時間：2023-06-30 15:47:04
序論：在您撰寫員工考核方法時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、外資**的員工績效考核方法回顧
總結起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類。
1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對**的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
二、員工績效考核方法的原理與難點分析
**之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是**為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的**行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理?；诖?，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。
應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在**的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給**造成一些不希望出現的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與**文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析
1.結果類考評方法失效原因分析
結果類考評方法在我國**中應用很普遍，但出現的問題也很多?？偨Y來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于**管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實施困難，在我國的**中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。
3.個人特質類的考評方法失效原因分析
個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。
比如，在某**中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國**在員工績效考核方面的缺失
**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國**的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：
1.操作層面的業務流程缺乏
**的文字性業務流程要么沒有，即使個別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個**真正區別于其他**的地方，也是一個**管理水平的體現，它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。
經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合**的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。
2.操作層面的標準缺乏
操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。
**缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，**已經不需要在這兩個方面對員工加以考核?；谶@樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國**在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。
五、適合我國**員工績效考核方法的建設途徑
通過分析我國**與外企在管理基礎方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎做起。我國**可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。
1.完善**操作性的業務流程
這是**管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是**知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使**花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標準
操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國**管理中的一大軟肋。
3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上
通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現，按**要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。
4.人格特質的考核
通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。
通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，**就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
參考文獻：
[1]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2001.
[2]蔣躍進，梁盄.團隊績效管理研究述評[J].經濟管理，2004，(13).
[3]勞倫斯·S·克雷曼.人力資源管理[M].北京：機械工業出版社，1999.
[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.
[關鍵詞]員工績效考核；業務流程；組織社會化
一、外資**的員工績效考核方法回顧
總結起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類。
1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對**的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
二、員工績效考核方法的原理與難點分析
**之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是**為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的**行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理?；诖?，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。
應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在**的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給**造成一些不希望出現的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與**文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析
1.結果類考評方法失效原因分析
結果類考評方法在我國**中應用很普遍，但出現的問題也很多?？偨Y來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于**管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實施困難，在我國的**中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。
3.個人特質類的考評方法失效原因分析
個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。
比如，在某**中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國**在員工績效考核方面的缺失
**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國**的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：
1.操作層面的業務流程缺乏
**的文字性業務流程要么沒有，即使個別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個**真正區別于其他**的地方，也是一個**管理水平的體現，它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。
經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合**的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。
2.操作層面的標準缺乏
操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。
**缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，**已經不需要在這兩個方面對員工加以考核?；谶@樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國**在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。
五、適合我國**員工績效考核方法的建設途徑
通過分析我國**與外企在管理基礎方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎做起。我國**可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。
1.完善**操作性的業務流程
這是**管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是**知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使**花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標準
操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國**管理中的一大軟肋。
3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上
通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現，按**要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。
4.人格特質的考核
通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。
通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，**就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
參考文獻：
[1]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2001.
[2]蔣躍進，梁盄.團隊績效管理研究述評[J].經濟管理，2004，(13).
[3]勞倫斯·S·克雷曼.人力資源管理[M].北京：機械工業出版社，1999.
[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.
關鍵詞：績效考核 層次分析法 模糊評價法
伴隨著知識經濟時代的到來，企業越來越重視人力資源管理。在美國進行的一項對3500家公司的調查結果顯示，最經常被提及的人力資源管理功能是績效考核?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的一個基礎工作和核心環節，在人力資源管理中起著關鍵作用。本文分別從工作結果和行為與能力兩個維度建立績效考核指標體系，并用層次分析法和模糊評價法相結合的方法，對績效考核的各指標進行綜合評價，提高考核的準確性和科學性。
一、用層次分析法建立指標體系
員工考核是一個綜合的、受多指標影響的復雜問題，其評估指標體系的建立，應遵循科學性與可操作性相結合的原則。目前，很多企業對員工績效的考核，或是單憑領導的主觀判斷或打分，隨意性很強，很難做到公平公正，打擊員工的工作積極性;或是認為績效就是工作結果產出，全部采用以工作結果為導向的指標，但是，在很多情況下，工作結果并不完全反映工作能力和努力程度，也不是所有的工作績效都能用結果來表示，而且忽略過程的考核，對改進工作幫助不大。這樣就要求建立科學的員工績效考核評估體系，既應考慮員工的工作結果，也應考慮其在工作過程中表現出來的的行為和具備的能力。在多數評估體系中，結果績效是數量化的、指向過去的并與部門目標相聯系的，主要考慮短期，考核結果主要用于薪酬、獎勵決策;對過程和能力的評估多半是定性的，考慮長期績效和未來導向，主要用于績效改進和職業發展規劃。
層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是美國運籌學家T.L.Satty教授于二十世紀80年代提出的一種實用的多方案或多目標的決策方法。它合理地將定性與定量的決策結合起來，按照思維、心理的規律把決策過程層次化、數量化。它首先將所要分析的問題層次化，根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解成不同的組成因素，按照因素間的相互關系及隸屬關系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層分析結構模型，最終歸結為最低層（方案、措施、指標等）相對于最高層（總目標）相對重要程度的權值或相對優劣次序的問題。
1.建立層次結構
利用AHP法對員工績效考核內容進行分析，可建立三個層次的結構模型，即目標層、指標層、子指標層（見圖1）。
2.構造判斷矩陣
分別對每個指標類型下的子指標的相對重要性進行兩兩比較，并給出判斷。這些判斷用數值表示出來，寫成矩陣，即判斷矩陣。這里采用的是Satty建議的1-9比例標度法（見表1）。
重要性標度
兩兩比較重要性定義
1
兩者同樣重要
3
前者比后者稍微重要
5
前者比后者明顯重要
7
前者比后者非常重要
9
前者比后者極端重要
2，4，6，8
相鄰判斷的中間值
倒數
如果i相比j具有上述標度，則j相比i就為該標度值的倒數
表1 判斷矩陣標度及其含義
3.層次單排序
根據判斷矩陣求出每個指標相應的權值，其方法是計算判斷矩陣的最大特征根和相對應的特征向量W，W即層次單排序的權值。
4.層次總排序
依次沿層次結構由上而下逐層計算，計算出每個子指標相對于最高層的相對重要性，即計算出各個子指標在整個層次結構中的權值。
5.一致性檢驗
在進行層次單排序和層次總排序時需要進行一致性檢驗，步驟如下：
（1）計算一致性指標CI。CI=
（2）查表確定相應的平均隨機一致性指標RI（見表2）。
階數（n）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
R.I.
0.52
0.89
1.12
1.26
1.36
1.41
1.46
1.49
表2 平均隨機一致性指標RI
（3）計算隨機一致性指標CR。CR=
當CR0.10時，認為判斷矩陣不符合一致性要求，需要對該判斷矩陣進行重新修正。
二、對員工進行績效考核
1.對可客觀量化指標的考核
對于可客觀量化指標，按照量化結果，比照標準逐項打分，再考慮其相應的權值，即可得到這一部分指標的得分。這類指標大部分是工作結果方面的指標，如某銷售人員的銷售額指標可采用這種方法進行評價。
2.對難以客觀量化指標的考核
利用模糊評價法對難以客觀量化的指標進行考核。模糊評價法是基于模糊集合論基礎上的綜合評估方法，它可使評估過程中遇到的模糊因素明晰化、定性指標數量化。其主要步驟有：
（1）建立評價指標U=（u1，u2，……，um），m為評價因素的個數。
（2）建立評判集V={v1，v2，……，vn}，n為評語的個數。
（3）構造模糊評判矩陣R
首先著眼因素集中的單因素ui（i=1，2，……，m）作單因素評判，從因素ui著眼該因素對評判等級vj（j=1，2，……，n）的隸屬度為rij，得出第i個因素ui的單因素評判集：
ri=（ri1，ri2，……，rin） 從著眼m個因素的評價集就構造出一個總的評價矩陣R，即每個被評價對象確定了從U
到V的模糊關系R，R=（rij）m×n=，（i=1，2，……，m;j=1，2，……，n）
其中rij表示從因素ui著眼，該評判對象能被評為vj的隸屬度。
（4）模糊綜合考評
令M=W*R（*為算子符號），進行模糊變換。出于簡單方便的考慮，這里的模糊合成采用最簡單的加權平均法，即普通矩陣乘法，讓每個因素都對綜合評價有所貢獻，比較客觀地反映評價對象的全貌。所以，取M=W?R， 其中，W為指標的權重系數矩陣，R為模糊判斷矩陣[4]。
3.綜合績效考核
利用加權平均法對員工績效進行全面綜合的考核。
三、應用分析
本文采用某企業銷售人員績效考核體系，對銷售人員Z進行績效考核。
1.用層次分析法構建績效考核指標體系，并確定相應權值
該企業的銷售人員績效考核指標按照模型分為兩類，一類是工作結果指標，具體包含銷售收入實現率、合同回款率、銷售費用控制達標率三個子指標;一類是行為和能力指標，具體包含工作態度[①]、合作精神[②]、應變能力[③]、營銷知識[④]四個子指標，層次結構如圖2所示。
經過企業領導層和專家組的討論，并結合實際情況，得出該企業對績效考核指標的相對權重，用判斷矩陣表示如下：
目標層判斷矩陣A-B為：
A
B1
B2
權值
B1
1
3
0.750
B2
1/3
1
0.250
注：=2，CI=0，RI=0
相應的，分別得出判斷矩陣B1（在工作結果指標中，各個子指標之間相對重要性比較）、B2（在行為和能力指標中，各個子指標之間相對重要性比較），如下：
判斷矩陣B1-C
B1
C11
C12
C13
權值
C11
1
2
3
0.539
C12
1/2
1
2
0.297
C13
1/3
1/2
1
0.164
注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079
判斷矩陣B2-C
B2
C21
C22
C23
C24
權值
C21
1
2
3
4
0.467
C22
1/2
1
2
3
0.277
C23
1/3
1/2
1
2
0.160
C24
1/4
1/3
1/2
1
0.096
注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115
作層次總排序，如下：
W1=（0.404，0.223，0.123）
W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）
CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060
RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660
CR=0.009
2.對可客觀量化指標進行考核
在本例中，可客觀量化指標為工作結果中的三個指標，按照考核標準，為銷售人員Z的業績評分：銷售收入實現率得分為85分，合同回款率得分為90分，銷售費用控制達標率75分，再考慮權值，該名銷售人員在工作結果指標方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。
3.對難以客觀量化指標進行考核
在本例中，難以客觀量化指標為行為和能力中的四個指標，采用模糊綜合評判法對這些指標進行考核，步驟如下：
（1）確定模糊綜合評價因素集B2={工作態度，合作精神，應變能力，營銷知識}
（2）確定評價等級及其相應標準，建立評語集V={優，良，中，差}，并將其數量化表示為V=（100，75，50，25）。
（3）進行單因素模糊評價，并求得評判矩陣R。
從上述各個指標出發，對銷售人員Z進行評判，評判矩陣為：
R=
（4）建立評價模型，進行綜合評價
根據層次分析法結果，行為和能力指標中各子指標的權值分布如下：
W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）
于是，評判模型為
M=W2?R=（0.117，0.069，0.040，0.024）?=（0.388，0.364，0.212，0.036）
將評判集數量化表示為V=（100，75，50，25）
銷售人員Z在行為和能力方面的得分S2‘=M?VT=77.6。
4.綜合績效考核
考慮權值因素，S2=S2‘×0.25=19.4
由于在可量化指標得分S1的計算過程中，最后的權值采用的是層次總排序的權值，所以這里不再需要再進行加權平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即銷售人員Z的績效考核得分為83分。
如需對企業所有銷售人員的績效進行優劣排序，以決定他們的報酬、獎懲、淘汰與升遷情況，可同理計算出其他銷售人員的總評分S綜合值，S綜合值越高，表明綜合績效越好。
綜上所述，員工的績效考核是一個十分復雜的過程，將層次分析法與模糊評價法相結合，建立企業員工績效考核的多級層次結構模型，使分析過程更為合理，對績效考核向全面、客觀、公正方向發展具有積極的促進作用。在實際的考核過程中，企業可以根據自身實際情況構造合理的指標體系及確定相應的評價準則，使考核更具適用性和靈活性。
參考文獻
[1]徐峰.人力資源績效管理體系構建：勝任力模型視角[J].企業經濟，2012（1）
[2]孫成勛，紅彥，李潤琴，王旭.層次分析法在管理水平綜合評價中的應用[J].工業技術經濟，2013（9）
[3]柳森.高新技術企業R_D人員績效評價方_省略_于層次結構的個體優勢特征識別視角[J].科學學與科學技術管理，2014（4）
[4]杜棟，龐慶華.現代綜合評價方法與案例精選[M].北京：清華大學出版社，2005
[5]黃岳鈞，李樹丞.層次分析法與模糊評價在企業招聘中的應用[J].現代管理科學，2006（4）
[6]Prioritization of human capital measurement indicators using fuzzy AHP.Bozbura.F.Tunc，Beskese.Ahmet，Kahraman.Cengiz.Expert Systems with Applications; May2007，Vol.32 Issue 4：1100-1112
[①]工作態度的評價主要考慮考勤、客戶聯系數量、出差次數等方面。
[②]合作精神的評價主要考慮信息共享、參與團隊合作次數等方面。
關鍵詞：知識型；員工；績效；考核
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01
隨著信息技術的不斷發展，世界的經濟從依靠資源的工業經濟轉向了依靠質量的知識經濟。面對競爭日益激烈的知識經濟時代，作為知識型的員工，在一個企業中的作用也越來越大，已經成為了21世紀人力資源管理的關鍵。當前，如何有效的管理知識型員工已經成為了眾多企業所面臨的問題和挑戰，至于有效的績效考核更是難上加難。如果能夠設置合理的績效考核，能夠很大程度上激發員工的熱情和積極性。知識型員工績效的考核一直是眾多學者研究的課題。本文針對知識型員工的績效考核的方法做出幾點簡單的闡述。具體如下：
一、知識型員工的特點
目前，普遍的觀點將知識型員工分為三類：第一，科學研究型。指具有創新性的思維，能夠利用已有的信息解決問題。第二、管理型。能夠利用自身的能力進行管理企業的人。第三，市場開拓型。指根據信息和自身的行動將計劃變為現實的人。知識型員工主要具有以下幾種特征：（1）知識型員工一般都具備豐富的知識和專業經驗，具有較高的專業水平，素質較高，能力較強，具有強烈的自我意識和獨自進行判斷的能力。（2）知識型員工在企業中主要是從事組織協調和溝通計劃的工作，工作的難度較大，且表現出的效果并不明顯。因此，難以直接的進行衡量和評價。（3）知識型員工獨自工作能力較強，價值觀堅定，對于企業的依賴性較低，流動性高，管理的難度較大。與傳統的員工相比，知識型員工更加注重自我的發展和有挑戰的工作，他們對于自身的發展有著持續的追求，他們要求有自己的主動權，運用自己最有效的方式進行工作。
二、知識型員工績效考核的途徑
（一）知識型員工考核的原則
1.將績效考核與企業戰略相結合
對于知識型員工進行績效考核，目的就是為了把知識型員工的工作與企業的戰略目標相結合。因此，對于知識型員工的考核應該與組織的戰略目標相結合。在此基礎上，結合內外環境對知識型員工進行績效考核，從員工整體的績效水平來評價知識型員工的績效。
2.個人考核與團隊考核相結合
對于大多數企業而言，知識型員工的工作方式都是以團隊進行的，所取得成就是整個團隊共同努力的結果。因此，在考核知識型員工時，不僅要考察員工個人的績效，還要對他的團隊的績效進行考核。如果忽略了團隊考核，員工就會以自我為主體，而忽視了整個團隊的績效。另外，在考察團隊績效時，不能以指揮和控制的方式進行考核，應采取引導和溝通的方式。
3.考核指標的科學性和全面性
科學合理的績效考核，不僅是指對員工的工作行為、成果進行評價，同時還要考慮到員工的忠誠度、流動性、責任感等進行考核。另外，在選擇績效指標時，還應該選擇以結果為導向和以個人發展目標為導向的績效指標，尤其是以結果為導向的績效考核，更利用考核員工的績效成果。
4.重視反饋信息的評價和績效改進
在知識型員工工作的過程中，要及時與其進行績效的溝通，要讓知識型員工了解到自身的工作績效情況，以便于其進行適當的調整和改進，同時也滿足了知識型員工對于自我發展的需求。在考核的過程中，要注重員工的自我價值的實現，績效的考核還要與員工的個人發展相聯系。
（二）知識型員工績效考核的措施
對于知識型員工采取什么樣的考核方法，一直都是備受關注的話題。實際上，沒有任何一種考核方法是非常完美的，都有其自身的不足之處。因此，企業要根據自身的特點，制定出科學、合理的考核方法。
1.關鍵績效指標采用360度反饋評價的方法
與傳統的考核方法相比，360度反饋評價法在信息反饋和考核錯誤上具有很大的突出優勢。另外，360度反饋評價方法側重于定性的考核方法，并不能用確切的數據衡量出考核的績效。因此，關鍵績效指標對360度反饋評價的劣勢予以補充和加強，從而使得績效的定性考核和定量考核能夠取得平衡。
2.目標管理與360度反饋評價法相結合
將目標管理法和360度反饋評價的方法有效的結合起來，把企業的目標與個人的目標相結合，定量指標與定性指標有機結合起來對于知識型員工進行績效考核。由于知識型員工的工作性質所致，從而決定了他們的工作成果既存在量化的部分，也存在著非量化的部分，因此，在考核的過程中要同時的運用定性和定量方法，并且把個人的目標與企業的戰略目標緊密地結合起來，能夠全面地對知識型員工進行績效考核，同時還要把360反饋評價和目標管理法有機地結合在一起。只有將這些融合在績效考核中，才能更好地對知識型員工的績效進行考核。
參考文獻：
[1]儲晶.知識型員工績效考核方法評析綜述[J].北方經貿，2012（6）：115-116.
[2]謝有坤.淺析知識型員工績效考核[J].中國商界，2010（10）：230-231.
[3]施艷波.試論知識型員工績效考核制度建設[J].經濟師，2010（6）：197-197.
關鍵詞：電力員工 薪點績效 供電公司
電力員工薪酬體系改革的主要目的是為了合理拉開員工收入差距，增加工資浮動部分比例，改進傳統的粗放以及固化的工資制度，確保員工的工資能夠與企業經濟效益、崗位以及個人績效相結合，實現薪酬分配的公平合理，發揮出薪酬的保障以及激勵功能。電力員工薪點績效考核的方法在一定程度上滿足了工資分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以關注。
1.薪點績效考核方法的原理以及制度內容
薪點績效考核方法實施的基礎是薪點工資制，所謂薪點也就是企業進行工資分配的最小價值單位，薪點值等于企業年度工資總額與總點數的比值。員工的收入等于薪點值與崗位點數的乘積。例如某崗位的薪點為350點，薪點值大小為2元，則月收入為700元。薪點反映的理念是同一崗位的員工具有不同的價值，體現不同的業績水平和不同職業發展等級的員工的勞動差別。薪點數的大小與崗位種類、資格等級、業績、學歷等因素有關。實行薪點績效考核方法，需要重視四個方面的內容：首先，必須建立與企業自身情況相符合，并且與現代企業制度相一致的工資分配體制。薪點績效考核改變了傳統的按勞分配的做法，同時兼顧公平和公正，增加了浮動工資的比重，將職工的工資與企業經濟效益掛鉤，確保了企業效益與個人業績的有效結合[1]。其次，量化崗位職責，將薪酬體系與績效考核完美結合。薪點工資分配制度的實行是以績效考核為主要依據的，重視員工的個人貢獻，將績效考核落實到位，以點數對員工的職責進行量化，對工資進行重新分配，保證分配的合理性。再者，約束員工的行為。對于員工最有效的激勵方法就是確保分配的公平。薪點績效考核方法結合多勞多得以及收入憑貢獻的原則，大大激發了員工的工作積極性，幫助企業增加各種效益。最后，改變管理者的角色。要促進員工與管理者之間的溝通，強化管理者的現代管理意識，同時要加強企業負責人與企業職工的雙向交流，共同監督考核者，確?？己说墓?、公正、公開。
2.電力員工有效實施薪點績效考核方法的措施
2.1確定合理的考核內容，完善考核組織
首先，要確定合理的考核內容。對電力員工采取薪點績效考核的方法，核心內容是依據員工的崗位以及具體工作做到因事、因時、因地、因人來進行激勵，激勵的效果必然會受到考核內容的影響，因此考核內容必須合理，要堅持“以人文本”的激勵原則。在制定薪點績效考核內容時，應當梳理供電崗位的所有工作，對工作進行有效的分類，同時聽取電力員工的真實想法，了解起到關鍵的激勵因素。召開全體員工會議，將具有可量化特征的工作歸入到考核范圍中，對于量化難度大的工作應當降低考核強度，提高績效考核的操作性[2]。其次，要完善考核組織。激勵員工積極工作的方法很多，但是薪酬是其中最為關鍵的方法之一。所以做到公開、公平以及公正是確?？冃Э己税l揮作用的關鍵，而最有效的策略就是讓員工共同參與到考核中。在成立員工績效考核機構時，應當給予電力員工一定的席位，讓電力人員出現在績效考核小組以及監督小組中，參與者可以通過選拔的形式產生，或者定期輪換。
2.2健全考核制度，嚴格執行考核
完善健全的績效考核制度是保證電力員工薪點績效考核工作順利進行的前提，這樣才能保證績效考核有章法可循。薪酬制度應當體現出透明性、參與性以及民主性，員工可以針對疑惑提出自己的觀點，這樣才能及時將誤會以及猜疑化解?？冃Э己艘环矫嬉獙徫徊町愺w現出來，另一方面還要體現出工作績效，結合崗位與績效，并使二者與薪酬分配有效鏈接。要結合員工在一定階段內的工作表現，評定績效等級，對薪點進行適當的調整，讓員工看到工資分配與他們的工作績效是緊密聯系的。同時，薪酬制度并非永久不變的，必須依據工作的變動及時進行相應的調整。當考核內容已經明確，考核組織已經健全，考核制度完善之后，就必須嚴格執行。首先，要對電力員工進行針對性的培訓，要讓每一位員工了解薪點績效考核的內容，指導自己應當怎樣做。其次，考核結構應當堅持日常工作考核化、考核工作日?；脑瓌t，對員工的各項工作進行監督以及考核，并且認真記錄，填寫考核報表，定期將內容進行匯總。監督小組以及考核小組審核考核結果并且簽字確認后需要公布，提高考核的透明度。
3.電力員工薪點績效考核方法的局限性以及改善建議
3.1薪點績效考核方法的局限性
首先，從適用性上看，薪點績效考核方法在工作性質復雜的崗位中適應性較低，比如電力企業管理崗位，這些崗位必須采取其他形式的工作制度。其次，從工資制度的設計上看，筆者了解到在執行薪點績效時并沒有體現出個人收入與企業經濟效益的特點。與員工工資分配掛鉤的經濟效益在實際中被工資總額以及獎勵工資所代替，所以員工的實際工資并不會因為企業效益而發生實質改變，因此也降低了薪點績效考核方法的激勵作用[3]。薪點績效考核堅持勞動價位的市場導向，所以這種方法只關注到了員工當前的工作績效，并未考慮員工的歷史貢獻。薪點績效工資制度關注員工的工作績效，關注員工的技能以及工作量等，但是由于部分員工隨著時間的推移年齡、身體等都發生了變化，所以也容易因此而成為低崗位的勞動者，這樣就忽略了老員工對企業做出的突出貢獻。
3.2改善薪點績效考核方法局限性的建議
首先，對于普通的電力員工要執行薪點績效考核方法，但是對于工作內容復雜的管理和技術人員則應當采用等級工資制度。其次，要深化產權制度改革，推進公司體制，構建出完善的法人治理結構，將薪點績效考核真正的與企業經濟效益掛鉤。企業在進行改革時，要使用多種方式以及手段，根據不同的要求，將產權制度改革到相應的程度，確定薪點績效薪酬體制能與企業的經濟效益真正掛鉤的形式與途徑。也只有真正的工效掛鉤機制，才能將薪點績效考核方法的真正作用發揮出來，使供電企業的經濟效益與電力員工的收入有機結合，激勵員工的工作積極性。再者，要正確對待并解決老員工的歷史貢獻問題。不論執行任何形式的工資制度，都應當看到由于崗位變動等因素造成的歷史貢獻問題，一方面可以融入輔助工資進行彌補，另一方面實施檔案工資制度來體現老員工的歷史貢獻。在執行時，可以考慮老員工的實際工資發放水平，制定出一條基線，當采用薪點績效考核法得出的工資水平低于這條基線時，通過檔案工資對老員工的工資進行彌補，使其達到基線水平。最后，要建立配套的改革機制。一是要將薪點績效考核工資制度的實施與電力企業的人事以及勞動制度改革有效結合，對企業基層員工隊伍的組成結構進行調整，確保各個崗位的設置要合理，對各個崗位的職責要明確。確定合理的崗位職數，實行“競爭上崗”、“嚴格考核”、“動態淘汰”的運行機制。二是要采取科學有效的手段對崗位進行評測。崗位評測的基礎是勞動條件、勞動量、勞動強度、勞動責任以及勞動技能，將不同崗位在電力企業中的貢獻以及地位合理評價，通過崗位的貢獻以及責任拉開收入差距，留住優秀的人才，獎勵優秀工作者，懲罰工作懈怠者[4]。同時，也要根據崗位的不同制定出不同的績效考核方法，確保薪點績效考核的有效性。三是要將薪點績效考核與電力員工培訓有機結合。培訓可采取“請進來，送出去”的方式，對電力員工進行專業的培訓。與此同時，應當充分發揮出電力學校的資源優勢，將其作為電力系統的人才庫，為電力系統的用人提供支持。
4.結語
總而言之，電力企業針對員工實施薪點績效考核制度是發展的趨勢，該方法關注到了職工的崗位、勞動量、績效以及個人能力等因素，體現出了公平、公正的工資分配制度，同時還適當拉開收入差距，調動了員工的工作積極性，也能夠推動電力企業經濟效益的提升。
參考文獻：
[1]李家林.中小企業績效考核量化管理[M].化學工業出版社，2011，（1）：73-74.
[2]李永勤.崗位薪點工資制的成功實踐[M].中國煤炭工業，2008，（4）：89-90.
員工工作積極性的高低將直接影響到企業發展，而油田企業員工工作積極性并不高，通過研究發現，這主要與油田企業員工績效考核存在問題有關，影響了績效考核作用的發揮，所以，就要研究做好員工績效考核的對策。
二、員工績效考核含義與作用
（一）含義
績效考核就是企業聯系組織戰略而制定的，為保證組織目標順利完成而開展全面動態考核體系，它所體現的不僅是企業的管理思想，更是一種可評估的操作方法，在這一過程中不僅包括一致性目標，還包括主觀考核以及客觀考核等多中內容[1]。
（二）作用
要了解員工績效考核的作用就需要從三方面入手：首先，員工方面。通過績效考核，員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的，哪些是無用的，在績效考核的作用下，員工也可以知道自己還存在哪些不足，哪些需要改進，這樣就可以有針對性的學習，讓自己達到既定要求。同時，績效考核還可以調動員工工作積極性，讓員工為實現自己的目標而努力。其次，管理者角度講，通過績效考核，管理者也可以了解員工的工作情況，針對其工作中的不足，采取合理解決措施，增強員工的工作能力，管理者也能掌握導致員工績效較差的原因，有有針對性的幫助員工。最后，企業方面，良好的績效考核機制與是與員工個人相聯系的，通過績效考核可以激勵員工，做好人才培養，村加強企業管理，提高企業經濟效益，促進企業進一步發展[2]。
二、油田企業員工績效考核現狀
（一）缺乏指導作用的融入
盡管油田企業存在績效考核機制，但卻存在崗位職責不清晰的情況，難以發揮績效考核的作用，考核結果也差強人意。很多油田企業在落實績效考核中就是讓人力資源部門制定一些表格，然后讓員工填寫表格，此外并沒有任何工作，這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責，還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。
（二）缺乏與各個部門之間的聯系
考核結果難以真實反映員工績效情況，如負責運輸油的工作人員過于依賴綜采隊，而綜采隊又存在依賴綜掘隊的情況，如果在考核中缺乏彈性考核與動態考核，就會影響很多員工的工作積極性，進而造成部門協調能力差，也會讓本位主義占據上風，這些都是績效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核標準缺乏科學性
考核標準缺乏科學性主要體現在標準帶有較強的主觀性，與工作實際聯系少，標準過于單一等，也正是由于這些因素的存在，導致考核缺乏科學性，經常根據主觀意識進行判斷，所以也就導致考核標準缺乏科學性。
三、油田企業做好員工績效考核的對策
（一）考核原則
要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標準的過程中，應注意聽取職工意見，保證所制定的考核內容與標準可以讓員工信服。在考核開始以前，應讓所有員工了解考核措施，在考核完成以后，也要給予員工必要的解釋機會，只有這樣才能讓考核工作發揮應有意義，獲得員工認可，員工也會信服這種考核方式，對企業管理工作更加支持。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標準的過程中一定中注重實用性，確?？己丝梢园l揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現。
（二）考核指標體系
對于油田企業員工績效考核體系來說，是一項較為系統的工程，由于考核目的與對象并不相同，也就決定了考核指標體系也就不同，所以在實際工作中，應聯系實際情況制定科學合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責，只有這樣才能發揮績效考核的作用。
（三）考核指標
對于考核指標的確定，離不開權重層次分析法的應用，如果目標較多，無法給主精準的權重，可以先對目標進行分析，并利用相關軟件完成數值計算，進而獲得考核指標權重。所以，在制定考核指標時應將權重層次分析法應用進來，真正做好考核工作。
（四）不同考核主體指標的權重
為強化公平性原則，就要給與實際相符的數據較大的權重，對于與實際相差較大的數據給予小權重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數據的方式，將權重與決策數據等聯系在一起，這樣也可以促進考核結果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現公平合理的績效考核。
關鍵詞:知識員工;績效特征;考核方法
中圖分類號:F24
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0158-02
在知識經濟時代,知識員工是將自身知識資本轉化成企業增值資本的主力軍,是企業長期發展的支柱。企業要想在競爭中立于不敗之地,必須對知識員工進行有效管理,注重知識員工的績效特征,采用合理的考核方法,激勵他們將“知本”轉化成“資本”,對企業發展發揮積極作用。
1 知識員工的分類
美國管理大師彼得?德魯克在1956年指出:“知識員工是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人?！彪S著知識經濟時代的到來,知識員工指大多數白領,如管理人員、專業技術人員等,他們工作內容涉及管理咨詢、科技研發、設計銷售、法律金融等多領域。
知識員工重要特質是追求獨立自主,崇尚個性和多樣化,富有創新精神。與普通員工相比,知識員工的需求具有顯著特點:(1)知識員工追求工作獨立性和自主性;(2)知識員工要求不斷的學習和自我發展;(3)知識員工具有較強的流動性;(4)知識員工具有自我價值實現的需求。
基于知識員工的含義和特點,對知識員工的分類采用兩個維度――職業轉換的“柔性”和工作的非程序化程度,職業轉換的“柔性”將知識員工分為管理類和技術類員工,工作的非程序化程度將知識員工分為程序性和非程序性員工,從而形成四類知識員工(如圖一):第一類是技術類非程序性知識員工,如基礎研究、應用研究人員;第二類是管理類非程序性知識員工,如中高層管理人員;第三類是管理類程序性知識員工,如基層管理人員;第四類是技術類程序性知識員工,如如醫生、會計師、律師。
2 知識員工的績效特征
2.1 績效結構
對于績效的認識,有的學者認為績效是一種行為,有的認為是結果,但是更容易被大家接受的含義是對績效較寬泛的界定:結果(做什么)+行為(如何做)=高績效。換而言之,績效是結果與行為的統一體。
關于績效的結構,本文采用Borman & Motowidlo的二維績效模型,即績效包括任務績效和關系績效兩方面,其中,任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為;關系績效指自發是行為或非特定的工作熟練有關的行為。二位學者之后的研究表明:知識、經驗能有效地預測任務績效,人格能較好地預測關系績效。
2.2 知識員工的績效特征
績效特征是指員工績效在某些屬性上的顯著差異。通常普通員工的績效特征差異性不大,其工作過程可以觀察、績效指標可以量化、工作成效即時顯現、個體工作成果容易分割。
相比之下,知識員工的績效特征,從關系績效角度來說,大五人格能較好的預測,包括外傾性、神經質或情緒穩定性、開放性、隨和性、盡責性五個方面;從任務績效的角度來看,知識員工的績效特征主要有以下五點:(1)具有創造性,知識型員工主要從事思維性活動,導致勞動過程是無形的,使績效創造過程難以監控,考核指標難以量化,結果難以測量。(2)工作成效具有時滯性,主要是指人們對知識員工工作成果價值的認識一般有一個過程,特別是對于研究人員的重大發現,如果當下評價其研究成果其實是不準確的,這也是諾貝爾獎頒獎出錯極少和公正性很高的重要原因。(3)具有團隊性,個體工作成果難以分割,由于知識員工的工作成果多是團隊共同勞動的結晶,因此要分割每個人的工作成果是不現實的。(4)工作內容具有很強的專業性,諸如高級管理人員、專業技術人員、科技研發人員、法律金融者等都需要具備專業資格。(5)具有風險性,是指知識員工績效結果的取得具有不確定性,如技術研發人員的研發成功率最高也就達到15%,外部市場環境的變化往往導致高層管理者的決策失誤等。
3 知識員工考核方法選擇的策略
對知識員工進行績效考核,首先要了解考核流程,企業應先制定績效考核計劃,然后按照考核計劃的安排,確定考核標準和考核方法,而后實施考核、收集數據,最后對考核結果進行分析評價,無異議后將考核結果運用于人力資源管理的各個環節,然后執行下一個績效考核計劃。
在考核流程中,最關鍵的步驟是確定考核標準和考核方法,現在常用的考核方法主要是從考核內容上出發,如傳統的簡單排序法、配對比較法、強制分布法,關注員工特征的因素考核法和行為錨定法,還有時下比較流行的目標管理法、平衡計分卡。除了考核內容角度,還有其他角度的績效考核方法,如從考評者的角度有90度考核(直接上級考評)和360度考核(直接上級―自我―同事―下屬―客戶評價相結合)或者是專家評價法和非專家評價法;從考評對象的角度有團隊考核法(指既對團隊整體也對團隊中個體進行績效評價,其中團隊績效評價結果在最終的個人績效評價結果中所占的比重較大)和個體考核法(僅對員工個體進行考評);從考評周期角度有短期考核和長期考核。
根據知識員工的績效特征,選擇合適的考核方法主要有以下幾點建議:
第一,根據知識員工工作內容具有較強的專業性績效特征,針對知識員工的考核方法應當采用同行評價法。因為外行很難對知識員工的工作內容進行科學客觀的評價,但是應當避免文人相輕的偏差,同行評價時要客觀、實事求是。
第二,根據知識員工績效的創造性和風險性,針對知識員工的考核方法應結果考核和過程考核相結合。知識員工的績效創造過程難以衡量,就應當考核其創造的結果,但是考慮到結果的取得具有風險性,所以考核時需要引入風險評估機制,預測風險大小,對于風險較大但有意義的創造性知識工作,即使結果失敗但創造性過程被執行了,其績效考核結果也應視為合格。
第三,根據知識員工績效的時滯性和團隊性,針對知識員工的考核方法應選擇長期考核和團隊考核。人們對知識員工工作成果價值的認識一般有一個過程,所以要想客觀公正的評判知識員工的工作成效必須要選擇長期考核,不應只看短期效益;另外,知識員工工作成果難以分割,所以要側重團隊單元的考核,而且應當注重尊重業務權威、相互信任、相互協作、知識共享的團隊建設。
4 結束語
知識經濟時代,知識員工是企業發展的支撐力量,由于其與普通員工具有不同的績效特征,所以企業應當根據不同類別的知識員工,制定有效的績效評估標準,選擇適合的考核方法,使績效考核有助于提高知識員工績效產出,增強對組織的忠誠度,真正發揮他們的積極作用,為企業發展做出巨大貢獻。
參考文獻
[1]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2003.
[2]Borman W. C, Motowidlo S. J. Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research [J]. Human Performance, 1997,10,(2).
