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樂百氏的控制權旁落、娃哈哈-達能的合資糾紛等已經警示我們:合資之初,缺乏科學的治理安排可能會帶來滅頂之災。此后,2008年11月,奧凱航空公司第一大股東均瑤集團自廢武功,主動申請停航,更是一個活生生的教訓。盡管2009年2月16日,奧凱航空公司因“停飛”事件中斷的13條客運航線全部恢復正常運營,但其中凸顯出來的由于缺乏治理安排所導致的巨大治理風險是否得到解決,依舊是個懸念。
沖突爆發
2006年,國資委主任李榮融在解讀《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》時表示:“根據國資委的最新部署,國有經濟要對關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域保持絕對控制力,包括軍工、電網電力、石油石化、電信、煤炭、民航、航運等七大行業?！闭唢L向似乎有了對奧凱不利的變化。
2008年,國際金融危機開始波及實體經濟,全球經濟衰退明顯。內憂外患之下,航空業從巔峰跌至低谷,全球約有60家航空公司破產。中國航空業也出現了全行業巨虧,國有航空公司紛紛尋求政府注資,民營航空公司已到存亡關頭。據了解,從奧凱開航到2007年3年累計虧損近2億元,2008年以來,奧凱又出現了幾千萬元的新增虧損。
2008年11月,作為奧凱航空的法人代表,王均金以奧凱管理混亂、無法行使第一安全責任人職權、無法保證運營安全為由,向民航華北局提出暫停奧凱航空客運業務的書面申請。隨后,奧凱航空正式接到民航局“停航令”,令其于12月15日停航。與此同時,劉捷音第三次被“免職”。12月7日,奧凱航空對外公告,因燃油供應、航材供應等問題,對繼續安全運行缺乏信心,決定于12月6日暫時停飛客運航班。
爭論焦點
奧凱航空停航后,公司內部矛盾急劇升級,一直未在公開場合表態的4位奧凱航空小股東(簡稱4位股東)于2008年12月11日首次現身,聯合聲明對均瑤集團表示不滿。隨后,均瑤集團授權律師發表回應,雙方沖突進入白熱化階段。爭論的焦點主要集中在以下四個方面:
焦點一
奧凱交能是否履行出資義務
4位股東:奧凱航空注冊資本金3億元,奧凱交能持有奧凱航空63%的股權,應繳納人民幣1.89億元,但實際出資人民幣9168萬元,僅占奧凱航空總資本的30.56%。奧凱航空其他4家股東出資總額為人民幣1.09億元,占奧凱航空總資本的36.33%。為此,奧凱航空其他幾位股東已于2008年4月向北京市第二中級人民法院提訟,要求其補足出資或按實際出資行使股權。
均瑤集團:奧凱交能在2005年3月至5月期間,已經分三期將2.04億元人民幣的出資額投資到位,占奧凱航空股權比例的68%,奧凱交能的出資義務已經全部履行完畢。隨后,奧凱交能將所持奧凱航空5%股權轉讓給股東張影,因此,截至目前,仍持有奧凱航空63%的股權。均瑤集團自始至終不是奧凱航空的直接股東,因此不存在出資不到位的問題,均瑤集團對奧凱航空也不存在任何性質的欠款。
焦點二
停航是否合法
4位股東:王均金提出的暫停奧凱航空客運業務的申請行為,既未召開股東大會,也未告知奧凱航空其他4家股東,并未獲得奧凱航空董事會授權和審批。因此,王均金申請停航的行為涉嫌故意欺騙民航局,不具備合法性、有效性和真實性。
均瑤集團:暫時停飛申請,是王均金董事長在奧凱航空出現經營異常,難以正常履行航空第一安全責任人職責,依據相關法律法規依法做出的。申請暫停奧凱航空的客運業務,合法有據。
焦點三
王均金法人代表資質是否合法
4位股東:北京市工商局順義分局發出《北京市工商局行政處罰聽證告知書》,對4位股東提出的“王均金涉嫌采用虛假材料和欺騙手段獲取奧凱航空法定代表人資質”一事, 擬作出“撤銷奧凱航空有限公司2008年1月2日的公司變更登記的行政處罰”的處理意見。
均瑤集團:奧凱航空登記事項變更的撤銷權屬于市工商局。而部分股東《聲明》所附北京市工商局順義分局出具的《聽證告知書》所述內容與事實不符。奧凱航空就股東會的召開已經通知全體股東,股東會召開程序及所形成決議均符合法律和奧凱航空章程的規定。
焦點四
總裁免職是否合法
4位股東:北京順義區人民法院對4位股東“王均金未經奧凱航空董事會的合法審批,擅自免除劉捷音等奧凱航空主要負責人職務”一案,作出一審裁定:“免除奧凱航空總裁劉捷音等人職務”決議無效。
均瑤集團:調整劉捷音的總裁職務是為了加強對奧凱航空的管理,完善其法人治理結構,扭轉奧凱航空客運業務長期虧損的局面。且上述判決并未生效,奧凱交能完全有權依據奧凱航空章程的規定,更換其向奧凱航空所委派董事人選,奧凱交能已經向北京市第二中級人民法院提起上訴。
收場
2009年2月16日,天津-杭州、天津-合肥-昆明兩條航線正式復航,標志著奧凱航空公司因“停飛”事件中斷的13條客運航線全部恢復正常運營。奧凱航空此次停飛直接損失高達近億元,其中客運方面8000萬元左右,貨運方面2000萬元左右。此外,公司還面臨著聯邦快遞合作喪失之痛和品牌信譽價值受損等無形損失。另據報道,劉捷音“還在休息”。
經歷停航事件,王均金稱:“以后再去投資項目,這是前車之鑒。一是投資公司首先看人,公司的管理層怎么樣是最重要的;另外處理問題要更快更細,要做就一步做到位,不能太柔。”對于旗下的三家航空公司,王均金表示,考慮三家公司的地域、文化差異,不會考慮整合成統一的公司,奧凱航空和鷹聯航空都是投資業務,吉祥航空才是真正的重頭戲,均瑤集團暫時沒有考慮將大筆資金投入奧凱航空,但歡迎其他投資人進來。
反思:合作之初就應明確治理安排
國內最早起飛的民營航空公司―奧凱航空,最早停飛了,究竟是何種力量在背后決定著事態的發展?金融危機?民營航空業的特殊性?還是創業股東和管理團隊與均瑤集團的沖突矛盾?
我們認為,民營航空行業的特殊性和金融危機只是加速治理風險爆發的催化劑,奧凱航空創業小股東和管理團隊與后續入場的均瑤集團的控制權之爭也只是表象,歸根結底,還是奧凱航空與均瑤集團在合作之初沒有理順管理和治理兩個層次的關系,為此給奧凱航空埋下了“地雷”?！巴ｏw事件”只是潛伏在穩定經營背后的治理風險被引爆的結果。
首先,奧凱航空的創業股東和管理團隊的治理意識相對薄弱。奧凱航空成立之初,股東便發生了三次變更;奧凱交能的注冊資本由1000萬元變更為1個億;奧凱交能和奧凱航空的注資資金是否注實,劉捷音稱自己搞不清楚。因此,奧凱航空在成立時可能就存在注資是否到位的隱患,當然,這與民航局對民營航空的資金審查并不是非常嚴格有一定的關聯。后來均瑤集團進場,如果奧凱航空創業股東和管理團隊想要獲得對治理權和管理權的雙層控制,均瑤集團只是作為投資者的身份出現,合作之初,就必須首先制定盡可能明確完備的“規則”來確保其治理權的實現,而不是以為控制了管理權就高枕無憂了。
其次,據報道稱,均瑤集團作為奧凱航空間接控股股東,卻一直無法參與奧凱航空戰略制定、經營管理、人事安排等方面運作。這就需要我們對均瑤集團的“股東身份”進行界定,均瑤集團進駐奧凱航空時,究竟是以投資身份,還是以控股股東的身份進入?
如果僅僅是以投資為目的,要求獲得對經營管理控制權似乎并不是非常恰當,即使出現沖突,似乎也應該通過雙方的協商來解決,停飛是否成為必要?首先,奧凱航空現在處于生存期,或叫市場培育期,能不能盈利,虧損多少為底線,似乎很難做出客觀判斷,我們可以看到天津貨運每年20%的增長速度和奧凱客運方面20%左右的市場占有率。其次,雖然均瑤集團稱停飛選擇在航空業最淡的時候,且對復航的很多環節都具有控制力,但是,奧凱停飛帶來了巨額的治理成本―直接損失已經高達1個億,此外還面臨著員工的精神波動、痛失聯邦快遞、聲譽等方面的間接損失。
[關鍵詞] 品牌危機 品牌危機管理 品牌危機防御 品牌危機應對 品牌危機恢復
近年來, 隨著品牌價值在企業中受到普遍重視, 企業也將大量的資源投入到品牌經營中。然而現代社會變化加劇，給企業帶來了很大的不確定性。隨著不確定性的增加，危機將會隨時出現。不管是什么樣的企業，不管是多著名的品牌，也不管你有沒有質量或服務問題，都有可能發生危機，都將沖擊到企業的品牌。企業品牌遭遇危機日益成為一種普遍現象。因此, 品牌危機管理已經日益成為企業品牌管理中不容忽視的重要一環。
一、品牌危機管理的內涵及特征
品牌危機是指由于企業外部環境的變化或企業品牌運營管理過程中的失誤, 而對企業品牌形象造成不良影響并在很短的時間內波及到社會公眾, 進而大幅度降低企業品牌價值, 甚至危及企業生存的窘困狀態。品牌危機管理是指企業針對可能發生的危機和己經發生的危機采取的管理行為，包括為了預防品牌危機的發生，或者在危機發生后能有效減輕危機所造成的損害，使品牌能盡早從危機中恢復過來，或者為了某種目的而讓危機在有控制的情況下發生等情況。品牌危機具有如下特征：
突發性是品牌危機的首要特征。如強生公司的“泰萊諾爾”（Tylenol）膠囊在事前沒有任何警告的情況下被人投毒，結果導致患者服用后死亡。其次，蔓延性。俗話說：“好事不出門，壞事傳千里”。再次，危害性。2000年11月國家醫藥管理局的一個通知，使中美史克的康泰克，一夜之間銷售額由6個億減到了零。第四，被動性。由于品牌危機事發突然， 企業往往倉促應戰，帶有較強的被動性。最后，機遇性，品牌危機之中也孕育著機遇。如強生公司通過有效化解Tylenol膠囊被氰化物污染的危機，不僅恢復了產品市場，而且明顯提高了公司的聲譽。
二、我國品牌危機現狀
改革開放以來，我國品牌從無到有，從少到多，大致經歷了以下四個發展階段：第一階段，品牌啟蒙時期(20世紀80年代)；第二階段，品牌發展時期(20世紀90年代)；第三階段，品牌國際化醞釀時期(2000年左右)；第四階段，品牌國際化的融入時期。如家電行業的海爾、長虹、春蘭，不僅有效地擋住了國外品牌在中國市場的搶灘登陸，而且把自己的產品打入了國際市場，成為依靠品牌經營獲取市場的典范。品牌經營的時代己經來臨，然而，在品牌日趨成熟的今天品牌危機事件也在頻繁發生。
《中國名牌》雜志品牌檢測中心的2007年中國市場十大品牌危機為：娃哈哈達能深度糾紛及廣泛訴訟事件、藏秘排油引發明星代言信任危機事件、家樂福重慶店促銷引發踩踏死傷事件、華為安排數千員工請辭產生負面影響、星巴克故宮店遭遇廣泛網絡質疑事件、摩托羅拉手機電池多起爆炸起火疑案、松下無錫電池公司多員工鎘超標事件、西門子“商業賄賂門”波及中國事件、鍋王胡師傅涉嫌虛假宣傳引發退貨潮、諾頓殺毒軟件誤殺中國用戶系統事件。2006年中國品牌危機事件中有重大影響的多達60余件。2007年多達40余件。由此可見，中國市場已進入品牌危機高發期，加強品牌危機管理對我國企業健康發展顯得尤為迫切和重要。
三、加強品牌危機管理
企業品牌危機管理，主要包括三個重要組成部分：一是品牌危機防御，，打好“防御戰”；二是品牌危機應對，積極化解危機，打好危機“阻擊戰”；三是品牌危機恢復，即恢復正常的品牌經營活動并對品牌危機進行反思。
1.品牌危機防御
古人云:“凡事預則立，不預則廢。”品牌危機的特點決定了現代企業要想在商場中有最高的勝算就必須具有居安思危、未雨綢繆的品牌危機意識。品牌危機管理的重點就在于預防危機, 而不在于處理危機。品牌危機防御從以下兩方面入手：
(1)樹立全員危機意識。當今社會, 市場環境、競爭態勢瞬息萬變, 在激烈的市場競爭中, 一個企業如果在經營紅火時缺乏憂患意識，在順境時無身陷逆境的準備, 那就意味著危機和困難即將出現。因此企業的決策者和全體員工要樹立全員危機意識, “居安思?！保M行品牌危機教育, 將危機消滅在萌芽狀態。1984年聯合碳化在印度的化學廠發生毒氣外泄事件，由于發生的時間在半夜，附近居民在睡夢中來不及走避，造成兩千余人死亡，二十余萬人受傷的慘劇。事實上，在毒氣外泄之前，該廠的技師就曾經針對廠內機械設備上的漏洞提出報告，可惜管理階層忽略這些危機相關的信息，因而造成這起意外事故。
(2)建立危機預警系統。其過程分五個步驟:首先，進行風險評估；其次，根據風險評估結果確立品牌危機監測的內容和指標, 并確定品牌危機預警的臨界點；第三，確定建立什么樣的品牌危機預警系統, 采用什么樣的技術、程序、設備, 需要準備哪些資源；第四，為危機預警系統的使用和維護配備人員, 并制定相應的規章制度, 確定使用和維護人員的權力和義務；最后，向需要接受品牌危機預警的人員說明品牌危機預警系統, 使他們能理解危機預警警報, 并在收集到警報時能做出正確的反應。企業最好最少一年有一次仿真訓練, 通過仿真訓練可以讓員工在面對危機時,有經驗可循,做到臨危不亂,從容應變。
2.品牌危機應對
(1)組建品牌危機管理指揮中心
①指揮中心的成員結構
一個合理的品牌危機管理指揮中心的成員結構應當包含以下幾個方面的內容:第一，合理的專業知識結構。危機指揮中心需要解決各種問題，所以需要各種專業知識。這就要求在危機管理指揮中心中，不同的成員具有不同的專業知識，從而形成一個合理的群體專業知識結構。第二，合理的能力結構，包括適應能力、判斷能力、分析能力、指揮能力、組織協調能力、創造能力等。一個有效的危機管理指揮中心中，既要有善于籌劃、決斷和應變能力強的人，也要有深思熟慮、善于思考的人，善于組織協調、排憂解難、調解糾紛的人，才能做到優勢互補，滿足危機決策過程中的各種不同要求。
②指揮中心的任務
第一，要協調各方作戰、控制事態：品牌危機發生后，只有在品牌危機管理指揮中心的統一領導下，各相關部門協同配合，從全局出發，優化整合企業所有的資源，發揮整體功效，才能及時形成和貫徹科學的決策，迅速解決問題。事件的突發性，要求處置工作必須突出一個“快”字。指揮中心應迅速控制事態，把危機控制在最小范圍。要快速發現、快速報告，快速出動、快速到位，快速展開、快速介入，以便抓住先機，爭取主動。
第二，調查研究、注意把握主要矛盾：當危機得到初步控制以后，危機管理指揮中心應馬上組織力量開展調查研究。對危機的調查，在內容上強調針對性和相關性，查明事件發生的時間、地點、背景、人員傷亡、財產損失、事態發展、控制措施、相關部門和人員的態度以及公眾在危機中的反應，要與危機的參與者正面接觸，盡量抓住危機的薄弱環節和暴露之處進行調查，以利于發現問題；在方法上強調靈活性和快速性。指揮中心應根據調查來的情況，找出危機發生的因果聯系，把握違紀事件的主要矛盾，為確定危機的性質打下基礎。
第三，制定對策、貫徹實施：在通過調查研究，對危機的來龍去脈和性質予以確定之后，應迅速會同企業有關部門，進行分析討論，制定相應的對策。制定對策須注意三個方面的問題:一是對策必須具有可行性；二是對策應充分考慮到可能出現的各種情況和問題，做多種準備，不能簡單從事；三是重視專家的意見，以彌補企業領導層知識和經驗的不足?？傊髽I領導層在抓主要矛盾的同時，應注意總體配合，綜合治理，以便盡快解決問題。經過前幾個階段的準備工作，在貫徹實施階段，領導者應動員社會力量有序參與。
(2)溝通管理
①與企業內部員工的溝通
品牌危機管理的內部信息溝通需要及時真實，要明確地將實際情況中可以公開的部分向員工迅速傳達，尤其是那些危機中將涉及員工切身利益的信息。內部溝通，可以調動員工的使命感和責任感。如在PPA風波中，中美史克公司向員工傳遞了正確及時的信息，通報了企業舉措和進展，企業的推心置腹、坦誠相見和誠摯果斷打動了員工，在企業內部取得了積極公眾，員工空前團結一致，員工與企業同患難共命運。內部溝通還可以避免謠言從內向外傳播，有利于安定人心，保持員工工作的積極態度。
②與企業外部的溝通
品牌危機管理的外部溝通則更為復雜和難以控制，危機管理者必須認識到我們在公眾面前怎樣管理危機和在實際操作中怎樣管理危機，對于有效處理危機是同樣重要的。因此對外部的有效管理如同處理危機本身一樣重要。畢竟，外界對危機的看法依賴于他們所收到的信息。危機發生后，外部溝通的對象主要是:受害者、新聞媒體、社會公眾、經銷商、政府機構。
3.品牌危機恢復
品牌危機恢復工作的全面展開應該從危機持續階段開始。在品牌危機的持續階段，危機己經基本上得到控制，危機已經不再繼續造成明顯的損害，此時品牌危機管理的重點應該轉向危機恢復工作，使品牌盡早從危機中恢復過來，進入品牌發展的正常狀態。該工作包括對內和對外兩個部分。
企業對內部的恢復和調整應教育員工，并修正、補充危機管理的內容。危機事件的正確處理能使企業絕處逢生,化險為夷,但危機中暴露出來的企業管理、公共狀態、員工素質等方面的問題卻不容忽視，企業應以此為典型、生動的教材，深入對員工進行公共關系教育和培訓，使每一個員工都能從中找到存在的問題和差距，自覺地將自己的行為、形象與企業的命運、形象連在一起。危機過后應立即著手制定企業危機管理計劃,必要時請專家和公共關系公司進行指導和幫助,這樣才不至于再犯同樣的錯誤。企業外部的恢復與重振工作，要根據不同對象、程度，進行具體分析。首先，實事求是地兌現企業在危機過程中對公眾做出的承諾；其次，要繼續傳播企業信息,舉辦富有影響力的公關活動,提高企業美譽度,制造良好公關氛圍?？梢哉f,危機平復后的繼續傳播是品牌重獲新生并有所提升的不可或缺的條件。
綜上所述,品牌的危機管理是一個復雜的系統工程,只有企業重視它,不斷去探索品牌經營過程中危機處理的好辦法和手段,企業對品牌危機處理的能力才能逐步增強。
參考文獻:
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飯店危機管理的含義
所謂“危機”，一般是由客觀或主觀的因素，有時甚至是“不可抗力”所引發的意外事件，對系統組織和總體目標造成威脅的一種狀態。世界旅游組織把危機闡述為“影響旅游者對一個目的地的信心和擾亂繼續正常經營的非預期事件”，它具有危害性、緊急性和破壞性。飯店危機管理就是通過對危機的監測、防范、決策和處理，以防止和回避危機，達到避免和減少危機產生危害的目的，使飯店組織和個人在危機中得以生存下來，甚至將“危機”轉化為“機會”的管理過程。
飯店危機的類型
自然災害危機。如洪澇、雷雹、大的瘟疫等。在2003年的“非典”期間，中國內地和香港地區的飯店業的出租率下降了10%左右，餐飲下降70%-80%。外國旅行團隊和國際商務客人紛紛取消訂房或行程，使得飯店業一片蕭條。
社會治安突發事件。如賭博、偷盜、兇殺，斗毆、搶劫等，在各地飯店內都有可能發生。
火災危機。因為飯店多為高層建筑，內部裝修豪華，人口也較為密集，所以一旦發生火災，勢必會造成客人和飯店員工的人身安全。不但經濟后果嚴重，而且還會在國際上造成惡劣的社會影響。例如20世紀80年代，在我國哈爾濱某飯店發生因客人酒后臥床吸煙引發的火災，導致11層的29個房間被燒毀21個，中外客人死亡10人，傷7人，影響極其惡劣。
形象信譽危機。信譽危機是指飯店的信譽下降，失去公眾的信任和支持而造成的危機。在經營過程中，錯誤的經營方式、不注重產品的質量、忽視經營道德、服務態度惡劣、領導或員工錯誤的言行等等都會造成飯店的形象信譽危機。
飯店危機管理存在問題
危機管理的意識淡薄。首先缺乏對危機管理足夠的重視。大多數飯店只把一些危機性事件作為簡單的突發性事件，并不理解當突發性事件處理不當時，有可能迅速轉化成危機事件。其次缺乏必要的危機管理知識儲備。很多飯店能夠認識到危機對其所產生的影響，但是并沒有建立起更好更有效的制度或采取過硬的舉措。第三部分飯店缺乏在危機發生時的自救能力和基本常識的培訓。
缺乏危機預警機制。部分飯店的危機管理中并不能很好的結合自身特點，制定更實際可行的危機應急預案。再者大多數的飯店都存在培訓不到位的問題，致使員工在發生危機時往往不知所措。除此以外，也有部分飯店對危機管理預案還缺乏分類研究。
缺乏對突發危機事件的快速反應能力。當危機發生時，部分飯店不是快速的承擔責任挽回損失，而是爭執誰對誰錯，這樣忽視顧客利益和公眾感情的措施，肯定不能贏得顧客對飯店的信任和理解。還有部分飯店存在僥幸心理，沒有把真誠溝通作為第一核心內容。當發生危機事件時，由于飯店的不注意溝通，勢必會造成信息不能夠準確的傳達，從而造成各種謠言，混淆公眾視聽。
缺乏危機后的恢復機制。對飯店而言，在危機之后如何使飯店在危機中受到損失的部分恢復到危機前的狀態異常重要。它關系到飯店是否能夠起死回生，再鑄輝煌。飯店應該如何建立危機評估系統，找出結癥，做出矯正，都是非常重要的部分。
飯店危機管理的措施和方法
樹立正確的危機意識，深化培訓工作。危機意識是危機預警的起點。飯店員工要將危機的預防作為日常工作的一個重要環節。危機的預防要通過全體員工的努力，這樣才能有效的防止危機產生。同時飯店要建立好新員工上崗培訓制度，要求新員工掌握工作中基本的危機處理辦法，比如火災發生時會報警、會滅火、會疏散客人等。并把這一項作為上崗前考核的一項重要內容。此外還要加強對員工的職業道德的教育，提升員工的自身修養，使每一位員工都能夠樹立正確的危機管理意識。
完善管理制度，強化危機管理。首先要建立危機管理組織，可以成立專門的危機管理小組，形成智囊團，研究面臨危機時的組織應變能力，分析和預測最有可能發生的危機情況，對可能發生的危機進行預處理。其次要健全信息監測系統，出現某一問題時，應立即跟蹤調查并盡快解決。同時要充分調查了解飯店產品在賓客心目中的存在價值和形象信息，比如質量好壞、價格高低、服務態度以及改進意見等等。進行自我診斷和評價，找出飯店產品和服務中不足之處，積極采取措施予以改進，減少或消除危機發生的誘因。
提高危機應變能力，開展培訓和演習。對員工進行全員的危機管理培訓，提高員工對危機的應對技能。例如內部溝通系統和應急反應計劃、如何與賓客、媒體等群體溝通等等。飯店可針對某一危機類型進行仿真訓練和演習。
在寬闊的舞池里，在醉人音樂中，你優雅地舞著。你跳得婀娜多姿，風情萬種。在耀眼的聚光燈前，在眾人贊嘆的目光中，你的一舉一動都是那么俊逸迷人。
你驕傲，你眩暈，你覺得世界就在你的腳下。
當你瀟灑地旋轉，當你陶醉于掌聲，卻對你腳下的變化渾然不知：光潔堅實的地板正在遠離你，你正踩在鋒利的刀尖上。
是流著血淌著淚告別你心愛的舞臺，還是依然身輕如燕地坦然微笑？
臺上十分鐘，臺下十年功。為了刀尖上一刻的舞蹈，你需要付出無數倍的汗水和智慧。
風云變化萬千，只有未雨綢繆的人才能坦然應對危機。
危機管理，刀尖上的舞蹈。
在危機尚未來臨時預測危機，在危機處于萌芽狀態時發現危機，在危機帶來危害時消除危機，甚至在危機中發現機會，駕馭危機，利用危機。只有這樣，我們的企業方能化險為夷、立于不敗之地。
你準備好了嗎？
二、龜兔賽跑的不同挑戰和不同結局
話說龜兔賽跑中兔子因輕敵失敗后，極度地不服氣：我輕盈矯捷，怎么會跑不過背著一口鍋的烏龜呢？于是給烏龜再下戰書，決定再戰。兔子在床頭掛上了“臥薪嘗膽，洗血恥辱”的標語，而烏龜則因為第一次比賽的勝利信心大增，無比輕松地哼起了小調“慢慢地陪著你爬，直到爬到永遠……”
比賽的時刻到了。由于種種突如其來的危機，導致龜兔賽跑不同版本的故事上演。
1）烏龜穿著特制跑鞋，兔子卻仍然穿著老掉牙的普通鞋。結果烏龜行走如飛，兔子慘敗。
2）兔子一不留神，一頭撞在路邊的巖石上，結果頭破血流，未能到達終點。
3）途遇河流，兔子是旱鴨子，無奈鎩羽而歸。
4）兔子求勝心切，發令槍一響便奪命狂奔，結果南轅北轍，跑錯了方向，雖然累得筋疲力盡，但根本不是要到的目的地，金牌還是歸了烏龜。
5）時逢非典期間，要求比賽雙方都戴口罩，結果口罩蒙住了烏龜的眼睛，看不見方向。烏龜敗。
6）烏龜成明星后，動物報的狗仔隊專盯烏龜，諸如《長跑明星的不光彩戀情》、《為什么會是他？——烏龜有賄賂嫌疑》等標題如重磅炸彈在動物中炸開了，使烏龜心力憔悴，比賽走神，兔子勝。
7）在賽事組委會的例行體檢中，發現烏龜的食品中竟然含有興奮劑，取消了烏龜的比賽資格。雖然烏龜滿腹冤屈，但也無可奈何。
8）烏龜在比賽過程中肚子痛，無法堅持到底。
…………
天有不測風云，人有旦夕禍福。在商海搏擊的企業，作為市場生態鏈上的一環，無論你是兔子還是烏龜，都會不可避免地遇到各種各樣的危機。
上海盛大于2004年1月登陸納斯達克上市。盛大總裁陳天橋在2003年10月 接受記者采訪時稱：“我現在80%的時間和精力是用來應付各種各樣的風險，而不是像公司成立初期花這么多時間和精力鉆研業務。我當的不是CEO，而是首席風險官CRO（Chief Risk Officer）。”
的確如此?？茖W技術越來越發達，社會生產力越來越進步，利益群體越來越多元化，目標對象構成越來越復雜，信息傳遞越來越快捷，地球越變越小。因此，任何一點風吹草動都可能使企業陷入危機。如何成功地處理危機是每個企業不能回避的問題，也是每個企業必須正視的挑戰。
三．危機的五個特點
危機指使企業遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發事件。這種突發事件在很短時間內波及很廣的社會層面，對企業或品牌會產生惡劣影響。
1.意外性:危機發生的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是難以完全預測的。
2.欲望性:在處理危機的過程中，都有明確的目的性和欲望性。
3.聚焦性:突發事件受到高度關注。
4.破壞性:不論什么性質和規模的危機，都必然不同程度地給企業造成破壞與損失。
5.緊迫性：如果不能及時控制，危機會急劇惡化，因此可供做出正確決策的時間有限。
四、危機管理的目的
危機管理則是指應對危機的有關機制。具體是指企業為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和因應策略，包括危機的規避、危機的控制、危機的解決與危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態過程。
在某種意義上，任何防止危機發生的措施、任何消除危機產生的風險的努力，都是危機管理。但我們更強調危機管理的組織性、學習性、適應性和連續性。
危機管理就是要在偶然性中發現必然性，在危機中發現有利因素，把握危機發生的規律性，掌握處理危機的方法與藝術，盡力避免危機所造成的危害和損失，并且能夠緩解矛盾，變害為利，推動企業的健康發展。
危機管理的目的有五個：
1、預防與控制危機。危機如同SARS一樣，預防與控制是成本最低、最簡便的方法。企業應根據經營的性質，識別整個經營過程中可能存在的風險，并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后進而收集、整理所有可能的風險并充分征求各方面意見，形成系統全面的風險列表，從而對這些可能導致危機的原因進行限制，并針對性地練習內功，增強免疫力，以達到避免危機的目的。
2、建立危機管理體系。主要是建立應對危機的組織、并制定危機管理的制度、流程、策略和計劃，從而確保在危機洶涌而來時能夠理智冷靜，胸有成竹。
3、解決危機。主要是指通過公關的手段阻止危機的蔓延并消除危機。如建立強有力的危機處理班子；有步驟地實施危機處理策略；制止危機給企業造成的不良影響，盡快恢復企業或品牌形象；重獲員工、公眾、媒介以及政府對企業的信任。
4、在危機中發展。危機管理的最高境界就是總結經驗教訓，讓公司在事態平息后更加煥發活力。INTEL公司前CEO 安迪.格魯夫曾這樣說：優秀的企業安度危機，平凡的企業在危機中消亡，只有偉大的企業在危機中發展自己?！?/p>
5．實現企業的社會責任。作為社會的一員，企業卓有成效的危機管理，將促進社會的安定與進步。反之如果危機處理不當，將成為社會的負擔，并帶來不可估量的危害。
五．危機管理的核心：
危機從管理的角度來講，是量變到質變的過程；而從傳播的角度來看，則是由少數人知道到多數人知道的過程。
大家都不知道的秘密不是危機，它只是潛在的危機。只有當企業員工、消費者、公眾、媒體、投資者、債權人、供應商以及經銷商都知道了，并且被各種因素和途徑夸大了危險，導致混亂和恐慌，才成為危機。
危機一旦發生，你我都無法改變。我們能做的只有兩件事：
【關鍵詞】管理；組織；發展
【Abstract】 A management system is the framework of processes and procedures used to ensure that an organization can fulfill all tasks required to achieve its objectives. For instance， an environmental management system enables organizations to improve their environmental performance through a process of continuous improvement. An oversimplification is "Plan， Do， Check， Act". A more complete system would include accountability （an assignment of personal responsibility） and a schedule for activities to be completed， as well as auditing tools to implement corrective actions in addition to scheduled activities， creating an upward spiral of continuous improvement. But there is also a downward spiral to this system. There are many signs that suggest that there is something wrong in an organization and this may lead to a crisis. When top level managers’ start buying expensive toys and handing out large bonuses instead of working on the company’s real goals and strategies we know that something is not right. Changes in top level management might not the best option or solution when the company is at risk. Companies have to work very hard to maintain customer satisfaction and product diversification but not to start new products that are out of the reach and traditions of the company. This way the company will avoid running into problems they thought as solved.
【Key Words】Management； organization；development
The shortest definition of a financial crisis is lack of money. Whether it will be our money， our client’s money or our supplier’s money. But we will take a look at this issue some other time. Now let’s look at the symptoms that lead to a crisis situation in an organization. Peculiarly these symptoms were recognized after a special research was made by the， “Guess who？” the American Banking Association. Oddly enough we ask the question why these guys aren’t reading what they paid for.
Here we will look at the “Concerning symptoms in the management system”.
1.Remarkable changes in the behavior， routine and way of life of key company personnel.
It is just like marriage. I read it in a ladies magazine under the title “It he cheating on you？” The key word here is remarkable. In some situation it can be interpreted like a change of behavior. New and expensive clothes， cars， yachts， business trips abroad， ever so expensive hotels and so forth. This is a direct quote from the author of this enquiry. I am nor making this up. And something very curious， pay close attention to changes in attitude of the family members of the key staff. This will give you ever more accurate information.
2.Inability of key senior management staff to formulate clear goals and overall company strategy.
This is due to the fact that senior management doesn’t have the required management experience and training. It is possible that there is a strategy and overall mission written somewhere but placed in a drawer somewhere which means that it is inexistent in practice.
3.Family and marital problems of key figures.
Let’s not dig to deep， its all clear. Interestingly thought these problems are equally relevant regardless of the size of the company. The conclusion ion this case is that family types should not run large corporations. They have proven that they make very bad decisions.
4.Lowering the client’s emotional commitment.
I did not understand it at first so let me explain. It is all about an evident change in the behavior of our most precious clients and/or the biggest group of loyal clients. Not only are they buying less from us but they are not attending company events， they are not present at company presentations and are not attending product promotions. A clear indication of such actions among our clients is when they intentionally avoid contacts with us.
5.Changes in top level management of the company.
An abrupt change always creates problems， conflicts and tensions among the staff. The key word here is rejection， but because I am not able to find a practical example I will stop here.
6.Changes in the structure of the key specialist.
Many times we have commented on this problem and we will do it again. Every organization is supported by 10-15% of its personnel. This is the key workforce in an organization. These are the people than we need to protect and cherish. We all know bout the “butterfly effect” that waved its wings over Europe and caused a typhoon in the Philippines. The key figures are the chaos butterflies but with enormous wings.
7.Return of problems we thought as solved.
Here is a very interesting and practically useful obsession. Here is something very interesting and practically useful. Read it again and think about it. You are smart； since you made all the way to point 7 you can understand the meaning.
8.Sharp and unexpected attempts to start a new business.
We all what to try something new， especially if it looks lucrative， profitable， prestigious and interesting. And most certainly when we know nothing about it. Be aware of key phrases such as： “We are a flexible company and we are always looking for new opportunities”.
Let us stop here at the Chinese favorite number， eight. It brigs luck， prevents infinity and it definitely looks like a worm with an mixed up identity.
關鍵詞：美國次級債次級債危害中國企業管理問題
1994～2006年，美國居民的房屋擁有率上升到很高的比例接近70%，超過900萬的家庭在這期間擁有了自己的房屋。如果這時你問美國人得益于什么?他會告訴你：這部分歸功于次級房貸?？磥砻绹渭壍盅嘿J款產生的出發點是好的，并且在最初10年里也取得了顯著的效果。
一、次級抵押貸款的產生
美國次級債危機是由主要工業化國家的信貸或流動性危機的影響外溢造成的。相比起亞洲金融危機，美國次級債危機展現出一些新的特點，危機源自全球最發達的國家，而非發展中國家，而且危機中美元依然保持堅挺，匯率不再是主要問題。美國次級債危機主要源于美國次級抵押貸款市場的信貸危機，其中既有美聯儲加息給次級抵押貸款市場帶來的沖擊，又有金融機構本身盲目擴張為危機埋下的種子，還有金融衍生產品在危機蔓延過程中的助推效應，是多種因素綜合起來造成的。
二、次級債危機的引發
過去兩年，隨著美聯儲17次加息，美國房地產市場逐步出現降溫跡象，為次級抵押貸款市場危機的產生埋下了導火索。
在進行次級抵押貸款時，放款機構和借款者都認為，如果出現還貸困難，借款人只需出售房屋或者進行抵押再融資就可以了。但事實上，由于美聯儲連續17次加息，住房市場持續降溫，借款人很難將自己的房屋賣出，即使能賣出，房屋的價值也可能下跌到不足以償還剩余貸款的程度。這時，很自然地會出現逾期還款和喪失抵押品贖回權的案例。案例一旦大幅增加，必然引起對次級抵押貸款市場的悲觀預期，次級市場就可能發生嚴重震蕩，這就會沖擊貸款市場的資金鏈，進而波及整個抵押貸款市場。與此同時，房地產市場價格也會因為房屋所有者止損的心理而繼續下降。兩重因素的疊加形成多米諾骨牌效應，出現惡性循環，引發了次級市場危機的爆發。
三、次級債帶來的危害
全美第二大次級房貸放款機構新世紀金融公司(NewCenturyFinancial)的破產。
美聯儲加息的壓力，房地產市場的萎縮，借款者不斷增加的違約，資金提供者的退出，以及貸款前鋒線估計和控制工作的不完備使新世紀及其他次級貸款放款機構由巨額盈利陷入嚴重危機。當新世紀于2007年3月初公布要修改其2006年前三季度的財務報表時，高盛等投資機構立即要求縮短對新世紀的借款期，隨后，新世紀的股票價格一瀉千里。2007年4月2日，該公司申請破產保護。
金融股率先大跌，拖累美國股市全面下挫。道瓊斯30種工業平均指數大跌242.66點，跌幅1.97%;標準普爾500股指下挫28.65點，跌幅2.04%。
美國股市的恐慌很快波及亞洲股市。3月15日，香港恒生指數下跌2.65%，日本日經225指數下跌3.08%，印度孟買股票交易所指數下跌3.01%。
從此引發了波及全球的金融風暴……
四、美國次級債引發的中國企業管理問題思考
2008年1月21號的全世界股災讓我們越來越對美國次級債引發的危機對中國企業的影響進行思考。因為次級債不單是美國經濟衰退中國出口受沖擊的問題了，它帶來的是思維的革命或者風暴。
第一、避免住房按揭貸款風險可能給企業帶來的損失。
首先，從住房按揭的對象來看，美國次級債券的次級貸款人有信用等級劃分，即“次級信用”，但對于中國的按揭貸款者來說，基本上沒有什么信用等級可言。近幾年，凡是個人要申請住房按揭貸款，沒有誰是不能夠從銀行獲得貸款的。如果這樣，很大一部分信用欠佳的貸款人必然會進入到房地產按揭貸款市場中。
按照銀監會的個人住房按揭貸款指引，個人按揭貸款的貸款額是個人每月按揭貸款的還款額不得超過個人家庭月可支配收入50%的比重。但實際上，目前國內居民及住房投資者在辦理住房按揭貸款時，其實一部分人是很難滿足這一基本標準。此時，他們想方設法從單位開出假的工資收入證明，就出現了用假收入證明等虛假文件到銀行進行按揭貸款的市場現象。
如果以美國的個人信用評級標準，中國這部分住房按揭貸款者不僅沒有信用，甚至是負信用。這就必然造成了部分人利用這種假信用從銀行大量套取貸款，進行房地產炒作。比如，2004年在上海曾經出現有人貸款7800萬購買128套房屋的大肆炒房現象。
雖然目前國內不少個人的住房按揭貸款信用不好，但在房地產市場價格一路上漲時，過高的房價會把這類缺乏信用的住房按揭貸款的潛在風險掩蓋起來?？墒?，一旦中國房地產市場價格出現逆轉，其潛在風險就必然會暴露出來，如果一旦暴露，國內企業將面臨比美國次級債券出現的危機與風險更加嚴重。
第二、避免“模型”給企業帶來的巨大災難。
大家知道花旗銀行和麥肯錫的核心競爭力是什么嗎，很多人會異口同聲說是“模型”，大家都頂禮膜拜于他們的模板，其結果是全世界的人都在偷偷地學他們用他們的模板，全世界的咨詢公司都在抄襲麥肯錫的戰略咨詢模板帶來了企業對咨詢公司的不信任。
全世界的人都用花旗的模板讓各大機構付出了次級債的傳統代價。你抄我，我抄你，大家都是在抄麥肯錫。這想起銀行的信用評估，他們也是用一套所謂的評估體系，大堆的財務指標，連制造企業生產什么用什么機器生產都不知道的人做貸款調查員的，這難道跟花旗銀行的閉門造車做“模型”一樣嗎，聰明人在玩傻游戲，可惜是皇帝的新裝，誰也不去說。
當企業正陶醉在用世界上先進的管理“模型”搭建起來的先進的管理體制的企業的時候，殊不知一場巨大的災難正在向他襲來：曾經給其他企業帶來巨大收益的寶貴“模型”，正是麻痹企業管理者神經的藥品。套用“模型”也就套用了風險，這一點值得企業認真檢查一下。
第三、避免對外投資給企業帶來的金融風險。
次級債危機雖未給中資銀行帶來大的財務問題，但中資金融機構要從這一事件中汲取教訓，提高其境外投資的風險管理能力。近年來，境內企業在從事海外投資雖然也有獲利的時候，但總歸是“賠得多，賺得少”。而眼下我國正鼓勵境內金融機構“走出去”，在這種環境下，國內企業更應提高其境外投資的風險管理能力，不能因為短期利潤損失小就掉以輕心。
國內在進行境外投資前，應對其投資的對象做一個充分的市場調查，不能盲目追風投資。此外，投資管理團隊也應深諳國際金融市場發展規律。具體到投資對象的選擇上，包括來錢快的金融行業和資源類(鐵礦、石油、銅礦)的大型企業都是理想投資對象。
第四、企業必須樹立風險管理意識。
中國現代國際關系研究院研究員
一場令世人驚魂的颶風似乎一下子撕破了美國危機管理“圣殿”的“黃金屋頂”，曾被不少教科書奉若圭臬的美國危機管理機制遭到質疑。聯邦緊急情況管理局的失職、軍隊調動的緩慢、災難過后的騷亂等確實暴露出美國應對巨大自然災害時的管理漏洞和機制上的弊端。然而，當我們對這些已被打得七零八落的應急反應機制進行碎片清理時，也許會發現這些管理方面的殘缺絕非僅僅存在于美國的“屋頂”之上，其中不少恐怕是國際社會的通病。從某種意義上講，“卡特里娜”颶風揭開的是世界性危機管理殿堂的“殘瓦”。
第一片“殘瓦”――“機構崇拜”。一般而言，談及危機管理必然涉及管理機制的建設與完善，但很多人將“機制”等同于“機構”，認為危機管理的核心和基礎是搭建各種類型的管理部門和平臺。在他們看來，“機構”的存在就是防范與應對危機最有效的“堤壩”。就危機管理的機構建設而言，美國絕對處于“超強”地位，各級政府多年來確實建構起一整套相對完整的應急機構。9．11后，這些機構又分別有所強化，而且還在不斷地重新組合之中。但就是這些機構，特別是在自然災害方面看似頗有應對之道的聯邦緊急情況管理局卻在颶風登陸之初束手無策，而且礙手礙腳，阻止其他機構進行自發的救援。危機管理機構在危機來臨時刻卻成了麻煩的制造者。其實這種專職機構在應急反應時出現“腸梗阻”并不鮮見，當初切爾諾貝利核電站泄露事故發生之初，有意隱瞞災情的恰恰是負責核安全的前蘇聯核能利用國家委員會。2003年歐洲熱潮時，對醫院內死亡人數劇增卻熟視無睹的竟是直接掌管健康事務的法國衛生部。究其原因，無非是這些機構雖有職責定位，卻無職責意識和責任監督，結果是形同虛設，沒有接受監督的機構更是容易“助紂為虐”。
第二片殘瓦――“日常憂患意識的喪失”。“人無遠慮，必有近憂”。諸如“卡特里娜”颶風之類的災難其實早已為專家所預告。而新奧爾良市的城市建設弊端也并非今日才有。早在多年前，就不斷有人警告墨西哥灣在2005年將進入颶風高發與危險期。但是這些警示在蒸蒸日上的城市發展進程中顯得蒼白無力。 應對危機的關鍵在于防患于未然，但在“未然”時，人們似乎很難有所警覺，做好防范準備。2003年莫斯科友誼大學大火前，學校管理部門已明知電路年久失修，隱患極大，卻沒有及時采取任何補救措施。危機管理并不是簡單的應急，它更需要源于日常一點一滴的防備意識?！扒Ю镏虤в谙佈ā?。新奧爾良市外的大堤實際上就是毀在人們日常的不以為然之中。因為決口的防洪堤段恰恰剛剛修復不久。在整體設計上，防洪堤的抗風能力是三級，“卡特里娜”卻達到了五級。當年日本神戶大地震坍塌的一些高架橋也是因為設計時出于美觀考慮而修的單支柱結構。即便是抗震意識極強的日本，有時日常的視覺需要也會強過抗震的求生需求。毀堤的“蟻穴”就是我們日常的麻痹。
