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序論：在您撰寫民生銀行前景時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
《投資者報》記者近日獲悉，作為民生銀行旗下的一項新業務，民生加銀資產管理有限公司近日正式開業，這是自2012年11月證監會允許基金公司通過設立子公司的方式開展專項資產管理業務以來，首家正式開業運營的“銀行系”基金資管公司。
民生銀行董事會秘書、民生加銀基金公司董事長萬青元向《投資者報》透露，今年1月24日，民生加銀資管公司正式拿到證監會批文、取得金融牌照，并于當月26日獲得工商注冊。截至4月底，在短短兩個多月的時間里，該公司項目儲備規模已超1000億，立項規模超600億，獲批項目16個，規模102億，并已步入產品發行階段。
首家“銀行系”資管公司
2012年以來，在放松管制，加強監管的整體思路之下，監管部門對資產管理市場進行了松綁。
伴隨著新規的密集出臺，資產管理市場急速進入群雄逐鹿的戰國時代。
2012年11月1日，《基金管理公司特定客戶資產管理業務試點辦法》正式實施，這使得公募基金可以通過設立子公司從事全面資管業務。
民生加銀資管公司正是在此背景下應運而生。
在民生銀行行長洪崎看來，資管公司的成立，標志著民生銀行正式進入資產管理領域，也標志著民生銀行向全功能大型金融集團的目標又邁進了一步，掀開了該行綜合化經營、集團化發展嶄新的一頁。
他強調，資管業務作為中國金融市場的重要組成部分，與傳統商業銀行業務具有較強的互補性，且隨著我國經濟向“擴內需、惠民生”領域的加快擴展，以及社會對理財認識的深化，各類金融資產在居民資產配置中的比重會不斷增大，市場前景十分廣闊。
記者了解到，近年來，為了適應金融市場不斷深化融合、客戶多元化金融需求日益增多的趨勢，民生銀行加快了綜合化經營步伐，在其版圖中，已設立民生金融租賃公司、民生加銀基金公司，初步形成了以商業銀行為主體、跨市場的綜合經營格局。
從洪崎的感受看，打通傳統銀行與資產管理服務，不僅有利于自身在當前利率市場化和金融脫媒進程加速的環境下，加快推進經營轉型，實現各業務單元的功能互補和戰略協同，營造民生銀行全方位、多元化的金融服務生態，提升持續的盈利能力。
同時，民生銀行作為一家根植于民營企業，聚焦小微金融的股份制銀行，近年來已在資產管理領域培養了一支強大的投資及財富管理隊伍，這一優勢隨著民生銀行進軍資產管理領域，將有利于豐富我國資產管理領域的產品和服務，更好地滿足客戶全方位金融需求，為資本市場和零售金融市場增添新的活力和生機。
帶入準信托、類PE牌照資源
《投資者報》了解到，相較其他資管公司，對于民生加銀資管，作為控股股東的民生銀行將會更多地運用其自身在渠道、客戶、科技、隊伍、風控等方面的優勢予以輔助，并會將民生加銀資管納入民生銀行“大投行、大現金管理、大交易銀行”的服務體系，通過優化內部資源配置，創新銀基合作模式。
萬青元向記者透露，目前，民生加銀資管已初步建立了資產管理業務運作管理體系，組建了多個業務團隊，并已全面著手資產管理業務的發展布局。
與此同時，民生加銀資管也借鑒了國內外一些資產管理公司的先進模式和成功經驗，在籌備階段便與民生銀行總行各部門、各事業部、全國分行和“亞洲金融合作聯盟”等眾多機構進行了全面的接觸溝通和業務探索。
“在拿到批文后的短短兩個多月時間里，該公司已完成市場規劃、業務推廣、人才招聘、流程梳理、系統搭建等多項工作，并步入正常經營軌道。其業務類型涵蓋委貸、票據、股權質押、定增、資產收益權、股權投資等，涉及能源、旅游、金融、房地產等眾多行業?！?/p>
在萬青元看來，民生加銀資管給民生銀行構筑了一座跨越資本市場、貨幣市場及實業投資的橋梁，帶來了準信托、類PE金融牌照資源，將會促進民生銀行的三大戰略結構轉型，提升民生銀行整體資產消化能力，并將為民生銀行持續健康的發展提供平臺保障。
【關鍵詞】人民幣升值;商業銀行;匯率風險
1.人民幣匯率制度改革及對我國商業銀行的影響
人民幣匯率改革的總體目標是，建立健全以市場供求為基礎的、有管理的浮動匯率體制，保證人民幣匯率在合理、均衡水平上的基本穩定。進入2011年以來，人民幣升值的各種呼聲不斷，同時我國市場經濟的發展也必然要求匯率不斷實行市場化，可以預見，未來我國一定會逐步開放資本市場和進一步實行浮動匯率制度。所以千萬不能以為人民幣匯率會再次回到固定匯率水平，人民幣匯率的不斷市場化是大勢所趨，而一定時期的穩定只是在根據實際情況作出的整體趨勢下的暫時表現。不過隨著人民幣匯率這幾年的不斷升值，我國金融機構和企業已經認識到匯率風險管理的重要性，接下來要做的就是不斷提高自己的風險管理水平，居安思危才能有備無患。
2.人民幣升值背景下商業銀行匯率風險管理的對策建議與構想
2.1人民幣升值背景下我國商業銀行匯率風險管理的對策建議
2.1.1提高董事會和高層領導對匯率風險的管理能力
商業銀行的董事和高管等領導要認識到自己在匯率風險管理中所起的作用，認識到自己應該從思想上提高對匯率風險管理的重視，能力上不斷加強自己在匯率風險管理方面的理論知識和實踐操作水平，起好帶頭作用。領導都能做到，底下的員工才能更好地向領導學習，做到從上到下，每一個人都積極參與到匯率風險管理中來。
2.1.2提高商業銀行匯率風險管理人員素質
金融衍生業務對人才的要求不僅是要有扎實的數量分析基礎，還要對經濟金融形勢有深刻的洞察力。因此，培養這方面的專業人才已成為各家商業銀行的當務之急。商業銀行應充分運用市場化手段招聘和選擇外匯交易人員和風險管理人員，建立有效合理的激勵機制和業績考核系統，以適當的待遇吸引人才、留住人才。
2.1.3大力提升商業銀行匯率風險管理水平
商業銀行要管理好本行的外匯存貸款結構，當外匯存款變少時，必須想辦法提高外匯存款收益率等手段來吸引外匯存款，因為保持必要的外匯存款對商業銀行的流動性來講是非常重要的，同時，做好對客戶的審查，謹慎發放外匯貸款，做到對不同的客戶都能心中有數；商業銀行要管理好自己的外匯資本金，因為這部分頭寸，隨時會因為匯率的變動給商業銀行帶來風險，所以商業銀行要通過利用這部分外匯資本金進行投資等手段把這部分資本金消化掉，規避匯率風險；當存在外匯風險敞口時，盡量采用外匯支付等手段把這部分敞口抵消掉，抵消了敞口也就相當于減少了風險。
2.1.4加強對匯率風險的內部審計與內控制度建設
制定自上而下的匯率風險管理的授權政策和自下而上的報告政策與程序，做到組織合理、權限清晰、責任明確。匯率風險的審計應該涉及到多個方面，如風險政策、風險程序、具體操作等，必須配備足夠的高水平的審計人員定期與不定期地開展對匯率風險管理的審計，提高整個銀行匯率風險管理的水平。
2.2人民幣升值背景下我國商業銀行匯率風險管理體制的構想
2.2.1建立商業銀行匯率風險管理原則
商業銀行在匯率風險管理中應遵循以下原則：a.思想重視原則。該原則要求商業銀行在進行風險管理時，不僅要從業務層面上重視，并要從管理層，尤其是高管層高度重視，只有從思想上做到重視，才能在實踐中一以貫之。同時該原則要求商業銀行在進行各種涉及外匯的活動過程中，都要注意防范匯率風險，因為只要有外匯業務的存在，就會伴隨著匯率風險。b.具體問題具體分析。該原則要求每個商業銀行針對自身狀況尋找適合自己的匯率風險管理方法。因為每個銀行在經營過程中的特點不同，側重點不同，因此其面對的匯率風險是不同的。故每個銀行要根據自身從事外匯業務的多少、種類、業務特點制定適合自身的匯率風險管理方法。c.在控制風險的基礎上實現收益最大化。該原則要求商業銀行在進行各種匯率風險管理活動時，要認真衡量該匯率活動的成本和收益，使銀行的收益增大的同時盡量回避風險，尋找收益和風險的完美結合點，使收益大于支出，盡量回避風險。
2.2.2建立風險管理信息系統
商業銀行進行匯率風險管理不僅需要軟件條件，而且需要具備完善的硬件條件，即建立完善的信息管理系統。銀行要花大力氣建設信息管理系統，保證數據及時準確，并對數據進行保護，做到及時更新和維護數據。各種業務數據要及時錄入風險管理系統，保證計算出來的風險數據準確。同時，要積極向國外先進銀行學習，可以引進他們的風險管理系統和先進的經驗，取其精華，棄其糟泊，根據我國的實際情況進行風險管理。
2.2.3建立商業銀行匯率風險管理組織結構體系
通過上文對匯率風險管理理論的探討和對現有的匯率風險管理體系進行思考，我們認為應該建立如圖5所示的匯率風險管理體系。首先在董事和高管下面設立三個部門：風險管理委員會，審計部門和業務部門。風險管理委員會和審計部門均有權對業務部門的活動進行風險監督。風險管理委員會下面有幾個部分：信用風險管理部門、匯率風險管理部門、流動性風險管理部門、利率風險管理部門等。每個風險管理部門均包括風險識別、風險衡量和風險監督三個步驟，匯率風險管理也是如此。業務部門下設前臺、和后臺。審計部門負責對業務部門的日常經營活動進行定期審計與抽審。風險管理部門則側重于從風險的角度進行管理?？傊?，風險管理要貫徹到銀行的每一項業務中，尤其風險管理部門要培養自身制定風險管理戰略與應急反應的能力。
3.結束語
總之，2011年以來，近期美國等西方國家再次拿人民幣匯率做文章，人民幣匯率在經過一段時間的平穩以后再次成為公眾關注的焦點。長期來看，人民幣升值的壓力依然很大，所以我國商業銀行要做好準備，練好內功，做好匯率風險管理，盡量減少匯率風險對自身盈利的影響，甚至學會用匯率風險這把“雙刃劍”為自己帶來收益。雖然人民幣升值面臨各方壓力，但正如總理明確指出的，“人民幣的幣值沒有低估。一國的匯率是由一國的經濟決定的，匯率的變動也是由經濟的綜合情況來決定的。在貿易問題上，我們主張協商，通過平等協商總會找到互贏或者多贏的渠道?！敝袊鴳冀K堅持獨立自主的匯率政策，充分立足本國國情，而不能受制于人，被人牽著鼻子走。當前，應消除人民幣升值的預期，正確評價人民幣匯率水平，為改革人民幣匯率形成機制創造寬松的外部條件，逐步形成有彈性的匯率形成機制。但從長遠來看，人民幣升值趨勢不可避免，因此，我國的企業還有商業銀行應當未雨綢繆，提高自身應對風險的能力。
【參考文獻】
2011年新年伊始，一場中國銀行業在證券市場發起的融資潮突襲市場，使低迷的市場雪上加霜。其中定向增發的民生銀行備受關注。
民生銀行是中國上市銀行中由民資主導的公司，人們寄希望于這家企業能夠體現民營企業的頑強、信用與高效，很可惜，他們說得比做得多，在誠信與效率方面均沒有顯示超出同輩的水準。
2009年11月，迫于資本充足率等指標壓力，民生銀行進行H股IPO融資，彼時民生銀行董事長董文標對外鄭重承諾，在未來三年之內不再進行股權融資。2010年全國兩會期間，面對國內銀行的再融資潮直率地對外界表示，“再融資的事現在想都不要想，想都丟人，我們怎么張得開口？”只要有人接盤，融資再融資就說不上是丟臉還是光榮。董文標先生說的丟人是指銀行的盈利模式丟人，基本上走的是盈利靠信貸擴張、存貸差，增長靠規模擴張、風險靠資本市場與政府救助的路子。
不到一年時間，董文標先生對他人所有的批評都應驗到自己身上，他撕毀了自己對市場做出的口頭承諾，并且以低價定向增發激起了小股東的沖天怒火，證明中國的銀行沒有辦法離開圈錢、做大規模、增加總資產、再圈錢的套路。
中國銀行業受到嚴格的行政制約，一方面享受體制內的利差，一方面被剝奪了信貸定價權與創新的嘗試。
民生銀行在嚴格的行政制約下生存，不論主要股東是不是民營企業主、資金性質如何，這家銀行所受到的監管與其他公司國企同樣的行政色彩濃厚的監管。對于自食其言的再融資，董文標將責任歸咎于監管層的不近情理，“是監管部門逼的”，如果不融資民生銀行將無法滿足監管層資本充足率的要求，這也就意味著他們無法開展業務。
早在2001年12月，董文標就在民生銀行廣州分行成立5周年慶典上表示，銀行專門做做存、貸款很愚蠢，作為中國內地惟一一家由民營企業控股的商業銀行，其經營必須闖出自己的路子。這就是建立前臺和后臺、后臺服務前臺、而前臺全力以赴服務企業，也就是通過客戶經理服務制，為企業提供授信、投資理財等服務。
直到現在，銀行業的特色仍然不鮮明，各家銀行處于同質化競爭當中，從2000年到2009年，民生銀行總資產的復合增長率達到50%以上，上市金融機構路徑規模壯大并不值得炫耀，不過是信貸瘋狂擴張的另一種說法。
民生銀行風險極大，“做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”的戰略定位很難實現，在現行稅費體制下，對中小企業過多的貸款必然意味著成本的增加與風險的大幅提升，名為商貸通的短期貸款被認為存在巨大風險。民生銀行不可能因為對中小企業的貸款獲得稅收優惠，換句話說，這家銀行前景莫測。
一方面受到政策的嚴厲擠壓，另一方面民生銀行卻展示出民營企業讓的狡黠與不誠信，受到市場的嚴厲質疑。主要包括，與主要股東企業之間的關聯貸款揮之不去，而其中一些大股東的明顯存在操縱資本市場獲利的嫌疑。
其中大股東泛海建設在2007年末所持民生銀行股份剛到期時便進行了拋售，套現約22.5億元；上海健特公司2009年一季度減持了民生銀行5.78億股，獲利高達27.34億元。拋售時民生銀行的消息助推了價格。
股票代碼：600016
所屬行業：銀行業
個股特色：參股金融，民營控股，人民幣升值
在人民幣升值不斷加速的大背景下，金融行業無疑是人民幣升值最大的受益者。作為我國首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行，民生銀行前景看好。
稀有的金融銀行股
民生銀行于1996年1月12日在北京正式成立，是我國首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行。
2000年12月19日，中國民生銀行A股股票（600016）在上海證券交易所掛牌上市。2004年11月8日，民生銀行通過銀行間債券市場成功發行了58億元人民幣次級債券，成為中國第一家在全國銀行間債券市場成功私募發行次級債券的商業銀行。
民生銀行作為國內少有的民營資本控股的金融銀行股，因為行業的特殊性與進入門檻的限制，存在著資源壟斷優勢，這將為公司的未來發展提供較好的發展背景和平臺。
隨著中國融入全球，經濟一體化的步伐不斷加快，作為核心行業的金融銀行業也將面臨著一定的風險和機遇，但是由于民營資本的控股，使得民生銀行從成立伊始便有著優良的市場基因，在運營和公司治理結構方面均領先于同行。
優良的業績天資
全新的體制、適宜的機遇使民生銀行快速成長。
截至2006年12月31日，中國民生銀行總資產規模達7004億元，凈利潤38.32億元，存款總額5833億元，貸款總額（含貼現）4474億多元，不良貸款率1.23%，保持國內領先水平。
2007年6月，中國人壽和平安人壽兩大壽險公司與民生銀行簽訂協議，分別斥資54.48億元認購后者定向增發股份各7.14億股，各占其定向增發后總股本的4.93%，108.96億保險資金入股民生銀行。
同時，公司定向增發完成后，民生銀行的凈資產大幅度上升，該公司在今后的兩三年內不再需要為資本充足率而擔心，資本實力的提高也大大提升了公司的競爭力，為公司的持續快速發展奠定了良好的基礎。
2006年民生銀行每股收益0.38元，2007年一季度每股收益0.11元，利潤11億元，其中，手續費及傭金凈收入3.25億元，同比增加161.24%。據平安證券研究機構的公司調研，預計民生銀行2007、2008年的每股收益分別為0.44元和0.68元。
巨資參股券商
券商概念無疑是今年以來最牛氣的板塊,許多股票的股價高達50元甚至100元以上，參股廣發證券的吉林敖東股價最高時曾超過130元，遼寧成大接近80元,而民生銀行參股券商的規模和實力絕不亞于這兩家公司,但股價卻只有13元左右，投資價值被低估的嚴重程度不難看出。
資料顯示民生銀行持有已經成功借殼上市的海通證券3.86億股的股份，占總股本的4.43%。是兩市當中參股海通證券股份最多的一個。在其他參股券商品種都強勁上攻，海通證券即將上市之際，公司持有的海通證券股權必將給公司帶來巨大的拉升空間。
公司還與加拿大皇家銀行(RBC)和三峽財務公司三方在中國共同發起設立民生基金管理有限公司(暫定)，公司注冊資本為人民幣2億元，其中公司出資1.2億元,占公司注冊資本的60%。參股券商和基金公司題材將會更好的激發公司股價的交易性機會。
人民幣升值預期下的幸福
在過往的2006年，人民幣匯率經歷了從緩步上行到快跑、再到“加速跑”的過程。經濟學家仍紛紛樂觀預期，人民幣匯率在2007年有加速升值趨勢。
銀行股無疑是人民幣升值受益最大的板塊。因為人民幣升值，對資金吸引力增加，無論是從事于房地產等實業經濟的資金，還是從事于虛擬經濟的期貨、債券、股票的資金，最終都會匯聚在銀行體系，這對國內銀行的資產質量、資本金充足率、中間業務拓展、贏利模式等都產生積極影響。
雖然人民幣升值，會導致銀行外幣資產縮水，但是，目前的上市銀行中，除中國銀行外，外幣資產和外幣負債占銀行總資產比重較小，實際影響十分有限。從國際資本市場經驗看，當本幣升值時，意味著銀行持有大量債權的價值上升，特別是間接融資在我國還占據絕對優勢，單單人民幣升值因素，就能夠提升國內銀行(包括上市銀行)的資產價格。
在這樣一片陽光的大背景下，隨著股指期貨的對沖功能逐漸被市場所認識，以及主流機構投資者參與股指期貨力度的進一步加大，大規模資金將積極介入到標的股票之中。
目前滬深300中權重排名前五的分別是:招商銀行、中信證券、民生銀行、萬科A、寶鋼股份。從性價比的角度來說，權重排名第三的民生銀行，無疑是滬深300中最具投資價值的個股。
隨著移動金融需求的大爆發和大釋放，移動金融快速發展，作為其核心代表的手機銀行前景廣闊，各銀行紛紛布局移動金融領域，將手機銀行作為跑馬圈地的有力武器。
記者了解到，在中國銀行業改革領域一直走在前列的民生銀行，始終積極探索和實踐經營模式轉型和產品服務創新。目前，為應對新形勢、新挑戰，民生銀行也在持續發力移動金融，并取得了突出成效。
自2012年開始，民生銀行就果斷試水移動金融，秉承以客戶為中心的理念，提供豐富的移動金融服務，帶來手機銀行業務的高速增長，到今年7月客戶數已突破1600萬，在股份制銀行中遙遙領先。特別是在小微移動金融領域，民生銀行積極探索“互聯網+”新模式，保持了在銀行業中強勁的競爭力，由此獲得《投資者報》第二屆最佳銀行評選之“最佳手機銀行”獎項。
手機銀行業務高速發展
早在三年前，民生銀行就敏銳地捕捉到移動金融市場機遇，開始重視移動端建設，大力布局移動金融。
2012年7月，民生銀行正式推出手機銀行不久，該行決策層即明確大力發展手機銀行戰略并進行系統規劃，要求全行上下協同、開拓創新、快速搶占移動金融制高點，為民生銀行發展手機銀行業務提供保障。
記者也注意到，民生銀行在開展互聯網金融戰略時，也把手機銀行業務放在重要位置。民生銀行董事長洪崎曾表示，為大力布局互聯網金融，民生銀行在持續發力直銷銀行、微信銀行的同時，始終以“打造客戶首選的移動金融和移動生活服務平臺”為目標，不斷創新手機銀行產品和服務。據了解，今年就相繼推出指紋支付、IC卡轉賬、外匯買賣、工資等特色功能以及醫療掛號、易到用車、流量充值等便民惠民服務，積極快速響應客戶需求，提升用戶體驗，拓展支付應用場景，以創新產品來驅動戰略的順利執行。
一步先，步步先。民生銀行2012年手機客戶數100萬戶，第二年大增至550萬戶，第三年突破1300萬戶，截至2015年7月11日的最新客戶總規模已跨越1600萬戶。同時，其客戶交易活躍度領先同業平均水平，繼2013年躍居手機銀行交易量首批突破萬億行列之后，2014年全年交易量再上新臺階，達到3萬多億;今年只用半年多時間，也即7月13日，其手機銀行渠道處理交易金額超3萬億，達到上一年全年水平。
七大原因導致市場份額迅猛增長
在參與主體日益多元、競爭程度漸趨激烈的移動金融領域，民生銀行在短時期內為何能實現趕超。民生銀行相關負責人在接受《投資者報》記者采訪時給出了以下七個因素。
一是戰略上高度重視。民生手機銀行推出不久，決策層就明確大力發展手機銀行戰略并進行系統規劃，這為該行發展手機銀行業務提供了強有力的保障。
二是投入上加大力度。移動互聯網時代，客戶需求變換頻繁，同業競爭愈加激烈，要想領跑行業，贏得更多客戶，需要持續加大投入，積極探索創新。
三是構建完善的產品體系。在產品體系建設上，民生銀行采取客戶細分原則，圍繞其重點戰略業務和不同客戶群體特點，打造相應的專屬手機銀行版本，繼個人版手機銀行面市后，又陸續推出小微版、企業版、信用卡版、直銷銀行版手機銀行 ，2013年還推出了微信銀行、短信銀行，形成了銀行業最為齊全的移動金融產品體系。
四是獨創豐富的特色功能。民生手機銀行不僅具有賬戶查詢等傳統金融服務，還打造了個人手機銀行網點排號和預約取款、跨行賬戶管理、手機號轉賬、二維碼收付款、網購掃碼付款、自助注冊客戶小額支付、信用卡跨行自動還款、信用卡在線辦卡等業務。
五是推出眾多便民服務。隨著人們對手機的依賴程度越來越高，手機銀行除了提供銀行服務外，還應為客戶的衣食住行等方面提供方便、快捷的服務。以醫療服務為例，民生手機銀行客戶只需滑動指尖，就能在線預約掛號、咨詢醫生，確保到醫院后能及時取號就診。據記者了解，民生銀行新推出的手機銀行醫療服務涵蓋全國一千多家重點醫院，成為目前業內手機銀行醫療服務覆蓋面最廣的銀行。
六是持續優化客戶體驗。為搶灘移動金融市場，銀行投入大量的資金開發手機銀行和拓展客戶，如果客戶體驗不好，客戶即使開通了也不會使用，因此客戶體驗已成為移動金融競爭的重要戰場。
七是探索新型營銷宣傳模式。在進行產品和服務創新的同時，民生銀行積極探索特色營銷模式，全面立體開展手機銀行宣傳推廣。
持續發力小微移動金融
在銀行業探索創新上，民生銀行一直居于領頭羊地位。值得注意的是，近期民生銀行手機銀行在小微移動金融方面的探索與創新堪稱行業范例，也助力其在業內保持一貫的強勢競爭力。
記者了解到，民生銀行負責網絡金融和小微金融的相關部門協同一致，根據小微客戶的結算特點打造小微版手機銀行，推出眾多專屬服務，如工資、公私賬戶集中管理、貸款在線申請和簽約、自助償還貸款、大額匯款、回單驗證等。
最近，民生銀行又全面升級小微手機銀行，在原有企業賬戶工資的基礎上，新增個人賬戶，為沒有開通企業賬戶的小微客戶打造了更便捷的工資發放渠道，同時調整功能布局，突出小微金融專屬服務，方便小微企業快速查看和高效處理，優化操作流程，節省時間精力。
他將民生銀行這個民營資本入股的“小行”發展為世界500強。
卻在接受采訪時吐槽 “銀行是一只貪得無厭的老虎。”
員工對其既有“盲目”崇拜，也有高壓力“民不聊生”的抱怨。
談起勤奮的工作經歷，他笑稱最初是中專生，總感覺飯碗不牢。
【 印象】
他被稱為中國最幽默的銀行行長，認為搞銀行和撿破爛是一個道理，得知道分類，得分清哪是瓶子，哪是鐵。
他全力以赴，曾直言為什么我能當行長，你不能，因為我七點上班，你九點。
他堅持認為自己永遠也不會得“老年癡呆癥”，因為“我始終在動腦子”。
他說自己是個“普普通通”的人，不用司機，不用秘書，不會花錢，不懂享受。
【饑餓的童年】
對于童年時期，董文標曾經這樣回憶：“我們那個年代家里兄弟姊妹多，我家兄妹五人，我排行老三，家庭也都是粗放式撫養，而我父母都很忙，也沒時間過多照顧我們。
我們那個年代的人記憶中，永遠抹不去的就是餓，所以到現在像我們這樣的人就是不會花錢，現在收入高了些，但我還是不會花錢。
我父親是個很本分的教師，在葉縣很有名，他膽小怕事，但是對自己要求非常嚴格。我舉個小例子，現在想起來我們都永遠做不到。
當時我父親從一中調走，交接時要把辦公室的東西交給總務處。當時一把鐵鎖忘了交，放到紙箱里帶回來了。回去以后他跟我說，哎呀，我交東西時慌張著鎖忘了交，現在再給人家送去吧，也不太好，讓別人以為我想昧的。他就讓我趁下班過去從門下塞進去。
【不同行業跨界經歷】
董文標沒有顯赫的出身和背景，33歲時才正式進入銀行業，并在不同行業間“跨界”好幾次。和許多同齡人一樣，他經歷了上山下鄉。1975年，董文標高中畢業后到農村插隊。
1978年參加高考，進入河南省銀行學校學習，畢業后留校任教，并先后到陜西財經學院和廈門大學財經系學習。
董文標回憶起這段經歷時說，自己高考時被開封師范學院錄取，因為父母都是教師，不愿意自己再做教師，就調到了河南省銀行學校。結果兜了一圈，還是做了老師。1988年，河南省銀行學校升格為學院后，董文標出任副院長。
【設立鄭商所是給鄭州辦的最大一件事】
1991年，董文標調入交通銀行鄭州分行，任行長。談起在鄭州的求學經歷與工作，董文標表示在鄭州，他見到了更大的天地。“當時要成立鄭州商品交易所，鄭州的所有銀行行長都被叫到一起談這個事，幾乎所有銀行行長都對這事不感興趣，他們都說沒規模沒錢，弄不了。他們覺得期貨風險太大，但他們不知道，這只是打造一個期貨平臺，而不是做期貨。當時我是鄭州交行行長，就把這個事接下來了。鄭州交行給鄭商所注入了第一批資金?！薄班嵣趟o鄭州帶來了極大的繁榮。促成鄭商所的設立，我覺得這是我給鄭州辦得最大的一件事?！?/p>
【加入民生銀行】
1995年，時任工商聯主席的經叔平牽頭成立民生銀行，當時還任海通證券董事長的董文標成為籌備組副組長，1996年1月12日，中國第一家以民營資本為主體發起設立的全國性股份制銀行中國民生銀行橫空出世，董文標任副行長。
董文標回憶道，當年的辦公場地就是一間房，晚上就睡辦公室，各方面待遇無法與別人相比。由于民生銀行實行的是聘用制，到了民生銀行，什么級別也沒有，截斷后路。就像突然扔到海里游泳， 離開海岸兩三百米后， 會感到一片蒼茫， 心里一點數也沒有。
【壓力山大的第三任行長】
2000年，43歲的董文標正式成為民生銀行第三任行長。當時，同前兩任六旬上下的行長相比，董文標難免顯得“稚嫩”，董事會看中的是“他比較年輕”和“資歷更市場化”。
實際上，這是民生銀行成立4年來的第三位行長。民生銀行早期內部最突出的矛盾就是董事長和行長的失和。前兩任行長均未做滿3年一屆的第一個任期即告離職。
一位曾在民生銀行老員工表示，那時董文標的壓力應該非常大。
【上市是契機】
當時，由于民生銀行股權結構非常分散，導致股東之間、董事會與管理層之間，以及管理層內部一直伴隨著錯綜復雜的利益和權力博弈。
1999～2000年，1年多時間里，民生銀行進行了頻繁的股權轉讓，排行前3位的股東變成了新希望、東方集團和泛海集團，持股比例均超過9%，股權實現相對集中。
時勢造英雄，三大股東相互制約，使善于“借勢”的董文標有了足夠的施展空間。
【第一次轉型：調整市場定位】
民生銀行成立之初，關于其定位一直爭論不休。很多銀行高層認為小銀行會比較有發展前景。所以，民生銀行成立之初，以“民營、中小、高科技”為戰略定位，以支持民營企業為己任。
在當時的歷史環境下，“民營、中小、高科技企業”規模小、實力弱，銀行為它們提供金融服務并非易事，需要具備雄厚的資本實力和出色的風險管理，這是民生銀行所不具備的，也是民生銀行在初期發展速度慢、不良貸款高的重要原因。
董文標在擔任行長之后，從民生銀行生存和發展的現實出發，把市場定位轉向國企、優勢行業和大客戶，與四大行進行同質化競爭。在這輪競爭中，民生銀行的體制優勢很快顯現出來，它在這個規模巨大而風險相對較小的市場分到了不菲的蛋糕。
【首推獨立評審制度】
當時民生銀行的不良貸款率在6%以上，為了從體制上消除不良貸款產生的土壤，董文標在中國銀行業首家推行“獨立評審”制度。2001年，民生銀行所有行政高管都從審貸委員會退出，審貸委員會成為了一個由專業人士組成的專業委員會，完全獨立，從分行到總行所有工作人員都由總行垂直管理。2003年，民生銀行正式向9家分行派駐了獨立評審機構，進一步擴大了總行派駐獨立評審機構的范圍，并通過標準化的管理程序和授信政策傳導機制提高了獨立審查制度的透明度。未派駐機構的高風險業務，一律上收總行。在把這個風險長城打造好的前提下，董文標開始將民生銀行駛入快車道，也正好趕上了中國經濟高速發展的黃金期。
【開動腦筋辦銀行】
董文標2006年任民生銀行董事長后，做出了一個看似微小的“舉動”，但意義卻頗為重大，這就是將以前董事會的“舉手表決”改為“無記名投票”。
董文標解釋說，中國是一個講人情、講面子的社會，鑒于這種國情實際，如果當場舉手表決，在某種程度上會有礙于董事意愿的真實表達，而改為投票，就可以使董事意愿的表達更流暢。
董文標要求民生銀行全行“開動腦筋辦銀行”：認為創新不能走老路，不能拘泥于形式，必須按市場規律辦事，進行商業化運作?！?/p>
【大刀闊斧改革民生銀行業組織結構】
2003年開始，民生銀行著手進行業務結構調整，加大對零售業務的支持力度，總行個人業務部和7家主要分行的個人業務部統一更名為零售銀行部。
2005年，民生銀行開始醞釀公司業務組織架構改革，實行公司業務的集中經營。
2007年，董文標親自坐鎮，宣布成立首批事業部，一場自下而上的體制變革攻堅戰由此啟動，民生銀行成為了中國銀行業率先實施事業部制的銀行。
【空中樓閣的商業模式】
民生銀行在2005年和2006年時發展速度已經達到極限，那時達到事業的董文標，卻勇于承認這種商業模式存在非常嚴重的缺陷。
讓董文標記憶尤為深刻的是，當時民生銀行7000億貸款，只有1200個企業客戶，風險尤為集中；且在極端時，超過64%的貸款為中長期貸款，這對中小銀行而言尤為致命，董文標稱之為空中樓閣；
這一商業模式，也導致各項經營指標，比如資產回報率、收入成本比等在同業中都處于落后位置。
【轉型：小微企業單獨分離】
信貸過度向壟斷行業和大企業集中形成的風險也在與日俱增。而放眼中國的民營經濟，卻顯然已今非昔比，地位和成熟度已空前提高。
董文標觀察到，不少商業銀行也在紛紛擴大零售業務，也在采取諸多措施解決民營企業融資難的問題。
但據了解，它們一般還是停留在“中小企業”的泛指定義上，注冊資本在500萬元以下，年銷售收入在1000萬元以下的小微企業，實際上還未真正進入它們的視野。本來最需要資金扶持的小微企業，并沒有享受到本應受到的政策支持。
民生銀行是第一家把小微企業從中小企業中單獨分離出來的銀行。
【小微企業藍?！?/p>
2008年，董文標在調研中發現，小型和微型企業，“比小企業還小的個體工商戶和私人企業主可能更需要銀行的支持，所以他提出了‘小微企業’的概念。”2009年之后，董文標高調宣布，民生銀行“民營”歸來，重新把民營企業作為最主要的客戶對象。民生銀行幾年來的發展最終證明，小微企業金融服務能夠實現“低風險和低成本”，是一片廣闊的金融藍海?！白雒駹I企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”是民生銀行三大戰略定位，廣義上，小微企業也屬于民營企業的范疇。很多人理解這一戰略定位是民生銀行成立之初的“為民營企業和民營經濟服務”的市場定位的回歸。在董文標的帶領下，民生銀行再一次歷史性地調整自己的市場定位，重新回到自己真正的使命上來。
【“民不聊生”銀行】
在董文標帶領下，民生銀行有了被稱為“風平浪靜”的6年，增長速度領先同業。但同時也因為作風激進，業務考核壓力大，民生銀行私下里被人戲稱為“民不聊生銀行”。
直到今天，同事們對董文標的感情依然比較復雜。一位員工表示，他絕大多數精力都放在了工作上，經常加班，弄得大家都無法回家。董文標自己也承認是個急性子，“走路都是一般人跟不上的，個子不高，走路快。我辦事比較急，但待人比較溫和?！?2006年，董文標從經叔平手中接任董事長一職。至此，民生銀行進入“董文標時代”。
【我能當行長你們不能，關鍵在我投入】
對于曾經經歷過的坎坷不順不為人知的故事，董文標也只是擺擺手：“血與火，成長都要經歷。”
“為什么我能當行長你們不能，關鍵在我投入”董文標這樣形容自己的付出，“我曾經講過，從做行長開始，我每天早上7點上班，他們9點上班。對很多人來說，一年可以做到，兩年可以做到，但是能堅持10年都做到嗎？如果做到了，一天多工作2個小時，10年是多少呢？”
【民生人】
10年前，董文標曾這樣教育年輕行員：“你們看看經老（經叔平，中國民生銀行前名譽董事長，已逝），那么大年紀的人了，總是西服革履，皮鞋擦得锃亮，精神抖擻。做民生人就要永遠有這樣一種精神狀態?！?0年后，55歲的董文標保持著他當年要求年輕行員的狀態。
銀行家大多以專業和高深為能事，但善于用自己的語言講自己的話已是業內公認的董文標風格。也漸漸地，董文標獲得了這些大佬們的真正認可，成為了民生銀行董事會的核心。
民生銀行的許多活動，它的股東董事們，比如張宏偉、盧志強、史玉柱等都積極參加，史玉柱甚至毫不掩飾地在微博上表達對民生銀行未來的信心以及對民生銀行管理層的欽佩。
【員工“盲目”崇拜】
雖然在改革探索的過程中，董文標也在持續的修正或微調既有的戰略，但實踐證明，董文標也尤為自信沒有犯過方向性錯誤，這讓眾多民生銀行一線人員的對董文標幾乎有種“盲目”的崇拜或依賴。
“在業務的推進過程中，失望和希望交織，失望的時候就會想，董事長戰略從來沒有錯過，這時我們又充滿希望?！泵裆y行一名基層員工曾如此說。
【再見，董文標】
2014年8月19日，民生銀行公告稱18日收到董事長董文標的辭職函。他的離去似乎標志著民生銀行一個時代的終結。一個企業對一個人的依賴程度，在民生銀行顯得前所未有之高，甚至有人擔心，如果他退休，民生銀行是否還能保持這些年來的改革力度和創新力度。有人這樣評價他，一次、兩次做了該做的，或許只是僥幸，但持續多年戰略的成功，緊跟市場甚至引領市場，便是智慧。
【57歲“再就業”】
2014年4月，中民投創立伊始，董文標出任董事長。
“為什么要做中民投？因為中國到了目前這個階段，經濟轉型，需要有一家民營背景，能聯合更多民營企業的力量，做產融結合，用金融手段來降低企業融資成本，幫助民營企業轉型升級，挖掘行業價值?！倍臉诉@樣闡述中民投的理念。
中民投5月9日在上海注冊成立，注冊資本500億元，實際到位近350億元，有59個股東。
【新愿景：打造一個投資控股集團】
2014年最后一個月，安邦保險集團意外舉牌，接連7個交易日，在A股二級市場增持民生銀行股票，強勢入主成為第一大股東。
盡管民生銀行現任董事長洪崎、創始董事劉永好、股東史玉柱，對于安邦保險集團的進入，皆公開表明歡迎。但面對股東們和管理層多年來精心構建的均衡被意外打破，銀行未來命運徒增變數，民生銀行董事會和管理層一度陷入緊張和不安。
“大家都在揣摩安邦的到來對銀行是提升，還是有其他目的？”一位民生銀行董事向《財經》記者表示，有的董事甚至擔心，民生銀行存在成為新的大股東“提款機”的風險。
顧名思義，安邦保險集團股份有限公司（簡稱安邦保險集團），本應是一家以保險為主業的金融集團，但現實中，經歷了近五年在金融等跨行業的強勢擴張后，保險業的資產僅占安邦保險集團總資產的三分之一。真正令市場側目的，是其彪悍而隱秘的投資風格。
業界普遍認為，安邦的進入，并非“對民生銀行未來發展前景看好”如此簡單的官方表述。
一位接近安邦保險集團的高層人士對《財經》記者透露，安邦保險集團有意進一步增持民生銀行股票，并逐步控制董事會和管理層，實現會計并表管理，民生銀行將成為安邦保險集團的子公司，作為安邦探索金融業綜合經營的核心平臺。
安邦的潛在計劃，正是深耕民生銀行多年的股東們和管理層的憂慮所在。
中國民生銀行股份有限公司（下稱民生銀行，600016.SH/01988.HK）成立于1996年，由59家股東（48家為民營背景）發起成立，注冊資本13.8億元，它的誕生宣告了中國民營銀行的起步。近20年走來，民生銀行已經由一家成立之初存款40億元、凈利潤1.5億元的小銀行，一躍成為總資產近4萬億元、年度凈利潤約400億元的全國性商業銀行，2014年躋身全球50大銀行之列。
民生銀行另一個重要特征是長期股權分散，即便是多年來的第一大股東新希望集團，其單一持股甚至從未超過10%?！皬你y行治理結構講，民生銀行的股東一直在避免一股獨大，因為一股獨大可能出現不尊重其他投資人利益的情況，大股東站在自己的角度做自己的事情。”民生董事會有關人士表示，過去董事會中常有爭吵，但多年磨練下來，大家一直在推動公司治理，最近一兩年終于開始形成一個比較好的局面，大家多能建設性顧全大局，為民生持續發展而盡力。
如今，安邦的到來，有可能意味著一切將發生變化。
除了要面對猝不及防的股東更迭，擺在民生銀行面前的，還要盡快挽回前期業務快速擴張所積聚的風險。民生銀行近些年極力推進“兩小業務”（小微企業貸款、小區金融），由于過于激進而陷入僵局，2012年、2013年小微貸款余額幾乎以年均40%的增速在擴張，而宏觀經濟下行引致風險陡然上升。盡管其公司數據顯示，2014年三季度不良貸款率為1.04%，但接近民生銀行高層人士透露，其中約有1%的水分，民生銀行當期實際的不良率當在2.04%左右。
如果繼續走下去，民生銀行將面臨更大的資產質量危機。據民生銀行內部權威人士透露，一個定名為“鳳凰項目”的轉型計劃即將啟動，計劃在三年內，完成全面轉型。但在民生民生對外正式宣傳口徑里，“鳳凰項目”尚未提及。
恰在轉型關鍵期，安邦不請自來。安邦會強勢打破現有平衡局面，還是順應原有的游戲規則，民生銀行原有的董事會和管理層都在觀望?！斑M來一個新股東也挺好，做個大股東也無所謂，但如果想獨吞肯定不行?！泵裆y行董事會人士向《財經》記者表示，如果安邦想獨自掌控民生，或將遭遇部分老股東的聯合抵制。 強勢舉牌
“真不知道持股多少才是安邦的最后目標！”當安邦在A股二級市場數次舉牌收購民生銀行股票至持股10%，從而晉升為第一大股東時，民生銀行的多位管理層人士在私下表達了自己內心的焦慮。
事后證明，安邦并不滿足于簡單地成為第一大股東。港交所1月19日交易數據顯示，安邦保險集團持有民生銀行A股股票達到49.96億股，A股流通股占比已達18.35%。
業界人士預計，目前安邦保險集團對民生銀行的實際持股和委托表決比例有可能已接近20%。相關信息或許要等到今年三四月間，民生銀行披露2014年報時才能完全揭曉。
令業界感嘆的是，對所有這一切，民生銀行的現有股東們、董事會、管理層事前全然不覺，事后似乎也一時束手無策。
一位民生銀行董事描述：“安邦一開始是敲門，后來是推門，現在看是踢門?！边@種強勢的進入風格讓原股東們生畏。
民生銀行公告顯示，截至去年11月28日、12月17日和25日，安邦連續增持民生銀行股份，持股成本分別在8元、9元和10元上下。安邦通過旗下“安邦人壽-傳統產品”、“安邦財險-傳統產品”、“安邦保險集團-資本金賬戶”、“安邦保險集團-傳統保險產品”、“和諧健康保險-萬能產品”等數個賬戶，先后買入民生銀行A股、H股普通股股票共計約47.87億股。據悉，這些股票均為安邦在二級市場買入，并無現有股東的協議轉讓。
據測算，安邦前述多次舉牌累計支付資金總額約為400億元。算上安邦2014年年末增持的招商銀行、金融街、金地集團等，安邦動用的資金超過千億元，這對安邦并非小數。
對此，安邦表示，增持民生銀行資金來源于自有資金和保險資金，不存在直接或間接來源于借貸和上市公司及其關聯方的情形。
一位對安邦資金有調研的保險人士表示，2013年以來，依靠預期高收益率產品和強大的銀保銷售渠道，安邦的保費收入大幅增長，其中安邦主做銀保投資型業務，增幅出乎市場預期。值得注意的是，安邦人壽2013年年報顯示，其99%以上的保費收入來自銀保躉交產品，未來三年仍繼續以銀保渠道業務為主。躉交產品的優勢在于來錢快，可以迅速攬得大筆現金流。
此外，2014年以來安邦保險集團曾多次增資，4月，安邦保險集團大股東增資180億元，12月再度增資319億元，注冊資本位居全國保險行業之首，達到619億元。讓市場頗為疑惑的是，增資資金到底從何而來？
民生銀行內部人士分析認為，安邦動用的收購資金并非正常的利潤積累，也不全是長期限的保險資金，而有可能是一些類似高收益的短期理財資金，這對民生銀行的長遠發展，會產生一定風險。在其看來，安邦所動用的資金性質決定了經不起市場的大幅波動，因為可能會輸不起，“沒有誰能和市場博弈，此時大股東可能就不是銀行的守護者了”。
一個有利于安邦的市場因素則是，2014年12月以來，A股市場持續走高，雖有小幅波動，但漲勢至今不改。按安邦在去年11月、12月多次增持民生銀行時的股價平均估算，如今安邦持有的民生銀行股份已經有了一定的賬面浮盈。
一些市場分析人士認為，安邦的這種增長模式如果持久，必須同時做到三點：有可持續的資本金以保證償付能力、業務規模要能夠迅速做到很大、投資收益一定要比較高。這種模式關鍵在于要做一年到兩年的短期杠桿，如果運作太長，則未來的政策和行業風險很難估計。 股比20%底線
無論民生銀行老股東和董事們如何心態復雜，安邦保險集團的進入已是事實，多年不變的分散股權結構發生重大變化，董事會改組不得不開始。
今年1月15日，民生銀行公告稱，增補董事姚大峰為民生銀行戰略發展與投資管理委員會、風險管理委員會委員。姚大峰現任安邦保險集團副總裁、安邦人壽董事長以及安邦養老董事長兼總經理等職，此前曾在中國銀行浙江分行工作20余年，有著豐富的銀行工作經驗，是目前安邦保險集團委派到民生銀行的唯一一名董事。
從公開場合看，民生銀行現有股東和管理層對安邦的進入持歡迎姿態，民生銀行董事長洪崎在最近一次股東大會上表示：“今后金融機構一定是走向混業經營，與作為保險公司的大股東安邦合作免不了?！痹蠊蓶|劉永好也公開表示：“誰給民生銀行帶來價值就擁護誰，安邦可能對民生銀行的存款和業務發展帶來很多積極影響?！?/p>
然而，這種歡迎態度皆以安邦不控股民生銀行為前提。據《財經》記者了解，民生銀行在與安邦溝通過程中已明確表示，希望安邦只做相對大股東，頂多持股20%，并在董事會擁有一席，且可擔任副董事長。
從民生銀行角度，對于安邦保險集團控股的拒斥，自有其邏輯和歷史淵源。
相比中國絕大多數商業銀行徒有虛名的董事會，民生銀行因其民營資本屬性，更強調股東利益的維護，因此，多年來形成了分散的股權結構，這令董事會的組成和權力運行，成為股東們最為關注甚至極為糾結的大事。
“從銀行治理結構講，原來民生銀行的股東都擔心一股獨大，一股獨大可能出現不尊重其他投資人利益的情況，大股東站在自己的角度做自己的事情。”上述董事會成員表示。但股權分散也會帶來一大風險即內部人控制，可能出現管理層對個別股東的利益輸送，以及各種斗爭和紛擾。
歷史上，民生銀行董事會各種力量的制衡博弈復雜，每每有意外之舉。
2006年董文標擔任董事長，正式掌控民生銀行。上任之初便在公司章程中明確，董事長一職一般只能連任兩屆，一屆三年。
“這是董文標很了不起的一點，他定立了規矩，當時我們認為，董文標自己革自己的命?！鄙鲜龆轮两袢匀粚Χ臉诉@一做法稱贊不已。
現實分散的股權，仍然使股東們心存內部人控制的隱憂。而隨著時間的推移，董文標個人威望的樹立，也令各方產生糾結。
“任期快到的時候，一方面董文標自己很糾結，追隨他的人也很糾結，這時候大家都已經把董文標稱為老板，這也就有點不正常了。”該人士回憶。
有一點很明確，民生銀行的股東們大都希望完善民生銀行公司治理結構，避免出現內部人控制，防止出現“放羊的人最后把羊吃了”的局面。2014年8月，董文標離任，恰是重新平衡董事會與管理層、進一步完善公司治理的一個良機。但誰也沒想到的是，幾個月后，安邦強勢闖入。
相較于安邦所帶來的巨大不安，民生銀行內部甚至有人認為，或許正是董文標的離職，給了安邦發力的契機?！爱吘?，無論是業界資歷還是高層人脈上，董文標都還是很有能量的人。他如果還在職，安邦不敢這樣闖入?！?/p>
最讓民生原股東和管理層擔心的是，民生銀行最終會否淪為安邦進行更大規模擴張的“提款機”。
此次安邦收購民生銀行股權，累計支付資金總額約為400億元。依照保監會相關規定，保險公司投資權益類資產賬面余額，合計不高于公司上季末總資產的30%。按照安邦保險集團所公布的7000億元總資產核算，其投資資產規模最高超過2000億元。
有業界人士對此表示質疑，在安邦保險集團的總資產中銀行類資產占據了大部分。
截至2013年底，安邦保險集團總資產約5800億，其中成都農商行以4293.16億的資產規模占據了近七成。因此，安邦實際是借助并表農商行擴充了資產規模，從而增加了進行其他股權投資的實力。如果安邦保險集團未來把民生銀行實現并表，將會新增近4萬億元的資產規模，進一步獲得1.2萬億元的投資資產規模，一位銀行人士打了一個極端的比方，它甚至可以通過公開市場持股而控制工商銀行（601398.SH/1398.HK）。截至2015年1月23日，工商銀行的股票總市值尚不到2萬億元。
隨著安邦頻頻實施跨領域并購，保險界對其存在的一些傳聞也隨之擴散到銀行業：安邦的治理結構和行動策略自成一體，并不總按常理出牌。這對于其掌控和治理一家銀行，恐怕會隱含潛在風險。民生銀行一些股東擔心，民生銀行一旦被安邦實際控制，很有可能淪為關聯交易的受害方。
對于民生銀行董事會和管理層來說，安邦是否會止步于20%股權，目前還是一個巨大的懸念。 安邦圖謀
2014年，安邦保險集團以7000億元總資產位列中國第四大保險集團公司，旗下擁有安邦人壽保險股份有限公司（簡稱安邦人壽）、安邦財產保險股份有限公司（簡稱安邦財險）、和諧健康保險股份有限公司（和諧健康保險）、安邦美容險、和諧保險銷售公司以及瑞和保險經紀公司等保險全牌照。
近三年來，安邦保險集團縱橫捭闔，從2011年取得成都農商行控股權開始，相繼攬得銀行、金融租賃、證券等數張金融牌照。多年來，安邦保險集團掌門人、年近50歲的董事長兼總經理吳小暉的出身頗為引人關注，被外媒描述為以無情的商業風格和強大的政治后臺聞名。
在民生銀行股權詳式權益變動報告中，安邦聲稱對民生銀行股權的收購是“出于對民生銀行未來發展前景的看好”。一位接近安邦保險集團的高層人士向《財經》記者透露，成為股權意義上的大股東僅僅是第一步，未來安邦或將進一步增持民生銀行，并謀求更多的董事會席位，實現對民生銀行董事會的控制和管理層的任命，在財務層面實現對民生銀行的會計并表，為“銀保深度合作”鋪平道路。
接近民生銀行董事會的人士表示，私下接觸中，吳小暉甚至非正式表達過擔任民生銀行負責人的意愿。
回顧安邦近些年的并購事件，不難發現，控股并謀求實際控制權，是其一貫的訴求。這一點從安邦并購成都農商行的操作中，可見一斑。
2011年9月，安邦保險集團斥資50億元收購成都農商行35%股權，成為其第一大股東，當年12月便實施了大規模高層人事調整，行長、財務總監、董秘等被集體更換，人動甚至波及中層以及基層員工，一度引發了其他股東和員工極大不滿。當時安邦稱，希望通過銀行、保險的整合與合作，打開西南保險市場。最終，安邦實現對成都農商行的實際控制，將其1000多億元銀行資產并表集團資產。三年后，該行資產已擴展至4200多億元。
業內人士分析，不排除安邦也試圖在民生銀行復制成都農商銀行的做法。不過，根據現行會計準則等相關規則，安邦要想實現并表還需要跨越幾道坎。
《企業會計準則第33號》第八條規定，母公司擁有被投資單位半數或者以下表決權時，滿足以下條件之一的，可以實現合并報表：通過與投資單位其他投資者協議，擁有半數以上表決權;根據公司章程或者協議，有權決定被投資單位的財務和經營政策;有權任免被投資單位的董事會或者類似機構的多數成員;在被投資單位的董事或者類似機構占多數表決權。
對此，前述民生銀行董事認為，民生銀行股權分散，如果安邦想實際控制民生銀行，只要分裂董事會便可達到目的。而事實上，民生銀行原有股東們也并非完全一條戰線，歷史上股東們本就存在某些不和諧，在內部，近期也有“一些暗流涌動”。
目前民生銀行董事會一共有18個董事席位，包括9個股權董事席位、6個獨立董事席位和3個執行董事。9個股權董事中，除了新希望擁有2席外，其余分散在7個股東。目前安邦只占據一個董事席位，即便安邦與三位管理層非執行董事達成默契，也還需要爭取股權董事的支持。
由于股權分散，安邦保險集團要掌控民生銀行，至少要聯手多家股東才能達到目的。知情人士表示，民生銀行的股權結構遠比表面上看起來復雜得多。雖然民生銀行前十大股東合起來占有不到50%的股份，但余下未披露股東的股權關系更為錯綜復雜。想依靠20%的股權對民生銀行實際控制，顯然過于樂觀。
作為國務院批準設立的全國性股份制商業銀行，其董事長、行長的任命需經銀監會核準，并報國務院批準。安邦想像對待成都農商行那樣，完全按自己意愿對民生管理層進行換血，進而實現絕對控制，絕非易事。
一位民生銀行高管表示，“監管層不會無所作為，坐視股東胡來。”一位股東代表亦稱，老股東們對民生銀行很有感情，也不會完全任由新來者妄為。
雖然民生銀行歷史上的股權之爭頻頻發生，但卻從未像安邦此次來得如此突然而強勢。
2006年經叔平卸任，劉永好落選董事，董文標繼任董事長，民生銀行發展迎來黃金十年。期間民生銀行股權之爭依然暗潮涌動，并呈現加劇跡象。民生銀行股東曾拒絕某外資銀行入股19.9%的要求，也拒絕了GE金融公司在合作汽車金融業務后可優先認購民生銀行股權的要求。此外，游走于資本市場的“明天系“也曾嘗試控股民生銀行，民生銀行成為各路資本覬覦逐鹿的目標。
此外，民生銀行其他股東，比如復星集團，也一直在尋找最佳時機，試圖增資控股。就在去年，中民投醞釀成立之初，中民投也曾考慮控股民生銀行，但是由于民生銀行現有股東的極力反對，最終未能如愿。
一位接近安邦保險集團的高層人士坦言，安邦保險集團有別于一般意義的保險集團，而是“金融財團”，這與過去進軍金融業的產業資本的風格和路數確實存在不同。
若按照安邦保險集團計劃的控股、并表、更換管理層的構想，未來民生銀行將逐步植入安邦的基因，逐步嫁接安邦的戰略，其發展軌跡或將被改寫。民生銀行股權分散恰恰為新股東提供了機會?！爸灰至讯聲?，拉攏一部分股東，就能達到控制的目的，做任何事情就怕不遵守規則的?！苯咏裆y行高層的分析人士直言。
2014年12月26日，就在民生銀行公告安邦收購其股權至股本占比14.06%的第二天，民生銀行副董事長、原第一大股東、新希望集團董事長劉永好以每股均價10.8元，減持1.854億股民生銀行A股，套現約20億元。減持后新希望持有民生銀行A股股票占A股流通股的比例，由8.38%下降至7.69%。
對此，上述民生銀行高層人士分析，“劉永好的減持是因為當時民生銀行的股價很好，賣兩億，賺點錢，等價格下來了，可以再補回來?！?/p>
一位新希望高層人士表示，新希望以前是第一大股東，市場都很關注其動向，減持較為敏感，如今成為第二大股東后，“適當動一動，比以前靈活很多”。但他也表示，對于安邦進入后民生銀行的前景，確實感到憂慮。
除了劉永好，期間民生銀行其他股東股權變動頻繁。數據顯示11月12日-12月15日，不足兩個月間，郭廣昌分九次接連減持其持有的民生銀行A股2.4億股，套現約11.59億元。期間郭又增持H股1.5億股，持股數達到8.2億股，此番操作后，郭廣昌凈減持9000萬股。
此外，民生銀行前十大股東之一盧志強，于12月3日、4日兩個交易日共減持民生銀行A股3222萬股。
今年4月，民生銀行董事會將迎來換屆，各界預期現任管理層將留任，不會有太大變化，但是安邦或許會謀求更多的董事會席位，民生銀行董事會新一輪明爭暗斗才剛剛開始。 鳳凰涅
處于股權之爭漩渦中的民生銀行，正面臨著更急迫的任務――戰略轉型。這是繼2009年民生銀行將發展戰略選定小微企業金融后的再一次自我革新。
當年在確定深耕“小微金融”戰略后，民生銀行表現出巨大的決心。該行管理層人士回憶，在西安召開的全體動員大會上，民生銀行明確了小微貸款創新機制，即拒絕抵押物崇拜，以互聯互保、信用貸款方式拓展小微貸款。群情激昂中，700多個支行行長，一批批上臺，紛紛表態小微貸款要做到100億元。而事實上，當年央行給民生銀行的新增貸款額度不過1600億元。
數據顯示，2011年底，民生銀行小微貸款存量為2300多億元，此后兩年間，幾乎以年均近40%的規模增長，2013年年末，存量超過4000億元。
但是此后，小微貸款余額卻基本處于停滯狀態。據一位知情人士透露，目前小微貸款存量仍然為4000多億元，今年基本沒有凈增量，“不是不想做，而是風險太大，實在不敢繼續做了”。
對此，民生銀行行長助理林云山道出了實情。他在2014年半年業績會上說：一方面是民生銀行小微業務周期到了一定期限，出現不良是必然。另一方面，除整體經濟形勢下行的宏觀經濟因素外，民生銀行早期在客戶定位上相對比較粗放，在目前經濟形勢波動影響下受到一定沖擊。
小微業務急踩剎車，壞賬風險集中爆發，其商業模式和風險控制遇到了空前壓力和挑戰，民生銀行2014年三季度財報顯示，全行不良貸款率為1.04%，相對于不良率低點2012年一季度的0.67%，上升了0.37個百分點。接近民生銀行高層的人士透露，“其中還有1%的水分”，也就是說，民生銀行的實際貸款不良率應在2.04%左右。
民生銀行一位高層人士對《財經》記者表示：“遺留問題比較嚴重，但好在風險尚在可控范圍。畢竟，民生銀行2014年的凈利潤近450億元，增長約5%，撥備覆蓋率在180%以上，可覆蓋風險。但現在要拿時間換空間，決策層已明確，民生銀行必須全面轉型?！?/p>
據了解，洪崎親自主導與麥肯錫咨詢公司合作，制定了一份全面轉型計劃――“鳳凰項目”。這份轉型計劃的核心是民生銀行如何應對利率市場化，并實現轉型和突圍。
該計劃設定了三年轉型期，以消化前期小微業務遺留的壞賬包袱，實現銀行業務流程再造。
目前，“鳳凰項目”已完成編制，并于近日在高管層面進行溝通和傳達，將于2月初正式啟動實施。民生銀行既定的“民營企業銀行、小微企業銀行、高端客戶銀行”三大戰略屆時勢必隨之調整。
其中，小微金融首當其沖。過去由于支行長期專注小微企業，公司業務逐漸上收至總行事業部，支行公司業務基本停止。據悉，未來調整的基本思路是，保持存量，更為注重成本控制、風險管理。在拓展客戶結構層面，支行逐漸改變過去過于側重小微企業，而是要探索大、中、小客戶的均衡發展，改變目前抓小客戶，大客戶扔在一邊的情況。
“事業部制”和“小區金融”也曾經是民生銀行謀劃轉型的另外兩張王牌，如今也同樣面臨著調整和糾偏。2007年底，民生銀行在公司金融重點行業、重點產品領域推行事業部制改革，建立了垂直化、扁平化的組織架構，提升了組織運行質量和效率，運行八年來，雖然幾經調整，但問題依然不少。
“事業部制”的最大缺陷在于事業部變成了“事業部的事業部”，而不是民生銀行的事業部。民生銀行一位董事表示，事業部要考慮未來行業調整方向，更注重從自己的客戶基礎角度出發，由重資產向輕資產轉變，更多地涉足投行業務。近日，民生銀行在香港組建成立民生商銀國際控股有限公司，這將在一定程度上彌補了該行在境外的證券業務板塊。
此外，民生銀行2013年7月啟動小區金融戰略，社區網點在全國遍地開花，甚至提出了三年內建設1萬家小區銀行的愿景。截至去年末，民生銀行已設立近5000家社區網點，生意卻意外冷清，一年多來僅帶來存款200多億元，遠遜于預期。前述民生銀行董事認為，小區金融的問題和小微金融戰略多少有些類似，其問題的關鍵在于，銀行不應該站在資源擁有者的角度跑馬圈地，要更多地從客戶實際需要的角度出發，設計和開發相對應產品。
一位接近民生銀行決策層的人士評價稱，民生銀行新一屆管理層是務實而理性的，并沒有徹底和否定過去的戰略，但他們對事業部制、小微金融、小區金融戰略的失誤和缺陷毫不回避，進行了深刻的反思和檢討，如今他們的轉型思路前所未有地清晰。
但安邦的強勢闖入，令民生銀行現有董事會、管理層的這些努力和既定戰略變數陡增。
