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關鍵詞：集團；治理；財務；管控
隨著市場經濟的不斷發展，跨區域、跨行業、多主體的綜合性產業集團越來越多，這些集團逐漸成為了市場競爭的主力軍，但集團企業快速發展與企業內部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團企業要想健康長遠地發展，就必須按照現代企業制度的要求，科學合理地確定母子公司的權利和義務，充分發揮子公司自主經營、自負盈虧的積極性，同時又要加強對子公司的引導和監督，以管理促發展。本文從財務運行角度探討如何搭建一個以服務、協調、監督、指導為機制的集團企業財務管控體系。
一、集團企業財務管控體系建設的基礎條件
（一）良好的治理結構和明確的職責分工是財務管控體系順利實施的前提條件
企業治理結構不明晰導致財務工作者經常面臨著職業保障和工作原則的兩難選擇，堅持原則會丟掉工作，保住工作就會失去原則，這些不良治理結構表現在：董事會和經理層職責權限不明確；企業負責人以行政命令代替集體決策，過多干預企業的財務活動；內部審計機構或監事會成為擺設；集團董事長兼任下屬企業負責人造成下屬公司自削弱或重復決策等等。
一般來說，股東會是公司的最高權力機構，它要控制審批好一些財務戰略層面的文件，確定公司發展戰略目標，決定公司的經營方針和投資計劃，審批公司年度財務預決算方案、融資方案和利潤分配及彌補虧損方案等重大財務事項。董事會對股東會負責，決定公司的經營計劃、投資方案；制訂公司年度財務預決算方案、融資方案和公司利潤分配及彌補虧損方案；行使股東會賦予的財務事項決策權等等。公司經理層對董事會負責，執行董事會批復的經營計劃和預算方案等，組織實施預算期內的經營活動、投資活動、財務計劃等。監事會是公司監督檢查機構，對股東會負責，主要對公司的財務活動及董事、企業高級管理人員的經營管理行為進行監督，但不得干預企業正常決策和經營管理活動。值得一提的是，完善法人治理結構，各治理層都必須明確議事規則和決策程序，避免“越權審批、暗箱操作、一言堂和一股獨大”的現象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時，企業的組織架構設置中既要避免職能交叉，也要避免責任盲區，關鍵崗位實行回避制度。
相對一般公司而言，集團企業具有組織架構復雜、管理層級較多、成員企業性質多樣、經營主體多元化的特點，如何協調分配好各成員企業治理層的職責權限，如何兼顧各成員企業股東的不同需求，如何定位各組織單元在財務管控體系中承擔的職責和發揮的作用，顯得尤為重要。集團企業的董事會一般會呈現出金字塔式的等級，母公司的董事會要能夠做好集團發展戰略的制定，成員企業的董事會則是要執行好集團的戰略方針，防止各自為戰破壞整個集團企業的戰略部署。財務戰略作為集團企業戰略的重要組成部分，以服務企業發展戰略為前提，而各成員企業的財務戰略和財務管理活動應當遵循母公司的財務戰略和財務計劃。各級監事會需要承擔起監督企業的生產經營活動是否符合整個集團企業的戰略部署和會計政策的責任。各級經理層屬于企業的執行層，負責組織實施董事會的決議方案和戰略意圖，完成集團總部下達的經營任務和預算目標，貫徹執行集團企業的經營方針和政策，督促企業員工遵守國家的會計法規和財政紀律，因此財務管控體系的建設需要各個組織部門的支持和配合。
（二）完善的內部控制制度是財務管控體系建設的重要保障
內部控制制度是企業的家法，財務管控本身也是內部控制的一個重要內容，內部控制也包含了內部會計控制和財務制度建設等。企業內部控制是財務管理工作順利進行的保障，內部控制可以促使企業依法經營，有利于保護企業的資產安全，有效防范和規避財務和經營的風險，提高財務信息質量。首先，健全的內部控制體系覆蓋了企業所有的業務領域，對企業生產經營的各個業務流程進行全面系統的設計和規劃，內部控制對企業各組織單元做出明確的權限指引，并指導員工對各個業務流程的關鍵節點進行控制；其次，會計核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業各項經濟活動的最后結束，單純的內部會計控制制度無法對經濟活動的全過程進行約束或監督，而健全的內部控制可以有效防范其他領域的舞弊行為，從源頭防止財務信息失真；再次，財務報告是反映企業財務狀況和經營成果的書面文件，用數據來衡量企業經營年度內各項工作的好壞，越來越多的企業高管從單純關注財務報表轉移到管理創效上來；最后，良好的內部控制可以為企業推行財務管理制度營造一個健康向上的環境，增強企業的自我約束能力，從而提升集團企業各組織單元對財務管理工作的認同度和支持度。
二、集團企業財務管控體系建設的重要內容
（一）統一會計政策和基本財務制度，搭建母子公司統一的會計制度體系
母公司應當根據國家的會計法規和會計制度，結合集團公司行業會計的特點，做好集團企業統一會計制度的設計并分步實施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會計政策和財務制度，且必須納入母公司合并報表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權利，但在財務制度和會計核算上必須遵循母公司相關會計政策和財務制度的規定。隨著國家會計法規的變化或者集團產業鏈的不斷延伸，母公司必須適時研究和修訂集團公司會計制度。
（二）做好資金調控，掌握資金鏈條的關鍵節點，把好企業經濟脈搏
企業的財務活動都是以資金為起點和終點，任何經濟活動都需要資金的支持，資金是企業的經濟命脈。集團總部必須做好對資金鏈條上關鍵節點的監控，合理調配資金，監控資金流向，充分發揮集團資金的規模效應和協同效應。
1.做好資金收支計劃。各成員企業必須定期向集團總部提交資金計劃，并在執行期結束后向總部反饋資金計劃完成情況，總部應當采取必要的考核措施。集團總部需要時刻關注各成員企業的現金流量，在充分發揮成員企業自主使用資金的基礎上，加強監控和引導，預防成員企業資金使用違背集團總部的財務戰略和預算安排。
2.合理調配資金，減少資金成本。集團企業在籌資上要充分發揮好協同效應，注意內部資金的合理調配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹慎外部融資。集團總部必須關注資本結構的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對融資方案必須進行充分論證，成員企業重大的融資方案需報集團總部審批或備案。
3.科學選擇資金集中管理模式。由于各成員企業所處的地域文化、政策法規、財務風險、產業結構不同，集團企業在不同的發展階段可以結合企業的發展戰略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報賬模式、收支兩條線管理、內部銀行模式、結算中心模式、虛擬現金池、財務公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強資金的使用效率。
4.做好資本運營的管理。資本運營是市場經濟條件下社會配置資源的一種重要方式，集團公司對所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度的實現增值。集團公司需要儲備通曉財務、金融、法律、銀行等淵博知識的人才或委托專業機構進行運作，注意規避和防范資本運營的風險。資本運營必須在集團總部層面統一進行集中管理和協調運作，各成員企業重大的資本運營必須符合集團的發展戰略和產業政策，以發揮集團的規模效應和協同效應。集團企業做好資本運營的最終目的是為了實現企業集團的經營戰略目標，不能夠放棄商品經營而僅僅做資本運營。
5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團的投資管理要做好生產性投資和戰略性投資兩個方面，企業在生產性投資上要選擇擴大現有的生產能力或者開拓新領域，增加有效生產單元的資金投入，減少無效或低效生產單元的資金投入；在戰略性投資上要做到對內部關鍵企業加大投資，對外部一些合適主體進行兼并收購，以穩固市場地位和擴大集團規模。
6.做好利潤分配的管理。母公司要統一制定和控制集團的利潤分配政策，確保利潤分配是建立在集團整體利益最大化的基礎上，采取適合的利潤分配方式以保證儲備一定的發展基金。
（三）推行全面預算管理，用預算指標來宏觀調控并優化企業資源配置
集團總部根據企業的發展戰略和經營方針，研究當前經營形勢，確定預算年度內集團要完成的目標，然后向各分子公司傳達，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團總體目標的實現。
1.建立健全預算組織機構，并明確職責以保障其有效的開展工作。各級企業應當成立預算管理委員會、預算執行和控制部門、各責任中心等專門的預算管理機構，明確各組織機構的職責權限、議事規則和決策程序。集團總部的預算委員會應當承擔起整個集團預算管理的組織、協調、指導、監督的責任。
2.集團總部必須設計好科學的預算指標體系。集團公司必須根據各成員企業的業務性質進行歸類，分別設置以利潤目標、成本目標或經營目標為主的預算指標體系，提高預算指標的可比性和可操作性，并設置好統一的預算報表，保證各指標口徑一致。
3.預算編制是一個互相協調并調劑的過程。集團總部要協調好各子公司的利益，保證集團上下目標一致，減少集團內企業的矛盾。預算指標應當按照分級管理的原則層層分解到各責任主體，使各成員企業享有一定資源調配的空間，同時承擔對下屬企業監管的責任。
4.提倡全員參與預算管理。凡是與企業有經濟關系并導致企業資源流出或流入的所有職員必須參與預算管理活動，各職能部門要分工協作，各級財務部門要做好協調和溝通工作，在整個預算管理中要發揮引導和協調的樞紐作用。
5.預算執行結果必須納入績效考核體系。集團企業無論采取何種績效考核方式，譬如綜合績效考評法、平衡計分卡或者EVA考核，預算指標尤其是財務指標的完成必須占有重量分值。
（四）完善內部審計和績效考核機制，檢驗財務管控體系的有效性
集團企業內部審計制度是財務管控體系中重要的監督環節。集團企業要建立起強有力的內部審計制度，有計劃地開展對成員企業的常規審計和專項審計活動，并有針對性地開展重要投資項目的全過程跟蹤審計。內部審計不僅僅是對企業財務信息和經營成果的真實性、合法性進行審計，還需要對企業內控制度設計、規章制度的執行和決策程序等進行審計，監督檢查各成員企業的生產經營活動是否符合集團企業的發展戰略和經營策略，是否貫徹執行集團總部的財務制度、會計政策，是否如實完成集團總部下達的預算目標，財務管控措施是否對提高財務信息質量發揮有效作用等。審計委員會和內部審計工作的實施應當保證其具有相對的獨立性，審計報告應當客觀公正的評價被審計單位的經營業績，為績效考核提供參考依據，對完善財務管控體系提出建議。
集團企業激勵約束機制是財務管控體系中重要的配套措施。集團在進行績效考核時必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵員工工作的積極性。對成員企業高管的業績考評不僅要關注其任期內短期經營業績（含財務、非財務業績），而且要關注對企業長遠發展目標所做出的貢獻。集團總部要能夠讓績效考核成為一種問題反饋的機制，督促各成員企業提高自我糾錯能力，而不能使績效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團企業通過績效考核督促各企業去發現并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業實際完成值與目標值的差異原因在哪里，財務管控措施等管理制度是否切合實際，業績評價指標設計是否合理，下達的預算目標是否符合企業的實際情況等等，從而優化整合企業內部資源，完善財務管控體系建設。
關鍵詞：集團公司； 財務管控
一、集團財務管控的模式：集權還是分權
集團財務管控要體現集權與分權相結合的原則。為推動企業集團的快速健康發展，集團總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調動。集團總部的戰略制定、資源配置能力，下屬公司的生產、營銷及創新意識都必須得到充分的發揮。因此，在財務管控上要適時地運用集權與分權的方法。
在集權方面，集團總部要根據宏觀經濟形勢、國家財政金融政策法規的變化、行業景氣度等，靈活而又審慎的調整集團財務管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時調整優化資本結構，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業財務風險，提上企業價值，以更好的實現企業集團制定的戰略目標。以下幾個方面的財務管控權應全部或大部分集中到集團總部來：投資決策權，包括產能擴張、固定資產更新改造和重大股權投資等；重大事項，包括兼并重組，主輔分離及輔業改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設，如會計核算辦法、會計科目及編碼、重大財務事項管理、資產減值及會計政策會計估計變更等。
在分權方面，集團各成員子公司要對成本管理，費用控制，運營資金的管理等具體性的、戰術性的問題做出及時科學的決策。集團總部要給予下屬企業適當的運營自主權，并在適當的時候給予宏觀指導。這樣做，既充分尊重了各下屬企業的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好資本結構、財務資源配置、預算管理、風險控制等重大事項。
二、集團財務管控的層次
企業集團內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產權交易中心是托管。不同類型的子公司，在財務管控的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，企業集團內部的財務管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業集團的母公司、全資子公司應采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應采用間接管理方式；對只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。
第一層，對母公司和全資子公司須嚴格按照集團財務管控要求和制度執行。
第二層，對控股公司的財務管控，應該允許他們自行擬訂財務管控制度，但不能出現與企業集團的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由企業集團的董事會或總經理審查批準后方可執行。
第三層，對參股公司的財務管控要比較松散一些。企業集團財務管控部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過企業集團派到參股公司的董事，對期重大經營事項、重大投融資決策、重大人事調整等事項，按照法定程序發表意見。
第四層，對于托管公司的財務管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執行到位，其次再把托管單位融入到集團管控的框中來。
三、對控股公司的間接管理方式：內部程序和外部程序
在集團公司資質結構中，控股公司為多為按照公司法設立的具有獨立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權力機構為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實行直接的管理。
對控股公司，集團財務管控要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。
對省管企業來說，目前較為可行的方式就是內部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經營權、投資收益權、人事管理權等重大事項上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實行內部核準程序。子公司的重大事項在通過母公司核準認可后，再按照公司法的有關規定，走相關的法定程序。通過內部核準程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統企業的管理方式，實現了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關程序。
四、集團財務管控體系建設建議
（一）預警指標的設置，應結合行業特點，企業特點及領導偏好，以財務指標為主，如凈利潤，EVA，將資產收益率等，同時應設置非財務指標，如訂單完成率、投資進度、重大安全質量或認識變動、重大資產處置等。
（二）會計信息系統控制重點，統一會計核算制度、統一財務管理制度、統一會計科目，建立集團和權屬企業統一的財務系統等。
（三）全面風險管理要點，風險管理信息收集、風險辨識、風險評估、風險策略制定和實施、風險管理解決方案制定和實施、內控體系完善和風險管理監督與改進等。
（四）資金管理要點包括，賬戶管理，資金計劃，資金集中管理（結算中心、內部銀行、財務公司、收支兩條線等），運營資金管理（應收賬款、付款政策），融資及擔保控制，重大投資決策支出，大額現金流動監控等
（五）組織與人的管理要點，明確集團各級財務組織的定位、職責；開展財務負責人委派制，財務負責人回總部述職制度，對委派制度進行細化，確保財務委派人員可以獨立。
（六）內部審計控制要點， 可以充分利用內部審計（內審）和外部審計（外審）相結合的方式。內部審計應該在董事會下設的設計或風險管理委員會的領導下工作；應設立獨立的審計機構，接受各下屬公司委托，開展費用審計、離任審計、年度經濟目標效益審計等各類審計工作；內部審計工作應充分借助于中介機構如注冊會計師事務所等的力量，有效開展工作；內部審計還應該關注會計制度和會計政策執行，會計處理規范性、內部控制、潛在風險、戰略執行等事項。
（七）全面預算與業績考核，全面預算向兩頭延伸，即與年度計劃銜接，與績效管理銜接，實現全面預算管理制度、流程、表格得統一，把預算考核與子公司年度考核結合起來。
參考文獻：
[1] 陳曉東. 試論集團企業財務管控體系的構建【J】，工業審計與會計，2007/5.P28-30.
關鍵詞：集團；財務；管控體系
中圖分類號：F230
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X(2009)33-0081-01
一、財務管控的核心控制對象是現金流和財務信息
資金對于企業的重要意義無須贅述，財務管控必須緊緊盯住現金流，既要確保資金鏈安全，又要提高資金使用效率，做到有保有壓。一是高度統一成員企業的投融資決策權、資產處置權和資本運營權，從源頭上杜絕不符合集團戰略發展方向的項目投資，將有限的資金優先配置到企業發展急需的大事要事上，并有效防止過度融資風險。二是對所有成員單位的資金實行集中管理，可以在集團層面設立財務公司或資金結算中心，控制子企業銀行賬戶開設，通過資金收支預算落實資金收支兩條線管理，積聚暫時沉淀資金調節集團內部單位間資金配置，開展資金運作，通過資金撥付控制成本浪費。
集團公司與成員企業財務信息的對稱程度往往決定了集團公司決策的科學性和效率。確保會計信息的質量與信息流的傳遞順暢，要統一會計核算政策，運用財務信息化手段，強化財務負責人管理。成員企業的會計核算政策一致，使用集團公司統一的會計科目和會計核算辦法，成本費用開支標準和財務信息報告標準要由集團公司規定，以保證對經濟行為的核算口徑一致、管控標準一致。運用信息化手段推進財務管理集中化，提高會計信息處理的規范化水平和傳遞速度，加強對經濟業務的監控力度。在強化成員企業監事會監督職能的同時，實行財務負責人委派制，對其在成員企業生產經營中的職責和向集團公司應履行的報告職責作出明確規定。
二、財務管控的平臺是全面預算系統和財務風險預警系統
財務管控需要利用全面預算系統將集團戰略目標層層分解于集團內部各級經濟單位，并對預算執行過程進行控制、分析、調整、監督、考核，起到連接戰略與生產經營之間的橋梁紐帶作用。將企業所有的生產經營活動和財務活動納入全面預算系統，按照目標制定、逐級分解、執行控制、分析改進、考核獎懲五個步驟有序運行，為戰略控制、資源配置、重點要素過程控制、績效評價等管理方式圍繞企業戰略目標發揮合力提供平臺。建立完善以資金指標為重點，內容涵蓋日?，F金流量、投資活動、融資活動和經營活動的財務風險預警指標系統，及時識別集團公司及成員企業的財務風險，采取針對性的風險管理策略，為提高財務管控的針對性、有效性提供平臺。
三、財務管控的載體是管控制度和內控制度
財務管控目標的實現與管控手段的實施需要將財務管控思路與具體辦法予以制度化，依靠制度的約束進行財務管控活動。并與內控制度相銜接，以內控制度的有效運轉促進管控制度的順利實施。管控制度和內控制度的制定一般要尊重成員企業的法人財產權，依靠法人治理通道，以控制表決權來使成員企業內控制度符合集團管控方式；但某些方面又要超越法人財產權，以使集團財務集中管控得以完全的推行。基本的管控制度包括資金管理制度、全面預算管理制度、財務風險管理制度、財務信息管理制度、投融資管理制度、成本費用管理制度等。內控制度體系大體可分為崗位授權、重要崗位權力制衡、內控責任、內控報告、內控審計檢查以及內控考核評價等方面。
關鍵詞：企業集團；財務管控體系；全面預算；財務風險
財務管控指通過財務法規、財務制度、財務計劃、財務目標等對日常財務活動及資金運動進行組織、指導、督促、約束和控制，確保財務目標實現的管理活動。隨著市場經濟的發展，組建企業集團成為了眾多企業提高競爭優勢的重要途徑。財務管控作為企業集團強化管理的有效手段，在保障集團實現整體目標、促進集團持續健康發展方面起著重要支撐作用?，F階段，企業集團普遍存在法人級別多、聯系紐帶復雜、跨區域經營等特點，增加了集團財務管控的難度。為此，必須積極建設與企業集團戰略發展相適應的財務管控體系，以確保集團企業價值最大化目標的實現。
一、企業集團財務管控相關理論概述
（一）企業集團財務管控的目標
企業集團組建的根本目標在于優化配置資源，實現集團內企業的價值最大化。財務管控作為企業集團管控的重要組成部分，必須服務于這一目標的實現，因此，企業集團財務管控的目標應確立為保障集團業務健康高效運作、實現集團整體財務價值的最大化、推動集團持續發展。具體而言，其財務管控目標可從以下三個層面進行分析：在集團層面的財務管控目標，即在集團戰略目標的指導下，制定、實施集團總體財務戰略，服務于集團戰略目標的實現；在職能層面的財務管控目標，即根據總體財務戰略對集團內財務資源進行整合、配置，實現資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團價值最優化；在運營層面的財務管控目標，即降低人因違背集團決策、不遵守職業道德而產生的成本。
（二）企業集團財務管控的特點
1.財務主體多元化。這是企業集團比較典型的一個特征，集團總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關系，集團下屬子公司作為獨立的法人實體具有對機構進行獨立經營管理的權利，同時也需要承擔財務上的法律責任。故此，企業集團內部常常會有若干個財務主體同時存在。
2.財務決策多層次化。企業集團母公司是整個企業的核心層，其與下屬企業所處的管理層級不同，所以財務管理權限也各不相同，這使企業集團內部的財務決策具有了多層次性的特征。為激勵下屬子公司依據集團的戰略目標提升業績，集團會給子公司相應的財務授權，使之擁有財務決策的權利，借此來發揮其經營積極性，這樣集團內便會出現若干個財務決策中心，但核心的財務決策權卻仍在集團總部手中，其余的則層層下放至各個子公司，由此便形成了多層次化的財務決策。
3.母公司職能雙重化。企業集團的母公司是整個集團中最核心的部分，其不僅需要承擔自身的經營活動，而且還需要組織、協調、指揮成員企業，并以股權作為基礎管理整個集團，從而使其形成統一的整體，有序運行、協調發展。
4.關聯交易經常化。在企業集團內部的各個企業之間經常會出現關聯交易，如產品購買、資產轉移等等，若是這些關聯交易均以市場價格為依據進行，則不會對集團的經營造成影響。然而，實際情況卻并非如此，有很多企業集團的內部關聯交易并不是以市場價格作為依據，而是按照集團的價值意愿實行或高或低的價格，進而達到利潤轉移的目標。
（三）企業集團財務管控的模式
隨著企業集團組織模式的變化，其財務管控職能也隨之發生了變動，由此產生了不同的財務管控模式。財務管控模式類型以財務控制權限的分配為劃分依據，具體可劃分為集權模式、折中模式、分權模式，如表1所示。
1.集權型財務管控模式
該模式是指企業集團中的母公司對子公司的所有財務決策進行統一、集中管控，擁有絕對的財務控制權。母公司負責核定集團公司成員單位的經費、流動資金限額，制定統一的成本、費用標準和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內使用資金。集權型財務管控模式通過對子公司財務行為的全方位控制，有利于實現資源合理配置和高度共享，提高財務管理效率，降低企業集團運行成本。但是，這種財務管理模式過于僵化，容易造成信息不對稱，難以適應復雜多變的市場經濟發展，嚴重制約了子公司理財的積極性和創造性。
2.分權型財務管控模式
該模式是指集團子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司只擁有對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權，依據合同協議等規范間接控制子公司的財務活動。母公司作為子公司的股東，不對子公司的市場戰略定位予以干涉，僅僅負責確定總體財務目標、評價子公司業績。分權型財務管控模式具備財務決策周期短、市場應變能力強、子公司財務管理積極性高等優勢。與此同時，分權制易加劇各子公司之間的不協調性，難以全面控制私設小金庫、隨意挪用資金等違規行為，內部資源浪費問題嚴重。
3.折中型財務管控模式
該模式可視為集權型財務管控模式和分權型財務管控模式的結合模式，將母公司定位于企業集團戰略籌劃者的角色，主要負責制定集團公司發展戰略、規劃分配資源、評價子公司經營業績，在財務信息、人事管理、籌資、投資等方面實施集中管控，而其他方面則賦予子公司自行管理的權利。折中型財務管控模式有利于充分發揮集權型和分權型兩種模式的優勢，規避過于集權或分權所產生的經營風險，是當前許多企業集團財務管控體系追求的模式。
二、企業集團財務管控體系的建設
（一）建立全面預算體系
全面預算管理是企業集團對資金實行集中控制的重要手段，應采取“自上而下”與“自下而上”相結合的管理方式，對經營預算、投資預算、融資預算、財務預算進行全方位管理，促進集團管理水平和整體效益的提升。全面預算管理體系的建立應從以下幾個方面著手。
1.確定預算目標
企業集團在對全面預算管理目標進行確定時，除應考慮企業內部和外部環境之外，還應考慮企業的發展戰略、現階段所處的市場地位以及期望達到的目標。因此，預算目標最為恰當的定位應該是企業集團戰略發展目標在預算期內的具體體現，并將該戰略目標作為導向，為年度預算目標指標的確定提供指導。同時，應借助預算的編制體現年度預算目標指標的可操作性。
2.科學編制預算
企業集團應做好預算前的預測，可采取彈性預算法，如對銷售預測可按照歷史數據、市場需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入預期值；成本支出預測則應遵循謹慎原則，以成本數學模型進行分析，依據市場實際情況進行預測。在對財務預算進行具體編制時，要本著總分、上下、內外相結合的原則，并對市場信息和集團具體情況進行綜合考慮，以科學合理的程序和方法，編制滿足市場需求的全面預算。
3.預算執行與控制
在執行預算的過程中，受集團經營環境變化、資源變化、經營能力變化等因素的影響，經常會出現實際經營結果與預算目標產生偏差的情況，因此必須對偏差成因進行分析，制定和落實控制措施，防止不利偏差擴大化。企業集團可設定差異分析標準，即將預算差異設定在±10%，若差異在這一范圍內，則認定為可接受的差異，若差異超出這一范圍，則必須對差異的性質進行歸類、分析，查找產生差異的原因。通常情況下，企業集團預算偏差可歸為以下幾類，如表2所示。
企業集團在分析預算偏差中，要準確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素，加強對可控因素的控制，并通過落實激勵機制、考核機制、獎懲機制將不利的預算偏差控制在最小范圍內，以確保集團預算目標的實現。
4.落實預算考評
預算考評是管理者激勵和約束執行者的一種形式，通過預算考評，能夠確保預算不流于形式。為此，企業集團應對此予以足夠的重視。預算考評一方面是對利潤預算管理系統的考評，也就是對企業集團經營業績的評價，此時其屬于一種優化措施，可以使利潤預算管理系統的運行達到最優化；另一方面則是對預算執行者工作情況的考核評價，屬于一種激勵和約束措施。在預算控制中，預算考評是不可或缺的重要組成部分，由于預算的執行過程和完成之后都需要進行相應的考評，故此它屬于動態的、綜合的考評。
（二）建立資金管控體系
1.資金完整性的管控
在對資金完整性進行管控的過程中，集團可以按照業務的具體內容采取與之相應的方法進行控制。
（1）收據及發票的控制?？梢酝ㄟ^收據和發票的編號順序，來核對收入款項是否與收據和發票的金額相一致，借此來確保資金能夠全部進入到集團公司的賬戶當中。由于發票的種類相對較多，如增值稅發票、運輸發票等等，為了便于核對，可建立發票存儲管理系統，并設置專人進行抽查，這樣能夠及時發現錯誤并加以制止。
（2）銀行對賬單的控制。可通過核對銀行對賬清單與集團銀行存款記錄來找出未到賬的款項，借此來確保銀行存款的完整性，同時可編制存款余額調節表，對未到賬的款項原因進行分析，以便及時追回相應的資金。
（3）業務量控制。可按照業務量的實際情況核對并測算資金的完整性，若發現異常應及時采取有效的措施加以處理。
（4）往來賬控制。要定期對往來賬進行核對，及時查處挪用、貪污企業資金的行為，并對單位資金的回收效率進行評價。
2.資金安全性的管控
由于集團的資金種類較多，所以必須做好安全性方面的管控工作。
（1）資金盤點控制。可以采用定期和不定期的方式對資金進行現場盤點，借此來維護企業集團的資產安全。
（2）庫存限額控制。每日的資金余額均應當保持在規定的庫存限額之內，多出的部分直接存入銀行，借此來降低資金的安全風險，使資金能夠高度集中，這有利于避免資金短缺的情況發生。
（3）崗位分離控制。要堅持帳由會計管理、現金由出納管理的原則，制定不相容崗位相分離的控制制度，以實現互相牽制和相互監督的目的。
3.資金效益性的管控
為實現企業集團經濟效益最大化的目標，要合理運用各種手段進行籌資和投資，借此來提高資金的利用效率，達到增值和盈利的目的。集團在制定資金收支中、長期計劃時，應當在準確預測一定時期資金存量的前提下，實施推遲支付資金的采購措施和加速貨幣回籠的營銷策略，同時，還可以借助收回公司投資的方法，來緩解資金缺口問題。此外，為實現企業集團的戰略目標，可在籌資和投資決策的過程中，組織相關人員對各種方案進行綜合分析，制定最為合理可行的決策。
（三）建立財務風險控制體系
1.建立財務風險預警機制
企業集團應建立財務預警機制，以規避財務風險，最大化減少集團經營損失，從源頭上消除各類財務風險隱患。為促使集團內各成員單位在安全的財務環境中有序開展各項業務，有必要提高各成員單位的風險管理意識，強調價值鏈風險和規模風險的識別，構建風險預警體系，具體如下。
（1）建立現金流預警體系。集團應要求各成員單位建立資金預警系統、設置不同的風險等級、按期提交預警報表，集團要對各成員單位的現金流情況進行監控，掌握現金流動情況，做好定期匯總分析，明確現金流風險處于何種風險等級，進而為實施風險防范策略提供依據。
（2）建立短期預警體系。若集團運營資金充足，則會確保集團各項業務有序運轉，若集團運營資金短缺，則會將集團陷于危險的境地。為此，集團應根據全面預算對資金進行合理規劃，建立短期預警體系，將資金流動情況作為財務監控的重要對象之一。
（3）建立長期預警體系。集團應對各成員單位的長期、大規模債務進行監控，從大局和長遠的角度出發，判斷長期債務對集團經營產生的影響。
（4）建立費用預警體系。集團應掌握各成員單位的費用開支的總體情況，設定費用上限，若成員單位超出費用上限，集團應發出財務警告，以約束各單位嚴格控制費用，避免造成集團運營資金短缺。
2.建立財務風險評估機制
財務風險評估是對集團發生財務風險的可能性及影響程度進行預測、分析，并作出定性評估和定量評估，為制定財務風險應對策略提供可靠依據。在定性風險評估方面，應運用主要險排序、問卷調查等方法，從定性的角度出發判斷集團經營中面臨的風險因素及其結構，并對未來發展的性質做出評估；在定量風險評估方面，應運用數學方法對經營活動收入、投融資、利潤分配等重要環節產生的現金流進行分析，進而識別集團經營所面臨的投資風險、融資風險、利率風險、市場風險，評估各類風險對集團造成的影響。
3.建立財務風險應對機制
根據財務風險評估結果，制定企業集團的風險應對策略，主要包括以下三個方面：其一，風險規避，即退出或避開會產生風險的財務管理活動；其二，風險降低，即降低發生風險可能性或影響的措施；其三，風險分擔，即將風險轉移分散，自身僅承擔一部分風險；其四，風險承受，即被動地接受風險對自身造成的影響。企業集團可根據自身財務風險容限要求確定財務風險應對策略組合，確保采取應對策略后的剩余風險與風險容限相協調。
（四）建立財務管控量化考核體系
企業集團的財務管控量化考核應將經營者的績效評價與預算管理相結合，以真實、全面地反映財務管控的成效，具體的量化考核評價指標包括贏利性指標、營運性指標、償債能力指標、發展能力指標，如表3所示。
在財務管控量化考核體系中，應以經營者績效評價模式為基礎構建集團經濟效益評價體系，采用基本指標、修正指標和計分方法計算出集團經營者的經濟效益得分，具體步驟如下。
第一步，企業集團應當將由外部性產生的收益或損失加上或是抵消會計利潤。由于外部性所產生出來的收益有時比較小，此時可以忽略不計，而對于比較大的損失，則必須從企業實際利潤中加以扣除。
第二步，由于調整因素的定量比較困難，所以可按照可行性和必要性的原則，進行綜合分析，并以下列因素為基礎計算調整利潤的增減項。（1）政策變動引起的利潤變化，如銀行貸款利率調整導致企業長期貸款利息突變，因這一變化與經營者的業績無關，故此其增減額應當在企業利潤中加上或扣除。（2）上級主管部門的原因。該情況在實際中較為常見，如政府部門為減少員工下崗數量要求企業虧損經營。（3）經營者無法控制的情況，如自然災害引起的企業損益。這類調整因素具有比較明顯的特征，即不可預見性。
第三步，按照企業經營者可以控制的利潤，采用企業績效評價模型中的基本和修正兩項指標，得出經營者所應獲得的實際利潤的評價結果，為使該結果具有可比性，應采用與企業績效評價相同的分類標準，計算方法則與績效模型相同。
三、企業集團財務管控體系的配套措施
（一）強化內部審計管理
企業集團財務戰略的實施需要內部審計來予以保障，這就要求內部審計應當客觀、獨立地對集團及其下屬子公司的所有經營活動進行審計，并將審計信息及時傳遞給集團管理層，為決策提供可靠依據。
1.設置審計機構
集團董事會可下設審計委員會，其職能包括制定保障內審工作獨立性的制度，使內審不受外界因素干擾，并對集團及其下屬子公司的經營行為進行監督和評估，為集團董事會提供決策參考依據；集團可在下屬的主要子公司設立審計委員會，并由總部審計委員會直接領導，具體負責對子公司的經營活動進行審計。集團審計委員會是最高的審計負責機構，可由審計方面的專家組成，審計執行部門直接向審計委員會報告工作，全部審計決策均由集團審計委員會負責制定，并由集團董事會批準后落實執行，這有利于確保內審工作的權威性和獨立性。子公司審計部門的成員應當由總部批準后方可上崗，主要子公司的內審人員則由集團直接任命。
2.規范審計內容
在財務審計方面，其審計重點是檢查子公司的財務報表和財務資料，看其是否與國家及集團的財務制度規定相符；在經營審計方面，其審計重點是檢查子公司成本核算及控制情況，看其是否按照集團相關規定進行優化配置；在項目審計方面，其審計重點是對重大經濟合同、工程項目等的單項審計。
（二）強化財務人員管理
1.實行財務負責人委派制
企業集團應當改變當前對財務負責人實行指導制的現狀，并對下屬各個子公司實行財務負責人委派制度。在具體委派的過程中，應簽訂崗位責任書，詳細規定財務負責人的職權，同時還應對薪酬和考核機制加以完善，按實際工作性質制定合理的薪酬，由集團負責統一發放，此項費用支出可全部計入到各個子公司。委派到各個子公司的財務負責人應當由集團母公司財務部負責選拔推薦，并經由集團董事會審批后進行統一委派，這些人員全部歸集團直接領導，用人單位有權對其工作情況進行監督，考核與任免則由集團母公司全權負責。此外，子公司的會計人員全部由集團財務部門負責統一管理、指導和培訓，各個子公司的財務負責人以及會計人員的監督考核工作也均由集團母公司財務部統一負責。
2.提高財務人員綜合素質
企業集團可以通過實行外部引進和內部人才培養相結合的方式，來提高財務人員的整體素質。財務管理人員應具備以下素質：其一，道德素質。由于財務管理人員的工作性質決定了其必須具備良好的道德素質和工作作風，工作中要實事求是、遵紀守法，嚴格按照規章制度辦事，不違反法律法規，廉潔奉公，堅持原則，認真做好本職工作；其二，誠信素質。一名優秀的財務管理人員應當具備誠信素質，要忠于上級和董事會的決議，工作中要以企業利益為出發點，嚴格保守商業秘密；對待下屬要以理服人，對待同事要團結友愛；要客觀誠信地反映各種數據，誠信納稅；其三，業務素質。過硬的業務素質是財務管理人員開展工作的保障，由于財務工作的專業性較強，所以財務管理人員必須具備一定的專業知識和業務技能，這樣才能勝任企業的理財工作。
3.建設集團財務文化
企業集團的財務文化是帶有財務特色的價值取向、思想意識、行為方式、精神作風等因素的總和。其中精神文化是財務文化的核心，它包含了財務精神、價值觀以及財務人員的心理素質、作風和信念，集團在進行財務文化建設時，應當將重點放在財務精神的描述上，這樣更容易被員工認可和接受。在推進集團財務文化建設時，應當遵循專業化、不沖突的原則，并充分體現財務專業所應有的特色，同時，應當按照集團公司的實際情況和經營特點對財務文化進行細分，并采取相應的傳播形式，如報告會、企業內部網站、競賽等對財務文化進行傳播，領導則應當起好積極的示范作用，通過領導以身作則，成為財務人員遵守財務文化的表率。此外，還應發揮出榜樣示范作用，挑選優秀的典型人物，宣揚他們的思想觀念，借此來感染更多的員工。
四、結論
在企業集團內外部經營環境不斷變化的形勢下，為了使企業集團始終保持市場競爭優勢，企業集團必須明確財務管控在企業集團管理中的核心地位。在此基礎之上，確定企業集團財務管控的目標，并根據自身發展情況合理選擇財務管控模式，不斷完善財務管控體系和相關配套措施，提高財務管控能力，使財務管控服務于企業集團戰略發展目標的實現。
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文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）05-109-02
引言
在高等教育快速發展中，現有的籌資方式已不能滿足資金的需求，且高校的財務管理已經步入信息化管理時代，高校的內控體系需緊跟業務信息化的步伐。與此同時，教育部于2016年5月印發了《教育部直屬高校經濟活動內部控制指南（試行）》，以及財政部于2012年11月印發了《行政事業單位內部控制規范（試行）》。在這樣的背景下，高校構建一個科學的內部控制體系，具有十分重要的理論意義和現實意義。
一、高校財務風險分析
（一）經濟業務風險分析
第一，預算控制環節。在預算編制的過程中，時間短，各部門預算準備不夠充分，財務與其他職能部門間缺乏有效溝通，預算項目不細、編制粗糙，預算調整缺乏嚴格控制；在預算執行的過程中，不嚴格按批復的預算來安排各項收支，出現超預算或無預算支出，沒有對預算執行情況進行分析。在決算與評價過程中，決算與預算之間存在脫節、口徑不一的情況，評價機制不夠完善等風險點。
第二，收支控制環節。在收入業務中可能存在的風險點有：違反“收支兩條線”管理規定，截留、挪用、私分應繳財政收入、收入不入賬或設立賬外賬等；在支出業務中可能存在的風險點有：支出不符合預算要求，支出范圍及開支標準不符合相關規定等。
第三，在采購預算與計劃環節。沒有編制采購預算，沒有采用恰當的采購方式，如通過分散采購來避開政府招標采購。
第四，投資管理環節。基本建設投資缺乏深入的可行性論證，附屬單位在資產、財務收支、工程項目等業務方面的內部控制體系不健全或者存在重大缺陷。
第五，在合同管理環?。在合同訂立中，違規簽訂擔保、投資和借貸合同；在合同履行中，合同未全面履行或監控不當。
第六，在資產管理環節。貨幣資金管理環節存在不相容崗位相互分離情況；實物資產和無形資產管理責任不清，沒有明確歸口管理部門和保管責任等風險點。
（二）財務環境風險分析
第一，財務制度建設方面。還存在部分新增的重要經濟活動管理制度缺失、制度之間存在空白或者互相矛盾的情況，部分制度未得到有效執行。
第二，財務管理工作的組織方面。沒有建立包括財務、資產、審計、紀檢、基建等部門參加的內部控制溝通協調機制，沒有明確的內控責任部門和人員，經濟業務的決策、執行、監督沒有分離；沒有制定財經議事規則等制度，沒有規定重大經濟活動實行集體決策，并沒有明確重大經濟活動范圍，沒有建立獨立的內部審計及崗位。
第三，財務人員的管理方面。沒有為工作人員建立正常的學習培訓機制和建立有效的考核評價機制，關鍵崗位人員沒有定期輪崗等風險點。
（三）籌資風險分析
隨著高校規模的迅速擴張，面對擴建校區、引進人才和建設重點實驗室等方面都離不開資金的支持。雖然政府每年對高校教育的資金投入都在增加，但其增幅與高校的實際需求相差甚遠，而高校收入來源渠道受到專項性和時段性的限制，可調節性不強，無法滿足學校發展的需要。因此許多高校選擇大額貸款來滿足資金需求，但在貸款規模和期限可能超出學校的實際承受能力且結構不合理，缺乏切實可行的還款計劃，一旦負債規模超出償債能力，容易造成資金鏈斷裂，后續再融資困難，影響高校正常運轉發展。
二、完善高校內部控制體系的舉措
（一）完善財務治理結構，優化內控環境
1.健全完善財務制度。行政、教輔部門和二級學院應制定一套切實可行的內控制度，確保高校內部控制制度建設的有效性和合理性。國家相關財務管理規章制度是高校制訂本單位財務管理制度的基礎，合理的財務制度有助于規范各項經濟業務。故此，在制訂與高校相關的財務制度時，一是要全面設置崗位、明確職責、合理配備人員；二是要符合高校產學研一體的特色；三是要緊跟國家政策，有具體指導實施細則。
2.建立經濟委員會。建立高校經濟委員會，主要由校長、?？倳嫀煛⒇攧諏徲嫺飨嚓P職能部門負責人、二級學院和附屬單位負責人等組成。其中主要職責有研究協調學校內部各方面的經濟關系，審議學校的經濟政策、分配政策；研究學校辦學經費的籌措、運用、管理等重要問題，審議學校的年度預算、決算及預算調整事項等。通過建立經濟管理委員會，強化高校管理層財務風險意識，強化“三重一大”決策制度，使各層級管理者都承擔起財務安全和風險控制的責任，同時實現有效的激勵。
3.注重財務人員能力與素質的提升。加強財務人員職業道德建設；定期對財務人員進行全面輪崗培訓，使得財務人員能及時更新財務領域業務知識；開展各個高校財務管理人員之間的經驗交流學習，培養財務管理人員的創新思維。全面提升財務人員自身能力，最大限度地發揮財務人員的創造性，幫助他們實現自我價值。
（二）強化經濟業務內控，切實維護高校權益
1.預算實施精細化管理。一方面，在編制預算時，通過構建預算委員會、預算辦公室和二級學院預算單位為主體的三級預算組織機構積極溝通；合理確定預算管理流程，分為預算的編制、下達、執行、考核、反饋，從各業務全面精細化預算科目；同時嚴格控制及定期通報預算執行情況，將其與高校內部考核、獎懲掛鉤，調動教職工參與學校預算管理的積極性；及時清理往來款項，確保決算完整、及時、真實、準確；通過對預算執行情況進行績效評價考核，運用決算分析的結果健全財務信息系統，設置績效考核量化指標，將支出與效益進行合理配比。另一方面要推進數字校園建設和“銀校直連”促進數據共享。健全的財務信息系統可以保證會計信息真實、完整，有助于信息提取和提高財務分析的合理性高效性。
2.內審助力學校善治增效。審計工作以風險管理和績效評價為導向，內部審計工作不只是局限于查賬，而是向管理審計、風險審計方面拓展，包括預算與決算審計、財務收支審計、干部經濟責任審計、工程審計、物資采購審計、專項審計、后續審計，檢查與復核內部控制的有效性，提出可以進一步改善管理的建議與對策。
（三）依法多渠道籌集辦學資金，提升抵御風險的能力
1.拓寬籌資渠道。高校在籌措專項經費上要深挖現有來源渠道從而獲取更多科研課題和專項經費；成立基金會，促進社會捐贈公開化、制度化、規范化；發揮校友優勢，多渠道、多形式籌集資金；開展政校、銀校、校企多方合作，鼓勵教職工承擔企業課題，促進產學研合作，出讓專利技術，實現共贏；在收費管理上，通過創新收費管理方式，利用微信、支付寶等網絡繳費平臺，從而降低學生欠費率，增加資金流動；最后可以通過租賃等有償服務方式盤活閑置資產，增加收入。
2.妥善應對債務風險。一是對貸款變化情況運用動態監控預警系統，對現有貸款到期情況進行分析，建立還貸的整體規劃，統籌安排還貸時間，防止貸款集中到期造成資金緊張。二是以短期、中期、長期的債務組合方式調整債務結構，在考慮利率風險的同時還應考慮現金流風險。三是避免不屬于自治區建設貸款貼息范圍的流動資金貸款，同時把握國家信?J政策調整的機遇。目前，國家貨幣政策相對寬松，融資成本較低，可以通過貸款置換方式提前償還融資成本較高的貸款。堅持銀校合作，注意平衡與各大銀行的合作，避免過分依賴單一的銀行。
三、研究展望
[關鍵詞] 企業集團；財務管理；模式探究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 014
[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）17- 0026- 02
1 我國企業集團財務管理模式中所存在的問題
在企業集團的發展過程中，傳統的企業形式在經濟全球化的今天已經失去了競爭力，集團式經濟成為現展的主流，企業集團財務管理模式的選擇和構造，直接影響企業財務管理的成效，進而關乎企業集團的發展與競爭力，如今的企業集團財務管理模式已明顯地表現出不能很好地適應市場經濟和企業集團自身發展的需要，主要表現在如下方面。
（1）企業集團財務模式不能很好地適應當今企業集團治理的需要?，F在的企業集團財務要不就是過度集中權力，把各個成員企業看做沒有法人地位的附屬工廠或車間，使得整個集團被當作一個大企業來管理；要不然就是過度地分散權力，把大量的財務控制權下放到自身子公司，導致母公司控制協調能力遭到嚴重的削弱。
（2）企業資金管理不力，缺乏有效的控制。目前，我國的企業集團在資金管理上存在著管理模式單一落后、處理問題手段不豐富的問題。且集團的下屬企業開戶的現象較為嚴重，這使得投資變得隨意起來，母公司難以及時掌握子公司的財務資金流動運轉情況，所以，在資金運轉方向和對資金的有效控制方面存在著脫節現象。
（3）投融資架構不合理集團在財務管理上過度分權，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，對下屬企業處置資產的權力約束不夠，結果導致下屬企業各自為政，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益，造成分子公司出現了“內部控制人”的現象。集團的資金流向和資金控制上存在一定程度的脫節情況，還難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要。資金管理有章無序，事前缺乏計劃性和預算編制，事中缺乏實時監控，事后審計監督也難免有走過場的問題。下屬各企業對外擔保的詳細情況更是無法全面準確獲知，沒有建立相應的財務風險監測與財務危機預警系統，財務風險無法掌控。
（4）監管機制有待改善。集團內部由于條塊分割管理，下屬企業的財會機構和人員在行政上純隸屬本單位負責人領導與管理，會計人員往往屈于壓力，在一定程度上一定范圍內使財務監督“名存實亡”。甚至于少部分財會工作人員既不按會計制度辦事，還鉆財經制度的空子，迎合本企業領導的不當要求，通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業經營風險難以得到有效控制。因此，創造良好的財務監督機制和會計環境，實行集團內部會計人員管理體制嘗試性的改革已十分急迫。
（5）財務的約束與人員激勵效率低下。有激勵但是不存在約束，難免不導致“內部人員控制”的風險的發生，有約束但是不存在激勵，這樣做既降低辦事效率又影響人的積極性。我國企業集團目前暴露的許多問題，追根溯源，在一定程度上與沒有建立起有效完善的約束和激勵機制有很大的關系。
2 我國企業集團財務管理應當更新的新模式
2.1 構建科學的財務組織與決策模式
企業集團財務組織體制構建，是為了給企業集團灌注新生血液，通過合理的配置各方面要素，將集團內各子公司的利益關系協調起來，使各子公司的財務行為變得更加統一，形成更有效率的財團活動，從而發揮企業集團的整合優勢。
2.2 明確規定財務權責范圍
企業集團財務組織應當明確規定財務權責的范圍，這樣就會形成良好的約束力，不會出現財務紊亂等問題，對于企業集團來說，財務是命脈，所以財務權責的明確規定能有效地保護這條命脈，使得企業集團朝好的趨勢運營發展。
2.3 加強審計監督，發揮審計功效。
審計部門是企業集團總公司財務機構的重要部分，但是應該與財務核算部門相互分離，應當直接受母公司總經理所領導，而不受企業的財務經理領導，從而能夠保證審計工作的獨立性與權威性。進一步對企業集團的財政進行審計監督，做明確的賬目來了解子公司的資金周轉與運營情況，發揮其本身的功效。
3 企業集團財務管理模式對策研究
企業集團財務管理模式保持一定的穩定性，這樣是財務管理模式有效運轉的保障，又是整個企業集團能夠正常開展生產經營活動的前提條件之一。所以筆者進行了以下對策研究。
（1）從財務管理模式的角度來看，向財務管理模式中引入有效的系統理念和集成系統理念，最大化地利用資源，進行恰到好處的輸入與輸出，在不同環節上采用不同的模式；將企業集團的財務管理系統化、科學化將對企業的發展有很大的幫助，建立起有效的集成財務管理系統不僅僅是指在管理資源的調配上要優先考慮，同時在不同的管理環節需要采用不同的管理模式。比如，在資金管理方面上，不能過度集權也不能過度分權，需要將兩種方式進行有機集成；各企業集團應當針對自身的特點進行探討，從而得到解決問題的方法，并對此加大力度實施，筆者認為：對領導體制、會計政策、會計信息管理制度、日常管理控制等制度的統一上適當進行集權管理，對財務決策權進行集中管理，而且財務人事權集中管理對企業集團來說是很有必要的，并且在各子公司具體的資金支配權以及財務控制權上實施分層管理，在這樣的集成系統集中的前提下適當進行分權，是對企業集團的發展有很大幫助的。
（2）從財務管理模式具體實踐角度來看，集團應在一系列重點環節做相應的改革：
①建立起科學的財務管理系統，并且將它們在實踐中大力實施。財務部門應當做好日常的成本效益分析控制，做好全面預算管理等； 建立正規的財務管理制度，將績效這一功能引入新模式中。
②在集團各公司設置與財務公司功能相類似的結算中心，實行財務總監命令制和財務人員資格管理制度，發揮其結算功能、內部監控職能等功能。
③通過運用相關的財務軟件，實現會計的集中核算與控制管理，優化投資、融資、資金及擔保管理體制，建立投資控制系統，對外投資權高度集中于集團，對內投資決策權可適當下放。建立健全集團分子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的全程跟蹤管理，規范分、子公司的投資行為。流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權可以完全交給分、子公司，但必須報集團備案；對外長期投資、無形資產、關鍵設備、重要建筑物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置等必須經集團審批。分、子公司擁有資產的日常管理權，集團對分、子公司重要資產的處置擁有監控權，應通過預算管理對分、子公司的各類投資活動進行控制。
4 結 語
總而言之，集團財務管控體系的構建當下，市場情況瞬息萬變，要求集團管理層隨時做出準確的決策，這就需要快捷、準確、真實的財務數據進行支撐，因而集團的發展需要更為先進的管理方法和手段，通過信息化提升效率，集中實力，建立競爭優勢。當今對外改革開放的政策給我國的企業管理人員所帶來新的管理理念，集團財務管理工作也應當與時俱進。我們要吸取失敗的經驗，對其進行總結，摸索出新的道路，還需要不斷地改進財務管理工作，更新企業的財務管理模式，使企業的財務管理工作不斷前進，讓企業集團的競爭力不斷提高。
主要參考文獻
[1]姚波.國有企業內部審計管理模式探討[J].煤炭經濟研究，2011 （11）.
[2]侯麗紅.全面預算管理與內部控制的關系分析及對策[J].現代經濟信息，2012（2）.
關鍵詞：財務管理；控制體系；有效；運營；基礎
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-0-01
財務管理貫穿在企業的運營的整個過程當中[5]，目前企業內部的財務管理上出現了信息失真等問題，對企業的發展和壯大產生了嚴重的影響。所以在企業內部構建起科學合理的財務內控管理體系是關乎企業發展的重要舉措，也是企業保持健康運營的基礎。
一、企業財務內控的主要內容
（一）內控體系的建立
企業財務內控體系是保證企業各項工作有條不紊向前發展的基礎，而企業內控體系的建立是要根據企業在經營和發展的過程中具體的實際情況進行的[1]，完善的企業財務內控體系能夠從組織和制度兩個層面上對企業的財務情況和發展進行合理的控制。一個科學、有序的財務內部管控體系對財務的各項業務工作做到規范化管理，對財務工作中的業務流程管理更加全面[3]，對企業中的崗位及企業發展的控制點能夠監督到位。
（二）內控的制度化管理
對企業財務內控體系的有效保障需要以財務制度的不斷完善為基礎，所以企業在運行內控管理體系的時候，要在企業內部進行崗位職責的明確、審批制度的完善、現金管理制度等相關制度的建立。并且要建立起相應的控制標準，保證財務的各項工作能夠有據可循。
（三）科學的控制方法
企業的財務管理對企業的發展至關重要，而作為企業財務管理重點的內控制度更是要講究科學化的方法。企業的財務內部控制要將組織規劃進行綜合的運用、對授權批準制度進行系統化管理、對預算制度進行全面化的管理等等。在財務控制的方法上要根據業務的性質不同、工作的特點不同使用合理的控制方法，保證財務內控管理方法的有效性。
二、當前企業財務內控管理現狀
我國企業在財務的內控體系因為內部環境、內部管理手段、監督上沒有做到位，導致了企業財務管理內部控制體系的建設方面與預期不符。
1.企業內部環境成為了財務內部控制有效進行的阻礙性因素：企業在發展和運營中是以追求經濟效益為目標的，基于這樣的目標現在我國的很多企業對利益的追求已經達到了過分重視的程度，沒有意識到這樣過分的追求會對企業內部的控制機制產生巨大的壓力。還有些企業雖然建立起了財務內部控制體系，但是在實際的運行過程當中缺乏專業的人才去管理，加上企業對現有員工在培訓上不夠重視，最后就導致已經建立起的財務內部控制體系不能很好的發揮作用，預期效果不理想。
2.內控管理措施與體系建設不相匹配：企業的內部控制措施實施主要是有兩個方面，第一是企業的決策者過分的干涉財務管理的各項工作，最后導致財務制度和流程處于形式化；第二是由于財務人員專業性不強，建立起的財務內部控制體系不夠全面，這樣就導致措施無法有效的實施。
3.企業財務審計部門建立不全，缺乏對財務部門的監督：我國現在的企業基本上都只有財務部門，這樣企業在整個生產經營中就缺少監督的機制，而這樣企業的財務管理在進行的時候就會出現問題，而出現的問題也是做不到及時解決，甚至是找不到問題的原因的。
三、如何完善企業財務管理體系建設的措施
上面說到目前我國企業的財務管理體系建設方面存在的三個問題，那么我國企業的財務管理體系建設也要從這三個方面著手進行有效的改善。
1.企業財務管理內控制度的建立和健全：作為企業，要想在財務內控體系上加強建設必須建立起與企業相適應和匹配的內控管理制度，首先企業在建立制度的時候要以國家的法律法規為依據，然后結合企業自身的情況制定出和其想適應的內控目標，對企業與財務相關的各項工作做到規范性，這些制度主要是憑證制度、核對制度等，還需要注意制度建立后要隨著企業的發展進行完善，不斷的充實制度中的內容。
2.企業財務內控管理機構的明確：對財務控制機構中的人員要進行明確的分工，確保財務管理內控工作成為企業經營狀況的真實反映。在職責上要將決策者和執行者進行劃分，在財務活動中要避免一人工作，保證不相容工作的職務分離。
3.加快企業財務審計部門的建設：企業財務內部審計部門的建立是保證企業財務監督工作落地的基礎，能夠隨時發現企業財務管理工作中的問題，也利于企業管理者對企業風險的及時了解，對企業降低風險損失有著積極的作用。同時財務審計部門也能夠對完善企業財務內控體系起到促進和改進的作用。
企業財務控制的終極目標是實現“利潤最大化”[4]，社會主義市場經濟體制更是為我國企業的發展和財務管理提供了更多的發展空間，企業只有建立起和自身發展相適應的財務管理內控體系才能夠對企業發展、對企業運營情況全面的掌握，才能增強企業抵抗風險的能力，才能讓企業在市場的競爭中搶占先機，同時企業財務管理內控體系的建設也對企業的擴大經營有著一定的促進作用。完善的財務管理內控體系是企業發展的必然需求，不斷的在企業的運營當中完善內控體系的不足之處，采取有效的改進措施，對企業的成本控制、經濟效益發展都有著推進作用。
參考文獻：
[1]張麗.論完善財務管理內部控制體系.現代商貿工業，2012（20）.
[2]邱盛柱.完善企業財務管理內部控制體系的若干思考.審計廣角，2012-10.
[3]徐玉民.淺談企業財務管理與內部控制建設.經濟論叢，2012.
