采購策略――聯盟策略
鐵礦石類、合金和廢鋼等戰略物資對鋼鐵企業具有十分重要的意義，利潤影響和供應風險都很高。這類物資的采購成本占總成本的比例高，合理的采購有利于企業大幅度降低成本。同時，大量鐵礦石、廢鋼需要從國外進口，運輸距離遠，供應商數量少，供應風險較大，一旦出現問題就會對鋼鐵企業造成巨大的損失。
結合戰略物資的特點，可以采取如下策略：
第一，鋼鐵企業應努力與戰略供應商建立合作伙伴關系，簽訂長期供應合同，向礦山企業融資、持股，參與資源投資開發。
第二，聯合鋼鐵企業建立采購聯盟，擴大其在國際原材料市場中的影響力及采購優勢。
第三，優化供應商管理，為應對突發狀況建立備選供應商方案，并與運輸企業建立廣泛合作。
（二）重要物資采購策略――最低成本策略
煤炭類和溶劑等重要物資屬于采購金額較高但供應風險較小的一類物資，市場上供應商較多且供應量很大，鋼鐵企業占據買方市場的地位。因此可以通過招標、談判等方式擇優選擇供應商，可以采用JIT采購模式或集中采購模式降低采購成本。此外，鋼鐵企業可以對供應商提供資金、技術、管理等支持，通過協議采購數量累計總和以創造規模效益為供需雙方帶來“雙贏”利潤。
（三）瓶頸物資采購策略――保障供應策略
氧化鐵皮等瓶頸物資雖然對企業的利潤影響較小、商品價值較低，但市場上供應商較少、供應風險較大，對鋼鐵企業生產構成一定的威脅。這是采購部門較難控制管理的一類商品，其采購策略應該集中于保障供應的連續性。在供應商賣方市場的條件下，采購部門應采取靈活的方法以保障供應，如尋找替代品、簽訂供應保證合同、保持較高的庫存等。
（四）一般物資采購策略――管理成本最小策略
鋼鐵企業中化工、建材等一般物料屬于日常生活中的消耗品，價值較低且供應風險也很小，有較多的供應商可供選擇，在市場中容易獲得。這類物料可以利用買方市場的優勢，采取供應商管理庫存和經濟訂貨批量的方式進行采購及庫存控制，實現降低采購與庫存總成本的管理成本最小策略。
四、原材料采購與庫存聯合優化管理
鋼鐵企業原材料庫存具有以下特點，原材料數量極多并且種類豐富；倉儲容量有限以及存儲地不集中；采購、庫存值設置主要是依賴采購人員的經驗；同時鋼鐵企業生產成本高昂，不允許原材料物資缺貨。由于訂貨提前期不確定以及庫存管理復雜，許多鋼鐵企業都選擇保持比較高的庫存水平，因此原材料采購與庫存優化是鋼鐵企業的重要環節之一。鋼鐵企業應通過建立采購與庫存優化模型，確定企業訂貨點、采購周期、采購量、安全庫存量等參數，降低采購和庫存成本以及原材料供應風險。
（作者單位為本鋼集團國際經濟貿易有限公司）
參考文獻
[1] 采購管理理論綜述[J].工業工程雜志，2008.
政府采購是指政府作為購買者,按照等價交換原則,從市場上購買政府為提供公共物品和勞務所需的各種商品和勞務的行為。所謂政府采購制度就是對各種政府采購行為規范的總稱,它包括政府采購政策、采購方式及采購管理在內的各種制度規范。由于政府采購制度是對政府財政資金運動過程的一種規范,因而,一種政府采購制度就會形成一套相關的政府財政資金管'理制度。因此,在市場經濟條件下,就政府采購行為來說,只要政府存在就必然發生政府采購;就政府采購制度來說,只要有政府采購行為存在,就必然會形成一套相應的制度規范;就財政資金管理制度來說,只要政府采購制度不同,政府財政資金的管理模式就會有差異。
我國現行的政府采購及其相應的資金管理制度是在計劃經濟體制下物資調撥制度的基礎之上,經過不斷的改進而形成的。在計劃經濟條件下,是不存在真正意義的政府采購問題的。改革開放后,以“放權讓利”為主要特征的“漸進式”改革道路,決定了政府財政改革的必然結果是下放財權和資金管理權限。隨著各級政府所屬行政事業單位資金管理權限的不斷擴大和這些部門單位的所謂預算外資金的增加,以及社會再生產過程商品化程度的不斷提高,計劃經濟下的那一套指令性的作法已經不能適應新的形勢的需要,為此,我國在政府采購及其資金管理制度上進行了調整和改革,那就是在保留計劃指標限制和相應的審批制度的基礎上,將政府采購及其資金管理的權力下放給了財政資金的最終使用者。因為,改革開放以來:我國已經逐步形成了一個多元化的收入分配格局。在這一收入分配格局中,政府參與收入分配的形式和渠道也是“多元化”的,即除政府財政以稅收等形式參與收入分配以外,政府各部門和事業單位還以“收費”的形式參與收入的分配。在對政府各部門和單位的收費收入的管理制度上,采取的是所謂“預算外”管理辦法,在這種資金管理模式下,政府采購及其資金管理的權限相應下放給財政資金的最終使用單位是改革深化的結果。顯然,這種政府采購(即政府分散采購)及其資金管理模式對于當時加快改革進程和調動各級預算單位理財積極性起到了巨大的作用。迸入九十年代后,隨著我國社會主義市場機制的形成和逐步完善,這種政府分散采購和資金管理制度的缺陷十分明顯,改革政府采購及其相應的資金管理制度已成為各級政府的共識。為此,在九十年代后期,成立了政府采購中心,改政府分散采購為政府集中采購,改以部門或單位為主的資金管理為財政集中管理的模式并逐步推行,從近幾年實際運作的效果來看,這種政府集中采購及其資金管理制度對節約資金,提高資金的使用效益以及強化廉政建設均起到了明顯的效果。與分散的政府采購及其資金管理制度相比較,更加符合社會主義市場經濟體制的要求。但是,由于部門利益和個人利益影響及其他原因,對這種政府集中采購及其相應的資金管理制度,在很多部門和單位還未普遍推廣,尤其是具有“收費”權力的一些部門和利用“預算外資金”進行的政府采購,更是不能充分發揮政府財政的監督管理職能。因此,為使政府采購及其資金管理制度真正符合社會主義市場經濟體制下公共財政的要求,筆者認為:
第一,徹底改變政府分散采購制度,盡快推廣政府集中采購。政府采購是政府財政支出管理的對象和延伸,因此,強化政府財政在政府采購過程中的監督管理無論在理論上還是實際中,都是十分重要的。
第二,明確政府采購及其資金管理制度的范圍。凡是政府各行政部門直接使用財政資金的采購都屬于政府采購范疇,也包括財政給予政策的收費部門用“收費”進行的采購以及政府所屬事業單位用“預算外資金”進行的采購。其理由是:因為這種“收費”和“預算外資金”本身就是政府財政資金的管理對象。反之,對于實行自收自支的企業化管理的事業單位的采購則不居于政府采購的范疇。
二、財政在攻府采片技全行遠中的作用
從本質上講,財政資金管理與政府采購之間的關系,與政府財政支出管理是緊密結合在一起的。從政府采購與財政支出管理之間的關系來看,政府采購是政府財政支出管理的對象。我國目前理論界之所以在政府采購制度與財政資金管理的關系上一直存在模糊認識,把政府采購制度簡單地與政府財政支出管理劃上等號,實際上混淆了政府采購制度和政府財政管理這兩個概念在內涵上的差異。
從一般經濟學角度來說,政府采購是一種商業交易活動,因而必需遵循商業交易的所有規范。但從財政學角度來說,它是政府用于購買商品和勞務的一種具有特定用途的支出。因而,在財政資金管理上,政府采購的意義在于它是政府財政支出管理的對象。作為政府財政支出管理的對象,為了確保財政資金的使用效益,加強對政府采購支出的管理必然成為政府財政工作中的一項重要內容。但是,政府采購的基本屬性決定了政府財政對政府采購的管理必需建立在不違背商業交易原則的基礎之上。
要做到既不違背商業交易原則,又能達到對政府采購資金進行有效管理的目的,財政只能通過加強對政府采購環節及其資金運動過程的管理來進行。因為在政府采購過程中,政府是作為一個獨立的具有法人資格的市場主體出現于市場交易過程中,W政府財政只是政府職能部門中專門負責管理屬于國家所有并由政府支配的公共資金的職能部門,并非這些公共資金的最終使用者,這就決定了作為這部分公共資金分配者的政府財政,對這部分公共資金的使用擁有監督管理權,并對這部分公共資金的使用效果承擔責任。因此,政府財政就只能通過參與政府采購決策過程和強化對政府采購資金的管理來履行其監督管理職責。這就是說,政府采購不是政府財政采購,對于政府財政來說,加強資金管理,實現財政資金的有效利用才是唯一可行的途徑。
從可供選擇的政府采購決策過程上講,政府既可以將采購決策權賦予財政資金的最終使用者,也可以將采購的決策權集中由某一專門機構來行使。在市場經濟體制下,將政府采購決策權賦予財政資源的最終使用者,不利于財政資源的有效配置。因為,政府提供公共服務所需資源是通過稅收形式來取得的,而政府采購的目的是滿足公眾對公共服務的需要,在這種財政負擔者與財政資金使用者分離的情況下,如果將財政資源的使用決策權下放給最終使用者,雖然也可以引進公開競爭機制,但由于在財政資金的最終使用者與采購之間缺乏一種“隔離”機制,公開競爭機制缺乏必須的“外部環境”,即這種條件下公開競爭難于保證資金最終使用者、財政資金分配與管理者和供應商之間內在目標上的一致性,往往難以械絕小集團與政府采購官員之間的合謀和腐敗現象。
反之,如果將政府采購的操作集中由某一統一的機構來行使,在財政資金的最終使用者與供應商之間建立一種“隔離”機制,實現財政資金最終使用者與采購機構的分離,這就有利于形成公開競爭所需的“外部環境”,有利于確保資金最終使用者、財政資金分配與管理者和供應商之間內在目標上的一致性,杜絕小集團與政府采購官員之間的合謀和腐敗現象,為公開競爭創造條件。因此,從這一意義上講,改革現行的政府采購制度,就是要建立一種新的政府財政支出管理模式,實現公共資源的優化配置。同時,也是從源頭上防止和治理腐敗現象的有效途徑。
然而,建立與之相應的財政資金管理制度,是改革后的政府采購制度有效運行的前提條件。由于改革后的政府采購制度完全改變了政府采購資金的運動過程,即將過去的“財政撥款——用款單位采購——財政審查”這種事后監押模式改為了“用款單位申報”政府采購管理監督機構——政府采購機構采購——用款單位驗收——財政結算“,這就意味著,第一,政府財政對于政府采購資金的有效使用承擔有更為重要的責任,過去的甩款單位在資金管理中的責任基本上轉移到了政府財政”身上……第二,為了適應這一變化,政府財政必須擁有制約或監督采購行為或過程的必要的財務手段,換言之,就是政府財政必須能夠對政府采購資金的運動過程進行“全程”、“全額”的監督控制。因此,改革現行的政府采購制度,必然要相應的改革現行的財政資金管理制度。
三、改革政府采購技亡奄遠創反的哀議
正是由于財政資金管理與政府采購制度之間是相互聯系的,改革政府采購資金管理是政府采購制度的前提條件,因此,政府財政用于采購的資金管理制度改革是改革現行政府采購制度中的重要內容之一。針對目前我國政府財政行為及其相應的資金管理體系改革尚處于規范完善的過程之中這一現實,改革我國現行的政府采購資金管理制度,既要考慮到政府采購制度改革的需要,要適應當前政府財政管理的現狀?；谶@一考慮,建立與政府采購制度改革相適應的政府采購資金管理制度主要應當認如下幾個方面著手:
第一,改革會計核算制度。在會計核算制度方面,必須改革和調整現行的政府總預算會計和事業行政單位預算核算制度?，F行財政總預算會計和事業行政單位會計制度是按照傳統的政府采購制度設計的,相對比較繁瑣。改革后政府采購制度要求,一是財政總預算會計不需再按預算撥付經費,而是按批準的預算和采購合同的履約情況直接撥付采購資金,在辦理決算時,財政總會計可以根據支出數直接辦理決算,因而飛對財政總預算會計制度中經費支出的核算制度要進行相應的改革和調整;二是同時單位預算會計對于政府財政撥款的核算制度也要作相應的改革和調整,合并或調整現行會計制度中對政府財政撥款與政府采購分開核算的會計制度;三是要建立新的政府采購會計核算制度,對政府采購的機構,以及財政資金最終使用者和政府財政的政府采購核算進行規范。
第二,改革國庫制度。在國庫制度方面,應當實行單一賬戶制度?，F行的財政資金支付辦法一直沿用計劃經濟時期的作法,財政賬戶與事業行政單位賬戶分立。但在改革后的政府采購制度下,這種作法對于政府財政直接調度各事業行政單位的資金支付給供應商造成許多不便,而實行國庫單一賬戶制度后,實行計算機聯網,政府財政既可以控制各財政資金使用單位的資金·使用過程和結果,更主要的是便于政府財政統一向供應商劃撥資金和調度資金,有利于政府財政對政府采購的監督控制。
關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；理論；應用
中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01
近年來，企業在全球經濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關系在各企業中的表現更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環節，采購管理在這種市場環境下也隨之發生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業整體效益的提高。
一、供應鏈管理與采購管理的相關理論概述
傳統觀念中對采購的認識強調其為內部需求的反應，集中在產品或服務的獲取方面。而現階段的采購工作更側重于滿足企業營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業的整體發展目標。從采購流程角度，主要體現在首先對產品或服務型態進行確定，判斷應用一次性或持續性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優勢。最后保證能夠企業與供應商間形成良好的合作關系，或直接結為策略聯盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領域人士提出，且在長期完善與發展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調在供應鏈中對核心業務進行定位，并使其他業務外包；③企業間構建良好的合作關系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術的應用進行優化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產品生產時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸等各環節中涉及的相關成本控制最低[1]。
二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析
（一）采購中的全面策略
以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發生變化，要求注重相關信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術手段，如通過網絡通信系統的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產品知識等并提出改進的建議。第三，環境變動策略，指與采購單位相關的如政策變動或市場環境的變化等，需做好預測工作。
（二）采購中的分階層策略
該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執行的策略構成，且各階層在任務方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質性的提高，能夠對市場環境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業的事業部階層，任務在于管理庫存與分析價值并協調其他各部門的關系。另外，在最底階層方面則負責執行采購的策略，保證采購活動滿足企業預期計劃需求[2]。
三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略
除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業中常用的策略也體現在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎上對采購單位與供應商的關系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現在以下幾方面。
（一）注重物料分類管理
許多大型企業中所采購的物料無論在種類或數量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據這些原則判斷未來與物料供應商之間的關系發展趨勢。
（二）供應商的選擇
現代企業發展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠將成本分析表提供給企業，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規范采購業務的同時合理選擇供應商，并對建立合作關系的供應商進行產品質量以及采購等內容的溝通。
（三）采購策略的制定
采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優化，可引入現代先進企業中成功的采購管理經驗，但需保證切合企業自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰略物資采購方面，要求產品或服務的供應需長期穩定，注重做好與供應商合作關系的構建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發，在議價談判中利用采購量大的優勢降低采購成本[3]。
四、結論
企業在市場競爭中優勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠實現采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業整體效益的提高。
參考文獻：
[1]雷霆. 供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究[D].湖南大學，2010.
關鍵詞：信息化；采購；ERP系統
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
“利潤最大化”永遠是所有企業追求的目標。在信息技術飛速發展的今天，我們面臨更多的挑戰：來自競爭對手的壓力，內部管理成本的增加，信息化建設的困惑，傳統管理與信息化管理的沖突，如何利用信息技術實現企業利潤目標已成為一大重要課題。
采購是企業的成本中心，通常采購成本占企業總成本普遍在60%以上。對于現代企業，采購不再是簡單的購買，已上升到戰略管理層面。隨著企業對采購的重視以及采購管理水平的不斷提高，企業采購效率日益增強，采購反而成為企業獲取利潤的又一源泉。尤其是生產型的企業，采購的速度、效率、訂單執行情況，將直接影響到企業能否快速靈活地滿足下游客戶的需求；采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。
一、傳統采購的弊端
傳統采購管理存在許多不良的現狀：采購成本高居不下，采購過程消耗過多人力、物力，同供應商的關系緊張，采購方式單一等等問題，其問題根源是：
1.物料采購與物料管理為一體
目前絕大多數企業行使采購管理的職能部門為供應部（科），也有企業將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：先由需求部門提出采購要求，然后由采購部門制定采購計劃/定單、詢價/處理報價、下發運輸通知、檢驗入庫、通知財務付款。
該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監督和控制機制。
2.業務信息共享程度差
由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來進行的，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個業務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調查；同時采購任務的執行優劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業務的影響大。
3.采購控制通常是事后控制
其實不僅是采購環節，許多企業對大部分業務環節基本上都是事后控制。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業減少許多不必要的損失，尤其是一個企業的業務橫跨多個區域，其事前控制的意義將更為明顯。
上述傳統采購管理的弊端，導致企業采購工作效率低下，采購成本居高不下，采購管理職能混淆不清，采購控制系統反應遲鈍等等，如何集中力量解決這些問題?
信息化提供商結合現代采購管理新理論研發了一些采購管理信息化系統，其中企業應用最為廣泛的是企業資源計劃系統（ERP，Enterprise Resource Planning的簡稱）。本文以ERP系統的實施作為采購管理信息化的典型解決方案，分析信息化對采購管理的作用。
二、信息化對采購管理的作用
1.提高了采購效率
實施了ERP，通過產品結構和物料清單，定義了每個物料的期量標準，把企業的產供銷三項主要業務信息集成起來，同步地將生產計劃和采購計劃一次生成。如果需求有了變化，半個小時內，就可以將上千種物料的計劃重新編排。采購計劃員從忙碌的事務中徹底解放出來。
2.降低了采購成本
采購信息化決不僅僅是為了提高響應效率，更重要的是見到效益。采購管理要見效益，首先要改變采購管理觀念、規范采購工作。ERP系統通過業務處理流程規范化，降低了企業的采購成本，其具體表現在：
（1）爭取優惠。通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度規定優選原則、簡化物料的品種規格，保持一定批量，爭取優惠。
（2）周密計劃。ERP的計劃可以延續到未來某個任意日期，這樣不但可以按需采購，而且可以保證有足夠的采購提前期和采購預算，防止因突發性采購而增加額外的采購費用。
（3）設置目標成本。企業通過運行ERP的模擬成本，嚴格控制成本的限額。
（4）控制庫存量。ERP規定了每一種物料的最大儲存量和最長儲存期限。超過最大值時，系統會發出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。
（5）嚴格控制付款程序。付款前，系統將自動進行全面對帳，如物料規格性能、合格數量、交貨日期是否與采購單一致，報價單與發票金額是否一致。只有全部相符才能執行付款程序，嚴格控制資金流出。
3.建立了完備的控制體系
ERP系統運用“事前控制、事中監督、事后分析”的管理理念，建立了完備的控制體系：
（1）審批嚴格。雖然在傳統模式下，我們也強調采購管理要按照一定的層次進行控制，但是在實際操作中要做到這點非常難。通過ERP系統建立采購單據的審批控制流程，可以控制不同職責的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經主管領導審批，否則ERP系統中將無法繼續處理該單據。
（2）監督有方。系統提供了多種查詢途徑，如采購單編碼、物料號、供應商號、采購員代碼、交貨日期等進行查詢，及時跟蹤采購合同執行情況。如發現業務處理有問題，則可以終止或暫停業務處理，直到問題解決為止。如若發現某定單屬于重復定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單。
（3）分析預測。ERP系統可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業務的執行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時的信息。
作者單位：新鄉學院江蘇大學工商管理學院
參考文獻：
