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關鍵詞：市場環境 營銷理論 營銷策略
當前企業之間的競爭不斷升級，企業所面臨的營銷壓力與日俱增，與此同時，市場環境呈現出了瞬息萬變的特點，很多企業營銷工作開展中，面對快速變化的市場環境出現了“力有不逮”的情況，營銷策略與市場環境之間的脫節問題比較突出，這影響到了企業營銷效果的改善以及營銷水平的提升，大量的營銷投入難以獲得良好收益。因此面對市場環境的不斷變化，企業需要在營銷方面更加主動，制定與市場環境更加匹配的營銷策略，以實現企業更好地發展。
一、市場營銷理論變化分析
（一）4P營銷理論
4P營銷理論時至今日依然是市場營銷領域最經典，取得也是使用最廣泛的營銷理論，這一理論包括了產品、價格、促銷、渠道等四個方面的內容。產品層面需要企業盡量擺脫同質化的泥潭，實現產品的不斷創新；價格層面則是要擺脫成本導向的定價模式，引入競爭導向以及需求導向的成本定價模式，確保價格更具有彈性；促銷層面則要注意促銷手段的多樣性，借助于價格折扣、廣告宣傳等手段實現產品效果的提升；渠道層面需要確保渠道通暢，盡量構建多元化的銷售渠道。
（二）4C營銷理論
4C營銷理論是對于傳統4P營銷理論的一個拓展和豐富，4P營銷理論以企業為中心來闡述營銷策略的設計，而4C營銷理論以客戶為中心進行營銷策略制定。4C營銷理論包括了客戶、成本、便利、溝通等四個方面的內容，客戶是指企業要關注以及了解客戶的需求，基于需求來進行產品的設計以及開發；成本是指產品價格一定要考慮客戶的承受能力以及心理預期；便利是指企業要最大限度的給客戶購買和使用本企業的產品提供便利，降低客戶的購買以及使用成本；溝通則是指企業與客戶要形成新型的企業客戶關系，能夠與客戶開展積極有效的溝通。
（三）4R營銷理論
4R營銷理論以關系營銷為核心指導思想，強調企業與客戶之間形成長期的互動合作關系，全面提升客戶的忠誠度，減少客戶流失。4R營銷理論包括關聯、關系、反應、報酬等四個維度的內容，關聯是指企業與客戶是利益共同體，二者之間要形成長期穩定的關系；關系是指企業與客戶之間要從利益沖突關系轉向和諧發展關系；反應是指對于客戶的要求、市場的變化要做到及時反應；報酬是指通過利益的合理分配，實現交易以及合作關系的穩定。
二、市場環境變化下企業的營銷對策不足
（一）自我為中心
很多企業市場營銷工作開展中，總是以自我為中心，面對市場環境的變化，更多的就是從企業自身角度來進行營銷策略的調整，沒有做到從客戶的角度出發來進行完善營銷策略，從而導致了營銷策略的有效性往往大打折扣。舉例而言，在競爭對手實施激進的價格戰時候，不少企業往往會因為過多的考慮成本、盈利問題而未能及時跟進。
（二）營銷手段單一
市場環境的變化要求企業營銷手段更加豐富，能夠針對不同的市場環境實施不同的營銷策略，從而實現營銷對策更有針對性，不過能夠做到這一點的企業很少。不少企業營銷手段層面過于單一，基本上就是做廣告、打折扣等來進行市場拓展，缺少文化營銷、品牌營銷、事件營銷等手段，從而導致企業營銷對策的可選擇性較少，營銷效果不盡人意。
（三）決策時限長
市場環境的變化對于企業營銷決策絕對是一個考驗，稍瞬即逝的市場機會要求企業一定要快速決策，這樣才能夠抓住市場機遇。不少企業往往漠視市場環境的變化，決策鏈條以及決策周期比較長，這導致營銷決策明顯滯后于市場環境的變化，企業營銷對策與市場環境變化脫節情況比較明顯。
三、市場環境變化下企業的營銷對策調整思考
（一）客戶導向
在不斷變化的市場環境面前，企業營銷需要樹立以客戶為導向的營銷理念，客戶是企業生存的基礎，也是營銷工作開展的唯一對象，能否滿足客戶需求將決定企業的營銷業績以及未來發展。因此企業需要對于客戶的需求變化進行及時分析把握，圍繞這些需求變化來進行營銷策略的調整，這樣才能夠以不變應萬變，實現營銷手段的不斷完善，提升客戶忠誠度，最大限度減少客戶流失。
（二）營銷手段創新
企業營銷手段需要不斷創新，能夠根據市場環境的變化，采取更加有效的營銷策略，帶來營銷業績的提升。從營銷手段創新的基本方向來看，關鍵就是在整合營銷理念指導下，將文化營銷、事件營銷等手段更好地加以運用，盡量保證制定不同的營銷手段能夠應對不同市場環境變化。
（三）做到快速決策
市場環境不斷變化的情況下，企業營銷決策一定要快速，企業要縮短營銷決策鏈條以及周期，這樣可以在市場營銷環境出現變化的第一時間就能夠進行營銷策略的調整，避免因為營銷決策滯后導致的市場機遇流失。
參考文獻：
[1]范文婷.淺析市場營銷策略在當代企業中的重要性[J].新經濟，2015（22）
論文摘要：隨著世界經濟一體化的深度發展，企業的競爭環境已經發生了很大的變化，企業、競爭者、競爭環境之間存在著彼此交錯的相互關系。一方面．企業之間競爭的范圍已經變得越來越大，競爭對手的界限也變得越來越模糊；另一方面，企業卻承受著越皋越大的競爭壓力。為了走出迷霧般的困境，企業家們必須積極地理解和學習這種動態競爭環境中的生存方式，掌握行之有效的方法和策略。
論文關鍵詞：動態競爭競爭戰略競爭優勢
競爭的全球化和技術改革打破并重新塑造了許多行業的競爭規則，使市場環境變得越來越復雜和不可預測，與此同時也為企業提供了競爭與發展的機遇。快速變化的市場環境，強烈地影響著企業的競爭戰略．并使它變得難以持久。以動態的競爭思想應對動態變化的市場環境是企業在日趨激烈的競爭中生存、發展的必然選擇。
1動態競爭理論的發展
國際競爭環境的改變，企業之間競爭方式、強度的變化使企業及相關學者對企業競爭理論有了新的理解。隨著研究的不斷深人．西方管理學者從20世紀90年代初開始，就在總結七八十年代競爭理論的基礎上提出并發展了動態競爭理論。1994年，理查德·達韋尼在其主編的(Hyper—Competition：Man．agingtheDynamicsofStrategicManeuvering)提出了“超級競爭”的概念．1996年喬治·戴和大衛-瑞伯斯坦合編的(WhartononDynamicCompetitiveStrategy)中將這種競爭現象歸納為“動態競爭”，并對動態競爭戰略作了較為細致的研究。發達國家在各種產業中市場份額較集中的基礎上形成的企業之間的強烈競爭性對抗為動態競爭理論的研究和發展提供了思想源泉和豐富的市場案例．促進了動態競爭理論的產生和發展?，F今，隨著我國市場經濟的發展、市場產業結構的變革與成熟，我國某些行業已經出現了非常明顯的動態競爭傾向，企業對動態競爭理論有著強烈的需求。動態競爭理論已經在我國得到了很大的運用與豐富。
2我國企業對動態競爭理論的需求日益迫切
當前世界貿易總額大約占全球國內生產總值的3O％。幾乎是1970年的4倍。這充分表明世界經濟在很大程度上是融合的，企業的市場已經是世界性的市場．而企業之間的競爭也已經是世界性的競爭．我國企業要想取得長足的發展必須積極地融人到這個世界性經濟融合的大趨勢中去2004年是我國加入世貿組織第三個年頭，我國外貿進出口和對外經濟合作取得了大幅度增長，對外貿易額突破一萬億美元大關，首次超過日本成為僅次于美國和德國的第三大貿易國。世界經濟日益緊密的聯系使我國企業面臨著兩方面的問題：一方面．我國企業需要走出去．積極參與國際競爭；另一方面．國外企業會積極登陸我國，同時關稅的下降也會使大量國外產品進人我國市場與我國的本土企業進行競爭。但與國外企業相比．我國很多產業卻存在著發展不成熟、競爭意識及能力弱等問題。如何與長期處于動態競爭環境中、實行動態競爭戰略的國外企業競爭已經是我國企業急待解決的問題．而要處理好這個問題，企業就必須學習并實行動態的競爭。
3動態竟爭環境需要動態競爭戰略
以靜止的眼光去看待現有的企業競爭戰略是不可取的，一個特定競爭戰略的有效性不是由最初所采取的措施所決定的．而取決于它對競爭對手行為和反應的準確預測和對消費者需求變化的滿足程度。這使得企業競爭戰略不可能是永存或永遠有效的．競爭戰略也有著自己的生命周期(如圖I示)。
企業競爭戰略形成、確立之后受到多方面力的影響．這些力在企業競爭戰略的生命周期中起著關鍵性的作用，并最終決定著競爭戰略生命周期的長短。一方面．領先者利用環境及其自身有利因素，竭盡全力去維持及改善現有競爭戰略并形成其競爭優勢；另一方面，競爭對手以及一些環境因素。(如技術更新，法律對壟斷、環境的限制等等)則會在很大程度上減少，縮小與領先者之間的戰略差距，甚至使其能夠趕超領先者，如跨國企業在資金以及人力資源上的雄厚實力使其可以較為輕易地戰勝那些依靠規模經濟而實行總成本領先戰略的企業。維持、改善與破壞、削弱，這些力在企業競爭戰略中沖突、碰撞，并最終導致了現有競爭戰略的失效與消亡以及新的競爭戰略的形成，使企業競爭戰略的生命周期變得越來越短暫，新老戰略的更替變得越來越頻繁。與競爭對手之間越來越快速的相互博弈性的出牌，使企業對動態競爭戰略的需求變得越來越迫切。
4動態競爭的定義
動態競爭是指在集中度較高的一定市場領域內，處于類似地位的少數幾個企業，為了爭奪一定的市場地位而產生的具有很強對抗性和針對性的競爭行為，并且競爭行為的效果在一定程度上取決于競爭對手對這個行為直接或間接的反應。決定企業之間的競爭行為是否是動態競爭行為的主要因素有三個：
4．1是否是在相同的領域決定是否是處于動態競爭狀態的企業對規模沒有必然的限制，關鍵在于是否是在相同的競爭領域主要企業，這類企業不僅可以是跨國公司或者國家性的企業，甚至可以是地區性的企業。例如，某城市中兩個主要的地區性牛奶場為爭奪同一地區的顧客而產生的很強交互性和針對性的競爭行為。
4．2是否是針對某些或某個對手在動態競爭中．企業之間的競爭戰略和競爭行為通常針對特定的競爭對手．交互性很強且相互之間的競爭節奏很快，因為決定顧客選擇的主要因素不是產品或服務本身的質量究竟如何，而是和對手比較起來該產品或服務的價值如何。
4．3競爭行為的效果與對手反應是否具有必然的聯系喬治·S·戴伊曾寫道：一個戰略或策略所帶來的沖擊不僅決定于它最初所采取的措施，也決定于競爭對手、顧客和競爭環境中其他參與者對該戰略或策略的反應。一個戰略就如同漣漪一艤通過對手和消費者擴散出去．然后再放射回企業自身。競爭對手或市場不會輕易地接受企業的競爭行為，競爭對手對該行為反應或反擊將對競爭戰略的效果產生直接的影響，競爭結果是競爭雙方都難以預期的。
勁量電池與金霸王在美國堿性電池市場上白熱化的競爭可以讓我們更為容易地理解動態競爭行為。1990年．金霸王率先在其部分產品中引入的放在包裝內的電量測試器。專家估計這一舉措使其在接下來的三年里增加了3個百分點的市場份額。為了抵消金霸王包裝內電量測試器所帶來的競爭優勢并搶占先機．勁量電池在1995年年末宣布了更為昂貴的直接附加在電池上的電量測試計劃，而金霸王為了保有其優勢幾乎在同時也宣布了相同計劃。到1996年5月份，擁有內置式電量測試器的電池涌人了市場．而隨后雙方首批網上測試器的推出也僅相差一個月的時間。為了不讓競爭對手率先引入變革而獲取相對的競爭優勢，雙方都積極推動產品的變革，但幾乎同時擁有的產品革新卻沒有給其中的任何一家公司帶來競爭優勢。競爭的雙方不僅不能通過提高價格來獲取革新及推廣產品所額外支出的研究和廣告費用，更就網上測試器的專利權同題在法庭上打起了官司。5動態競爭行為的利弊分析
在激烈的市場競爭下，一個企業戰勝另一個企業并奪取其市場份額的競爭結構是存在的，但是更多企業之間的動態競爭的短期結果更趨向于一種“零和”甚至是“負和”的游戲。但是從長期來看，企業之間的動態競爭就猶如種群之間生存競爭，競爭的結果就是雙方都得到了進化和發展。出現“零和”競爭結果的原因主要是在市場規模已經相對固定，市場需求無法增長的情況下(動態競爭環境的主要特征)，企業之間的競爭就只能圍繞著現有市場空間進行．一個企業市場份額的擴大就意味著另一個企業市場份額的縮小而產業總的市場空間卻沒有得到發展。競爭行為和結果與企業利益的密切相關導致了企業更加熱衷于針對對手的市場競爭，這個狀況會影響企業的文化甚至使企業員工都會樹立一種針對某個競爭企業的敵對意識，進而導致企業之間的競爭愈加激烈。
“負和”競爭結果是指企業之間激烈的競爭導致參與競爭雙方的利益都受到了損失甚至整個產業利潤的下降。“負和”的競爭結果往往受到眾多因素的影響，并且通常都不是企業所期望的。競爭對手對于企業行為的反應在很大程度上決定了競爭的結果。激烈的市場動態競爭而導致的“負和”競爭結果屢見不鮮。
近15年來，我國彩電市場價格戰頻繁暴發，其“負和”的競爭結果清晰可見。雖然我國彩電業在1989年的第一次價格戰有力地淘汰了一些實力較弱的企業，促進了彩電生產的集中，使我國彩電業的技術檔次、質量水平與世界水平接近了．但是此后我國的彩電廠家似乎把價格戰當成了一種習慣而樂此不疲。在隨后的幾次價格戰中，眾多商家刻意宣傳降價．損害了國產彩電的形象，對消費者產生了誤導，使他們相信彩電的降價可以并將會更低，從而持幣觀望。在幾次價格戰中．商家的降價不僅降低了他們的利潤．此外宣傳的費用和消費者持幣觀望所減少的市場份額更給企業帶來了沉重的負擔；同時．在地方保護等因素的影響之下．價格戰卻沒有起到淘汰多余企業，促進生產集中的作用。價格戰是成熟產業競爭中最為常用、最為有效，同時也是最為激烈的一種競爭手段．這種競爭方式很容易損害產業利益而導致“負和”的競爭結果．因而企業必須慎重使用。
除價格戰之外．廣告戰也是一種非常常見的競爭手段．不同的是它經常使企業處在一種無奈的“負和”競爭之中。起初．廣告的運用可以起到樹立企業形象、宣傳產品品牌、挖掘市場潛力的作用，但是未作廣告的企業也不會忍受競爭對手如此輕易地獲得競爭優勢而紛紛傲起廣告。國內、國際市場上企業之間的廣告戰場已經硝煙彌漫．就如國際軟飲料產業的巨頭——百事可樂與可口可樂，他們在廣告上的全方位競爭達到了自熱化，其中任何一方在某個領域的任何創意都會立刻受到另一方的反擊。廣告戰也有著其自身的缺點一方面．廣告戰耗費了競爭雙方大量的企業資源，減少了企業的利潤，例如MCI的每一個廣告都會引起美國電話電報公司的反應．反之亦然．結果導致在廣告戰上的所有花費合計超過數十億美元，許多產業無法承受的巨額的廣告投入只好轉移到了消費者的身上．進而降低了社會的福利；另一方面，隨著廣告宣傳的成熟與深入．在產品及企業形象已深人人心的情況下，廣告宣傳的效用逐步降低。但是企業卻無法單方面考慮減少其廣告投入．因為這很容易導致企業的市場份額會被未減少廣告投入的企業所戰領。此時的廣告宣傳就如同一塊“雞肋”，企業無利少利卻無法舍棄。從而陷入一種無奈的“零和”或“負和”競爭狀態。盡管動態競爭容易造成企業之間一定時期“零和”甚至“負和”的競爭結果，但是從長期效果來看，其為企業及產業所帶來的益處也是不容忽視的。且主要表現在以下幾個方面：
5．1深層次挖掘市場游力一方面，當現有市場空間的爭奪已達白熱化時，企業就可將注意力轉向開發新的市場空間。對于企業來說，占領新的市場會比從競爭對手手中搶奪市場更為輕松，且一般新的市場空間會給企業帶來比現有市場空間更為豐厚的利潤。例如，TCL將注意力轉向農村市場獲得了比原有城市市場更多的利潤；華龍集團避免了城市中高檔方便面市場的激烈競爭，從農村低檔商品人手，在充分開發占領農村市場后掉過頭來搶占城市高檔市場。另一方面，企業之間的激烈競爭可以使現有的市場空間開發得更為徹底。多輪的交互式的激烈競爭會引起顧客群的關注，企業產品的推陳出新更會吸引新的消費者嘗試產品進而擴大原有市場的規模。同時，企業會更為細致地開發已有市場。將其劃分為更為狹小的細分市場并充分開發。
【關鍵詞】市場環境；變化；企業；營銷方法
一、影響企業營銷環境的市場因素
美國著名的市場學家菲利普?科特勒曾經對市場營銷環境下了一個定義：“市場營銷環境是指影響企業的營銷管理能力，使其能否卓有成效地發展和維持與其目標顧客交易及關系的外在參與者和影響力?！逼鋵崰I銷環境是隨著時間推移而不斷變化的，一般來說，它包括兩大類：市場的宏觀環境和微觀環境。下面我們將從這兩個方面分別研究影響營銷環境的各種因素。
（一）宏觀因素
宏觀營銷環境是指對能對企業的營銷環境形成市場中的機會和威脅等情況的社會力量。對宏觀營銷環境的分析是為了能夠更好地適應市場大環境的變化，把握系統風險。
影響宏觀營銷環境的因素有幾大類：人口、經濟、政治法律、社會文化、自然環境、科技環境以及一些重大事件。
1.人口是決定市場規模大小關鍵性因素，最簡單的例子就是一個地區的人口數量增加，那么意味著本地區的需求增加，企業需要把握時機擴大生產，滿足需求。另外，年齡結構、性別結構等人口因素也對市場營銷環境有著影響。
2.經濟環境對營銷環境的影響又可以細分為收入、消費支出、經濟增長率等因素對營銷環境的影響。其中收入因素的衡量可以參考國內生產總值的數據，GDP越大，說明居民收入越高，反之則越低。另外，人均國民收入、個人可支配收入、家庭收入都是對收入因素的直觀反映。消費支出主要由恩格爾系數來衡量，恩格爾系數越小，說明居民生活質量越高，反之則越低。
3.其他影響因素
除了人口和經濟因素外，其他的5點因素也對營銷環境有著各種影響。企業在制定營銷策略的時候要關注當時國家的一些相關政策，如進口關稅、稅收、外匯等等。當然法律、社會文化、自然環境、科技環境等也需要納入考慮范圍。
（二）微觀因素
營銷環境的微觀影響因素一般是由企業自身或者其周圍一部分活動造成的。
1.企業自身環境
企業自身環境是指企業的經營現狀、財務狀況、人事關系等。企業是由各個部門協調合作來運作的，因此企業內部的人員分工、調配就形成了一個微觀環境。在企業中，決策人員做出決策后，將由營銷部門具體執行。他聯絡著貨品供應部門、生產部門以及財務部門，如果材料供應部門沒有及時供應材料，那么生產部么將不能即使生產，營銷部門沒有貨品可以出售就不能滿足消費者的需求。因此，企業營銷是需要很多部門相互配合的，企業應該認真分析企業內部環境因素，制定與外界環境相協調的營銷策略。
2.市場環境
企業是市場中的一份子，市場中的企業之間相互競爭，各自追求著利益最大化。因此，在制定營銷策略時，必須要考慮同行業的競爭者們的情況。處于競爭激烈的市場中，企業需要清楚的認清自己的市場地位，明確對手情況，在眾多競爭中的脫穎而出，吸引顧客。
3.其他微觀因素
除了上述企業內部環境和市場環境因素外，還有很多其他的微觀因素也在影響著企業營銷方法的選擇，如顧客的偏好、企業所在地區的人文情況、媒體機構等。企業在制定營銷策略時要去全面考慮各種因素。
二、市場環境變化下企業營銷策略的選擇
（一）企業在宏觀環境變化時應采取的策略
宏觀環境的改變一般影響層面較廣、影響程度較深，企業要根據其變化不斷調整營銷策略，避免不必要的損失。
1.適應環境法
當宏觀環境變化時，企業可以考慮在原有基礎上做些許調整來適應環境的變化。但是要作調整必須要保證企業原有的市場占有率不會受到太大影響，不會受到太大損失，不會對企業的長期發展造成不利影響。如果不能保證企業的利益，那么就需要考慮用其他方法來應對宏觀環境的變化。
2.阻止環境變化法
在國家出臺相關政策、法律條文時，企業可以針對不利影響而對國家相關部門提出意見阻止相關政策、條例的實施。但是這種情況一般極為少見，企業必須要有一定的社會地位、市場地位才可以有發言權。一般的小中型企業不適合使用這種方法。企業在實施這種方法時要注意沒有越權、沒有給公眾留下不好的印象、沒有損害自身利益。
3.多元法
有的時候環境的變化是多方面的，當宏觀環境的變化對企業造成很大影響時，企業可以考慮將產業遷至不利影響較小的地區。比如我國對煙酒生產有著嚴格的規定，也出臺了相關的法律來約束，這一行業的企業就可以將產業遷到受管制較少的地區來生產。當然這種做法僅僅是從企業追求利益最大化來考慮的。
（二）企業在微觀環境變化時應采取的策略
微觀環境發生變化時，企業要把握機遇，應對好每一次環境變化。
1.開發法
企業是處于競爭激烈的市場當中的，企業必須要注意顧客的反饋，才能有較大的銷量。因此當市場中的消費者對企業的產品有了更高的要求或者有不滿意的地方時，企業要及時的對產品進行改進。如果有必要還要開發新的產品，如果開發時間長、難度大，企業可以實時向消費者反映開況，引起消費者的購買欲望。這樣不僅能滿足消費者的需求，還可以提升企業的聲譽。
2.同步法
當市場中出現了和本企業的產業結構相似的企業時，企業如果處于優勢地位，則需要想辦法保住優勢；如果企業處于劣勢，就需要保持和競爭企業一致的步調。在市場中基本不會有壟斷發生，因此企業在競爭中盡量不要過于出風頭，當企業處于遙遙領先狀態時會受到同行業其他企業的排擠、攻擊。因此企業只需要與同行業其他企業保持步調一致，可以稍稍領先，帶動行業發展。
參考文獻：
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[4]陸杰.新時期如何做好企業市場營銷工作[J].財經界（學術版），2011（08）
關鍵詞：市場環境 營銷渠道 創新
營銷渠道創新的內容分析
為了更好地應對競爭，企業從產品到價格進行了多方面的戰略調整，并且一些傳統的營銷戰略中沒有注意到的內容（例如營銷渠道的重要性）開始受到更多的關注。
（一）渠道長度的創新
營銷渠道是企業進行營銷工作的重要基礎，用長度來對營銷渠道進行表述雖然比較抽象，但是也能夠讓人們較為形象、直觀地對營銷渠道有所感悟。既然有渠道來表述市場營銷的路徑，那么就可以采用長度、寬度來對營銷渠道的現狀進行表述。企業的營銷渠道，從長度來看，并不是越長越好，營銷渠道的長度應該與企業的經營狀況、經濟實力相吻合。渠道的長度不求長，但是要求合理。在市場競爭中，有的企業需要根據自身的現實需求來延伸渠道的長度，但是另一些企業可能就需要縮短渠道的長度，這沒有一個固定的模式或是標準來對渠道的長度問題進行要求。
本文以某集團公司的營銷渠道變化發展的路線為例，簡要地對渠道長度問題進行闡述。某集團是一個有了20多年發展歷程的集團公司，它在我國經濟快速發展階段崛起，積累了一定的資本，雖然具有一定的優勢，但是為了更好地應對市場競爭，也開始對自身的營銷渠道進行調整。在調整以前，渠道長度狀況為：制造商—地區獨家經銷—經銷商—零售商—消費者；在調整以后，渠道長度狀況為：制造商—地區多家經銷—零售商—消費者，渠道長度由三層縮短為二層。通過這次調整，渠道利益分配更加合理，渠道之間的配合更加融合，制造商的新產品推廣、促銷活動也能夠有效執行。
（二）渠道寬度的創新
既然有了渠道長度的創新，那么渠道寬度的創新也成為許多企業戰略調整的重要選擇。與企業渠道寬度相關的一般是企業的分銷政策。在我國，企業對分銷渠道或是途徑的選擇，一般分為獨家分銷、選擇性分銷和密集分銷三種模式。無論是采用何種分銷模式，企業都可以根據自身的需要對分銷的寬度進行拓展和調整。美國可口可樂公司選用一種高密度的市場分銷策略，這種高密度的模式使得它們的產品在世界各地幾乎都隨處可見，以一種轟炸式的方式占領世界各地的市場。并且隨著技術的創新，將商店與自動售貨機同時推廣，竭盡所能地來拓展營銷渠道的寬度，以此來提升市場占有率。
（三）渠道系統的創新
營銷渠道并不僅僅是生產者這一個主體，從其構成來看，除了生產者以外，還有批發商和一些零售商。批發和零售是我國商品銷售兩種最為重要的模式，在這其中的每一個主體，雖然置身于同一個系統之中，但是每一個成員都是為自身利益所服務的，他們都以實現自身利益最大化為行為準則。所以，在追求個人利益的過程中，忽視和損害整個渠道系統的利益是非常常見的事情。渠道內部成員之間的這種角力，使得其中的每一個成員都開始重新審視自身的價值以及在系統之中的地位，無論是垂直營銷渠道還是水平營銷渠道，進行渠道內部的系統創新成為許多企業的選擇。垂直營銷渠道的創新，指的是傳統的生產者、批發商和零售商之間，可以自由地、不受束縛地成為每一個渠道之中的領導者，不需要受制于其他主體。水平營銷渠道的創新，指的是每一個層次內部的若干個企業，可以采用橫向合作、聯合的方式來開辟新的營銷渠道，創造更多的營銷機會。
企業渠道創新的必要性分析
營銷渠道，一個更為通俗的解釋就是企業產品的銷售道路，企業利潤的實現、產品價值的轉化最終還是要通過銷售工作來實現，營銷渠道的職能就是讓消費者與企業之間形成一個暢通的產品流動道路，消費者能夠快速便捷地購買產品來滿足自身的需求，企業也能夠通過對營銷渠道的經營管理來提升市場占有份額。一個企業是否有成功的營銷渠道，對企業的經營運轉會產生重要的、直接的影響。隨著市場開放的進一步深入、經濟全球化趨勢的進一步加強，企業的營銷渠道也在日益激烈的競爭環境中面臨著越來越多的沖擊和挑戰，對營銷渠道進行創新已經成為必然之舉。
（一）內在缺陷
企業營銷渠道的創新，固然是由客觀環境的變化所引起的，但是究其創新的原因，并不僅僅是由于外界環境的沖擊，而是因為我國本身就是市場經濟發展較晚的國家，許多企業早期建立的營銷渠道已經在日新月異的市場環境中暴露出諸多的不適應，這種內在缺陷要求必須對營銷渠道進行創新。具體而言，傳統的營銷渠道多為金字塔結構，經典模式是廠家—總渠道成員—二級批發商—三級批發商—零售店—消費者。這種傳統的營銷模式雖然也有一定的優勢，但是缺點較多已經使這種模式的效果大打折扣。在這種架構下，由于層級分明、層級溝通效率低導致的執行效果差已經成為許多企業都面臨的問題，一個市場營銷方案在經過層層的傳遞后嚴重地變形，即使執行后也難以達到預期的效果。這種渠道缺陷，不利于企業品牌戰略的實施，并且對于渠道的控制能力不強，對于企業的發展非常不利。對傳統的營銷渠道進行創新已經成為企業發展進步的必然選擇。
（二）外在壓力
關鍵詞：市場環境 營銷渠道 創新分析
所謂的營銷渠道，就是銷售通路，即將商品快速送到每一個目標終端消費者的溝渠或道路。成熟的銷售渠道能夠使每一個愿意或希望購買商品的消費者快速方便地買到商品，管理良好的渠道對銷售有良好的促進作用，有利于市場的拓展，從而實現銷售拓展的最大化。不同時期，根據品牌的拓展程度和企業的財務狀況，應采取不同的銷售渠道管理模式。盡管我國企業市場環境變化的大背景下，在營銷渠道創新方面積累了豐富的經驗取得了重大進展，但是在實際的營銷渠道創新過程中，很多問題仍然存在。本文主要研究我國企業營銷渠道創新內容，探討企業營銷渠道創新策略，為我國企業在營銷渠道方面的進一步發展提供借鑒。
一、企業營銷渠道創新內容
營銷渠道創新，是提高企業經營效益以及獲得更多利益的重要途徑，總體來講，企業營銷渠道創新主要體現在以下幾個方面。
（一）營銷渠道長度方面的創新
營銷渠道長度是企業進行營銷渠道選擇的重要因素，隨著市場經濟的不斷發展以及市場競爭的不斷加劇，不同的企業對于營銷渠道長度需求是不同的。例如，頂新集團提出的渠道精耕便是一種關于營銷渠道長度的研究。頂新集團精耕之前的渠道長度為：制造商、經銷商、售商、消費者，精耕之后的渠道長度為：制造商、多家經營、零售商、消費者。頂新集團將原先的三層渠道轉變為兩層營銷渠道。
（二）渠道寬度的創新
除了在渠道長度方面進行創新外，企業還可以在渠道寬度方面進行創新，企業渠道寬度方面的創新主要與企業的分銷策略有著密切的聯系。目前，主要有選擇性渠道、獨家性渠道以及密集型渠道這三者類型，企業完全可以將這三類渠道進行創新，拓展渠道寬度。例如，以可口可樂為例，可口可樂公司采用的便是高密度的分銷策略。在1995年的時候，可口可樂早已進入到美國45萬家快餐店以及250萬家商店當中，甚至在美國的180萬臺零售機中，可口可樂也占有了一定的比例，使得可口可樂的市場占有率從42%上升到54%。
二、企業營銷渠道創新策略探析
（一）制定渠道策略，完善渠道管理實施
企業在實際的營銷渠道制定中，首先要做的就是牢固樹立消費者為中心的渠道營銷理念，以滿足顧客的需求為目的，做到全心全意為消費者服務，努力提高顧客對于企業的忠誠度。其次，重新審查企業原先已有的營銷渠道，做好對于原先已有的營銷渠道的監督審查工作，對于那些落后的營銷渠道，企業甚至可以拋棄，做到從零開始，使得企業做到從市場背后打開市場。最后，企業在實際的營銷渠道制定中，還應該注意營銷渠道制定與企業經營目標以及內外部環境相協調。理想的營銷渠道是在渠道戰略、可用資源的基礎上實施的，營銷渠道選擇與制定必須與當前企業的戰略目標相結合。
（二）建立完善的客戶管理系統
首先，企業應該對現有的各類經銷商進行分類，根據各類經銷商的態度以及能力分為不可用以及可用經銷商兩大類。對于不可用的經銷商，企業努力做到淘汰，被淘汰的經銷商在短時間內可能對企業產生不良的影響，但是從長遠來看，這種淘汰是必須的。同時，還應該根據企業的實際經營能力，重新定義業務區域以及進行相應的市場細分，這是提高企業分銷渠道的重要手段。其次，重新確定下客戶的檔案內容?？蛻魴n案是企業對市場進行管理的重要方式，企業應該將客戶檔案由總經銷商擴展到所有的分經銷商，建立完善的客戶檔案管理制度。
（三）建立網絡渠道，鞏固已有渠道
隨著信息技術以及多媒體技術的不斷進步與發展，我國企業為了適應當代信息技術的發展，應該充分的利用現代網絡渠道，建立專業的網絡營銷渠道，加大對于網絡開發隊伍的培訓，提高網絡開發隊伍的素質、水平與能力。另外，企業還應該加強對于經銷商的培訓力
，增強經銷商對于企業文化、產品的認識，選擇更加出色優秀的經銷商，努力擴大企業的經營市場。
三、結束語
在我國經濟轉型階段的特殊市場環境下，企業要保持營銷渠道的相對競爭優勢，以客戶為中心的系統化觀念至關重要，營銷渠道模式與管理組織結構應向關系式、扁平化方向發展，在分銷渠道運作中合作與管理不可偏廢。在新一輪的營銷渠道變革階段，營銷渠道的發展趨勢是規模化、微利化和專業化，因而企業必須尋找適應市場發展和渠道發展趨勢的渠道模式。我國企業市場環境變化的大背景下，在營銷渠道創新方面積累了豐富的經驗，但是在實際的營銷渠道創新過程中，很多問題的存在嚴重影響著企業盈利以及擴大化再生產。企業應該深入研究自身營銷渠道存在問題，創新企業營銷渠道創新策略，為我國企業在營銷渠道方面的進一步發展提供借鑒與參考。
參考文獻：
[1]徐宏桂.我國企業營銷渠道的創新路徑分析[j].管理科學文摘.2010
[2]王方.渠道創新：提高企業核心競爭力[j].安徽商貿職業技術學院學報（社會科學版）.2009
關鍵詞：運輸市場；環境變化；公路運輸經營
近些年來，我國運輸市場發生變化，與市場經濟改革、關稅貿易開放等兩個因素相關，而運輸市場環境發生變化，其終端體現為運輸主體經營，企業經營行為逐漸走向國際化、市場化。然而，經營問題作為企業和市場的矛盾問題，尤其是公路運輸企業需考慮的問題。所以，處于當前形勢下，市場環境的變化，對企業經營有什么影響，我們必須給予深入分析與研究。筆者根據自身多年的企業經營經驗，立足運輸市場的環境變化角度，系統性分析其對營運成本、收入的影響。
一、運輸市場環境變化對公路運輸企業的“運輸收入”影響
對于公路運輸企業而言，運輸收入主要包含了客運、貨運等業務，收取旅客、貨主的運費所得收入。運輸收入=單位運價×運輸周轉量。因此，運輸市場的供需狀況、運輸價格是運輸收入的決定性因素?？梢哉f，隨著運輸市場環境的不斷變化，對企業運輸收入具有重要影響。
首先，運輸價格。目前，我國運輸部門管制著運輸市場價格，與關貿協定不相符合，嚴重影響了運輸市場體系的發展，所以必須進行改革。而運價改革，通常是提升運價水平，對運價結構進行合理調整，構建新運價機制?，F階段，我國逐步放開公路運輸價格，按照市場運輸供需狀況，確定運輸價格高低。針對公路運輸企業而言，靈活運價機制正在形成，有利于提高企業利潤，在競爭激烈的運輸市場中，使企業獲得差別利益。
其次，客貨源市場。在國民經濟發展進程中，客貨源市場可作為晴雨表，隨著運輸市場環境的不斷變化，客貨源主要有如下特征：其一，國民經濟逐漸發展，顯著增加了公路運輸需求。其二，隨著公路運輸運距的不斷增長，在交通運輸體系中，運輸量比例正在不斷上升。近些年來，我國不斷加大改革開放，打破了部門、區域間的運輸壟斷，我國運輸大市場已經初步形成。按照各類運輸方式，公路運輸率先進入運輸市場，促進了公路運輸的高速發展，而客貨源市場的積極變化，顯著提升了公路運輸企業的運輸收入。
第三，運力市場。與客貨源市場相比，運力市場的作用十分重要，兩者共同影響運輸市場價格。隨著運力市場變化，對企業經營策略、發展規劃具有重要影響。按照競爭者狀況及客貨源市場不斷變化，企業對運力投入時間、投入結構、投入方向進行合理調整。其一，運力進出市場變得頻繁。因為公路運輸企業具有自主經營權，企業規模正在逐漸擴大。運價被放開后，企業平均利潤得以提升，某些客貨源優勢明顯的企業，愿意進入運輸市場。國家政策愈加靈活，社會車輛參與運輸市場。其二，國外企業與我國運輸市場的競爭。按照相關規定，國內加油站、汽車運輸、維修服務等業務，提倡外商投資，鼓勵參與經營。直到復關之后，我國運輸市場開放度進一步提高。
二、運輸市場環境變化對公路運輸企業經營的“運輸成本”影響
對于公路運輸企業而言，運輸成本主要指企業管理費用、車輛費用，車輛費用包含保養、修理、折舊、燃料等費用，企業管理水平、車輛性能、公路等級等影響著運輸成本。
首先，隨著公路等級不斷提高，運輸成本也逐漸下降。在公路運輸的生產過程中，車輛保養、修理、折舊等費用較大，大約占總費用的62.3%，這些項目成本支出，和公路等級有著密切聯系。通常而言，高等級公路可明顯降低運輸成本。目前，公路建設的資金渠道呈多元化特點，買路錢、養路費等支出也相應增加。在復關之后，燃料價格增加、通貨膨脹等壓力，明顯增加了企業運輸成本，使得公路等級提高優勢下降，增加了企業經營成本。
其次，車輛專用化與大型化，汽車技術性能的不斷提高，有利于降低運輸成本。對于我國汽車工業而言，受到國家強保護，采取非關稅政策，與關貿協定明顯不符合，因此必須進行改革。到復關之后，我國保護汽車工業，但時間、強度有限，對于運輸車輛、；零配件等進口稅率，呈大幅度下降趨勢，進口程序逐漸簡化，有利于提升公路企業的經營水平。近些年來，隨著我國汽車工業穩健發展，不斷引進國外技術、國外資金，提升汽車技術、汽車性能，對于重型車輛與中型車輛，我國研發力度不斷加大。
第三，企業運輸成本費用增加。隨著運輸市場不斷變化，對于公路運輸企業而言，必須不斷改善經營管理，倡導市場原則，提升經濟效益。然而，處于新運輸市場體系下，我國運輸企業的管理費用逐漸增加，運輸成本構成比例不斷上升。主要由于勞動市場的流動性與勞動者素質相關，企業的市場調查、網絡建設等成本增加，金融體制改革促進企業改變資金籌措方式，增加了資金成本。
關鍵詞：市場變化 適應能力 措施研究
0 引言
在經濟全球化、市場虛擬化的雙重作用下，企業面臨的市場環境日益復雜多變——顧客需求、產品生命周期、科技發展及應用速度、市場結構、游戲規則等，幾乎沒有一樣可以容易的預料和保持長期不變，正如沃特曼和卡斯特等人所言“這一點在今天的經營環境里比先前任何一種都更為突出：唯一不變的規律就是一切都在變”[1]。在這種形勢下，一些企業，包括國際上知名的企業因不能適應這種變化而被市場無情的淘汰。
研究表明，企業是一種復雜適應系統，正是由于對市場環境的適應行為才使其構成演化得日益復雜，即復雜適應系統理論所說的“適應性造就復雜性”[2]。企業作為有明確存在目標的社會成員，其生存與發展要求自身必須具備有目的、自覺的適應能力。然而長期以來企業所遵循的層級式管理模式以及管理思想沒有意識到這一點甚至排斥這種需求，導致企業適應能力被極大削弱，無法適應市場環境變化而走向衰敗。
“物競天擇，適者生存”。企業只有將適應能力充分釋放出來，由無序走向有序、由自發走向自覺才能在瞬息萬變的市場環境中生存與發展。
1 企業系統復雜性分析
企業是一類具有高度自適應性的復雜社會系統，這一觀點已得到廣泛認同。其復雜性可以通過以下幾個方面描述進行描述：
結構復雜性：企業具有多層次、多功能的組織結構，并且結構是動態變化的。這種復雜將隨著企業規模的擴大而呈非線性的增長。
關系復雜性：各部門之間的聯系廣泛而緊密，構成一個網絡。任何一個部門的運作都會受到其他部門的影響，并會引發其它部門發生變化。
運動復雜性：在發展過程中能夠不斷的學習并對層次結構與功能結構進行重組及完善。
高度的開放性：企業是一個高度開放的系統，與市場環境有密切的聯系，能與市場環境相互作用，并能不斷向更好地適應市場環境的方向發展變化。
邊界復雜性：與工業時代相比，現代企業系統的邊界日漸模糊，虛擬企業組織、供應鏈管理已經突破了傳統的企業的限制，企業之間的邊界隔閡逐漸消失。
市場環境復雜性：企業面臨的市場環境因素復雜多樣，引發企業復雜的行為。有關研究已經證明，在市場環境的影響下，企業系統能夠產生混沌等復雜的行為[3]。
高度的智能性：企業之所以是一個復雜系統，關鍵在于其組分具有某種程度的智能。例如人是企業系統的核心成員，其行為的智能性、多樣性、差異性使企業運作具有明顯的智能性，智能設備的應用也使企業的智能性得到進一步加強。
非理性產生的復雜性：作為企業核心因素的人，其非理性因素產生的復雜性是企業管理過程中應慎重對待的問題，盡管這種非理性具有低概率、小擾動的性質，但在復雜的運作過程中有可能產生“蝴蝶效應”。
企業系統具備的上述復雜性，會使其自適應行為變得無序、混亂、不可預測，由此與市場再進行復雜交互，將形成惡性循環，從而對企業經營乃至整個經濟秩序產生危害。最近一次爆發的經濟危機快速席卷全球，幾乎所有行業、所有企業均受到不同程度的影響充分說明了這一點。
2 措施研究
以“組織理論”和“科學管理”為代表的傳統管理理論強調分工和控制，抑制成員的靈活性，使很多企業患上“大企業病”；“企業再造”[3]強調對業務流程“重新設計”，以突變適應市場環境的變化，卻忽視了企業變革的持續性；“戰略管理”雖然能“通過對企業外部市場環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”[4]，但對企業如何適應實時的市場環境變化卻未加關注；信息系統被認為是提升企業業績的利器，但目前僵化的體系結構和實現手段卻在短期提高業績的同時嚴重降低了企業的靈活性。以上任何一種理論、方法或工具都有其優點，但是在實際應用中的片面性和孤立性，使企業的變革努力顧此失彼。本文以系統論為指導，提出如下措施建議。
2.1 重視市場環境因素 從系統論的角度分析，市場環境對企業的重要性顯而易見[5]在傳統的管理思想中卻少有觸及，只有系統學派的權變理論強調了這一點，并將其運用到實際經營管理中。當前導致企業危機的首要原因就是復雜多變的外部市場環境，企業只有重視外部市場環境，面向外部市場環境，實時關注其動向，分析其變化規律，尋找相應對策，才能實現“適者生存”。
2.2 強調以人為本的管理 傳統的管理理論強調 “以物為本”，連最具活力的人也被“物化”，企業就像一個龐大的機器，按照預先設定的機制運行。信息技術的應用、游戲規則的改變、市場競爭的加劇和用戶需求的變化使人們越來越清楚地認識到人在企業生產經營中的主導地位，人本管理的思想應運而生。有的學者將人本管理概括為3P管理，即of the people（企業最重要的資源是人和人才）、by the people（企業依靠人進行生產經營）、for the people（企業是為了滿足人的需要而存在）。基于這一理論，有人提出現代企業管理的三大任務是創造顧客、培養人才和滿足員工需要。[5]總而言之，人自始至終應處于企業經營管理的核心位置。
2.3 重新設計組織結構 系統論指出，系統的功能取決于系統的結構，結構不合理，系統功能就不可能得到發揮。在傳統的管理模式中，企業組織是“金字塔”型的樹狀結構，這種結構是控制論所主張的一種典型的層級式控制結構。具有這種結構的系統在環境穩定時能夠保持高效的運作，市場環境如果發生變化則系統功能就不能正常發揮，企業的市場反應遲鈍，競爭力下降，最終被市場所淘汰。傳統的組織結構需要重新設計，目標在于有利于提高整個系統的靈活性，以適應市場環境的變化。設計的基本思路就是壓縮層級、強化成員間的橫向合作，最終形成扁平化或網狀化的組織結構。
2.4 積極強化合作 傳統的管理模式強調分工，忽視或抑制不同部門、成員間的合作。這種工作方式已經不適應當前快速多變的市場環境。不斷涌現的新需求、新技術以及日益劇烈的市場競爭使企業的每個部門無法單獨應對，只有加強合作才能取得成功。強化合作并不是取消分工，分工是合作的基礎。復雜的業務必須分而治之，只不過“只顧分不顧合”的方式不再可取。合作機制目前被廣泛運用于企業與企業間的業務處理中，并形成一個個虛擬企業。同樣在企業內部也存在合作的形式，只是在傳統管理模式中被抑制了。
2.5 主動轉變管理方式 提高企業適應能力需要管理方式從“指揮+控制”型向“協調+自治型”轉變。傳統管理模式采用“指揮+控制”的方式。在這種管理方式下，企業嚴重，員工的主動性、創造性很差。系統論指出，系統的功能還受制于系統成員的表現，只有充分調動企業成員的積極性，授權于他們，實現對所轄業務的自治，才能保證在市場環境變化時，能做出快速的響應。伴隨著成員的自治，領導者的職責便轉化為對成員行為的協調——協作管理、績效評價與沖突解決。需要進一步說明的是，自治是一種受約束的自治，所有成員在享有自治權時同時要受到約束，違反約束將要受到處罰，以避免個體成員因過于追求局部利益而使整體利益受損。這種約束將以規章制度的形式體現。
2.6 正確應用信息技術 信息技術可以顯著提高企業經營管理水平，但如果應用不當則會成為企業發展的障礙。在信息化方面，企業面臨的一個嚴重問題是，受目前開發方法的影響，管理信息系統往往結構僵化，智能偏低，應變能力差，無法幫助企業提高對復雜市場環境變化的適應能力。實際上，一種能夠開發出較高適應能力的軟件系統的技術——面向agent的軟件工程[6]已經誕生并逐漸成熟起來。使用這種技術開發的系統（MAS）具有網絡化、分布式、自治化、智能化、人性化的特點，能夠支持網絡化、自治型、合作化、以人為本的管理模式，因此應用此類技術開發的信息系統會顯著提高企業適應市場環境變化的能力，信息技術提升企業經營管理水平的優勢將得到充分體現。
參考文獻：
[1]羅伯特·沃特曼（美）著.創新經營——優秀公司如何贏得并保持競爭優勢[M].北京：中國財政經濟出版社，1989年1月.
[2]約翰·霍蘭（美）著，周曉牧，韓暉（譯）.隱秩序——適應性造就復雜性[M].上海：上海科技教育出版社，2011年8月.
[3]劉業政，潘生.混沌理論對企業管理哲學的啟示[J].科學技術與辯證法，2006（3）：100-104.
[4]王克敏.管理理論與思想的世紀回眸[J].吉林大學社會科學學報，2000（4）：34-37.
[5]弗里蒙特·E·卡斯特，詹姆斯·E·羅森韋茨克（美）.組織與管理——系統方法與權變方法[M]，中國社會科學出版社，1985.
[6]Nicholas R. Jennings.On agent-based software engineering [J]. Artificial Intelligence，2000，117（2）：277-296.
