時間：2023-07-09 08:34:35
序論：在您撰寫簡述企業經營戰略時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
注意事項:
1.本試卷分為兩部分,第一部分為選擇題,第二部分為非選擇題。
2.應考者必須按試題順序在答題卡(紙)指定位置上作答,答在試卷上無效。
3.涂寫部分、畫圖部分必須使用2B鉛筆書寫部分必須使用黑色字跡簽字筆。
第一部分選擇題
一、單項選擇題:本大題共10小題,每小題1分,共10分在每小題列出的備選項中只有一項是最符合題目要求的,請將其選出。
1.企業實施差異化戰略面臨種種風險,下列風險中不屬于差異化戰略的風險的是
A.易于被競爭者模仿的風險
B.多變的市場造成的風險
C.高額專屬成本造成的風險
D.喪失市場份額的風險
2.某企業與外商共同出資創辦企業以帶動產品出口,該企業采取的國際化經營戰略屬于
A.商品出口戰略
B.加工出口戰略
C.合資經營出口戰略
D.境外投資戰略
3.日本松下公司對生產的洗衣機、空調、冰箱等產品都統一使用“松下”的品牌名稱,那么,松下公司采取的品牌名稱策略是
A.個別品牌策略
B.家族品牌策略
C.組合品牌策略
D.獨立家族品牌策略
4.根據產品要素的分類,下列屬于無形要素的是
A.產品數量
B.產品品質
C.產品的包裝
D.產品的安裝
5.在下列技術創新戰略中,具有“高投入和高風險性”特點的是
A.合作創新戰略
B.自主創新戰略
C.引進消化吸收再創新戰略
D.模仿型技術創新戰略
6.關于企業實行橫向一體化戰略的好處,下列說法錯誤的是
A.能夠吞并和減少競爭對手
B.能夠形成更大的競爭力量去與其他競爭對手抗衡
C.能夠取得規模經濟效益和被吞并企業的技術及管理等方面的經驗
D.有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本
7.美國IBM公司有個“俱樂部”,公司以成為該俱樂部會員來激勵員工完成任務,IBM此時采取的激勵方式是
A.榮譽激勵
B.物質利益激勵
C.任務激勵
D.榜樣激勵
8.下列融資方式中屬于內源型融資的是
A.銀行貸款
B.股票
C.折舊準備基金
D.企業債券
9.根據企業文化的層次,廠區廠貌文明環境情況屬于
A.制度與行為層文化
B.物質層文化
C.精神層文化
D.理念層文化
10.根據戰略經營領域(SBA)的劃分原則,“問題SBA”具有的特點是
A.環境引力大、企業實力大B.環境引力小、企業實力大
C.環境引力大、企業實力小D.環境引力小、企業實力小
二、多項選擇題:本大題共5小題,每小題2分,共10分在每小題列出的備選項中至少有兩項是符合題目要求的,請將其選出,錯選、多選或少選均無分
11.企業實行收縮型戰略面臨的風險有
A.容易引發消極經營
B.影響員工的積極性
C.抑制企業的發展
D.快速發展破壞資源平衡
E.過快的發展導致應變能力下降
12.市場細分的作用有
A.有利于企業分析和發掘新的市場機會
B.有利于企業有針對性地制定市場營銷組合策略
C.有利于企業降低市場價格
D.有利于企業降低生產成本
E.有利于企業發展競爭優勢
13.企業宏觀環境分析包括的主要因素有
A.政治因素
B.經濟因素
C.生態資源因素
D.社會文化因素
E.技術因素
14.企業在不同壽命周期階段應采取不同的產品戰略,投入期適宜采取的產品戰略有
A.收縮戰略
B.“以新”戰略
C.“新品完善”戰略
D.優質低價戰略
E.新品形象戰略
15.企業經營戰略控制應遵循的基本原則有
A.預測未來原則
B.放松控制原則
C.重點控制原則
D.經濟合理原則
E.獎懲結合原則
第二部分非選擇題
三、名詞解釋題:本大題共5小題,每小題3分,共15分。
16.麥肯錫矩陣分析法
17.集中化戰略
18.反回頭戰略
19.市場定位
20.資產重組
四、判斷改錯題:本大題共5小題,每小題4分共20分。判斷下列各題的正誤,在“答題卡”的試題序號后,正確的劃上“√”;錯誤的劃上“”,并改正錯誤。
21.在市場營銷新謀略中,突出強調環保理念和可持續發展的營銷謀略是文化營銷。
22.產品組合的廣度指企業所擁有的產品品種的平均數。
23.由高級職稱、中級職稱和初級職稱不同職稱等級的人才形成的比例關系被稱為人才層次結構。
24.外延型投資的主要特征是把投資用來擴建或新建廣房,增添設備。
25.在企業經營戰略控制的層次體系中,由企業基層為主體所組成的控制系統屬于業務控制層。
五、簡答題:本大題共5小題,每小題5分,共25分。
27.簡述企業穩定型戰略的特點。
28.簡述總成本戰略的實現途徑。
29.簡述企業國際化經營的主要特點。
30.簡述企業文化在企業經營戰略中的作用。
六、論述題:本大題共2小題,每小題10分,共20分。
【關鍵詞】：建筑業；企業；經營戰略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
隨著經濟全球化發展，建筑企業的發展環境愈來愈趨于復雜，不確定因素大大增多，企業的競爭條件出現了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業自身的競爭優勢，既建立本企業的經營發展戰略。建筑企業的發展戰略包含建筑企業的成長、創新、技術發展、人才開發、經營發展、工程質量、企業形象、企業文化等戰略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業企業經營戰略。
.一、企業經營戰略的涵義
經營戰略即企業為了適宜今后環境的改變，謀求長期穩定發展而架構的全面長遠的謀劃與方略。細致來講，經營戰略即企業的最高管理層為了讓企業在今后劇烈競爭的環境中得到持續發展而編繪的一張藍圖。[2]其是在對今后外部環境的改變趨勢與企業本身實力實施足夠分析的基礎上，借助一整套科學決策之程序編繪出來的，可謂企業經營理念的集中反映，其本質即達到外部環境和企業實力以及戰略目標的動態平衡。
二、建筑業企業的經營戰略分析
建筑企業若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細分析探討建筑市場狀況的基礎上，明確正確的企業經營戰略。通常建筑業企業的經營戰略可歸納為如下三種類型：
（一）競爭型
建筑企業競爭發展戰略即面對市場競爭的加劇，企業所實施的直接應對競爭對手挑戰，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續發展的一項戰略。通常企業競爭發展戰略有如下三種方式：
1.成本領先式
成本領先戰略即用很低的生產經營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業構建低成本優勢，進而尋求成本領先位置，應對企業面臨的各項競爭力量。
2.差異化式
所謂差異化戰略，即用建筑經營的特征特點取勝。也就是企業借助特色化經營讓企業的產品抑或服務構成行業之中最佳的品質，進而保障需求者愿意接受的特色產品抑或服務，給企業在行業之中構建起一個獨特的市場地位，切實保護企業不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業生產經營處在主導地位。
3.集中式
集中戰略是指企業借助集中其所有力量適應一個具備特定需求群體的模式，為本身構建防范威脅的系統。針對相對實力略弱的企業來講，愈加適合實施此發展戰略。
（二）穩定型
企業穩定型戰略也叫防御型戰略抑或維持型戰略，它的特點及企業適應于現有的經濟成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰略的風險不大。
（三）緊縮型
企業緊縮型戰略還叫退卻戰略，它的核心思想即想方設法積極撤退，努力達到平穩過渡危機，伺機實施其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略能夠劃分為如下三種方式：
1.轉變式
即企業盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經營管理所采取的一項企業發展戰略。
2.撤退式
此種戰略可以保存企業實力，伺機則能發動進攻。確立撤退戰略的主要方法包括如下兩方面：
――出賣一些資產，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；
――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標，把企業經營資源集中至企業主導項目與核心市場方面。
撤退戰略包含放棄與分離兩方面戰略。一旦企業遭遇較大困難，預計很難以借助轉換戰略扭轉格局抑或實施轉換戰略遭遇失敗，企業要選擇放棄戰略。
3.清理式
也叫清算戰略，也就是企業因無力清償債務，借助出售抑或轉讓企業的所有資產，用來償清債務抑或終止所有經營業務，進而宣告企業業務終止的企業發展戰略。清算戰略可劃分自動與強制清算兩類戰略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰略可謂全部戰略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業發展戰略失敗時實施的一項戰略，在喪失恢復正常經營的希望時，企業選擇早期清理相較選擇被迫破產要好得多。
三、促進建筑業企業經營戰略可持續發展
從我國倡導綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環保、節能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關鍵在于可持續發展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業企業的發展局面。可是，怎樣不斷把綠色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內范圍設計推廣更多的綠色建筑，此是現階段綠色建筑推廣工作的關鍵。對于建筑領域來講，綠色建筑不但對國家大力發展低碳綠色經濟、達到節能減排發展目標有著重要意義，[3]從產業發展戰略與一個具體建筑項目的視角來看，推進綠色建筑的發展也具備非常關鍵的現實意義，具體可概括為如下四點：
1.其是社會對今后建筑發展戰略方向之需求。
2.綠色建筑的發展能夠促進相關技術和產品以及相關產業快速發展戰略。
3.其是建筑行業將來參與國際競爭發展戰略之需要。
4.其代表了建筑品質之綜合發展戰略提高。
結語
總之，發展戰略可謂企業持續發展之動力源泉，經營開發工作屬于企業各項工作之龍頭，不僅是企業綜合管理能力的反映，而且亦是聯系面廣泛的一項系統工程。建筑企業經營工作者一定要從企業經營戰略理念的高度出發，將經營工作當成戰略性的一項關鍵任務來抓，促進建筑業企業經營工作不斷取得新進展。
【參考文獻】：
[1]周海鴻.淺談建筑企業經營戰略[J].中小企業管理與科技:上旬刊,2011(01).
一、單項選擇題（每小題1分，共24分）
在下列每小題的四個備選答案中選出一個正確答案，并將
其字母標號填入題干的括號內。
1．企業根據不同的分類標準可以有不同的類型，下面屬于按所屬的經濟部門分類的企業是
(
)
A．私營企業
B．外資企業
C．中型企業
D．郵電企業
2．現代企業具有三個最顯著的特點，分別是擁有現代技術、現代管理以及(
)
A.跨國經營
B．現代通訊
C．現代營銷
D．所有者與管理者相分離
3．企業系統中包含著四個組成部分，即四大流程：企業的產品流程、企業的價值流程、企業的人事流程、(
)
A.企業的技術流程
B．企業的營銷流程C．企業的目標流程
D．企業的信息流程
4．由一定人數以上的有限責任股東組成，全部資本分為等額股份的公司是(
)
A.無限責任公司
B．有限責任公司
C．股份有限公司
D．股份兩合公司
5．由兩個以上企業主共同出資，為了利潤共同經營，并歸若干企業主共同所有的企業，被稱為(
)
A.合伙企業
B．公司制企業
C．外資企業
D．獨資企業
6．在現代企業產權制度中，相對于權力擁有者而言，經營權是有期限的，法人產權是(
)
A.長期的
B．短期的
C．暫時的
D．永久的
7．公司的無限責任股東對公司債務負連帶無限清償責任，有限責任股東僅以其出資額為限對公司債務負責，這是(
)
A.無限責任公司
B．有限責任公司C．兩合公司
D．股份兩合公司
8．按物資在生產中的作用對物資消耗定額進行分類，可分為原材料定額、主要材料定額、工具定額、燃料定額和(
)
A．工藝消耗定額
B．生產計劃消耗定額c．物資供應定額
D．輔助材料定額
9．企業經營戰略作為企業活動綱領，具有全局性、長遠性、系統性、競爭性、特殊性、相對穩定性和變動性的特征，在應有的特征中還包括(
)
A．外部性
B．經濟性
c．社會性
D．風險性
10．企業制度的基本內容由三個方面構成，分別是企業的組織制度、管理制度和(
)
A．責任制度
B．產權制度
c．經濟制度
D．生產制度
11.在非確定型決策的方法中，樂觀法又稱為(
)
A.大中取大法
B．大中取小法c．小中取大法
D．小中取
小法
12.企業經營戰略環境是指企業的外部環境和內部條件。內部條件是指企業本身的內部條件它包括資源、技術、成本和(
)
A．政治
B．經濟
c．社會
D．管理
13．在產權中，通過出租或出售把與財產有關的權利讓渡給他人，從中取得收益的權利是(
)
A．使用權
B．收益權
c．支配權
D．占有權
14．由意大利經濟學家帕雷特最先提出和應用的，找出影響產品質量主要原因的一種有效的統計方法是(
)
A．因果分析法B．散布圖C．特性因素圖D．排列圖
15．按作出決策的領導層次劃分，企業經營決策可分為高層決策、中層決策和(
)
A．戰術決策
B．基層決策
c．集體決策
D．風險決策
16.在企業經營戰略的構成要素中，不包括(
)
A．企業的外部環境
B．行業環境C．企業使命D．技術創新
17．企業計劃體系縱向可分為三個層次，即作業計劃、業務計劃和(
)
A．戰略計劃
B．組織計劃
c．銷售計劃
D．經營計劃
18．現有企業依靠自身的力量或與其他企業聯合，以促進企業快速成長的戰略是(
)
A．穩定型戰略B．緊縮型戰略C．依附型戰略D．成長型戰略
19.從技術獲取的角度對企業技術創新戰略分類，可把企業技術創新戰略分為：模仿型戰略、橫向聯合戰略、技術獲取戰略和(
)
A.領先創新戰略
B．跟隨創新戰略C．質量領先戰略
D．垂直一體化戰略
20.按選擇調查對象的方法對市場調查的方法進行分類，可把市場調查的方法劃分為抽樣調查、典型調查和(
)
A.信詢調查
B．隨機抽樣
C．全面調查
D．固定調查
21.按地域范圍不同對新產品進行分類，可把新產品分為國際新產品、國家新產品和(
)
A.全新產品
B．換代新產品
C．改進新產品
D．地區新產品
22.工業品市場細分的一般標準包括地理環境、用戶狀況、需求特點和(
)
A.購買狀況
B．消費者性格
C．人口狀況
D．購買行為
23.企業把整體市場看作一個大的目標市場，認為市場上所有的消費者對于本企業產品的需要都不存在差異性，這個策略是(
)
A.無差異市場策略
B．差異性市場策C．密集性市場策略
D．市場開發策略
24.企業可以控制的影響企業市場營銷的因素，有四個主要方面(即4P)：價格策略、促銷策略流通渠道策略和(
)
A.公共關系策略
B．市場策略
C．競爭策略
D．產品策略
二、填空題（每小題1分，共6分）
25.企業是一種營利性機構，其目標是創造利潤；為了獲取利潤，企業必須具有效率，而企業的效率又來自于它的經營管理效率和
。
26．產權的基礎和核心是
。
27.在公司制企業制度下，從法律意義上來講，公司所有權分解為出資者擁有的原始所有權和法人企業擁有的
。
28.按物資的自然屬性對物資進行分類，可以將企業物資分為：金屬材料、非金屬材料和
29.企業經營戰略診斷包括環境診斷、
和經營組織診斷三個部分。
30.現代成本管理認為企業成本管理的主體是
。
三、判斷題（每小題1分，共8分）在題后的括號內，正確的打“√”，錯誤的打“×”。
31.企業擁有經營自主權。(
)
32.新產品的概念既是一個時間性概念，又是一個地域性概念。(
)
33.在引進適用技術的過程中，要注重引進“軟件”技術。“軟件”技術的引進可以直接形成生產能力，不需要本國的有關技術作補充。(
)
34.凡是由產品使用目的出發對產品提出的各項要求，都屬于產品質量范疇。(
)
35.在ISO質量管理和質量保證系列標準中規定的質量管理模式，適用于供方證明其能力以及外部對其能力的評定。(
)
36.成本責任是一種財務會計責任。(
)
37.當產品普及率達5%～50%時，為產品生命周期的成長期階段。(
)
38.在產品壽命周期中，某階段的特征為產品結構和工藝尚未定型，生產批量較小，同時用戶對產品缺乏了解，銷路未能完全打開，這個階段是成熟期。(
)
四、名詞解釋（每小題3分，共12分）
39．跨國公司
40.財務計劃
41．物資儲備定額
42.企業經營戰略
五、簡答題（每小題6分，共30分）
43.企業財務管理職權是指什么？在我國歷史上財務管理職權有哪些類型？
44.全面質量管理的基礎工作包括哪些工作？簡述之。
45.簡述企業物資供應管理的意義。
46.簡述市場調查的功能。
47.影響企業技術創新領域選擇的因素可歸結為哪幾類？
六、論述題（10分）
48.加強成本費用管理應做好哪些工作？
七、計算題（10分）寫出下列每小題的計算過程，否則只給結果分
49.某企業生產新產品有三種方案：大批量生產、中批量生產和小批量生產和，各方案在各種條件下的損益情況（見題49表）
方案
損益值
狀態
大批量生產
中批量生產
小批量生產
銷路好
120
80
50
銷路差
-20
10
30
銷路一般
80
60
40
第一章 人力資源規劃
1.簡述企業組織結構設計的基本原理、新型組織結構模式的種類，以及企業組織結構設計程序和方法。
(1)簡述企業組織結構設計的基本原理：組織結構設計是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作。包括以下設計原則：①任務與目標原則，企業組織設計的根本目的是為實現企業的戰略任務和經營目標服務;②專業分工和協作的原則;③有效管理幅度原則;④集權與分權相結合的原則;⑤穩定性和適應性相結合的原則。
(2)新型組織結構模式的種類：①超事業部制(又稱執行部制);②矩陣制;③多維立體組織;④模擬分權組織;⑤流程型組織;⑥網絡型組織。
(3)企業組織結構設計程序和方法：組織的職能設計是進行組織結構設計的首要步驟，是根據組織的目標來確定組織的基本職能及其構成，包括企業的經營和管理職能的設計。
組織職能設計程序：①職能分析;②職能調整;③職能分解。
組織職能設計方法：基本職能設計：根據組織設計的權變因素如環境、戰略、規模、員工素質等因素，確定特定企業應具備的基本職能。
關鍵職能設計：根據組織職能的重要性程度，在各項職能中提取出一定數量的決定性和關鍵性職能。包括技術開發、市場營銷、生產管理、質量安全、成本控制、資源開發等內容。
組織部門的設計程序：企業組織職能設計是組織部門設計的依據，部門設計是企業組織設計的主要部分。部門縱向結構的設計;部門的橫向結構設計;企業各個管理和業務部門的組合方式。
2.簡述企業戰略與組織結構的關系、企業組織結構變革的程序，以及組織結構整合方法。
(1)簡述企業戰略與組織結構的關系：①組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。②有關企業發展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰略與組織結構的關系(增大數量戰略、擴大地區戰略、縱向整合戰略、多種經營戰略)③戰略前導性與結構滯后性(企業戰略的變化快于組織結構的變化)。總之，企業發展戰略決定了組織結構的不同形式。
(2)企業組織結構變革的程序：①組織結構診斷：
A.組織結構調查：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖。
B.組織結構分析：內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變;哪些是決定企業經營的關鍵性職能;分析各種職能的性質及類別。
C.組織決策分析：決策影響的時間;決策對各種能的影響面;決策者所需具備的能力;決策的性質。
D.組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系;要求別人給與何種配合和服務;它應對別的單位提供什么樣的協助和服務。
②實施結構變革：A.企業組織結構變革的征兆：企業經營業績下降;組織結構本身病癥的顯露;員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，曠工率、病假率、離職率增高等。
B.企業組織結構變革的方式：改良式變革;爆破式變革;計劃式變革。
C.排除組織結構變革的阻力：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感;大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位;大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
關鍵詞：業績評價；平衡計分卡
中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01
一、業績評價與業績評價模式
業績評價是按照企業管理的需要設計評價指標體系，比照特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業目標的實現情況進行判斷的活動。業績評價是企業管理活動不可或缺的組成部分，只有參照標準對相關活動予以計量評價，才能保證主體活動不偏離方向和決策目標的實現。
模式是指某種事物的標準樣式或使人可以照著做的標準樣式，它所反映的是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分。
目前，我國企業業績評價模式按照評價指標不同可以分為財務、價值、平衡三種模式。一是財務模式。財務模式主要依靠企業財務數據作為計算標準，通過對凈利率、現金回收率、存貨周轉率等財務指標的計算來衡量企業經營業務。其缺點為未將企業財務指標與企業生產經營戰略相結合。二是價值模式。價值模式主要以企業貨幣作為指標標準，將企業生產經營戰略與生產經營管理及薪酬獎勵結合起來。其缺點為對企業生產經營管理業務無法起到監督作用，同時未將與企業有關的其他單位列入考核范圍。
進入20世紀70年代以后，市場競爭日益激烈，財務指標雖然具有數據可靠性及可操作性，但財務指標未考慮企業戰略目標及未來現金流量，未對企業生產經營中如職業忠誠度、客戶售后服務滿意度等管理業績進行考核，簡單以財務指標作為業績評價指標將導致企業在經營決策中出現盲目追求經濟利益最大化，忽略經營管理效率及顧客滿意等方面的考核。新的戰略業績評價體系將企業戰略及管理、客戶引入考核體系，將業績評價指標分為客戶、財務、管理流程、自我學習及創新方法五方面，該體系將財務業績指標與非財務業績指標有效的結合。
二、平衡計分卡在企業業績評價模式中的應用
平衡模式的主要創新在于在財務、價值模式主要以財務指標作為考核標準的基礎上引入學習、創新、反饋等非財務考核指標。企業是多方契約的結合體，在其活動中體現著物質流、信息流及價值流，對企業的價值創造，宜從多個角度開展。平衡模式摒棄傳統業績考核以各部門獨立經濟任務作為考核標準的模式，在引入企業經營戰略目標的同時，將各部門、員工對實現企業整體經營戰略目標貢獻作為最終考核標準，同時，將員工、政府、客戶及其他企業對于企業實現戰略目標影響作為考核范圍。財務指標雖然可將企業財務數據作為基礎進行計算，但無法反映各部門預算與實際執行中存在的差異，未能客觀解釋預算執行差異的原因。售后服務水平、產品質量等非財務指標完全揭示了企業經濟目標為何無法實現的原因，它強調企業員工學習態度、管理水平及售后質量對于企業產品銷量、資金回籠的影響程度，克服傳統財務指標在業績評價中所具有的片面性、短期性等特點，真實地反映了企業生產經營全過程及戰略目標。
精確地確定企業的非增值及無效活動；正確地預測企業的發展趨勢，對企業的未來發展提供可供參照的較好樣本。平衡計分卡模式在我國企業業務評價考核中得到了有效的應用。
傳統業績考核強調財務指標完成情況，但無法對企業生產管理流程進行跟蹤評價，業績評價完全脫離企業長期經營戰略目標。平衡計分卡模式實現了企業高層領導對企業生a經營情況及員工學習、客戶滿意度等全方面的監督，以業務創新、員工反饋及客戶售后滿意情況考核促使企業不斷提高經營管理水平，擺脫傳統單方面追求經濟利益而忽視經營管理、企業文化及社會責任等方面所給企業帶來的巨大影響，實現企業短期與長期戰略目標的有機結合。
通過學習和成長，與業務流程重組相結合，可以大大縮短時間周期，而業務流程的改善，會對財務指標和顧客兩個層面產生作用，一方面流程的改善，提升了產品提供的可信度，提高了顧客的保持率，市場份額增加，從而增加收入與利潤，增加股東價值，另一方面，流程的改善會降低處理成本，增加收益，也會增加股東價值。
最新戰略管理模式引入競爭評價標準，將同行業領先企業作為考核標桿，以促使本企業生產、銷售、人力資源等各部門工作不斷向領先企業看齊，有利于企業長期目標及生產經營方式改革的實現。傳統業務考核中，將各部門、員工財務預算實現程度作為考核標準，而新平衡計分卡中的反饋、學習模塊強調員工主動學習生產、管理技能，增強自我學習能力及參與企業經營決策意識。同時，反饋機制有效地將企業員工在生產經營中產生的疑惑及改進生產工藝、提高管理效率建議向企業管理層進行反饋，促使企業不斷完善制度建設及提高勞動生產率。
平衡計分卡模式有效的將財務與非財務指標實現結合，在對生產、銷售、倉儲、人力資源等部門進行考核時，不以各部門完成年初經濟任務為考核標準，而是以各部門在實現企業整體經營戰略中所作出的貢獻作為考核標準。平衡計分卡模式下，即使個別部門未完成年初經濟任務，但由于該部門對實現企業整體戰略作出積極貢獻，在年終考核時該模式也將該部門作為目標達標單位。例如，傳統業績考核中對于銷售部門完成年初銷量任務作為考核目標，而對于應收賬款回收情況及售后服務情況未作考核，促使銷售部門盲目追求銷量提升，忽略應收賬款及售后管理工作。
在戰略規劃階段，通過對戰略目標的量化與分解，將企業目標轉化為部門及個人行動目標，極大地增強了企業內部之間溝通的有效性，使各個部門及全體員工對企業整體目標達成共識；在戰略實施階段，業績評價反饋的信息有助于管理者及時發現問題，采取措施以保證既定戰略的順利實現。采用平衡模式的前提條件是企業必須要有明晰的戰略目標，這是制約許多企業成功實施平衡計分卡的關鍵因素。
平衡計分卡以相關者利益最大化為目標，因而設計了多種類別的評價指標?；谶@種設計思路，在實際應用時可根據組織類型不同靈活調整指標類別。平衡計分卡的應用范圍已超越了營利組織，它的創建者卡普蘭教授這些年也致力于在政府機構、醫療機構、教育機構等非營利組織推廣該方法。
作為業績評價領域中的重要歷程碑，平衡計分卡是理論和實踐相結合的產物，業績評價研究必須密切關注企業管理實踐的發展，從實踐中發現問題，解決實踐中的問題。
參考文獻：
“企業管理沙盤模擬”課程是一種極具實戰色彩的體驗式管理培訓課程，主要是采用游戲教學方式，把實訓的內容模擬成一個企業，把該模擬企業運營的關鍵環節設計為沙盤模擬課程的主要內容，把企業運營所處的內外部環境抽象為一系列的規則，由受訓者組成相互競爭的模擬企業，通過模擬企業八年的經營，使受訓者在分析市場、制定戰略、營銷策劃、組織生產、財務管理等一系列活動中，參悟科學的管理規律，全面提升管理能力。
該門課程具備以下特點：
1、涉及的學科內容眾多。該課程涵蓋了企業運營中的戰略規劃、財務管理、市場營銷管理、生產運作管理、采購管理、質量管理等多門課程知識，涉及到的知識面非常廣，要求學生具備深厚的基礎知識，才能在模擬經營中游刃有余。
2、教學中以學生為中心。在過去的企業管理教學中，大多以教師主講為中心，學生旁聽，這種教學方式導致教師即使在課堂上采取多種討論、分析的方式，也仍然無法使學生全身心的參與到學習中去。而企管沙盤模擬課程則更改了這種局面，學生開始成為課堂的主角，課程教學中的大部分時間是學生在討論商業策略和競爭策略，教學開始以學生為中心。對于高職企管專業的學生來說，這門課程帶有游戲和對抗的性質無疑極大的調動了他們的興趣，學生在課堂上開始變得愛學習、愛思考，極大的提高了學習的效率。但縱觀課堂教學效果，卻仍然發現在企管沙盤的教學中存在著諸多的問題有待思考和解決。
二、企管沙盤教學中存在的問題
1、學生的學習存在盲目性。由于該門課程是以小組對抗賽的形式進行，因此學生的熱情很高，但耐心相對欠缺。大多數學生每次都是急忙趕著去做任務，而忽略了對任務里面隱含的知識點是否理解透徹，往往知其然而不知其所以然，一旦模擬企業破產，茫然不知所措。學生對于課程的教學意義很茫然，對于自己所經營的模擬企業缺乏明確的規劃。這種學習方式存在盲目性，最終導致學生一學期下來往往學不到知識，達不到應有的教學目標。
2、學生缺少團隊合作意識。由于在模擬企業經營的過程中，學生在較短的時間里會遇到企業經營中經常出現的各種典型問題，要求各小組的同學必須樹立起團隊合作意識，共同去發現機遇、分析問題、制定決策、組織實施，才能在殘酷的市場競爭中生存下去。而當前的高職學生以90后為主，他們以自我為中心的意識非常濃厚，往往缺乏與他人合作的意識，在企業模擬經營中，往往因為團隊中某個學生獨攬大權，進而導致其他組員心生不滿，或產生矛盾，或喪失上課的積極性，最終導致部分學生開始失去對課堂的興趣。
3、學生易產生自大感和疲倦感。在沙盤教學中，學期伊始大部分學生往往對該課程充滿了好奇，躍躍欲試，樂于去學習，隨著教學時間的延伸，部分學生在熟練掌握了基本的操作規則，并能完整的經營6年后，開始產生自大感，認為自己已經完全學有所成了，尤其是在得了幾次高分之后，這種情緒更容易滋生，在接下來的學習中，便缺少了繼續探索研究的動力，學習的動力一旦消失，疲倦感便隨之而生，往往給后面的教學增加了難度。
三、制定有效的教學策略，充分發揮沙盤教學的魅力
因此，為了更好的發揮這門課程的魅力，提升沙盤在教學中的效果，授課教師應針對以上的問題，采取以下的教學策略：
1、適時總結，注重引導。沙盤模擬實驗課程不同于傳統的灌輸式授課方式，而是一種看得見摸得著的學習方法，企業結構和管理的操作全部展示在模擬沙盤上，從各個小組的沙盤盤面和年度利潤表、資產表等表格中就可以看出他們的經營策略和企業發展趨勢。但是學生在實訓中往往會專注于自己小組的經營，忽略了市場上的其他的經營者即競爭對手。作為授課教師在這個時候就要發揮本課程中教師的引導作用，引導學生從數字中看到企業經營的問題，幫助學生學會如何分析外部環境、如何提高自身競爭力等。
不同時期教師引導的內容應不同。例如在每個經營年度結束時教師都要對年度經營結果進行點評，在模擬經營的第一年，主要是分析市場占有率對企業經營的影響，到第二年的時候就要提醒學生市場細分對于企業經營的影響，第三年分析企業資金運用情況等等。每次模擬經營過程中出現的問題必定不同，教師要適時總結，能夠根據各小組的實際模擬經營情況去分析，引導學生利用所學的市場營銷、企業戰略管理等知識去分析，剝開數字掩蓋下的企業經營本質問題。
2、多種手段相結合，激發學生的團隊榮譽感。針對學生缺少團隊合作的意識，可采取以下兩種方式：第一，激勵。在課堂組織小比賽，比如評出最具默契的團隊，這個年齡段的孩子好勝心很強，該方法可鼓勵他們之間的合作。第二，憂患意識。鼓勵學生跳槽，即換團隊，如果團隊對某位成員不滿，可通過炒魷魚的方式將該成員剔除出來，學生在此壓力下，會努力融入團隊并作出貢獻。
【關鍵詞】企業；信息化；信息技術；戰略
當今世界汽車工業的競爭已經全面圍繞信息化展開，各大汽車公司己把主攻方向從實施精益生產、提高規模效益轉向利用微電子技術和信息技術等高新技術，對汽車工業的開發、生產、銷售、服務和回收的全過程進行研發。
HL公司從過去10年至今，經歷了高速發展的階段。從原本位于上海的本地公司，逐漸成長為在國內多個城市擁有分公司、廠的企業。在企業銷售額屢創新高的表象下，也隱藏著多個危機：（1）雖然銷售額繼續走高，但市場份額有所下降；（2）利潤率有所下降；（3）在某幾個傳統優勢產品上，競爭對手也取得了不俗戰績；（4）某大型集團已在廣州投資了一個生產類似產品的公司?？梢灶A見，從整個行業態勢來看，HL公司的市場份額已經或將要被蠶食，其行業地位也受到多方的威脅，如果不通過有效措施進行調整，拉開與競爭對手的距離，HL公司的市場份額或行業地位將有可能被競爭對手或后起之秀所取代。
針對以上問題，HL公司決定實施信息化管理戰略，徹底改革公司現有的信息管理系統。
1.企業信息化戰略理論和方法簡述
信息化戰略是指為實現企業經營戰略目標，由企業管理層、IT技術專家、企業典型用戶代表，根據企業經營戰略的要求，對企業信息系統的發展目標和方向所制定的基本策略。是企業IT建設在一定時期內應遵循的依據，是企業整體發展戰略的重要組成部分。
如圖1-1所示，企業首先根據企業外部經營環境和內部管理要求，確定自己的經營戰略，其次才考慮如何利用IT/IS戰略確保企業長期經營戰略的實現。IT/IS戰略規劃根據企業的長期經營戰略對IT的需求，提供相應的IS和IT/IS管理戰略，根據IS的規劃和IT/IS管理戰略，構建IT體系結構，完成企業的IT戰略規劃。
2.HL公司信息化戰略分析
根據HL公司的所處的行業競爭環境，分析出波特五力的組合可參見圖2-1。
3.HL公司信息化建設現狀和需求分析
HL公司未來發展方向中明確提出了增強綜合技術能力、提升產品競爭力，優化產品質量、降低運營成本，提升財務監控水平、提高內部管理效率等要求。這些戰略方向和要求是HL公司IT規劃以及未來信息化建設的基本出發點和最終目標。
3.1 主要業務需求
如圖3-1所示，HL公司未來的業務需求分為二個方面：一是業務流程包括客戶分析與開發、新產品開發管理、銷售管理、提品與服務、售后服務；二是管理與支持流程包括財務管理和人力資源管理。
3.2 需求與現狀的差距分析
1）客戶分析與開發方面，目前客戶信息基本停留在人工管理，數據的及時性和準確性難以保證。部分客戶數據分散在不同的系統中，存在信息不全和不一致現象；系統間缺乏互連，客戶信息無法共享。數據分析僅停留在簡單的市場數據分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，對已有數據無法充分利用。
2）新產品開發管理方面，現在以項目為中心進行管理，項目的各種信息處理已進行初步的劃分，但缺乏對各種數據信息進行統一有效管理。信息錄入與方式，基本依靠手工，與其它部門間缺乏信息共享平臺。
3）銷售管理方面，銷售合同管理由于對信息的管理沒有電子化，所以查詢、統計非常麻煩，而且非常慢；銷售計劃由于沒有系統支持，計劃沒有與制造集成，信息收集滯后，計劃的預測沒有太多的數據參考，所以對銷售預測有一定的難度；銷售產品交付，不清楚銷售產品從訂單一直到交付到客戶倉庫的狀態；銷售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成統計。
4）提品與服務方面，供應商的管理目前都是人工干預，供應商的評價管理體系還未建立，難以從產品質量、技術能力、資金實力、信用度、交貨時間等全面評價供應商。現在MIS系統三地相對獨立運行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，無法及時準確的了解三地倉庫庫存情況。制造計劃全是由手工作做，并且作好后再下發到各個工廠/分公司，工廠/分公司人員再做相應修改，當計劃變更時內部傳遞速度慢，不能有效的根據銷售計劃來合理的安排生產計劃。
5）財務管理方面，成本管理目前成本涉及到采購、車間、庫存等各個方面，但是卻沒能與這些系統相互集成，從而使成本數據不夠準確、及時，核算的難度加大。預算的管理目前不能做到自動預計功能，預算的工作量相當的大。現在的月末會計核算結賬周期要6～8天左右，希望把這個時間縮短至1～2天。
4.HL公司IT系統的整體架構預想
如圖4-1所示，是HL公司未來的信息系統整體架構預想，它以操作系統、數據庫系統、網絡基礎架構、網絡管理、安全管理等作為系統建設的基礎架構；以企業外部信息門戶作為HL公司統一對外形象，組織和管理內部信息內部信息門戶，并以OA辦公和工作流管理作集成，成為貫穿HL公司的業務處理平臺；支持HL公司各項業務運作的專用和通用系統。
5.現有系統遷移建議
根據未來系統建設的整體時間表，對現有的應用系統建議采取以下的遷移步驟：
（1）K/3系統在ERP系統實施完成前繼續使用。未來ERP系統的財務、庫存、銷售模塊在公司總部和各分公司實施完成后，由目前的K/3系統切換到未來的ERP系統。
（2）MIS系統在ERP系統實施完成前繼續，未來ERP系統的生產制造和庫存模塊在公司實施完成后，由目前的MIS系統切換到未來的ERP系統。
（3）HRS系統在ERP系統實施完成前繼續，未來ERP系統的HR模塊在公司實施完成后，由目前的HRS系統切換到未來的ERP系統。
（4）CRM系統實施完成前繼續使用目前的MIS售后服務管理。未來的CRM系統實施完成后，由目前的MIS的售后服務模塊切換到未來的CRM系統。
（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并繼續使用。在未來建設CPC時，需要將PDM/CAD/CAM/CAPP與CPC進行整合使用。
6.結束語
本文在綜述經營戰略理論與信息化戰略關系在國內外企業應用的基礎上，結合HL公司的實際情況，通過分析HL企業經營戰略和信息化技術戰略，對HL公司后期信息系統藍圖提出了架構建議，詳細研究分析了HL公司信息化戰略實施方法和措施。針對HL公司信息化中存在的問題，在信息系統規劃方案的引導下，從多方面探討了HL公司信息化實施的建議，設計了兼顧集中與分散、分級管理思想的IT組織架構；積極應對能源和環境的挑戰，營造履行企業社會責任的可持續發展的企業文化氛圍；信息化與工業化的兩化融合是中國特色發展的必然選擇，企業只有趕上時代的潮流，才有可能在激烈的市場競爭中生存下來。微利時代的到來，客觀上要求HL公司必須采取精益管理，信息化無疑是時代賦予的最好工具，也是信息化的職責所在。
