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關鍵詞：企業管理；戰略規劃；價值分析；科學編制；保障體系 文獻標識碼：A
中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074
企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的過程。戰略規劃對企業持續健康發展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業戰略規劃對企業發展都能起到預期作用，企業戰略規劃的制定和實施是一項復雜的系統工程，需要企業全面調研分析、合理分配企業資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環節的有機結合。
1 合理制定企業戰略規劃內容要素
戰略是確定企業長遠發展目標，指出實現長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質是抉擇、權衡和各適其位，戰略決定企業的命運。戰略就是為企業發展勾畫出一塊領地，企業力求在這一領域做到發展壯大。企業道路的選擇與核心能力的培育就是戰略，企業只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續的勝利。一個完整的企業規劃戰略，應全面立足經濟新常態和市場新環境，要深入分析自身所處行業環境，對企業的獨特優勢和生存角度進行準確定位，對技術、產品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰略規劃的內容需要明確企業將來發展的定位、實現的目標、應該從事的業務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措
施等。
2 企業戰略的價值分析
企業全體干部員工對企業戰略的價值的理解認同是企業戰略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰略規劃對于企業持續發展的價值體現在以下方面：
2.1 戰略規劃明確企業發展方向和發展目標
遠大而可實現的目標是企業推進事業發展的加速器。企業目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業發展的協同性，有效整合企業的各項資源，降低企業交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現有經營管理水平的基礎上提質增效。
2.2 戰略規劃指出企業實現目標的方法
戰略在指明方向和目標戰略的同時還要制定實現目標的策略、思路、措施。戰略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業總攬全局把握未來的能力。戰略在明確各項業務發展規劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰略，企業所有員工對企業整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業整體戰略的
實施。
2.3 戰略規劃幫助企業領導層更好地進行業務選擇
明確企業的業務發展方向和業務框架是制定戰略規劃的核心內容。由于戰略的整體性和前瞻性，在戰略計劃中分析競爭優勢和劣勢的基礎上，確定企業發展的核心業務和協同業務。企業的領導層要做好企業發展的上層設計，企業核心業務和拓展業務的協調發展才能保證企業的穩定發展。企業戰略規劃明確企業各項業務定位后，可以減輕企業領導層在進行業務決策時的難度。有利于實現企業戰略目標的業務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業務選擇。
2.4 戰略規劃使企業有效整合資源
集中優勢資源發揮作用是任何企業發展壯大的關鍵。戰略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業內部、外部資源利用的有效性。戰略的制定會充分考慮到行業狀況和業內競爭對手的態勢，梳理了企業的業務結構，設定了企業較長時期的發展目標，企業可以前瞻性地組織和配置企業有限的資源，幫助企業更好地組合資源，使同樣多的資源發揮出更大的作用，對增強企業的綜合實力有較大的促進作用。
2.5 戰略提高企業風險防控能力
任何企業的發展都會面臨風險，預測發展中存在的經營管理風險是戰略規劃必不可少的內容，戰略規劃就是規避風險，適應不斷變化的內外部環境。完整的戰略對企業現今和未來的風險提出防范預案。企業根據規劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內控管理，在業務開展、企業管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業發展提供良好的風險可控保障。
3 企業戰略規劃存在的失誤分析
企業戰略規劃在企業發展過程中未必可以發揮應有的作用，究其原因主要是戰略規劃內容不切實際和實施中執行不到位。
3.1 缺乏戰略經營理念和明晰的產業定位
任何企業應根據自身的實力選擇一個可以發揮自身優勢的領域。企業多元化發展是企業采取的發展方式，多元化發展可以在一定程度上分散企業發展面臨的風險，為企業開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業資源過度分散，就會削弱企業競爭力，最后把企業拖垮。多元化的發展定位應該是建立在維護企業核心競爭力基礎上的多元化，許多企業缺乏系統的戰略經營理念，對企業定位不夠明晰，造成企業資源的多元化分配、業務種類多、核心業務不突出，必然造成企業在市場中的優勢缺失。
3.2 戰略規劃脫離實際，戰略目標可望不可及
很多企業在制定企業愿景和戰略目標的時候，沒有全面評估市場的環境和自身的實力，企業的戰略規劃嚴重缺乏依據支撐，提出不切實際的遠大目標，戰略目標與企業當前的經營狀況相差甚遠，企業員工對企業未來發展目標渴望而不可及，戰略的實施性較差，結果致使員工喪失企業發展信心，從而不能充分調動員工的積極性和創造性，最后導致企業失敗。
3.3 戰略措施執行不到位，降低規劃實施的有效性
企業戰略目標有效轉化、合理分解是推進戰略的關鍵一環。很多企業制定了適合的企業戰略規劃，但在執行方面不夠到位，也不能實現企業發展目標。企業戰略需要長期遵循才能見效，許多企業只看重短期的收益，企業經常發生不能始終如一地堅持戰略規劃的現象，企業因考慮短期利潤而不能很好的看到企業發展的長遠利益，使整個企業脫離了原有的戰略軌跡，最終導致企業戰略實施的失敗。
4 五大發展理念指導編制戰略規劃
在十八屆五中全會上指出，“創新、協調、綠色、開放、共享這五大發展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發展思路、發展方向、發展著力點的集中體現，也是改革開放30多年來我國發展經驗的集中體現，反映出我們黨對我國發展規律的新認識”。戰略規劃是現代企業“謀發展、求共存”的有力保障，也是企業面向未來發展的力量之源，企業戰略規劃的制定要合力遵循五大發展理念。要把創新驅動擺在企業發展的核心位置，加大制度、業務、產品、文化等創新力度，建立有效的創新機制，激發公司員工和團隊的創新意識和激情。加快經濟發展方式轉變和提高發展質量效益的任務更加緊迫，現代企業發展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發展理念，做到提質增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經濟、社會和環境效益。企業要正確處理協調發展中的重大關系，有效整合企業內外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業發展壯大與風險管控的關系，增強發展的協調性。企業堅持開放發展，要準確把握世情、國情和企情，適應經濟發展的新常態。我國經濟發展進入新常態，表現出速度變化、結構優化、動力轉換三大特點，企業要想在市場發展中立于不敗之地，必須直面企業發展內外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內和行業實際，充分發揮我國資源、市場、制度等優勢，具備條件的企業同時要更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。
5 明確戰略規劃實施的保障體系
戰略規劃目標的實現需要完善的保障體系，保障體系包括現代企業治理結構構建、人才培養管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發創新、良好的企業文化等，只有企業的戰略規劃加上保障體系才算構成一個完整的戰略規劃架構。
5.1 建立組織保障體系
在組織保障方面，要順應市場環境、業務發展新變化，不斷優化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發揮董事會、監事會、經理層在落實企業發展戰略中的作用。結合企業實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業和諧氛圍，促進企業穩定發展。根據公司業務創新方向，業務規模、業務品種的變化，適時組合或新增業務機構，確保為企業業務的創新拓展提供組織保障。
5.2 建立業務保障體系
根據企業戰略部署，及時完善現有業務管理體系，強化業務流程管理，以核心業務為基礎，規范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優化，使常規性的工作有條不紊，有效應對突發性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰略規劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。
5.3 建立風險與內控體系
通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。
5.4 建立人力資源保障體系
要根據戰略規劃和業務發展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數量和質量與公司業務發展規模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內能體現員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優秀人才、留住優秀人才，保障人才隊伍的穩定。要加強教育培訓，提高員工整體素質。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。
5.5 建設企業文化體系
適應經濟文化新常態，進一步提煉符合企業發展實際并為企業戰略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創業，為促進發展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業文化的認同，引導全員參與戰略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業文化，增強企業發展的合力。
參考文獻
[1] 陳國鐵.論企業的生態化供應鏈管理[J].企業技術開 發，2008，（11）.
但是，另一方面，中國醫藥市場正以較高的速度發展，中國已經成為全球第二大醫藥市場，2012年底，我國醫藥產業總資產16408億元，同比增長18.4%。2012年完成產值18255億元，同比增長21.7%。其中，化學藥品原藥3305億元，同比增長16.6%;化學藥品制劑5089億元，增長24.7%;中藥飲片1020億元，增長26.4%;中成藥4136億元，增長21.3%;生物生化藥品1853億元，增長20.5%;醫療器械1573億元，增長20.6%。同期，醫藥產業工業增加值增長14.5%，高出工業增速4.5個百分點。
筆者史立臣認為中國制藥工業企業面臨兩個極端：大型企業和特色專業企業滿是雄心壯志，大戰拳腳，四處開展收購，投資和多元化發展；中小制藥企業內心惶恐，或得過且過，或試試探探的進行局部調整。
與此同時，外資藥企在國內也大肆進行收購藥企。
據不完全統計，1-8月份，國內醫藥企業并購案30多起，外資企業占一半。
一方面大型國企和外資合資企業看好國內醫藥市場，一方面中小藥企發展前景迷
在面臨發展迷茫的境況下，中小制藥企業還面臨認證日期日益緊迫的新版GMP認證，新版GMP認證還需要投入大量的資金、時間和精力，截止8月份，全國1319家無菌藥品生產企業通過新版GMP認證365家，核發483張證書，占總數27.7%；3839家非無菌藥品生產企業中，通過認證（不含醫用氧、中藥飲片及體外診斷試劑）690家，核發846張證書，通過率18.0%。
在國家行業政策環境、市場競爭環境和中小制藥企業自身資源能力較弱的情境下，怎樣規劃未來的發展戰略？
首先我們來看一下中小制藥企業自身存在的問題。
一． 中小制藥企業目前在產品結構上還沒真正形成自身獨特的競爭優勢。
很多中小制藥企業的主銷產品基本是普藥產品為主，市場競爭能力差，規?；a能力低，這種情況下，中小制藥企業很難在單純的產品競爭上獲得優勢，這一點也正是中小制藥企業最為關鍵的問題。但是，也存在另一種情況，一些中小制藥企業本身擁有很多的儲備產品，這些產品可以通過科學篩選的方式遴選出具有冷門效果的單個產品甚至產品組合，但是，中小制藥企業缺乏專業的人才或者缺乏專業的思路。我們做過一個制藥企業的戰略規劃項目，其中就有產品線規劃，我們在對這家制藥企業的儲備產品進行綜合評估時，發現了兩個?？飘a品，這兩個?？飘a品競爭廠家少，病重不在大疾病范圍內，但是，市場用量并不低，之前，這家制藥企業也曾經寄希望與這兩個產品，但其銷售隊伍習慣于流通和招商，對產品的具體運作存在競爭能力低下的問題，銷售兩年后，基本處于停滯狀態，銷售隊伍更愿意銷售走貨快的普藥品種，雖然利潤率低，銷售人員賺的少，但畢竟每月都有實際銷量，所以，銷售體系對這兩個產品也沒興趣。經過我們梳理后，重新確定了這家制藥企業的產品戰略，以這兩個產品為核心，在保證原銷售體系政策運作的情況下，另建一支專業隊伍，專門做這個產品系列，并結合一定的營銷策略，經過3個月運作后，這兩個?？飘a品從基本為零的狀況下，銷售額達到1000多萬，后期筆者史立臣項目組融合這兩支隊伍，持續放大?？茽I銷的效果。
中小制藥企業要想發展，就不能走大眾化路線，而要做到?；蛘呔?，要有自己獨特的發展思路，不是用沒特色的產品去與競爭者肉搏，而是用自身可塑造的競爭優勢去參與行業的發展。
二． 資源能力獲取和配置能力較低
目前中國的醫藥行業已經從單純的產品競爭向資源競爭過度，任何國內制藥企業都面臨自身資源和外部資源整合能力差的問題。大企業也存在這個問題，比如上海醫藥，產品群整合能力低，競爭性產品線少，營銷能力薄弱，市場拓展能力低下，好在擁有龐大的產品資源和市場資源，依靠這些龐大的產品資源和市場資源自身的競爭力，發展的不溫不火。目前上海醫藥正在進行營銷體系整合，但是，缺乏內部產品的規劃和外部市場的資源布局和規劃，效果不會太好。
中小制藥企業在資源和能力獲取配置方面更低。目前一些中小制藥企業對自身的資源視而不見，經營狀況差的原因歸結于競爭對手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是資源整合能力和管理經營能力強。
中小制藥企業要想發展，必行清晰的知道自己有什么，對未來的發展來說欠缺什么，而不是去模仿其他成功企業的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撐的資源和應該匹配的能力。
三． 經營體系效率低下。
中小制藥企業經營效率低下的問題普遍存在。經營企業就是內部控制成本，花小錢辦大事，外部算計成本，預算內的錢要達到預期的目的。目前一些制藥企業雖然業績有所增長，但是，生產成本和營銷成本增速很快，利潤率降低很快。原材料上，采購原材料沒有規劃，市場購買隨機性強，質量和價格參差不齊，生產上，到處跑冒滴漏，過程浪費嚴重。
有些企業雖然生產浪費低，但是以犧牲產品質量為前提。我參觀過一家企業，廠房整潔，廢料處理率極低，但我們在參觀生產流水線時，卻看見大量發霉的中藥原材料被粉碎后填入生產槽，中途破損的產品拆掉包裝后重新放回流水線，甚至被污水侵染的包裝盒都曬干后簡單處理重新包裝，我過后提示過這個企業的老板，但老板不以為意，后來發生了系列質量問題被相關部門查處，目前這家企業已經不存在了。很多好產品已經被賣掉，老板已經轉行做其他生意。相信這種情況一些企業是存在的。
四． 投機心理強
一些中小制藥企業在企業經營上投機心理太強，原材料采購便宜的最好，市場銷售上不懼價格體系被打穿銷售出去就行，產品策略上，什么話都能做宣傳資料，什么許諾都敢承諾，甚至通過造假證明材料或者名人信息來做宣傳，基本沒有品牌意識。有一家藏藥企業，利用藏藥神秘性把普通的藏藥國準字號產品說成能根治癌癥，預防癌癥，通過會議營銷的手法輔以造假的宣傳資料騙取老人甚至國際友人的購買。這家企業歷經多年，仍然龜速發展，其企業人員說“市場這么大，忽悠完這茬還有下茬”。
有些中小制藥企業為什么能從小到大？就是老板是以真心做企業的想法去經營自己的企業，而不是想短期發財。投機性強的老板很難或者基本不可能做成大企業，通過投機行為形成的業績和市場也會很快消失，這樣的案列很多，枚不勝舉。
五． 營銷模式單一。
現在營銷模式很多，但很多中小制藥企業基本就是用招商、流通或者沒規劃 的銷售隊伍去撒鹽面攤煎餅。而招商基本不專業，就是簡單的通過電話聯系合作客戶，后期簡單的收款發貨。銷售隊伍基本是定好指標，分好區域撒出去，坐等收獲。
這種現象與中小制藥企業自身的營銷規劃能力有關，營銷體系單一，競爭力就弱，營銷體系內涵少，適合自身的優勢模式就很難建立。
好的制藥企業的營銷模式一般是綜合性的，細分性的，會根據不同產品特點采取不同的營銷模式，會根據不同的市場特性采取差異化的區域營銷模式。
模式是為經營服務的，制定適合企業、適合產品、適合區域市場的營銷模式才是營銷制勝的根本。
上述五點反應了中小制藥企業主要存在的問題，那么，中小制藥企業怎樣進行戰略規劃？
面對國內醫藥市場的新形勢，中小制藥企業應該充分認識醫藥行業諸多政策和新的競爭態勢帶來的機遇和挑戰，正確分析評估自身的資源和能力，構建真正適合自己的核心競爭力。
中小制藥企業的戰略規劃
中小制藥企業做正確的戰略規劃非常重要，現在很多中小制藥企業的決策層習慣于跟風，那個疾病種類用藥量大就奔那個領域去，于是，很多企業都蜂擁般的奔赴市場大、前景好的領域，造成紅海更紅，自身卻延誤的戰略發展。比如我們給一家企業做營銷項目時，發展這家企業請咨詢公司制定的戰略就是進入腫瘤、糖尿病、中樞神經和心腦血管領域，但是這家企業自身在這些領域基本沒有優勢，產品也較少，研發基本空白，這種戰略就是形式主義，按照這個戰略發展下去，這家企業肯定跑死，我們叫這種戰略為死亡戰略。所以，如果找咨詢公司做戰略，對方的合伙人一定要對醫藥行業極度熟悉，最好在醫藥行業從業十幾年，否則風險很大。
好的戰略規劃，一定要適合自已自身，而不是簡單的分析行業機會，那塊機會最大就去那一塊，結果，絕大部分企業都去那一塊，最終成立陪襯。
筆者史立臣認為中小企業戰略規劃要從六個方面入手：
1. 從自己的資源和能力入手。
你有什么資源，擁有什么能力，這是戰略選擇的根本。在實際的土壤上做的規劃要遠比空中樓閣可靠。同時，還要分析和規劃未來可獲得的資源和能力，現在和未來的結合就形成了戰略的堅實基礎，這時就要聚集資源，構建核心競爭力，形成具備現實意義的企業愿景。
2. 要構建核心競爭力
制藥企業的核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。制藥企業的核心競爭力，包括技術創新，模式創新、管理創新，組織創新、營銷創新、研發創新等等。核心競爭力的構建離不開創新。
比如揚子江藥業就是通過營銷創新獲得了長足發展，后期又開始構建研發創新能力，現在的揚子江藥業研發能力很強。
核心競爭力是有層次性的，現在擁有什么，明年擁有什么，三年五年十年擁有什么都需要勾勒出來。
核心競爭力構建在戰略里必須描繪出逐步建立的構件圖。
3. 營銷模式要有創新
目前的醫藥行業，三甲以上的高端醫療市場是外資合資企業為主體，國內藥企短時間內很難有所突破，而醫藥商業賄賂問題層出不窮，代金的學術營銷仍然是主要模式?；鶎俞t療市場目前由于520基藥目錄的推行，市場主要掌控在各省的政府手中，藥店與制藥企業博弈能力日益加強，很多原有的模式和已經作用漸衰。
未來醫藥市場競爭取決于市場布局立體化細分、品牌建設、營銷體系重構、模式創新、管理提升和戰略取勢等企業綜合實力的較量。為此，制藥企業的營銷創新必須在以下四個方面重點突破:
1)聚焦核心產品
制藥企業的營銷模式創新一定要和核心產品或者主要發展產品吻合，不能脫離。比如企業的主要規劃產品是專科醫院，那么做專科醫院的模式就和普遍的醫院開發模式存在差異，還比如，降血壓藥品北方市場銷量最大，而南北方的市場存在明顯差異，一盤棋的模式已經嚴重不適合制藥企業的產品銷售。
2)聚焦重點市場
通過立體化的市場布局，對制藥企業的市場做一次真正的徹底的梳理，根據自身的產品資源和營銷能力，決定進入哪些區域、哪些層級、哪類終端市場進行競爭。制藥企業一定要對重點市場、目標市場進行政策分析和競爭分析，明確市場定位和戰略目標，進而形成有效的競爭策略。
3）要和國家和各省醫藥政策匹配
隨著新醫改的推進，各級醫療市場逐步走向規范。兩票制和反商業賄賂的諸多政策，將會 加強藥品生產流通秩序的整頓力度，制藥企業將會面臨更多、更高的政策性門檻，只有跨越這些門檻限制，才有機會參與市場競爭。
同時，基本藥物目錄、定點生產目錄、城市職工醫療保險目錄、新農合目錄、社區用藥目錄等種類繁多的目錄也是制藥企業在政策性市場的主要目標。
4）要和營銷體系和營銷團隊特性匹配
4. 要形成真實的路徑。
很多中小制藥企業的戰略構建基本就是目標和愿景，缺乏實際的路徑，沒有路徑的戰略基本是完不成的。怎樣形成路徑？其實很簡單但也很復雜，這不僅要具備熟悉的戰略規劃能力，更要熟知醫藥行業和醫藥企業發展的規律。
5. 要進行產品線規劃。
醫藥行業中，產品是戰略的真實載體，可以說沒產品線規劃的戰略根本就沒有戰略，現在很多企業做戰略沒產品線規劃，這是戰略巨大的漏洞。企業自己做戰略沒產品線規劃是由于企業沒想清楚，而請咨詢公司做戰略沒產品線規劃是咨詢公司不懂，于是有意識的避免掉這一塊。
產品線規劃是巨大工程，主體是企業內部的專業人士，包括研發、市場和銷售人員，再加上高管層和決策層，產品線規劃要在充分研究整個市場的基礎上反復討論，逐步深入，最終確定。
什么是產品線規劃？產品規劃是指產品規劃人員通過調查研究，在了解市場、了解客戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及市場和技術發展態勢的基礎上，根據公司自身的情況和發展方向，制定出可以把握市場機會，滿足消費者需要的產品的遠景目標（Vision）以及實施該遠景目標的戰略、戰術的過程。產品規劃的內容包括產品各類別結構規劃，產品系列化規劃，各機型定位規劃，產品長度和寬度規劃，產品生命周期規劃等。
6. 要形成戰略步驟。
戰略步驟就是在戰略路徑基礎上根據財務年度進行劃分，每個財務年度做什么，那個部門或者領導負責，具體責任和權利要分得清晰。步驟的確定，就是行動的確定，而行動就要有策略，只有策略領先，行動才可以致勝。
關鍵詞：企業；人力資源規劃；建議
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01
一、目前我省中小型企業人力資源管理的現狀
1.“封建家長式”的管理方式制約企業人力資源規劃
大多數中小型企業起源于家族企業，“封建家長式”的管理方式使得企業很少能夠較好地運用現代人力資源管理工具。這種家族集權式的管理方式導致企業缺少整體的人力資源戰略規劃，企業人力資源工作總是做補缺補漏的事情。其中較為突出的問題是企業人員素質參差不齊，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得中小企業發展后勁受限。
2.企業人力資源管理職能簡單化，難以有效實施企業人力資源規劃管理
傳統的人力資源工作主要是以“事”和“物”為核心，“事”綜合歸結為相關的工作制度和工作獎懲措施等；而“物”就是可以物化的東西，諸如每月的工資核算、完成企業經營數字統計以及人事進出檔案管理等。雖然現在有些企業也開始嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行，但從其內容來看，大都也只是簡單的業績考核和崗位培訓制度等方面來對員工加以約束。在企業總體戰略規劃中很少真正從考慮人力資源工作如何充分調動員工的積極性和創造性的角度來規范企業和員工的行為，以求得員工個人的發展和企業組織階段性戰略目標的實現相結合。
3.企業人力資本投入不足，導致企業人力資源工作無法充分發揮效能
企業員工培訓是人力資源管理工作的重要組成部分，但是對于處在發展中的中小企業來說，卻普遍被看成是企業經營成本的負擔，甚至還認為如果今天培養了這個人才，很有可能明天就變成“為他人做嫁衣”。這種“雞飛蛋打”的事情，企業往往認為是得不償失的。大部分中小企業對員工培訓工作缺乏長期、系統的規劃，培訓工作流于形式化，即使有培訓也是存在投入少、范圍小、隨意性大、方式單一等問題。
二、企業人力資源規劃的定義及功能
人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。企業人力資源規劃最主要的功能就是為實現組織的目標與任務，企業人力資源的數量、質量、結構必須符合組織特定的物質技術基礎。因此，無論企業采取什么樣的方針政策，最主要是取決于企業的經營指導思，確保企業能更好的完成企業戰略目標。
三、建立中小企業現代人力資源戰略規劃的幾點建議
1.科學地選擇人才測評工具，提出企業核心人才評價標準
企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。人才測評早已成為西方企業選擇與考核人才的必備手段。隨著其理論的深化及技術的更新，人才測評在企業人力資源管理中的價值日益突出。從1995年開始，我國的公務員考試中就已經使用人才評測，作為選擇公務員合適人選的參考數值之一。對于中小企業而言，了解一些科學的測評手段，對于企業因才施用無疑是十分有益的。人才測評注重人的智力、能力的測量，能夠在一定的深度評價人的智能水平及其內在關系，反映出人才的功能與其實際崗位、擔負責任及其期望之間的距離，這就為企業用人的培養目標和培訓計劃提供了科學依據，從而對企業人力資源戰略管理起到了“基礎墻”的作用。
2.充分做好職務分析工作，以了解企業戰略目標體系構建是否合理
職務分析是指為了對某項職務的內容和任職資格進行完整的描述或說明，以便為管理活動提供有關職務方面的信息而進行的一系列職務信息收集、分析和綜合的人力資源管理基礎性活動。許多中小企業正是由于缺乏準確的職務說明，對人才的定位從一開始就失之準確，這樣在后期的管理上就增加了不必要的成本。職務分析是實現企業人力資源管理五項職能的核心，科學的職務分析有助于完善現代企業管理制度，實現企業人力資源的最優化配置；有助于企業人力資源戰略規劃管理，從而更好的為企業戰略目標的實現起到“助推器”的作用。那么如何能夠更好的做好這一環節呢？筆者認為，職務分析的重點在于職務說明和職務規范，即明確企業期望員工的3個“W”：員工要做些什么（what）？在什么范圍做（where）？在什么時間做(when)？通過建立符合企業需求的科學有效的工作分析，重點強調企業各職務的功效性，形成了一個對企業戰略起支撐作用的人力資源目標體系之一。
3.重視員工績效評估，建立良好有效的企業人才團隊
員工績效評估是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職業所規定的職責的履行程度。是企業用來確定其員工工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職，并以此作為企業人力資源管理的基本依據?？冃Э己俗鳛樵u價每一個員工工作結果及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實上進行著績效考核。不管他們是否有意識地提高了自身的績效考核水平，他們都在設法比較合理地衡量著各個員工的績效。由于組織是由其廣大員工運行的，因此為每一個員工的績效進行合理的評價，據此激勵、表揚先進，鞭策后進是非常必要的。在人力資源管理已經得到越來越廣泛重視的今天，績效考評也自然成為企業在管理員工方面的一個核心的職能。
4.建立學習型企業， 推動員工與企業共同提升與發展
目前我省中小企業出于人才缺乏的高峰階段，通過建立學習型企業，將企業的發展與員工職業生涯發展結合起來，突出人才培養的多樣性、經常性、科學性、實效性。建立學習型組織的核心理念是創新和成長，即知識創新、學習方法創新，組織成長和員工成長。對企業來說，創建“學習型”組織，重要的不是“學習型”的形式，而是“學習型”的效果。通過這種模式的建立，讓企業的員工能夠養成主動學習，持續創造，真正與時俱進的終身學習機制，促使員工不斷更新知識、更新觀念，形成反思、反饋、共享、互動的學習，從而不斷建立和完善一支具有創新力、領導力、執行力的企業團隊。
參考文獻：
[1]程化,潘潔夫,譯.邁克爾.比爾,等著.管理人力資本[M].北京:華夏出版社.
摘 要 本文通過對電力企業人力資源編制問題研究，分析了影響人力資源規劃的幾大因素，提出了優化編制的幾大舉措，為實現人才就是第一生產力的戰略規劃提供了理論依據。
關鍵詞 人力資源 戰略規劃 編制探究
電力企業在近幾年得到大力發展，隨著電網結構和設備的更新，電力企業作為國有經濟的中流砥柱，在人才應用和人力資源管理上提出了更高的要求。21世紀的新歷史時期，以人才競爭為企業戰略規劃的重要性日益凸顯，當年形勢下企業運籌帷幄致力于培養和儲備優秀人才，依靠人力資源規劃編制把企業的各種資源經過組合合理應用，推動企業發展，并提高企業核心競爭能力，體現企業人文精神和科學發展觀。
一、目的和意義
電力企業要在競爭中取勝，人力資源編制是關鍵所在?，F代電力企業在人力資源管理方面并未完全脫離傳統計劃經濟的影響，傳統的電力管理缺乏主動性和靈活性，很大一部分抑制了企業發展活力，而人力資源編制問題能起到人盡其才的作用。尤其處在電力企業的戰略機遇期，把現有的人力資源進行合理配置，一來解決企業內部員工職業生涯的規劃，二來實現企業發展戰略，便可實現建設一支高素質人才隊伍的目標。
企業實現人才資源的優化編制調動了員工的積極性，把員工素質提高和崗位要求進行有機結合調配，鞭策企業內部自我驅動，實現電力企業人才戰略規劃。
二、影響電力企業人力資源規劃編制的因素探究
（一）勞動定員的科學性和原則性
在編制定員方案時存在套用標準的現象，對定員單純依靠經驗估算，沒有進行現場調研，更沒有進行勞動評測，造成機構和崗位設置上的偏差，產生人才浪費和人員忙閑不均勻現象；
對一些發展動力不足素質相對弱的老員工，因顧忌種種原因，企業會若在建設中打著和諧旗號因人設崗，雖然暫時收到穩定員工隊伍的效果，但是如果不對這些問題進行改善和改進措施，往往會傷害企業的長期發展。
人力資源的優化配置的首要前提就是勞動定員是否具備科學性。企業應該放眼于整體最佳績效狀態，結合企業自身，以定遠標準為基礎編制符合自身發展的方案，協調好管理機關和生產系統的配比關系，組織營銷系統和輔助系統的人員協通工作。
（二）職業通道認知差異性
中國人千年來的傳統觀念根深蒂固，只有做到管理階層才是唯一奮斗目標。導致電力企業內部的一線員工和基層員工受用工體制和分配模式的影響，在專業上沒有多大拓展思路，很大一部分精力用在文憑和證書，真正的技能問題成為蒼白一角。尤其是一些高校全日制的畢業生，身在一線實踐卻并不安心本職工作，這不僅是人才資源的浪費，對技術人才的隊伍建設更是起到了阻礙作用。
電力企業應該在規劃職工職業發展方向上起到調和引導作用，激發員工的潛能，設置相應編制讓員工在崗位上得到發揮和創新。[2]
（三）企業人才招聘質量
員工招聘質量直接影響了人力資源編制優劣，在企業的內外招聘上問題上，提出以下幾點：
1.招聘負責人或者工作人員對履歷的審查和人才測評缺乏專業技巧，或者對面試技術不精。
2.上崗人和招聘標準相差太遠，只講究學歷成績并未把企業忠誠度和發展潛力考慮周全。
3.缺乏必要的招聘跟蹤評估手段，錄用完新人就任其自由發展，未對招聘策略和質量進行考量并加以更新。
4.內部招聘往往只重視個人績效和專業能力，未對員工的自身后期的努力及團隊精神進行評估。
（四）用人機制幾點問題
1.忽視員工潛在能力。
企業員工順利完成任務屬于現實能力，培養人才則是企業對員工的潛在能力的挖掘。企業往往只看到員工的現實能力忽略其潛在能力，而潛在能力往往更能體現員工的價值，并在將來勝任重任。如果企業不對這兩項放在同等目標對待，那么就會錯失良機或者隱沒人才。
2.編制存在隨意性
人力資源管理存在脫節現象，一些技能要求高端的團隊，企業在人力編制上配備低素質的人員，這些人在崗卻難履職，加大企業用工成本。
3.分配制度局限性
缺乏人才梯隊建設的有效激勵機制。員工收入只和企業經營利潤有關系，和個人績效無關系，和團隊合作無瓜葛。[3]
三、企業人才資源戰略規劃編制問題堅守原則
（一）能力守衡相應原則
要使人力資源綜合能力強大，就應該把員工能力和崗位要求進行能力守衡考核。每一個崗位的要求和種類進行區分，編制不同級別的位置，安插不同能力的人員。不管是縱向還是橫向比配，都要用一個能級水平層次相對應的配置定位。
（二）實時定位原則
每個人的工作能力是在不斷發展的，即便有先天制約，但是在實踐過程中有后天的努力，人的能力發展會在不同時期呈現出不同的形式：1）可以根據自身的優勢選擇最合適崗位。2）管理人員評估后安置其最易發揮其優勢崗位。
（三）動態調節原則
每個崗位發生變化的時候，企業要對人員進行調配，保證最合適的人在最合適的崗位工作。人和崗位都會發生流動和變化，允許崗位與人的認知和實踐過程，不搞終生崗位制。
（四）挖掘企業內部人才
建立人才開發機制，采用人才激勵機制，各種渠道為培養企業有能力的人才提供機遇。促進企業內部蓬勃繁榮，再從外面招攬人才。
四、電力企業人才資源戰略規劃編制問題舉措
企業的編制問題是一項龐雜的工程，應以人力資源合理配置為核心，實現企業優化目標。
（一）人力資源規劃舉重若輕
人力資源規劃分中長期和年度計劃。企業要把人員配置和工作分析、薪酬績效等資源統一到一起，再進行合理規劃。
（二）做好組織機構和崗位定員工作
要把員工的職業生涯規劃有機結合起來，拓寬他們的發展道路，能看到自己未來的前景并為之努力。
（三）提高招聘質量
對每個招聘崗位有明確要求，用合理的選拔方式，并規范好招聘程序，以此提高招聘質量。
（四）用人機制盡善盡美
公正公平公開對待應聘人員，形成有效機制，并建立長期的激勵制度。
結論：實現人事兩宜是人力資源戰略規劃編制問題的最佳狀態，也是人力資源企業的作用，企業應該選擇一條最合適最高效的人力資源編制方案，為電力企業持續穩定發展提供后備保障。
參考文獻：
[1] 邊劍鋒.電力公司人力資源戰略規劃研究[J].長江大學，2013（05）.
一、企業發展戰略的特點
（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業發展戰略應以企業長遠性發展為根本目標，樹立“企業長壽”意識，集中力量解決影響企業長遠利益的問題，如產品質量問題、創新問題、企業文化建設問題等，同時，處理好短期利益與長期利益之間的關系，為企業發展指出正確的發展方向，提供長遠性建議。
（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經濟條件下，企業所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環境問題、資源開發整合問題、生產要素與經營活動間的平衡問題、員工與企業問題等，這就要求企業樹立整體性意識，從企業大局出發，在處理好每一部分問題的同時，實現各因素作用的綜合調動、整合與利用。
（3）基本性?；拘韵鄬τ诰唧w性而言?；拘詥栴}決定著企業性質、企業發展程度、速度、質量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導致企業畸形發展。
（4）復雜性。復雜性相對于簡單性而言。一個企業的發展所面臨的問題是復雜多樣的，市場未來發展環境不斷變化，不確定性導致了企業發展戰略的復雜性，企業的戰略決策者需要協調不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統一，以決定企業未來的發展方向。
（5）謀略性。謀略性相對于常規性而言。企業發展戰略是新奇辦法，不是常規思路，企業應以出奇制勝的謀略實現企業低成本、少投入、多產出、低風險、少挫折、快發展的發展目標。
二、現代企業發展戰略規劃與實施現狀
企業發展戰略是企業發展的重要保證，其從企業發展方向、速度、質量、能力等方面對企業進行計劃、規劃，力求以知識、創新、人才等關鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規劃，以基本性問題的著重處理推動企業持續化發展。因此，現代企業應積極實施企業發展戰略，并對其進行有效控制。但當下企業發展戰略實施及規劃效果并不樂觀。
（1）缺乏規范的發展戰略。一些企業，尤其是中小企業片面強調短期經濟效益，缺乏企業長期發展意識，屬于無發展戰略企業，在大的市場環境下，只能隨波逐流，這就導致企業相應性因素投入少，如科技、信息、服務等，而在當下企業進入買方市場、市場化消費品增多環境下，一些新企業競爭上崗，導致無企業發展戰略的現存企業面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導致這些企業消亡。
（2）發展戰略目標定位不正確。發展方向、速度、質量的準確定位是企業發展戰略效果得以實現的保障，但一些企業在制定發展戰略時，并未充分分析市場實際、行業實際、企業實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業正確的發展道路，造成企業實際能力難以適應發展目標的要求，進而導致企業破產。
（3）發展戰略規劃缺乏科學性。發展戰略的科學性、可行性、可靠性評估是發展戰略規劃的重要內容，也是發展戰略得以實行的前提，這就需要企業對市場信息、資源信息、對手信息、經濟形勢、設計方案等內容進行調查、判斷、計算、論證、分析，在確定發展戰略切實可行、風險系數低、收益高后拍板定案。但一些企業往往在發展戰略制定中偏重于規劃方案內容的審核，而不重視方案制定前的調查、分析工作，造成企業發展戰略制定缺乏環境分析、戰略缺乏科學性，進而影響了企業發展。
（4）發展戰略實施缺乏控制。發展戰略是一項綜合性、系統性、長遠性的規劃戰略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業投入相應的組織結構、人才、資金、技術、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業并購、政策裂口、關系網、虛假宣傳、人海戰術等不良手段，嚴重影響了企業發展戰略的實施與企業長遠性發展。
三、強化現代企業發展戰略規劃，提升戰略實效
企業發展戰略規劃的科學性、正確性是發展戰略得以實施的前提，發展戰略實施過程控制、多戰略資源整合、階段性企業效益的實現是企業持續、長期發展的重要保證。因此，企業必須優化發展戰略的規劃，并對其實施提供全方位的支持。
（1）堅持企業發展戰略規劃原則。企業發展戰略規劃目的在于實現企業整體性、長遠性發展，企業戰略規劃必須遵守長效性、全局性、動態性、競爭性的規劃原則。1）長效性原則。適應企業長期發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業長期利益進行規劃，并以企業長遠利益對規劃成效進行衡量、評價，而不以短期內遇到的問題對具有長期效益的規劃進行否決。2）全局性原則。適應企業全局發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業生產經營的各個方面，從外部環境到內部條件，從經營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態性原則。市場經濟條件下，企業所面臨的競爭環境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業根據企業發展要求，結合社會中的隨機因素，積極調整、完善企業發展戰略。4）競爭性原則。提升企業的核心競爭力是企業發展戰略的重要目標，這就要求企業發展戰略規劃面向市場經濟中的各競爭因素，并把握住企業文化這一核心競爭力，抓住機遇、發揮優勢，全面評估企業現狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩定發展。
（2）規范企業發展戰略規劃流程。企業發展戰略的規劃必須做到先期準備與制定規劃并重。其一，做好先期準備工作。企業應根據企業自身條件、市場環境、社會條件等全面分析發展戰略規劃的必要性、可行性及采取什么樣的發展戰略。首先，要對穩定發展條件進行調查、評估，如企業產品所處的市場飽和度、原產品市場能否維持、改善后的產品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應及價格變化的影響、行業情況、國內外環境等，以確定企業是否有能力、能否進行企業發展戰略規劃。其次，在確定企業發展戰略能夠制定且具有預見性效果后，確定戰略規劃所具備的指導思想、原則、方針，以保證戰略規劃的科學性。最后，明確發展方向與目的，并以此作用于戰略規劃的制定與實施。其二，規范規劃流程。一般而言，企業戰略規劃需經過意識、調研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰略規劃可行、有效，必須規范每一流程思想與行為。首先，企業領導者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創新思想，從全局、整體上把握企業發展方向，以新思想指導企業內部改革及發展戰略的制定。在確定企業需要規劃發展戰略后，應及時組織調查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優勢與潛在優勢，以確定企業發展戰略目標。在確定發展目標后，企業應考慮采用何種策略來實現目標，這就要求企業在調研基礎上結合企業實際制定戰略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業發展戰略的實施。
（3）把握企業發展戰略規劃關鍵點。企業發展戰略是企業對外來發展的一種整體規劃，其核心在于企業文化，其規劃內容主要為企業管理制度、組織機構、宏觀性具體戰略，企業應把握住戰略-文化-結構-具體戰略之間的關系，以關鍵性因素的控制，推動企業持續發展。企業文化是企業的核心力量，反映一個企業的價值取向，決定企業內部凝聚力大小。在知識經濟時代下，企業間的競爭已演變為人才、知識、文化間的競爭，這就要求企業在規劃發展戰略時集中面向企業文化，通過構建先進的企業文化，促使企業員工凝合在企業生產發展中，促使員工積極發揮工作積極性，為企業發展注入新活力、新動力，維持企業持續發展。除了有優秀文化的支持外，企業必須具有組織合理、結構科學的運行機制與企業結構。企業結構包括企業治理結構、組織結構及流程結構，企業應在全面認識治理結構的權力制衡作用、決定決策科學性作用，組織結構執行決策，流程結構規范執行策略行為的前提下，強化法人治理結構、權力多元化結構、扁平化組織結構、多元化戰略實施流程（如品牌戰略、人力資源戰略、文化戰略、市場化戰略等）的規劃，為企業發展戰略實施提供保障。
Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.
關鍵詞:交通運輸企業;戰略性人力資源管理;匹配;整合
Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration
中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)08-0063-01
0引言
交通運輸行業的重要性隨著我國經濟的不斷發展而快速提高,不管是旅客運輸還是貨物運輸的發展與變化都成為國民經濟發展的重要部分,而在其中公路運輸又成為運輸行業的重中之重,在交通運輸企業全面實現戰略性人力資源管理已經刻不容緩。
1戰略性人力資源管理
為了使企業能夠達到戰略發展目標,就要對人力資源各種活動進行符合交通運輸企業總體戰略的設計、落實措施及推動執行。
它的目的是通過確保交通運輸企業獲取具有良好技能的員工,并通過有效激勵,使企業獲得持續的競爭優勢,從而形成企業的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和核心人力資源去建立競爭優勢。
2人力資源戰略與企業戰略的匹配
戰略匹配是戰略性人力資源管理的核心。交通運輸企業在瞬息萬變的市場競爭中更要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。
3企業人力資源戰略與經營戰略的整合分析
企業的人力資源戰略必須與經營戰略整合。人力資源戰略是程序與活動的集合,它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標,并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。人力資源戰略與企業經營吸納及配合,可以幫助企業增加利用市場的機會,提升企業內部的組織優勢,幫助企業實現其戰略目標。
4企業人力資源戰略與企業文化的整合分析
4.1 文化是一個影響戰略性人力資源管理的重要的組織因素:一個企業的文化類型強有力地影響著企業戰略與人力資源戰略,人力資源的行為與實踐將會隨著企業文化的變化而改變。企業文化的一部分是通過諸如選拔、任用、培訓和留住員工等人力資源管理實踐來管理的,文化是保證企業可持續發展的恒久的必備的支持力量。
4.2 戰略性人力資源管理中的文化整合在戰略性人力資源管理中,企業要根據自身企業文化的實際情況,將四個核心文化整合到吸引、培育、發展和留住優秀人才的人力資源實踐中去。
5交通運輸企業的人力資源的戰略規劃
戰略規劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標,以及企業外部的社會和市場環境對人力資源的影響,來制定出一套幾年計劃,一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。
6交通運輸企業的企業人力資源的戰術規劃
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測,以及企業的發展對人力資源的需求量的預測,而根據預測的結果制定的具體方案,包括招聘、培訓、考核、薪酬激勵、福利政策和組織變革等。在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略規劃后,就要制定企業的人力資源戰術規劃。
參考文獻:
[1]趙曙明,成思危.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社.
現階段，任何市場都存在著激烈的競爭，若要在市場競爭中取得勝利，必須要有明確的發展方向，有正確的企業發展戰略。實行企業現代化戰略管理勢在必行，唯有如此，才能獲得在復雜多變的社會環境中持續競爭的優勢。加之，隨著經濟全球化的加劇，我國企業必須而且應該參與到與跨國公司競爭的行列中來，這也就促使我國企業必須根據內外部環境的變化及發展趨勢，再結合自身條件優勢，制定正確的企業競爭戰略，從而獲得持續競爭的優勢，提高經濟效益。
關鍵詞：
企業；現代化；戰略管理
企業戰略是企業發展道路上的指路明燈，是企業發展進程中，企業管理者結合企業自身資源和實際的市場條件，對企業未來的發展做出的規劃。企業戰略對企業的發展起著至關重要的作用，一旦企業戰略制定失誤，將對企業造成不可估量的損失，甚至可以導致企業從此除名，倒閉關門。因此，制定企業的戰略，必須立足企業自身，結合市場前景，咨詢相關專業人員，為企業的發展量身定做，制定發展戰略。
一、當前我國企業戰略管理存在的問題
1.戰略制定隨意化、片面化
第一，往往企業站定戰略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業的發展，多數都是管理者突發奇想制定的發展戰略。企業制定管理戰略，往往容易盲目，習慣借鑒或者套用其他成功企業的戰略，而總是忽視了自身的內外部環境，缺乏自己獨特的判斷力，這就導致很多企業的經營戰略都大同小異，不僅沒能促進企業的成長，反而容易引起企業之間不必要的惡性競爭。第二，往往企業在制定戰略時，都是以實現企業的更大的規模效應為目標的，正如中國的文化，國人總是喜歡“宏而大的事件”。戰略規劃的制定，也是如此，往往會忽略企業自身的生產經營能力和當時的市場結構，制定企業發展戰略之根據個人的意愿，是不切合實際的，也是無法成功的，不但不會成功，而且反而阻礙企業的成長，造成企業資源的浪費。
2.戰略管理實施脫離企業實際
第一，企業戰略的制定，往往忽略企業自身的實際情況，進而在實施企業戰略過程中，往往忽略現有的企業組織，對企業組織視而不見，導致企業組織結構不但無法幫助企業戰略的實施，而且成為企業戰略有效實施的絆腳石，阻礙其發展進程。因此，新企業戰略的制定，必須結合企業的實際情況，做好充分的市場調研，對現有的企業組織結構和企業文化進行相應的變革和完善，促使企業組織結構能夠有效的支持企業戰略的實施，推動企業的發展。第二，戰略管理與企業文化不相匹配。戰略管理提倡的是市場經濟的管理模式，而我國許多企業企業文化的建立都是以計劃經濟為基礎的，這就難免導致這些現代化的管理戰略與這些企業的企業文化不符，沒有切合管理戰略的企業文化做基礎，也就意識著全體員工不能團結一心，步調一致，終究會導致管理戰略的失敗。第三，戰略管理與企業人力資源脫節。企業在制定戰略管理時，往往過于注重企業的經濟效益，而忽略了員工的價值觀和個人技能，以至于在戰略實施過程中才發現人才短缺，嚴重阻礙企業戰略的實施，使企業在激烈的市場經偵中錯失發展機會，經濟利益遭受損失，無法獲取有利的市場地位。
3.對戰略管理控制的評價比較滯后
現階段，對戰略管理的控制和評價比較滯后，是國內企業戰略管理存在的主要問題。無論任何行業，任何細分市場，都存在著激烈的競爭，若想在競爭中求得生存，必須要有足夠的準備。當戰略制定后，要對企業和市場的發展變化，進行預測，能夠大體預知企業戰略規劃實施中會出現的問題，從而制定應急方案，在問題出現時，及時采取應急方案，解決問題，從而贏得市場競爭。在對企業戰略實施研究分析的過程中，我們發現對在實施中出現的問題，多數企業不但不能夠及時提出有效的解決措施，而且在問題或的解決后，也不會及時的對發生的問題進行總結，對采取的措施進行評價，僅僅是遇水搭橋，河過去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業戰略的實施，對發生的問題和解決方案，必須及時進行總結和評價，從而為后續將會出現的問題提供幫助和支持，是豬略實施更加順利。
二、完善我國企業戰略管理的對策
1.企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業決策者要學會用戰略眼光進行觀察分析，最大程度地利用企業外部資源和內部優勢，同時使企業外部環境的威脅和公司內部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業才能制定出適應自身發展的戰略規劃，為企業贏得市場競爭。
2.變革企業文化
企業文化是企業的精神所在，是企業內在價值的真實體現，不同的企業文化，體現不同的發展方向，不同的發展道路。企業文化不是短時期內形成的，是在企業逐漸發展過程中，不斷積累，根據自身成長環境和實際的影響，進而發展和形成的，為企業員工和外界所認可的一種理念，一定程度上也代表著企業戰略的發展方向和目標。企業文化和企業戰略之間存在著密切的聯系，二者密不可分，相互扶持，共同促進，企業戰略的發展，能夠促進企業文化更加完善，更加具有價值和內涵，反之，企業文化的改進和發展，能更好的團結企業員工，凝聚企業力量，為實現企業戰略目標共同奮進。
3.按照企業戰略管理配置人力資源
制定好的戰略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業的員工的個人能力也必須與戰略管理實施的任務想匹配，否則即使戰略管理設計的再好，也都無法順利實施，甚至會失敗。在實施戰略管理的策略前，企業應該先對員工的個人能力、潛力進行正確地客觀地評價，避免等到管理戰略實施的過程中再去發現有員工能力不能滿足新戰略管理的要求，出現一些低能高就或者大材小用的現象。所以，企業可以通過員工的調動和培訓，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現象的發生。
4.建立科學的企業戰略管理評價機制
外部環境是瞬時變化的，因而企業管理策略就不能一成不變，否則結果很可能會偏離原來目標，達不到企業想要的目標，因此必須時刻檢測外部環境，對建立的管理戰略進行及時持續的評價，對潛在的問題，及時發展及時解決。
三、結語
企業戰略作為企業發展必不可少的組成部分，對企業的成長起著關鍵性的影響。企業戰略的制定，必須立足于企業自身的經營現狀，整合目前所有的資源，分析企業所處的行業環境和市場競爭力，進而制定企業戰略規劃，為企業未來發展指明方向；為了能使企業戰略實施順利進行，達成設定的戰略目標，必須對企業的內在組織建構、企業文化等進行改進和完善，使它們能夠更適應企業的未來發展，實現企業制定的戰略規劃。
作者：張旭 單位：北京交通大學海濱學院
參考文獻：
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