時間：2023-07-06 16:13:23
序論：在您撰寫企業經營規劃時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
【關鍵詞】經營模擬 財務規劃
ERP 沙盤模擬思想在西方國家得到了大量的研究和應用，在學術研究中，很多學者通過研究開發角色扮演模擬游戲，并將游戲結果運用到實際中，從而增強經營效果，并且形成了一個完整的體系。
一、企業盈利影響因素分析
以“用友”ERP沙盤模擬為例，其企業利潤的算法如下：
年度凈利潤=銷售收入-直接成本-綜合費用-折舊-財務費用-所得稅
綜合費用=管理費+廣告費+設備維護費+損失+轉產費+廠房租金+市場開拓+ISO認證+產品研發費用+信息費
假設，該企業所處市場中，競爭環境柔和、所有企業相對費用（包括管理費、損失、轉產費、租金、市場開拓、ISO認證、產品研發、信息費、所得稅率等）相等。則可將上述計算公式簡化，如下：
年度凈利潤=銷售收入-直接成本-綜合費用-折舊-財務費用
綜合費用=廣告費+設備維護費
則很明顯的發現，影響一個公司綜合費用的因素包括市場費用（廣告費）以及生產費用（設備維護費）。
再一步簡化，可得邏輯公式如下：
年度凈利潤=毛利-市場費用-生產費用-財務費用
換句話說，影響一個企業最終凈利潤的因素包括毛利、市場費用、生產費用以及財務費用。
二、針對不同戰略的財務規劃
學者們對于企業經營模擬戰略已有過深入研究（高市、姜虹，企業經營模擬戰略研究，中國商貿）。其中包括：大額廣告戰略、小額廣告戰略、大額借貸戰略、先屈后伸戰略、突發奇兵戰略、規避競爭戰略、專營戰略及兼營戰略。
（一）大額廣告戰略。為爭奪市場領導者地位，取得有利訂單，各隊往往在進入某新市場時對該市場投入大額廣告，以求達到先發制人，遏制競爭對手之目的，初期采用此戰略者較多。該方法大開大合，雖然勢如破竹，但直接導致市場費用過高，盈利能力不足。
（二）小額廣告戰略。此戰略為典型的成本領先戰略。采用此戰略的投入產出比最大，但所取訂單的總毛利較小，容易造成生產規模較小，致使前期發展緩慢，后期后勁不足。
（三）大額借貸戰略。在第一年借入大額長期貸款，以備以后各年之用。理由是運營的前期，每年權益急劇下降，再借困難。這種戰術是有道理的，采用者頗多，但要考慮到以后的還款能力，以及背負每一年10%的長貸利息。該方法導致每年財務費用居高不下，若當年毛利不足則會背負利潤虧損的風險。
（四）先屈后伸戰略。前一段委曲求全、謹小慎微、忍氣吞聲、韜光養晦，縮小廣告投入，減慢研發速度，背地里卻摩拳擦掌，多建設備，多儲資金，蓄勢待發；后段大刀闊斧，突飛猛進，一路高歌，后發制人。該項戰略在前期，無論從市場、生產、財務等方面均屬于平均水品，但其好處在于將若干年的風險平攤，同時又從未停止擴張的腳步。
（五）突發奇兵戰略。前段平淡無奇，相貌平平，最后一、二年突發奇兵，如占領國際市場，賣出大量產品或開發和生產出高價產品等，從而大幅度提高權益。該方法能極大地提高當年毛利，使得當年凈利潤飆高。
綜上所述，企業應該從實際出發，雖是做財務規劃，但更應全盤考慮，站在公司角度考慮，將市場費用、生產費用相配合。要做到具有短貸與長貸相結合、先專營后兼營、規避市場競爭、大膽開闊、抓住機會突發奇兵的戰略思想。只有這樣，才能在經營模擬中，脫穎而出、立于不敗之地。
三、凈資產收益率的規劃對經營模擬的作用
凈資產收益率是杜邦分析的核心指標，這是因為每一個投資者投資到一個企業，其目的永遠都是在于該企業能夠給他帶來更多的投資回報。因此，投資人最關心的就是凈資產收益率這個指標，同時，這個指標也是企業管理者指定各項財務決策的重要參考依據。通過杜邦分析，我們可以發現直接影響企業凈資產收益率的指標是企業的總資產收益率和企業的權益乘數。
要提高企業的總資產收益可以從提高企業的銷售凈利率和提高企業的總資產周轉率這兩方面入手。如果要提高企業的銷售凈利率，就需要在開源節流方面挖掘潛力；如果要提高企業的總資產周轉率，就需要提高企業資產的利用效率，減少資金的閑置，進而加速企業資金的周轉。
銷售凈利率又和企業的銷售凈利及銷售收入有關，要想提高企業的銷售凈利率，可以通過提高企業的銷售凈利潤和降低企業的銷售收入來實現?？傎Y產周轉率又和企業的銷售收入和平均資產相關，提高企業總資產收轉率的手段可以有提高企業銷售收入和降低企業平均資產兩個。但是在企業實際經營過程中，減少企業銷售收入和減少企業平均資產這兩種方法都不可取，因為企業要想在競爭中不斷做大做強，就必須不斷增加銷售收入和增加企業資產，所以可行的提高企業總資產收益率的方法只有不斷地提高企業的銷售凈利潤。
企業的權益乘數反映了企業的負債能力。這個指標越高，說明企業的資產總額中的大部分都是通過負債的方式形成的，這樣的企業將會面臨較高的財務風險；而這個指標越低，則說明企業的財務政策比較穩健，只有較少的負債，經營過程中的財務風險也較小，但是在企業經營中利潤與風險并存，較小的經營風險換來的是企業獲得超額收益的機會也不會很多。
通過杜邦分析法的運用，利用企業的幾種主要財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況，評價企業的盈利能力和股東權益的回報水平，有助于深入地分析和比較企業的經營能力。
之前我們已經說過，凈資產收益率是股東最關心的指標，可以得出幾個公式：
（1）凈資產收益率＝總資產收益率×權益乘數
（2）權益乘數＝平均總資產÷平均所有者權益
（3）總資產收益率＝銷售凈利率×總資產周轉率
（4）銷售凈利率＝凈利潤÷銷售收入
（5）總資產周轉率＝銷售收入÷平均資產
將（3）、（4）、（5）公式進行整合可以得到（6）總資產收益率＝凈利潤÷平均資產，再將（1）、（2）、（6）公式進行整合之后，就能夠得出最終的簡化之后的公式：凈資產收益率＝凈利潤÷平均所有者權益
以2011年第七屆全國大學生“用友杯”沙盤模擬經營大賽廣西區總決賽中在最后第五年和第六年完成20以上權益追趕的A代表隊為例進行分析，當時在進入第五年的時候，B代表隊以97M的所有者權益高居榜首，領先A代表隊37M的權益，C代表隊也領先A代表隊12M的權益。在第五年的經營中，A代表隊的年度凈利為11M，而B和C的年度凈利分別為1M和6M。按照公式計算我們可以得出：
A代表隊的凈資產收益率＝11/（（60+71）/2）＝16.8%，
B代表隊的凈資產收益率＝1/（（97+98）/2）＝1.02%，
C代表隊的凈資產收益率＝6/（（72+78）/2）＝8%，
在第六年的經營中，A代表隊的年度凈利為28M，B和C的年度凈利則分別為17M和21M。按照公式計算我們可以得出：
A代表隊的凈資產收益率＝28/（（71+99）/2）＝32.9%，
B代表隊的凈資產收益率＝117/（（98+115）/2）＝15.9%，
C代表隊的凈資產收益率＝21/（（78+99）/2）＝23.7%，
通過對上述比賽中前三名隊伍的最后兩年經營的杜邦財務分析，我們可以發現，A代表隊從第四年年末的大比分落后到追到第二名，依靠的就是在最后兩年中每年都擁有競爭對手兩倍以上的凈資產收益率，這也說明了在企業制定經營策略的時候，事先對企業的財務指標進行預算相當重要。
四、結束語
通過ERP沙盤模擬，企業可以直觀地分析財務規劃并做出適時調整。其重要意義在于，加深了企業對財務數據的理解及敏感度。在企業經營模擬中的所有假設和數字分析會幫助企業掌握在公司財務和經營報表里經常出現的各種數據。通過分析經營統計的數據，來確定成本。
參考文獻
[1]曹宇波.企業經營沙盤模擬實戰中財務報表調整[J].經濟師，2010（11）.
[摘要]戰略管理是企業經營管理最為重要的一個方面，但什么是戰略管理的核心，如何才能搞好戰略管理工作，一直是大家爭論和研究的重點。本文認為戰略管理的核心是戰略優勢，并分析和建立了戰略優勢模型。
[關鍵詞]戰略管理戰略優勢競爭創新資源
戰略管理經過幾十年的發展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開了研究,取得了豐富的成果。其中最重要的問題就是戰略管理的核心是什么？當然這個問題是隨著企業環境和時代的變化而不斷的調整和發展中的，這就使得以前的h多理論已經無法真正地指導企業的實踐工作。理論的意義就在于它的指導性、方向性，因此從事企業戰略管理的理論工作者都在努力對戰略管理理論進行修正和創新，但至今可以說仍然不是很成功，很難有一個令人滿意的理論能全面成為領導性的理論，由此出現了為了更好的說明戰略管理的適用性，對過去的理論進行綜合包容的辦法來加以解決。至今在企業實踐界也對用什么理論為依據來開展戰略管理工作，如何確立戰略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文就是試圖從如何確立戰略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。
當然我們首先要明確戰略管理的核心是什么，環境學派認為是組織和環境的協調性，資源和能力學派認為是企業所特有的資源和由此所形成的獨有的競爭能力，過程學派認為是戰略管理的路徑，其中有人認為戰略選擇重要，有的認為戰略實施更重要，出現了類似雞與蛋的爭論，我認為如何建立戰略優勢是戰略管理的核心。這種認識不光是從理論研究的角度也是根據實踐的需要，企業經營行為是在發展和調整中的，以前的理論隨著企業內部條件和外部環境的變化，已經不能適應現實的要求。
為了更好地指導企業戰略管理工作，國內外的很多學者和企業家都在努力進行探討，也提出了一些不錯的觀點。比如姜汝祥博士就提出了4C戰略規劃操作框架，C1是目標、遠景，C2是整合業務鏈，C3是核心業務，C4是核心競爭力，并說明了各階段的主要活動和工作，也列舉了一些針對性的工具和方法，他們也在為萬科、TCL、中化等企業提供戰略咨詢與培訓實踐中進行了應用。另外項保華教授也提出了戰略的三維構架：1是持續競爭優勢，包括接著競爭優勢來源、競爭優勢構建、競爭優勢持續、競爭優勢創新；2是業務演化發展，包括業務展開途徑、縱向整合拓展、橫向多元經營、業務組合重構；3是市場競合互動，包括競合進化原理、現實合作對策、博弈理論啟示、動態價值定位。從競爭優勢和業務發展、組織創新等方面來說明了如何開展企業戰略管理。還有胡建績教授在其所著《企業經營戰略管理》一書中也提出了戰略優勢的三維系統：戰略優勢是一個系統，不是單獨的某項競爭因素的構成，它包括資源優勢、競爭優勢、位置優勢。并指出這三個因素之間存在著逐從推進的關系。其中資源是使企業具備創造價值能力，位置優勢是確定企業創造價值的對象和空間，競爭優勢的著眼點是采用比競爭對手更有效的創造并實現價值的博弈方式。
這些提法和觀點雖然有很多可取之處，但也存在以下不足：一是要么仍然把戰略管理停留在市場和業務層次要么把戰略管理空泛化；二是在戰略運行中幾乎涉及企業經營的所有方面，使大家感到難以入手，操縱起來有很大的難度；三是沒有明確戰略優勢的內涵。
我認為提出戰略優勢是戰略管理的核心是正確的，只是應該既有理論的指導性又使其具有可操作性。對此我建立了戰略優勢的1-4-2模型，如圖所示：
確立戰略優勢是所有工作的重心。戰略優勢在一定程度上說是比較于競爭對手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是針對企業發展的趨勢和環境的要求。因此，我們認為戰略優勢是指企業所具有的能取得競爭優勢的核心能力和環境適應能力的集合，它除了具有核心競爭力的特性，還具有前瞻性和應變性。戰略優勢既考慮到了企業在一定行業環境中的競爭優勢，包括市場份額、位置、先發優勢、顧客忠誠度、品牌知名度等等，也強調企業擁有的內部資源優勢，包括資金優勢、企業文化、高效的內部溝通、優秀的人力資源、核心技術、研發能力，還包括市場網絡、渠道資源、公共關系，環境應變能力等內外結合的綜合優勢?？梢姂鹇詢瀯菁骖櫫硕唐诶媾c長期利益、發展速度與企業規模、自身能力與市場機會、市場地位與產業先見，將長期以來一直分離的企業外部因素與內部因素進行了綜合，特別考慮了企業對激烈變化的市場環境的適應，，對現代企業建立企業戰略是恰當的。轉貼于中戰略優勢的建立是一個系統工作，而不是單獨的某項競爭因素的確立。首先就需要戰略規劃者明確戰略優勢的內涵，掌握戰略優勢的特點，并做好以下工作：
1.根據企業的宗旨，謀劃發展遠景，建立中長期目標。
2.根據企業的資源條件和外部環境，確立企業所應進入的經營領域。
3.明確自己的目標市場，并確定自己在市場中的地位。
當然這對企業而言只是戰略管理的第一步，也是粗線條的，在此基礎上要求進一步從技術優勢、產品優勢、競爭優勢、創新優勢等四個方面加以完善。技術優勢是指企業在軟性技術和硬性技術上所確立的市場和行業中的領先水平。軟性技術主要是指企業在組織、經營、管理上的各項技術，包括管理能力、協調能力、企業文化的適應力等，硬性技術主要是指生產和研究開發上的各項技術，包括專利技術、技術訣竅、工藝及工藝水平、設備水平等。建立技術優勢是企業確立有利的市場地位、建立競爭優勢的關鍵，有了技術優勢，企業在競爭中就能根據情況適宜地采用各種競爭策略，是建立差異化優勢還是成本領先優勢。在這個要素上企業應做好以下工作：
1.明確企業合適的技術，建立恰當的生產經營組織體系。
2.建立自己的研究開發體系，從人才、資金、設備上加以完善。
3.關注行業技術發展的趨勢，結合市場變化，積極開發新技術。
產品優勢是指企業市場競爭中所表現出來的優勢，包括市場份額、品牌效應、市場地位、遞有效應，顧客忠誠度等。技術是基礎，但沒有良好的市場表現，企業的經營活動仍然不能完成，這就需要企業有產品優勢，只有這樣，企業才能獲得生存和發展的機會。在這個要素上需要企業做好以下工作：
1.了解市場需求，細分市場，明確自己的目標市場。
2.使自己的產品能為顧客提供最大的價值滿足。
3.完善產品體系，盡可能的擴大自己的市場份額。
4.不斷地創立產品品牌，保持顧客忠誠度，提高自己的經營效益。
要使自己的產品在市場獲得成功上光靠內部的努力當然不行，如何提升競爭優勢就成為企業經營活動的重點，競爭優勢是指在一定的行業空間中，通過企業競爭戰略的實施而形成的有利于本企業發展的市場態勢。競爭優勢是在與競爭對手的對比中表現出來的。同一行業中，企業之間的相對競爭優勢主要包括成本優勢和差異化優勢。競爭優勢在企業戰略優勢建立中有著極為重要的地位，有時甚至處于支配全局的地位，因此做好競爭優勢的確立工作就非常重要：
1.分析行業特點，找到影響行業發展變化的關鍵因素；
2.分析競爭對手，找出對手的優勢和劣勢，以及對手可能采取的競爭策略；
3.評估自己的資源、能力的優勢和劣勢，采取恰當的競爭策略，抓住市場機會；
如何建立競爭優勢，采用什么樣的競爭手段和方法，不光在戰略管理的競爭戰略中進行了大量的研究，同時也是市場營銷工作的重點，在這我就不再綴述了。
進入21世紀后，隨著全球經濟一體化趨勢的加強，企業獲得了很多的發展空間和機會，但同時我們也看到企業面臨更大的競爭威脅。現代信息技術、新材料技術、生物技術、空間航天技術等新技術的快速發展和應用，特別是產業邊界的模糊、能源結構的變化，市場需求的多樣化，都使得企業一方面要從戰略的高度來規劃企業的經營活動，另一方面又要求企業能夠適應快速的變化，不斷做出調整和創新。因此建立創新優勢對現代企業就非常重要和迫切。企業要建立創新優勢不光需要在產品上創新，在手段和方法上創新，更需要在管理和組織上創新。
參考文獻:
[1]胡建績陸雄文:《企業經營戰略管理》.復旦大學出版社，2004年
好多人問我，你經營企業究竟有什么秘訣？其實道理很簡單，誠信、品質和量體裁衣。這是從我父親那里學來的。我的父親是我最敬佩的人，因為是他留給了我打拼商海、制勝市場的“三大法寶”。
信譽是老祖宗留下來的真正的經營之道。我跟父親學裁縫的時候印象很深，做衣服留下了很多邊角料，剩下來人家也不會向你要，可我父親都是還給了人家，結果人家對他很信任，生意是越來越忙。講信譽，這個最樸素的生意經，說的就是要講誠信。
做人、經商要講信譽，對于做產品而言，對客戶最大的信譽就是產品的質量。失掉信譽和信用，用金錢是買不回來的。上個世紀80年代，溫州一度假冒偽劣電器盛行，我的求精開關廠也正是在那個時候建立的。當時我們把廠子取名“求精”，就是要努力追求產品的高質量。我堅定一條，絕不造假。正是因為我們努力追求產品質量，在大部分電器廠家成為整治對象的時候，我們的求精開關廠卻成為政府重點扶持的企業。
我記憶最深的是原來我跑了十多年的供銷，沒有退過一次貨。2003年，我們的產品用在了“神舟”五號上。當時接到中標的消息后，我調集我們所有的技術人員，因為部件不是一個分廠生產的，大概涉及十幾個公司。我把技術人員全部調集出來，對每個產品進行分析?？谔栆粋€:質量是最重要的。所有工程師都立了軍令狀。因為，德力西的品牌信譽都沒了，公司就不存在了，員工的未來也會受到影響。
除了信譽和產品質量，我認為一個企業家所應當具備的，還有“量體裁衣”的眼界。裁與縫，大處著眼，小處著手。裁剪對象變了，態度和手藝也就要跟著變。用通俗一點的話講，就是在企業的經營中，要不斷創新思路、與時俱進，針對不同的情勢，采取不同的方式予以應對。特別是在市場經濟不斷變化的條件下，你能做什么，不能做什么，要省什么，哪些是不能省的，關鍵是你自己的腦子要非常清楚。
關鍵詞：國有企業 經營規劃 財務管理 對策
國有企業規劃中對財務管理提出了嚴格的要求，其并非簡單的財務體制改革或人員調整，而是涉及到多個方面的管理變革，這對于國營企業可持續發展是一種全面性的保障?；诮洕蚧皡^域經濟一體化等經濟趨勢，國有企業日常經營也遭受了嚴峻的考驗。財務管理是對日常經濟活動實施管理的有效措施，用其輔助國企未來的規劃與發展，將全面提升國有企業的市場競爭力。
一、以煤炭企業分析財務管理的問題
大型煤炭企業是國家投資建設的重點項目，也是緩解社會能源供應危機的有效措施，新時期煤炭企業經營存在著很大的發展空間，這為企業擬定經營戰略計劃提供了參考。另一方面，國有煤炭企業的成本管理決策存在缺陷，經過較長時間經營后發現，煤礦企業內控管理面臨著嚴重的失控局面，制約了煤炭產業的可持續發展。根據產業經濟報告顯示，近年來國有煤炭企業財務管理存在的問題包括：
（一）資金方面
煤炭企業是我國國有企業的典型代表，影響了一個時代的經濟產業發展。資金是財務管理的核心對象，控制好項目資金收支對財務管理的意義重大。但是，因企業內部財務管理系統不足，對資金額度收支規劃的流程出現失誤，造成企業成本資金分配的失控局面。例如，某一礦井工程采掘前期，財務部預算處的資金使用方案不全，沒有考慮突發事件對采煤成本造成的破壞作用，容易因資金分配失控而增加了煤炭工程的成本耗資。資金收支預算失效，反應了煤炭企業財務管理中的失誤，影響了正常的經營流程。
（二）操作方面
財務管理是一套完整的方案，必須要執行于煤炭工程中才能發揮作用，這些都依賴于各種財務管理模式的應用。國有煤炭企業面對市場對煤炭資源龐大的需求量，偏向于采煤作業進度的控制，對于財務管理方案尚未全面推廣，實際執行起來的工作難度較大。例如，部分會計人員采用手工方式處理成本數據，“手工帳”常因人員操作而出現人工失誤，影響了成本控制的執行，財務管理方案因操作失誤而誤導了方案的操作流程。
（三）決策方面
對于大型國有煤炭企業來說，缺乏與采煤工程相配套的財務管理體制，煤礦工程開采前期未能深入分析影響成本耗資的因素，導致煤礦采掘生產后無法達到預期的成本控制效果。例如，財務管理體制仍然依賴于人工操作模式，一些新的財務管理方案未能得到推廣，進而影響到了企業經營成本的調控。此外，企業財務管理方法比較落后，新型數據管理系統未能普及使用，也制約了成本的控制成效。國有企業經營中，財務管理決策失誤將對最終的產業收益造成不利。
二、財務管理循環的主要環節
國有企業是國家參與投資建設的經濟單位，國有企業發展對整個國家經濟產業也有很大的推動作用。鑒于國有企業財務管理存在的種種問題，經營者必須以可持續發展觀念為指導，擬定循環式財務管理方案，保證國有企業的可持續發展。財務循環管理模式涉及到多個環節，這些都要求了財務部門積極配合工作，嚴格執行好每一項財務管理決策。
（一）制定財務決策
國有企業必須要按照國家經濟走勢執行經營方案，這就要求財務管理決策具有宏觀調控下，不能僅限于某一個方面的財務管理。財務管理循環系統中，應該首先選定具體的財務決策，即針對企業的各種財務問題制定行動方案，也就是制定項目計劃。國有企業與私有企業存在著本質性的區別，制定財務決策時要考慮國企的規章制度，以經濟學理論為指導設計出切實可行的財務決策方案。
（二）制定預算標準
財務管理的關鍵在于成本控制，合理地控制企業經營成本，這是創造經濟收益最有效的方式。制定預算標準是財務決策中比較難控制的一點，這是由于從不同角度出發所得到的標準不一。因此，編制財務管理決策應先編制預算標準，對每一筆資金的收支狀況掌握清楚。即針對計劃期的各項生產經營活動擬定用具體數字表示的計劃和標準，也就是制定期間計劃，這同樣要符合國有企業的標準。
（三）記錄實際數據
數據信息是財務管理決策的主要參考，根據數據運算、處理、分析等結果，很容易判斷國有企業財務管理的發展走向，為經營者提供切實可靠的指導方案。記錄實際數據是財務管理系統的基本組成，其自動記錄了國有企業規劃中的各項數據。即對企業實際的資本循環和周轉進行記錄，它通常是會計的職能，能夠把多種數據信息整合到一起，篩選出最適合財務管理工作的相關對策。
（四）數據綜合計算
對收集到的數據信息應定期計算，參照計算結果可以發現不同國有企業對于財務管理的要求。數據綜合計算環節里，必須要尊重計算應達標準的原則，即根據變化了的實際情況計算出應該達到的工作水平。例如“實際業務量的標準成本”、“實際業務量的預算限額”等，也可以收集大量數據信息展開分析，逐一計算出某個時間段內的財務管理情況，及時發現異常問題以調整財務模式。
三、財務預算工作的完善對策
財務控制和財務預算有著密切聯系，預算是控制的重要依據，控制是執行預算的手段，它們組成了企業財務管理循環。財務管理是企業日常管理的主導內容，缺少財務管理系統為支撐在很難持續發展企業，特別是國有企業。預算是財務管理常用的方式，通過預算方案顯示的結果，能夠幫助經營者選定最佳財務系統從事經營改革，壯大國有企業在國內外市場上的競爭力。
（一）調整預算方式
不論財務經理是否認識到，其預測流程都很可能存在弊病。陳舊的流程和工具與對預測準確性和質量的錯誤認識結合，使全球大多數預測流程存在弊病。解決上述問題要調整企業的財務預算工作，主要措施：首先，財務經理應當通過、確定并解決預測問題的主要狀況，認識到財務管理工作存在的缺失，及時發現財務管理中場出現的種種問題；其次，認識到這一點之后，財務經理可以采取措施以實現更為準確的預測實踐，并且最終轉變為更加靈活且具有盈利能力的組織，通過強化財務管理而帶動了預算方案的優化。財務部門要盡快調整過去的預算方案，為會計人員設計出高效率的預算處理公事，這樣才能從根本上解決財務管理的缺陷。
（二）采用預算軟件
信息科技開始融入企業的經營管理，對每個項目實施預算分析，進而保證了財務管理方案執行的有序性。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。財務預算工作過程中，采用預算軟件優化會計人員的預算結果，降低了各種因素引起的失誤率。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。
四、結束語
國有企業經營規劃時不僅要注重經營模式的調整，還要考慮到財務管理工作的具體要求，通過優化財務管理決策以增強企業的經營實力。國有企業財務部門要堅持完善財務預算管理工作，為企業未來的經營與規劃創造有利條件。
參考文獻：
[1]汪明.國有企業經營管理體制改革的對策研究[J].中小企業管理，2010，19（6）：33-35
[2]張凱.國有企業經營規劃中的財務管理方案[J].中國會計，2011，30（14）：29-31
一、建廠宗旨與經營戰略
湖北車橋有限公司與北汽福田諸城汽車廠己是重要的戰略伙伴：諸城汽車將半數以上的前、后橋訂單下給湖北車橋，湖北車橋為諸城汽車的配套己占到商品總值的三分之一強。但因兩廠相距較遠，給同步開發、準時交付、三包服務、信息交流及有效溝通帶來諸多不便；居高不下的貨運成本及三包服務費用，也制約著雙方的競爭優勢和經營績效。湖北車橋在諸城建立裝配基地，正是為了揚長避短，盡量節省不必要的耗費，以便將更多的精力和財力投入到質量升級和服務優化中，從而進一步鞏固和發展湖北車橋與諸城汽車的戰略聯盟，實現雙方更高層次和效率的互動共進、互惠共榮。
二、投資規模與發展規劃
1、為縮短建設周期，不自上土建工程。借助諸城市良好投資環境，租用（或擇機買斷）現成廠房敷設生產線。首期租用4000平米，按每月2000臺汽車前、后橋產能組建生產線。廠區內預留有充裕的待建工程用地，以便根據日后發展需求委建租用（或自建擴充）新廠房。
2、以湖北車橋原有裝配線為基礎，參照國內外同行先進裝備進行優化設計，投資1000萬元，迅速建成橋總成裝配、噴漆、檢測流水線，預計九月底正式竣工投產。進而接續諸城汽車廠配套業務，保證全年商品值累計達到1.2億元。
3、依托諸城汽車的發展，大力加速橋類新品開發和質量升級，以良好的性價比和完善的售后服務拓展市場份額；2007—2009年間平均增幅20％以上，力爭2010年達到年產能5萬套，商品總值3億元。
三、質量提升與交付保證
1、員工素質保證 諸城裝配廠領導班子經嚴格競聘選拔，并按專業技能、管理經驗及性格特征進行優選搭配；全套派出人馬采用頭領篩選和人力部推薦相結合的方式綜合考評，并進行為期一月的集中培訓，盡力打造成湖北車橋的精銳之師。大家臨行前莊嚴宣誓：我志愿赴諸城裝配廠工作，決心牢記湖北車橋“自信 信任 創造熱忱 變革”的核心價值觀，努力發揮聰明才智，戰勝一切艱難險阻，出色完成各項任務，同心同德，不辱使命，為湖北車橋與諸城汽車的共同繁榮而奮斗！
2、配套資源保證 以湖北車橋現有供應商體系為基礎，逐步甄選和利用諸城當地優良資源，進行優化整合。由湖北車橋提供充足的采購資金，從源頭上把好質量關，并確保按期交付。
3、現場管理保證 及時將湖北車橋質量、安全、環境三項體系認證進行復制、擴展或延伸，諸城裝配線從設備選購、工序流轉到過程控制，力求一切性能指標必高于原先水平，為博盈車橋的品質保證和交付信譽奠定堅實基礎。
4、技術進步保證 在借助武漢車橋科研平臺，盡量發揮現有技術人員創新潛能的同時，擬適量聘請諸城汽車廠資深行家作技術顧問，切實保證與主機廠的同步開發和跟蹤服務。
5、優質服務保證 距離拉近后，能為信息對稱、溝通及時提供便利條件，我們將嘗試雙方三包服務員的有機融合，努力建成高素質、高效率的服務隊伍，借以不斷提升用戶美譽度，早日分享品牌效應的豐碩果實。
關鍵詞：人力資源；戰略規劃；企業經營；核心競爭力；地位與意義
自從中國實行改革開放以來，我國的經濟逐漸與世界接軌，企業的發展也面臨著前所未有的挑戰，如何在全球激烈的競爭下尋求發展，企業需要根據外部環境和內部條件制定切實可行的總體發展戰略，并且要與時俱進，隨時關注形勢的變化，實施有效的管理措施。加強人力資源管理，充分發揮人力資源規劃在企業發展中的戰略地位。
一、人力資源規劃在企業經營中的地位
（1）人力資源規劃具有戰略價值。人力資源戰略規劃是一項系統的工程，是企業開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業競爭戰略的落實提供工具。為企業培養戰略的員工核心技能，對企業的后備力量進行分析與開發，使員工獲得知識的儲備，同時使員工更好地為企業服務，為企業的人才建設提供指導。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，并且根據企業自身的商業模式、業務規模、分布地域以及構成等要素來確定企業未來的人事安排，對各部門的人員進行合理的比例調配，為企業未來的發展建設一個強大的工作團體。人力資源規劃統帥企業的競爭機制、管理機制，并且為企業提供具體的人力資源活動的指導。不論大企業與小企業都由三個要素組成，即人力、財力和物力，充分的調動這三方面的資源可以使企業正常運轉。人力資源規劃是從人力、物力、財力這三方面追求一種有效的組織目標，以實現組織目標的利益最大化。
（2）人力資源規劃具有現實價值。人力資源規劃可以調劑企業人力資源的多余與短缺，保證企業未來發展過程中對人才的需要，可以更好地進行選人、育人與用人活動。讓人力資源管理的職能性有據可依，有效的人力資源管理可以幫助企業制定目標、規劃和政策，為每個部門的工作提供依據。有效的人力資源管理可以節省企業的經費開支，進行有效的人員規劃，精簡每個部門的職員，發揮他們個人的優勢，投入最少的人力賺取最大的效益。優化資源管理系統，使各部門做到有序化、系統化，實現人力資源最優化的目標。有效的人力資源管理可以達到企業與員工利益共同化，一個企業的生存與發展靠的是一個強大的工作團體。因此，企業要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經濟的發展，物價水平的提高，應該及時做到員工的工資水平調整，這樣企業與個人才能同舟共濟，一同成長，人力資源規劃的目的是力求企業與職員發展協調性，達到共同成長的目的。
（3）人力資源規劃是企業核心競爭力的必要手段。一個企業想要做得更好，走得更遠，需要先進的經營理念，完備的公司制度，在全球經濟變化莫測的時代，企業務必要抓住機遇，迎接挑戰，根據各企業的自身發展狀況制定相應的管理制度，想要形成企業的核心競爭力，關鍵要發揮人力資源規劃的作用，現代是知識的時代，是人才的時代，一個企業只有聚集相關專業技能的知識人才，并且充分發揮他們的專業技能，才能為企業帶來效益。目前，人力資源戰略規劃受到各個企業的關注，成為討論的熱點和焦點，企業要用新的眼光審視經濟發展的環境，既要跟上時代的發展，又要調動公司內部的人員分配問題。大多企業基本上都是由理事會、監事會和經理帶領下的職員構成的，這三個機構的有機結合才能使公司正常運轉，做到各盡其職，互不越位，理事會要做好決策的工作，監事會一定要監督各部門的工作完成情況，保證任務完成的質量，經理及職員做好基層的工作，三者合作共同經營管理好企業。這是根據人力資源戰略規劃所做的最基本的任務，人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，它是企業在時間和空間條件下，勞動力的數量和質量的總和，它是實現企業的核心競爭力的支撐體系，企業在未來的發展過程中，要依靠合理的人力資源規劃形成一個科學性的系統性的合作戰略團隊。
二、目前國內企業人力管理的現狀
隨著時代的發展，國內經濟也在快速發展，國內很多企業跟不上時代的步伐，依然停留在過去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現象，眾所周知，我們大多人在大學時只讀一個專業，所以到了工作崗位應該負責相應的工作，這就是發揮其優勢作用，而現在許多企業卻是隨便找一個非本專業的人員進行管理，這些工作人員沒有相關的知識，只是憑著自己的感覺在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒有人關注企業的未來發展，一個企業想要生存，就要靠大家努力，而不是一個人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡人員，把一些技術能力低，責任心差的人員都裁掉。此外，很多企業沒有跟上國際的發展趨勢，沒有創新精神，只是頑固的遵守舊的理念經營公司，作為企業的合法法人，應該不斷的考察國內外的發展趨勢，根據時代的發展，社會的需要，及時調整企業的戰略，創新企業的發展模式，根據市場的需求，生產新的物質資料。
三、如何發揮人力資源戰略規劃在企業經營中的地位
以上我們談到了人力資源戰略規劃在企業經營中的作用，同時也指出了中國企業存在的問題，那么怎樣才能改變現狀呢？首先就要從根本上深刻認識新的人力資源規劃，人力資源規劃的意義隨著管理學的發展也在逐漸的演變，傳統的人力資源規劃認為它的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，預測企業人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規劃則不然，新的人力資源規劃吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。這與傳統的觀念發生了質的變化，企業要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學習。戰略性人力資源規劃要把握好企業內部自有人才和外部人才資源的互補關系，給企業需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。
制定人力資源規劃要量體裁衣、因時制宜。各企業要根據市場的發展和企業長期的發展，不能好高騖遠，不切合實際招聘職員，要根據企業的具體情況進行人才的儲備，以備不時之需。最后，制定人力資源規劃要注重企業文化的培養，經濟與文化是密不可分的，同樣，企業人力資源規劃也與企業的文化密不可分，因此，要制定合理的規章制度，這對企業的文化有重要的作用，好的企業文化也會影響到企業的戰略人力資源規劃。企業要從這幾個方面做好工作，才能夠使企業不斷地發展壯大。
四、結論
目前已經進入了知識人才社會，哪個企業擁有高素質的人才團隊就會取得競爭的優勢，人力資源戰略規劃對企業的發展發揮著重要的作用，企業想要持續的健康發展，就要發揮人力資源戰略的核心作用，形成企業核心競爭力。參考文獻：
[1] 陳曉軍.企業人力資源戰略規劃步驟與內容[E].
一、國有企業財務管理中存在的問題
國有企業因其自身的特點有其本身難以克服的缺陷，在市場經濟逐漸成熟的今天，如果國有企業仍在走自己的老路，必然會被激烈的市場競爭所淘汰。國有企業要想找回自己的優勢，可以在財務管理上進行大膽改革。首先我們先看一下國有企業財務管理中存在的問題，只有知己知彼，才能擺脫困境，迎來發展的春天?，F在我們以最具有代表性的煤炭企業作為模本，來探討國有企業財務管理中存在的問題。同時，因為國有企業的經營規劃中有著許多的漏洞，并且經常出現財務決策失誤，這都大大制約了國有企業的發展。
（1）資金方面。我們知道國有企業的資金是整個財務管理最為核心的對象，如何控制好國有企業的資金收支，使之保持在一個穩定或者是平衡點上，這對于財務管理具有十分重大的意義。可是因為國有企業內部的財務管理系統建設不完善，存在諸多的漏洞，使得資金額度收支規劃的流程比較混亂，經常發生沒必要的失誤，有時會造成國有企業成本資金分配完全失控的情況，嚴重阻礙了國有企業的正常運行。例如，煤礦工程采掘前期，因為財務部沒有制定詳細完全的預算資金方案，完全忽視了突發事件對于整個采煤成本帶來的破壞沖擊，使得資金分配極易產生失控，讓煤炭采掘過程中的成本大大增加。資金收支預算不科學，最終導致預算失效，從一定程度上反映了國有企業在財務管理上的失誤，嚴重影響了企業的正常工作流程。
（2）操作方面。國有企業必須要具備一套科學完整的財務管理方案，而且在日常管理中要發揮其應有的作用，并且要知道，財務管理方案必須依賴于國有企業各種財務管理模式的應用。而我國大部分的國有企業，都將管理偏向于日常經營運作的進度控制，至于財務管理方案并沒有在國有企業中進行全面的推廣和實施。因此，在實際執行的過程中工作難度特別的大。例如，一些會計工作人員會應用手工方式來對成本數據進行處理，可是手工賬會因為人的某些因素而造成諸多的人工失誤，不僅影響了正常工作的開展，更是影響了成本控制的執行，財務管理方案會因為各種人員操作失誤而讓整個財務管理方案的執行過程發生了偏移和誤導。
（3）決策方面。如果一個大型國有企業沒有與之生產經營相配套的財務管理體制，并且沒有深入分析和研究各個階段影響成本耗資的因素，那么國有企業在生產經營過程中就不可能達到預期的成本控制效果。例如，財務管理體制只能單純地依靠人工進行操作，而那些特別先進科學的財務管理方案不能在企業中的到大力推廣，會逐漸影響整個企業經營成本的調控。另外，國有企業財務管理方法陳舊落后，沿用陳舊體制，而新型數據管理系統不能得到很好的普及和應用，這也極大地制約了成本的控制成效。
二、循環式財務管理的主要環節
國有企業是國家直接投資興建的企業，對整個國民經濟起著支撐和促進作用。對于國有企業在財務管理方面存在的各種漏洞和失誤，管理者一定要把可持續發展作為指導思想，制定出科學實際的循環式財務管理方案，確保國有企業穩定科學的發展。因為財務循環管理模式比較復雜，它涉及的環節和因素比較多，所以這就要求財務部門盡最大的能力進行積極地配合，從而徹底嚴肅地貫徹執行好每一項財務管理決策。
（一）制定財務決策
國有企業一定要摸清市場走勢、把握好時代脈搏、制定好正確的經營方案、順應時代潮流，基于此，國有企業的財務管理決策在國家的宏觀調控下，不能僅僅限制在某一個方面的財務管理。循環式財務管理系統之中，首要任務是制定詳細可行的財務決策，也就是針對國有企業中存在的許多財務問題和漏洞制定有針對性的具體的行動方案，或者說是制定項目計劃。從性質上來說，國有企業和私有企業有著巨大的本質區別，所以在制定財務決策時要區別于私有企業，將國家的宏觀調控和國有企業的規則制度要全部考慮進去，用經濟學理論作為指導，以市場經濟發展方向為導向，制定出科學合理地財務決策方案。
（二）制定預算標準
成本控制是財務管理的關鍵所在，而要科學地控制國有企業的經營成本，是國有企業創造經濟效益特別有效的方法。制定預算標準是財務決策當中最為困難，也是最為不好控制的一項，因為從不同的角度出發和看待問題得到的標準就會不同。所以編制國有企業的財務管理決策必須要把編制預算標準放在首位，要把每一項的資金收支情況掌握的一清二楚。
（三）記錄實際數據
財務管理決策主要的參考對象就是數據信息，憑借對數據的分析研究，運算處理等方法，就能夠輕易地知道國有企業財務管理的大致發展方向，為企業管理者提供真實科學的指導方案。記錄實際數據作為財務管理系統的重要組成部分，有其不可替代的作用，它自動記錄了國有企業在每一項的規劃中產生的各種數據。記錄實際數據在國有企業的實際資金循環與周轉中進行詳細的記錄，保證數據信息的完整，它一般為會計的職能工作。它將各種數據綜合到一塊，進行綜合分析，研究其內在的規律，找到一種最為科學合適的財務管理工作的相關對策。
三、國有企業經營規劃中對財務管理工作進行的完美決策
