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關鍵詞：工程建設；項目管理；差異
1 工程建設項目管理概述
工程建設項目管理就是依據科學的經濟規律對工程建設進行全程式的規劃、組織、管理和控制的管理活動，由于涉及到多方面的資源調配以及多樣化的管理要素，工程建設項目管理總體來說是一個復雜的系統，它既有內在的規律和外在的實施規范，同時也會根據實際進行靈活性的變動。
系統性的管理思想及管理模式出現于20世紀50年代后期，最早由杜邦公司引用于設備管理中，取得了顯著地成效。其后這種管理模式不斷完善和發展，在提升工程建設效率方面發揮了巨大的作用。當前階段，西方發達國家的工程建設項目管理已經形成了成熟、穩定、完善、科學的體系，我國在改革開放之后也積極致力于項目管理的建設工作，國家建設部、國家計委以及經貿委先后出臺了一系列的指導意見和實施辦法，以促進工程建設的科學化、標準化和法制化，使其為我國的經濟建設做出卓越的貢獻。
2 國外工程建設項目管理現狀
總體來看，國外的工程建設項目管理已經處于較高階段的發展態勢，無論在制度建設、標準化實施以及組織形式等方面都達到了較為理想的地步。綜合美國、歐盟、日本的工程建設項目管理，可以總結出國外工程建設項目管理主要形式包括項目管理承包（PMC）、項目管理組（PMT）和施工管理（CM）等。
項目管理承包管理模式是指工程建設承包商在對業主負責的前提下，代表業主對工程建設進行全程、全方位的計劃、管理、控制盒協調，從工程建設階段性內容來劃分包括整體規劃、項目定義、工程招標、以及選擇設計承包商、采購承包商和施工承包商，并且在工程建設的設計、采購和施工過程中進行統一協調的管理，但是并不直接參與到這些內容的具體實施環節。
相對于項目管理承包的“集權化”管理模式，項目管理組將管理權利進行了充分的下放，通過組建多方參與的項目管理組來調動各方的參與度和共識，進而達到相互協調，共同發展的目的。項目管理組內部管理主體包括工程公司或者其他的項目管理公司以及業主，這種組織形式下，項目管理的身份是業主的服務顧問，對于促進工程建設效率、控制成本和提升工程質量、降低項目管理風險都具有重要意義。
施工管理代表業主進行施工過程的總體管理，國際上設立的管理組織結構其職能、管理方式等都是為了使公司結構及運行能夠產生更多的效益，有效地為工程建設項目服務。因此，為了保證這種服務的有效性和科學性，必須建立起靈活的項目管理機制，國外發達國家通常采用以項目管理為核心的矩陣型管理體系。這種項目管理機制對于高素質專業人才的培養和調配有著特殊的資源優勢，通過對人員進行充分的利用，大大提升建設項目施工的管理質量和效率。
3 中外工程建設項目管理差異
深入研究中外工程建設項目管理可以發現組織結構、管理理念、手段以及制度等多方面的差異，造成這種差異性的原因比較復雜，但究其根源與競爭環境、地域特征和文化傳統有著密切的聯系。對組織體系進行解構，并從中西方的文化差異來解讀造成工程建設項目管理現狀可以發現，中西方人群處理問題的方式、時間和成本管理理念、個人與集體的結合程度、領導方式等都是影響工程建設項目管理的重要因素。此外，從經濟體制、發展背景以及管理手段的發展程度進行考察，能夠發現這些差異主要表現在以下幾個方面。
在招投標方面，外方是以競爭性談判、詢價、單一來源為主，中方以公開招標和邀請招標為主。在造價咨詢和審計監控方面，中方要按制度和流程執行外，還聘請紀檢監察部門和專業的造價咨詢公司全過程參與項目建設，外方則不需要，主要靠制度和流程實施控制。在項目變更方面，中方是以項目負責人，監理、相關專業和管理人員召開會議，形成會議紀要同意變更，然后詢價、談價，之后才開始實施，外方則是項目負責人就可以決定項目變更。中外項目管理都預交履約保證金或者保函，此外中外項目管理付款方式也存在較大差別，中方是土建按項目形象進度支付到75%，驗收決算之后支付到95%，另外5%質保期（一般一年）之后支付，設備供貨安裝，簽訂合同支付20%，到貨支付到50%，安裝結束支付到75%，驗收決算之后支付到95%，另外5%質保期之后支付。外方有的全額支付才發設備，有的支付30%預付款，到貨支付到90%，安裝結束100%支付，具有較強的靈活性。
4 國外發達國家工程建設項目管理啟示
在國際一體化進程中，地域市場的作用被嚴重削減，適應廣闊的國際市場環境將是未來工程建設項目管理取得競爭優勢的關鍵措施。從可持續發展角度來講，應積極建構起普及面更為廣泛，具有更深層次的工程項目管理體系，在具體實施方面有以下實施途徑。
首先要注意人才培養工作，尤其是要發揮高校、行業協會和現有國際型工程公司的作用，將國際工程建設項目管理通行模式作為教學培養的重點內容，并從我國實際情況入手，逐漸壯大相關領域人才隊伍；其次要通過政策調控和市場競爭培育或者改造一批工程承包項目建設管理企業，并在企業內部強化項目管理科學的普及，重點放在項目管理過程、項目組織管理、集成管理、時間管理、成本管理、工程質量管理以及風險管理等方面；最后，要將工程建設項目管理與現今科學發展成果相結合，尤其是要強化管理軟件在項目管理中的應用，從而為提升管理質量、達到與國際接軌的程度奠定強大的技術支持。
5 結束語
客觀來講，我國工程建設項目管理與國外發達國家還存在相當大的差別，因此要通過加強相關法律法規的建設、強化企業風險意識以及抓好人才培養工作全面提升管理水平和質量，在實現與國際接軌的基礎上能夠擁有自主化的發展模式，進而促進我國工程建設項目管理的可持續發展。
參考文獻
[1]張立峰.價值工程在海外工程項目管理中的應用[D].青島：青島理工大學，2011.
[2]蔣雨薇.工程建設項目管理發展趨勢探析[J].城市建設理論研究（電子版），2013（21）.
關鍵詞：建筑工程，專業分包，解決，措施
Abstract: with the country from the early 1980 s began to introduce the concept of construction project management since, after nearly 30 years of constant development and improvement, engineering construction subcontractor of domestic construction has become a common phenomenon and project implementation ways. In this paper is simple in construction project and talk about some of the problems of the professional management, it is worth thinking counterparts.
Keywords: architectural engineering, the professional, solve, measures
中圖分類號： TU761文獻標識碼：A 文章編號：
1、前言
目前我們所談到的建設工程施工分包包括專業工程分包和勞務作業分包兩種不同性質的分包內容。在國內，建設工程施工總承包或者施工總承包管理的任務往往是由那些技術密集型和綜合管理型的大型企業承擔（或者獲得），項目中的許多專業工程施工往往由那些中小型的專業化公司或者勞務公司承擔。
由于本人在施工單位從事專業分包的管理工作，故本文將僅針對施工單位中專業工程分包管理進行討論。
2、建筑施工企業的專業化趨勢
首先，我們應該清楚的意識到，建立健全建筑業專業工程分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。施工企業應解放思想，重視在企業內部規范和完善專業工程分包體系。
當前除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由施工企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；施工單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。
為提高自身的管理水平，集中優勢資源發展核心競爭力，施工企業一定要學會甩掉低端生產資源，專注于項目管理。雖然某些低端生產資源產出的利潤較高或者比較容易獲得，但其對企業的發展和做大做強沒能起到推動作用，相反可能占用了企業優勢資源，嚴重者或將影響企業領導者關于企業自身發展的相關決策。
3、互利共贏促進行業發展
重視企業專業工程分包發展，加大對其的扶持力度，對其進行科學管理，可以有效的降低企業生產成本，提高勞動生產率以及利潤率。大型施工企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于專業分包單位來完成任務，分包管理能力也會在學習的得到增強；而專業的分包隊伍則必須在激烈的競爭中不斷提高自己的管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率，最終達到了施工企業和專業分包單位互利共贏的效果。
從宏觀角度來講，工程分包這種專業的項目管理，最終使整個項目變得更有效率。小型的專業的施工隊伍和勞務隊不斷地提高其管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
4、施工企業分包管理的重點內容
施工企業對分包單位管理的內容包括了成本控制、進度控制、質量控制、安全管理、信息管理、人員管理、合同管理等。其中對施工企業來講，對分包單位的質量、安全、成本、進度四方面的管理需要進行重點控制。
4.1、質量和安全管理方面：在分包工程施工前，應該向分包人明確施工質量要求，要求施工分包人建立質量保證體系，制定質量保證和安全管理措施，經審查批準后在進行分包工程的施工。
施工過程中，嚴格檢查施工分包人的質量保證與安全管理體系的措施的落實情況，并根據總包單位自身的質量保證體系控制分包單位的施工質量。
4.2、成本控制方面：首先無論采用何種計價方式，都可以用過競爭方式降低分包工程的合同價格，從而降低承包工程的施工總成本。
其次，在對分包工程款的支付審核方面，通過嚴格審核實際完成工程量，建立工程款支付與工程質量和工程實際進度掛鉤的聯動審核方式，防止超付和早付。
4.3、進度控制方面：應該根據施工總進度計劃提出分包工程的進度要求，向施工分包單位明確分包工程的進度目標。應該要求施工分包單位按照分包工程的進度目標要求建立詳細的分包工程施工進度計劃，通過審核，判斷其是否合理，是否符合施工總進度計劃的要求，并在工程進展過程中嚴格控制其執行。
5、現階段施工企業分包管理常見具體問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
6、對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
7、結束語
在項目啟動后，該項目管理系統將有效運行，并隨著工程項目的進展，各個功能模塊將發揮各自的作用，其中進入該項目管理系統的操作流程具體按系統中的如下界面操作：2-1項目管理系統的登入界面，2-2項目管理系統個人工作中心界面，2-3項目管理系統進度控制界面，2-4項目管理系統工程合同管理界面，2-5項目管理系統采購管理界面，2-6項目管理系統質量安全管理界面，2-7項目管理系統資源界面，2-8項目管理系統文檔管理界面，2-9項目管理系統項目與組織界面，2-10項目管理系統流程管理界面，2-11項目管理系統制度與標準界面，2-12項目管理系統事務管理界面，2-13項目管理系統信息界面。
二、項目管理系統功效
1提高管理工作效率
（1）清晰的計劃、合同、采購等管理；（2）信息及時和準確；（3）管理透明和規范；（4）溝通更為方便；（5）資源共享、數據統計；（6）管理把控，戰略調整，全局把握。
2積累大量的數據
（1）完整大型煉化項目的WBS字典；（2）設備和材料字典及價格庫；（3）資源及工時、臺班消耗數據；（4）投資及費用數據；（5）質量和HSE類數據；（6）技術文件和圖紙。
3培養了一批高素質管理人員
經過大型煉化工程的歷練，各參建單位培養了一大批工程管理人員，為后續工程建設提供了有力的人力支持和保證，并為工程規范管理和高效、有序進行提供很好的借鑒和有力的支持，尤其是在流程優化、無紙化辦公、文檔管理、過程跟蹤、監控、統計監測等表現出獨特、全面、及時、準確等功效，提高了工程管理水平和實效。
三、項目管理系統應用思考
該項目管理系統在使用工程中為該大型煉化工程管理實施發揮了很大的作用，得到了各參建方的積極使用和友好肯定，并在通知或消息、資料收集中表現出很好的效果。經在過程中的使用，尋求參建多方建議，考慮以下方面更有優化的空間：
第一，流程審批“無紙化”辦公，同時需要提供相應的紙質版報批資料，并嚴格執行工程項目管理文件及標準規范，走流程，填報相關資料，即既要走網上系統審批，又要上報紙質資料，不僅未提供有效辦公，反而增加工作量，這在以后的項目管理或項目管理系統使用時需要考慮和進行優化。
第二，項目管理系統中信息中心的信息、通知、規定或其他管理文件，無簽字蓋章僅為電子版，就上傳項目管理系統信息中心，同時信息系統審查、把關管理不到位且無相應的管理規定做依據要求進行規范管理，所出來的規定、通知等實效性差，各參建單位有所考慮執行力不強，此方面需要在以后的項目管理中關注和改善。
第三，項目管理系統主要使用功能在信息、資料收集、流程審批上體現較有效率，在數據統計、匯總及圖表生成等方面的功能作用實效性較差。
第四，對于在項目管理系統中出現所的信息、資料或規定及上傳的資料等出現問題或無法下載使用，沒有很好的反饋途徑，致使信息或通知內容無法知道，很難執行，影響項目管理的執行力和管理實效。
第五，項目管理系統的端口留設、對接及使用申請、網上辦公的網速對項目管理系統的運行及有效使用均會產生一定的影響，在項目管理系統被采用之前這些因素均需考慮，將導致項目管理系統整體功能的實現，影響項目管理及其系統的運行。
第六，需要考慮將各參建單位的體系（軟件）融為一體，同平臺辦公，多功能實現，服務于項目全過程管理。
第七，需要考慮為確保項目管理系統正常、數據齊全，并定期做好備份，防止系統崩潰影響日常管理的進行和造成的不良影響及無法挽回的損失等事故的發生。
第八，文檔資料管理系統需要完善，建議增添相應的項目管理記錄模板，并隨著項目管理系統的應用而同時產生，通過日常管理的積累，形成齊全、合格的工程管理記錄。通過對以上情況的思考，我們在做大型煉化工程或項目時，在項目啟動之前對于是否采用項目管理系統、如何正確使用項目管理系統及如何使項目管理發揮更大的作用做好思考和應對，同時對系統運行中可能出現的問題要進行預測，并配有相應的系統應急措施。
尤其是在初次使用的項目中或大型煉化工程，前期的調研、模擬及考察等都很重要，并要求此方面的信息、資料有豐富詳實，案例要典型全面。將類似系統在其他項目管理使用的情況或經驗進行優化、改進后形成成熟、完善的項目管理系統服務于項目管理，對于不可確定性或未知因素等需要有相應的應急措施或反映途徑。做好系統推行前的會議、培訓和過程監控管理及項目結束后項目管理系統的使用總結，結合出現的問題和項目管理過程中需求，對該項目管理系統進行優化、改進反饋，并做好后續的項目管理系統升級及其推行使用。
四、項目管理系統使用中的注意的事項
通過該項目管理系統在大型煉化工程管理中的使用，建議系統推行方做好項目管理系統的使用培訓（啟動、過程、結束），確保各參建使用方均能正確、靈活、高效使用。建立項目管理系統使用反饋系統，關注項目管理系統使用中出現的問題和項目管理過程中的需求，并構建相應的反饋渠道，做好資料、信息收集管理和項目管理系統的監控，確保各參建方全員、全過程正確使用、高效實現，同時覆蓋項目管理的各要素、全過程，更好地服務工程管理，工程文檔資料等管理需要考慮，建立大型工程項目管理（設計、采購、施工、試車等項目全生命周期內所包括的過程或活動）文檔模板，在項目管理系統中能符合實現，并經過積累形成日常工作包，最終形成工程包，最后打包交工，以提高中間交接、工程交接、竣工驗收等質量，為工程順利合格驗收提供有力支持。同時要做好工程交工資料和管理文件等的收集、統計、匯編等管理和監控。
五、結語
公司項目管理的組織機構及管理職責 1、決策機構: 項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構，由總經理任主任，固定委員會成員由公司總經理、副總經理和總經理助理組成。根據項目的性質，公司可聘請內、外的行業專家進入項目管理委員會任臨時委員。 項目管理委員會的職責： a) 確定年度項目開發計劃； b) 對項目立項、項目撤消進行決策； c) 評審項目計劃:包括進度計劃.成本預算.質量計劃等； d) 召開項目階段性評審會：必要時對項目階段報告進行評審；對項目總結報告進行評審。 e) 監督項目管理相關制度的執行； f) 對項目進行過程中的重大里程碑.重大變更計劃做出決定； g) 確定項目經理及對項目經理的考核； h) 確定項目的績效考核原則。 2、日常管理機構： 項目管理辦公室為項目日常管理的常設機構，對項目管理委員會負責，現設在公司經營管理部。主要職責如下： 1、擬定項目管理的各項制度； 2、開發和維護項目管理標準.方法和程序； 3、制訂具體的年度項目計劃； 4、依照項目管理相關制度，管理項目； 5、對項目的進展進行適時的跟蹤； 6、協調項目開展所需的資源及項目的外部工作； 7、組織項目階段性評審； 8、保存項目過程中的相關文件和數據； 9、為優化項目管理提出建議,主要包括：為公司各個項目提供項目管理的咨詢和指導；為公司提供項目管理培訓；為企業提供項目管理的其他支持。 項目經理 1. 項目經理的產生：項目經理由項目管理委員會聘任. 2. 項目經理的任職資格： a) 原則上項目經理必須具備高級設計師、高級工程師、高級項目經理或部門經理以上條件之一資格。 b) 在本公司工作一年以上且在項目主要相關業務上有較高的工作經驗。對于研發的項目必須有較深的技術背景。 c) 具有系統思考能力，d) 能合理的權衡項目的目標
e) 能對項目的規劃和項目中出現的問題以全面、長遠的眼光進行思考。 f) 充分的協調能力， 其中包括：充分利用資源的能力；組織和組建團隊的能力；應付危機和解決沖突的能力；談判和廣泛溝通的能力。 g) 項目經理原則上不同時兼任兩個以上的項目經理項目經理的職責： 1) 保證項目完成的目標與制定的目標一致. 2) 合理的分配項目的資源，3) 協調企業內部的資源. 4) 與企業的各個職能部門進行充分的溝通、協調，使項目能順利的進行. 5) 對項目的成功富有的主要責任，對項目的計劃、實施、監督與控制富有全權的責任，保證項目能達到預期的效果。 6) 協調在項目過程中項目內部的各種矛盾， 使項目能順利的進行。 7) 形成良好的項目團隊合作的模式 ,對項目小組的各個成員進行績效的評估 8) 項目經理有義務定期將項目的進展情況以書面形式向項目管理委員會匯報，并不 定期的接受項目管理辦公室的檢查和監督。 項目經理的權利和義務： 1) 對項目開展進行組織的權力； 2) 挑選項目組成員,對不合格的成員退回原部門的權利,對項目小組成員在項目完成后個人發展有建議權。 3) 對項目所審批的資源（項目人員、項目資金和項目所用到的一般資源）進行具體的分配和使用的權利； 項目內部有關決策的權力； 4) 項目經理有權根據項目的進展情況向項目管理辦公室提出申請召開項目階段性評審會和項目完成評審會。 5) 有根據項目的需要申請計劃外資源的權利 項目經理的解聘 項目完成經總結評審后由項目管理委員會解聘。在項目實施的過程中，出現下列重大問題時，經過項目管理委員會討論，有權解除該項目經理，進行重新任命： 1. 項目經理與項目組成員有巨大的溝通障礙，2. 項目組的工作進展困難； 3. 項目經理在項目管理的過程中，項目出現嚴重的與計劃相背離的情況;4. 項目經理在未經項目管理委員會授權的情況下越權開展工作，甚至給公司造成損失； 5. 項目經理存在能力的不足，且項目委員會有半數以上的人提出有必要更換項目經理。 項目經理在項目進行的過程中因為某些原因向項目管理委員會提出辭去項目經理的申請，經項目委員會討論后同意后可解除，并進行重新的任命。 項目小組 項目組成員由項目經理挑選，也可由部門經理推選。項目組成員確定后將具體的項目小組成員表提交項目管理辦公室備案。 1、 項目小組成員根據項目的不同組成的人員也有所區別，2、 其他成員可由項目經理根據項目的實際情況增加。 3、 一旦項目小組確定項目小組成員在項目的實施過程中必須聽從項目經理的安排。 4、 項目經理有權根據情況對項目小組的組成實施變更，但項目人員的變更方案必須報項目管理辦公室備案。 10、 項目經理可根據需要提出對項目成員的培訓需求，經項目管理辦公室同意后由經營管理部組織培訓工作。 項目管理的內容 項目立項的原則：各需求部門在申請項目立項時應參照下面的原則： 1. 新產品開發項目： a) 項目必須與公司的經營戰略相一致，可以是公司的系列產品，也可以是公司產品的衍生物； b) 項目必須有明確的時間界限， 不 能無限制的延長。（一般最長時間為2年）； c) 新開發的產品應具有一定的市場生命周期，至少應該是處于上升階段的產品； 2. 重大管理項目： 重大管理項目的提出必須解決影響公司工作流程暢通、能使公司管理水平提高較大，能給公司的管理機制帶來變革。 3. 重大技術攻關項目： a) 項目必須是同公司產品緊密相關的重大新技術、新方法。 b) 項目必須解決公司現有產品中質量、進度、成本等方面的問題 4. 工程建設項目： 公司重大基本建設或技術改造項目。 5、 項目的預審：a)各部門在正式提交立項報告前應將項目的概念和簡要總體分析報告提交項目管理辦公室預審，
b) 項目辦公室將根據項目立項原則對項目 進行預審。 項目預審通過后，項目管理辦公室將其列入潛在項目，書面通知立項部門并指導立項部門進行項目正式立項的準備。 對于沒有通過預審的項目，項目管理辦公室將書面注明理由通知立項部門并退回預審材料。 4、 項目的立項準備:5、 申報項目的部門準備6、 項目建議書和項目可行性分析報告7、 提交項目管理委員會進行評審。 8、 項目的立項：根據需求部門提出的項目立項資料和項目立項原則，9、 項目委員會進行項目的立項評審，10、 評審通過后項目正式立項，11、 確定項目經理，12、 并納入年度項目計劃。 13、 為了盡快的對市場和客戶的需求做出反映，14、 經公司高層提出的緊急、重大項目可以直接納入當期的項目計劃，15、 免去項目的申報和審批流程。 16、 項目立項后輸出的文件由項目管理辦公室起草，17、 提交項目管理委員會審批： 項目章程 項目經理的認命和項目組的組成 項目約束條件 項目的假設 項目計劃的編制： 批準立項后，一周內項目組必須向項目管理委員會提交正式的項目的計劃初稿。在項目計劃的編制過程中以WBS（工作結構分解表）為核心，逐步分層分塊的分析制定：包括核心計劃：范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃；輔助計劃：質量管理計劃、風險管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃、組織人員管理計劃。 項目計劃的提交包括核心計劃的全部內容，其中至少包括質量管理計劃、組織管理計劃輔助。（其余的計劃可以根據項目的種類在項目章程中另行規定）。 項目計劃編制后必須經項目管理委員會評審通過，方能執行。 項目計劃確定后，計劃歸項目管理辦公室備案以便以后的考核和跟蹤。 項目管理辦公室在收到項目任務審核書后，將根據公司的項目管理組合計劃，分配項目的優先級，給該項目分配資源。 項目管理辦公室將以項目立項通知書的形式通知相關職能部門，相關部門在接到項目立項通知書后，將根據項目計劃的要求準備相應的項目準備工作。
項目的實施：項目管理辦公室在項目實施過程中設立驗收鑒定、財務決算、物資清理及成本控制管理等重要監控點，使項目開發過程始終處于受控狀態。各項目必須嚴格按項目要求的項目計劃完成，原則上不允許延期，如遇特殊情況或客戶需求更改時，項目經理需及時出具書面項目執行計劃調整說明和預算增減申請，報項目管理委員會批準后實施，交項目管理辦公室備案。項目實施過程中必須嚴格作好原始記錄，產生的所有文檔應指定專人負責整理歸檔，項目文檔的管理按公司有關文檔管理的制度執行。項目的控制：項目的控制包括項目進度的控制、項目成本的控制、項目質量的控制。項目在實施過程中由項目管理辦公室實施對項目的全程監控過程，并按項目的相關節點對項目的實施過程進行考核。項目管理辦公室將根據項目的執行情況定期向項目管理委員會提出報告，對項目的過程進行評估。對于項目管理過程中的重大里程碑和重大節點任務，項目管理辦公室將提交詳細的項目階段性報告提交委員會進行評估。對于項目實施過程中必須使用超出計劃外的資源，項目經理需提交詳細的申請報告，提交項目管理委員會審批。項目的終止當項目出現下面幾種情況之一時，經項目經理提出，項目管理委員會審核后就將會被終止。也可由項目管理辦公室根據對項目的監控過程，向委員會提出終止的申請，進行討論。1. 項目的目標2已經實現；2. 項目的有關工作已經停止或放慢，進一步進展已不可能；3. 項目被無限期延長；4. 項目所需的資源被分配給其他的項目；5. 項目的關鍵成員的變動對于項目的異常終止，項目的異常終止工作包（包括文檔、物資及財務等）清理，項目組應在一周內與項目管理辦公室一起完成。項目的正常結束，項目小組應向項目管理委員會提交項目最終文件說明書：包括項目描述項目建議書和數據備件（邀請建議書，工作說明等）原始的和修訂后的合同資料及客戶接受的文件原始和修訂的項目計劃和進度計劃（WBS、甘特圖和PERT圖，成本估算，溝通管理計劃等）設計文件最終項目報告可交付成果項目教訓報告狀態報告、會議記錄、變更通知和其他書面和電子的溝通文件復印件等。項目最終的所有交付物由項目管理委員會和項目經理各保存一份，進入項目的檔案管理。項目的考核與獎勵項目組成員的考核按照公司《績效考核辦法》執行。項目的獎勵以一次性獎勵為主，項目管理委員會根據項目的重要性和復雜程度在項目立項同時核定項目的獎勵費用，連同獎勵費用的發放形式在項目章程中一并明確。如項目中途終止，原則上不再發放獎勵費用。項目獎勵的最終仲裁權歸于公司項目管理委員會。
1我國現有航空行業項目管理方面的問題
我國的航空項目管理模式多是先沿用了前蘇聯的體系，并在此基礎上逐漸發展起來的。后來我國航空企業開始接觸了西方的項目管理相關經驗。于是在沿用蘇聯的項目管理的體系之下，將西方的管理經驗運用在設計與生產過程之中。但是隨著社會的不斷發展，航空行業現在也面臨著更多的要求。這讓其傳統的項目管理方式越來越難以支撐更多的需求，因此，對于航空行業項目管理的創新與探索便有了迫切的需求。下文便簡單提出幾點關于航空行業的項目管理所面臨的問題。
1．1資源整合與供應商管理
在現階段的航空行業項目研制中，項目的整個研制系統越來越復雜，所需要的技術支撐難度也隨之變高。這就對外部的優勢資源以及多供應商的合作模式的需求越來越高。而外部的優勢資源也能夠很有效的減少項目研制的工作量，從而加速推動項目研制的進度。但是我國目前航空行業的項目研制依賴的主要還是國內的已有資源，這讓項目研制的速度因為資源的短缺而變得速度減緩甚至停滯不前。面對日益龐大的供應體系，傳統的項目管理模式已經難以再給航空行業更好的發展。這就需要對項目管理上的創新與探索，充分借鑒國外的成熟經驗，對現有的項目管理體系進行創新與探索，通過對內外部資源的充分利用，來打造高效的、集約化的供應體系。
1．2串行工作模式開發時間過長
隨著社會競爭的不斷加劇，對新項目快速研制的需求也在不斷提升，這讓傳統的串行工作模式面臨了巨大的挑戰。目前，新的項目研制變得越開越困難復雜，而不斷加劇的社會競爭環境也讓對新的研制工作有了更短研制周期的要求。這就需要一種更高效的工作模式。但長期以來航空產品所沿用的串行工作模式，卻明顯不具備著“高效”這一特點。傳統的串行工作模式遵循“方案設計、詳細設計、加工制造、實驗驗證、設計修改”這五項流程，繁瑣的工作過程也讓工作過程中出現了一些不必要的時間浪費。為了有效的縮短產品的產品研制周期，來快速回應用戶們的需求，同時增強企業在國際市場上的核心競爭力。就必須對現有的串行工作模式進行創新，來更科學、更高效的展開研制工作。同時對已成功領域進行系統的總結，來找出更高效的工作模式，從而形成適合自身企業特色的管理模式。
1．3項目管理的綜合化與精細化
航空行業的新項目研究有著復雜性、不確定性和涉及面廣等特點，這些特性都對項目管理的能力提出了更高的要求，航空行業的管理人員也應當對其采取有效的監測手段。在面對這些需求時，必須開展綜合化與精細化的項目管理，來加強項目的溝通以及監測力度。這樣才能夠把握項目進行的動態，并根據項目研發過程中出現的各種問題進行及時的修正。
2對航空行業項目管理的創新與實踐
在對航空行業的項目管理進行創新的過程中，必須牢牢把握新的市場給予它的新特性，以及用戶們對于航空行業的實際需求。在此基礎上進行項目管理的創新與實踐，并不斷提升其技術水平與管理水平。近年來，我國航空項目在原有項目管理的基礎上，也進行了新的探索和實。總的來講有以下三個方面。
2．1進行數字化研制
航空行業的新項目研發，有著周期緊、任務重、研制難度大燈特性，這就需要研發過程中的各項工作能過同時水平進行，并且有著配套的供應鏈。為了解決這些問題，就要求航空行業需盡早的構建能夠覆蓋整個項目研發過程的數字化控制平臺。這樣，就是在數字化研制的基礎上，簡化研究的難度，并剔除一些不必要的工作量，來加快項目研究的速度。
2．2開展綜合管理
在項目研發的過程中，根據其目標體系和項目技術來構建項目管理WBS，將任務下發給每個層次的管理部門。在管理過程中，在統一研制主線的情況下制定各個參研單位的研制計劃，進行動態管理和實時調控。通過對數字化平臺的建立存儲研制過程中的各類信息，并在結合航空行業新品研制的特點與規律下，實現研制的數據分析共享，從而使項目能夠順利進行。
2．3技術成熟化管理
現有的航空行業研制技術是進行項目新產品研制的基礎，因此，對于技術的成熟化管理，也是航空項目風險控制的有效手段。對于技術的管理，也決定著航空行業能夠在研發過程中走到的高度。我國現已經高度重視對航空技術的成熟化管理，并且在各處陸續開展了關于技術管理的實踐，皆取到的好的效果。所以，對于航空項目的創新就必須有一套成熟化的技術管理制度。
3對航空行業項目管理創新的思考
信息技術是項目創新的基礎，將數字化平臺融入傳統的項目管理中，能夠改善在航空企業內部的管理矛盾，并對外界需求做出迅速的響應。這是當今企業為了實現可持續發展的必經之路;資源整合是項目管理創新的關鍵，通過數字化平臺建立資源的整合，打破各個單位之間的資源壁壘，實現資源共享。從而提升整個企業的整體實力。而且資源的整合能夠有效的將研發過程中的各個環節融合在一起，加速項目研制的速度。從而提升了整個產業鏈的生產效率與生產規模，達到了提升整體競爭力的作用;協同必行作為航空行業項目創新的切入點，在重視產品研制的前期工作和質量的情況下，也著重其全過程的綜合質量。通過各環節、各單位的串聯式協調管理與工作，來參與整個產品的研制過程。
4結語
在航空行業項目研發的過程中，應當在結合國內的實際情況上借鑒國外的先進經驗，來實行對于航空行業項目管理創新的探索，本文則通過對我國航空行業項目現有管理模式的不足之處進行分析，提出了進行數字化研制、綜合性管理以及技術成熟化管理三點建議。并對其項目管理的創新進行了一定的思考。旨在希望我國航空行業能在競爭日益激烈的國際航空市場上占有一席之地。
作者:甘琳琳 單位:廣東工業大學
參考文獻:
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我國正式引進現代項目管理知識體系始于1999年，2005年有了項目管理專業碩士教育[1]。目前，國內各大院校相繼在工商管理專業、電子類和工程類等專業開設了《項目管理》課程[2]。高校一線教學人員對于如何開展《項目管理》課程的教學和實驗/實習進行了大量的探討與研究，提出了適應于《項目管理》課程的輪環式、研究型、合作學習式、案例討論和沙盤模型等教學方法或教學模式[3-6]。但是，目前的教學研究大多針對工商管理、電子類和工程類專業學生的教學，還鮮有對公共事業管理專業學生的《項目管理》課程的教學進行研究，本文將對此展開一些探討與分析。
一、公共事業管理專業《項目管理》教學必要性
目前高校公共事業管理專業學生有關項目管理知識的教學，一些學校是單獨設立了《項目管理》的課程，一些學校則沒有《項目管理》課程的教學計劃，而是將之融入了《公共事業管理》課程的教育當中，筆者認為由于我國在公共事業管理領域項目管理的方式使用越來越多，而公共事業的項目管理與傳統的公共事業管理在內容和方式上都有明顯的不同，國際國內公共事業項目管理經驗也不斷積累的情況下，有必要對公共事業管理專業的學生開設《項目管理》課程，以適應現代公共事業管理人才的培養需要。
1.公共項目不斷增多。公共項目即是作為一種政府對社會進行義務承擔和履行的具體形式[7]。我國改革開放以來，市場調節以及政府對公共項目管理支持力度的逐漸加強，使得我國公其項目在規模以及管理層面均有了較大的發展。目前，我國的公共項目涉及的范圍廣泛，包括公共衛生項目、城市基礎設施項目、教育項目、文化項目和體育項目等。僅以國家級公共衛生項目為例，2014年所開展的公共衛生項目就有：基本公共衛生服務項目、重大公共衛生服務項目、婦幼健康中國行、全國貧困地區兒童營養改善項目、聯合國人口基金項目、孕前優生健康檢查項目、新家庭計劃、幸福家庭項目等諸多項目。
2.公共事業項目管理與行政管理的不同。由于項目的一次性、獨特性、目標性、整體性和漸進明細性等特點，項目管理相對于職能化的日常公共事業管理來說，有著諸多的不同點。如項目管理的工作環境更加開放，需要與更多的機構和個人打交道，溝通難度更大，有著更多的利益相關者的態度和期望需要識別;項目的目標性使得項目目標在計劃、實施和評估中處于核心地位，結果管理比過程管理更為重要;又如項目的獨特性和項目產出的漸進明細性也使得項目過程不可能完全遵循既有的程序和方法完成任務，需要有內容、手段等多方面的不斷創新等等。因此，項目管理更需要能夠容忍風險，更需要高度協調和保持創新性，整體性要求也更高。運用行政管理或一般公共事業管理的程序和方法對項目進行管理會面臨諸多的不適應，甚至會因此而產生問題讓項目停滯不前。
3.現代公共事業項目管理經驗不斷被積累和提升。隨著公共事業項目的不斷增加，不乏對中國公共事業項目管理經驗與教訓的分析與探討，這一領域的項目管理經驗也不斷被積累和研究，而這些經驗和研究都可以豐富理論的教學。如關曉紅認為我國公共項目管理人員的專業素質有待提升，目標以及實施目的需要明確，需要法律制度跟進[7]。張江濤認為地方政府公共投資項目管理存在招投標主體行為不規范、缺少專業評標人員、招投標制度不完善、監管上存在疏漏等問題，建議重視資金管理、加強對投資監督"嚴格執行審批程序、進行法制化管理和實行代建制[8]。賈俊明等人認為我國的公共項目績效管理相對于國外先進國家而言，制度建設滯后，尚未能形成適應于中國的模式，評價技術也有待進一步提高，建議樹立公共支出的績效意識、完善項目績效評價的法規體系和評價指標體系、注重績效評價信息和結果的應用和做好各項配套改革工作[9]。
二、公共事業管理專業《項目管理》課程設置建議
1.教學性質與教學目的。進行公共事業項目管理工作主要需要三個方面的專業知識，即一般管理知識、所從事專業領域的知識和項目管理知識。一般管理知識是學習項目管理的基礎，項目管理學是從其中分支出來的一門學科。而掌握一定專業領域知識也為項目管理人員在進行具體領域的管理需要掌握的信息，需要在遵循專業領域基本規律和要求的前提下進行科學的管理，因此，《項目管理》課程是公共事業管理專業的專業課。開設該課程的目的是讓學生掌握科學管理項目的理論和方法體系，為從事公共事業項目的管理工作打下基礎。通過教學，讓學生掌握項目管理與日常公共事業管理的不同，項目管理特有的理論、流程和技巧，從而具備對公共事業項目進行計劃、實施、控制和評估的基本能力。
2.教學內容。目前，《項目管理》課程國內外的教材主要有兩種編排體例。一種是按照項目管理的課程進行介紹，即按照項目啟動、計劃、實施、控制和收尾的管理過程將《項目管理》課程分成五部分。另一種方式是按照項目管理的內容將《項目管理》課程分成九大知識體系，即項目集成管理、范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。筆者建議對于公共事業管理專業的學生使用第二種教材，一方面這類教材的體系與國際項目管理聯盟的權威著作PMBOK(Project Management Body Of Knowledge)體系一致，另一方面按照九大知識體系來進行介紹，有利于學生對項目各方面的管理形成整體印象，更容易理論傳授，也有利于其未來從事項目時能夠盡快入手。因為學生畢業后往往是在從事公共事業機構的某個部門干起，在參與項目管理時往往也先從某個方面如財務管理、質量控制或人事管理開始，而不會一下子成為項目經理/負責人。
3.課程考核。如一些學者所指出的，《項目管理》是一門實踐性和操作性很強的課程，應該注重學生的應用能力的培養[10-11]。《項目管理》的課程考核需要充分體現這一點，期末的筆試成績所占的比例不能超過50%，平時成績比重可以高于通識課程和基礎課程，考核方式也要比較靈活，將課堂案例討論、各類項目文本寫作作業、團隊作業和考勤等成績按事先商定的標準計分，引導學生將學習的重點放在應用上，功在平時，于討論、練習和實習之中提高項目管理的技能。
三、公共事業管理專業《項目管理》課程參與式教學探討
與《管理學》或《公共事業管理》課程教學不同的是，學生在學習《項目管理》課程時，更容易呈現“高不著低不就”的情形，一方面覺得項目管理很簡單，認為按照管理內容、程序和格式操作即可，另一方面面對項目管理實習時，甚至在大學生的小型社團項目管理實習時也無從下手，試圖用傳統管理方式來解決問題。同時，本科《項目管理》課程教學內容以知識/技術介紹為主，能更多激起學生興趣的管理藝術介紹較少，如果不能充分引導學生主動參與到課程中，在不斷的積極思考中教學相長，學生容易失去學習本課程的興趣，也無法學習到專業需要的管理技能和實踐操作能力。為此，除了采用相對較多的課堂提問和小組討論方式，提出以下教學建議促進學生參與教學：
1.案例教學。案例教學法作為一種啟發式互動教學方法，可以形成師生間、學生間的多向交流與互動，開拓學生的思維，形成良好的教學氛圍和教學效果，增強學生運用所學知識解決綜合問題的能力?！俄椖抗芾怼氛n程可以在多邊形定理、掙值分析、項目時間計劃強制和依賴關系分析、項目溝通障礙及應對和合同談判等較難理解或技巧性較強的理論教學中，選擇公共事業管理領域的案例進行研討，促進學生理解和掌握。案例既可以來自教師自己參與的項目，也可以從項目管理網站、專業研究文獻和媒體的報道中選擇國際國內的知名項目。為保證教學的效果，案例教學中要做到：(1)事先準備案例，提前布置學生思考;(2)案例分析交流可以在理論教學前，也可以在理論教學之后。前者重點放在案例自身問題和學生應對策略中的問題發現上。后者側重所學知識的應用和在既有知識/經驗上的進一步創新;(3)案例分析過程中，突出重點，不要面面俱到，也不要以偏概全。教師既要盡量給予學生自主權，不要過度干涉，又要在偏題或者需要支持時給予適時適當的指導。
2.項目文書寫作練習。公共項目的管理在從項目的啟動到項目收尾階段都會形成很多有形文件，對學生相關文件的撰寫能力培養也是“項目管理”教學課程中非常重要的一部分。項目管理九大內容的活動中都有一些格式文件，如項目變更申請書、項目章程、時間網絡圖、項目人力資源計劃、招標文件、總結報告等等，而不同的項目中這些文件雖然格式要求不盡相同，但關鍵內容相同，建議教師在教學各類文件內容與要求的同時，從政府網站、大型公共的項目網站、國際國內項目管理研討會，或從事公共項目管理人員那兒獲得文書的格式，讓學生進行課后練習和課堂交流點評。需要注意的是，書寫文書練習時，為減少一些專業領域知識缺乏而帶來的文書書寫困難，教師可以不規定領域，讓學生選擇自己感興趣和熟悉的領域鍛煉文書書寫。如果限定具體領域，專業性又很強的時候，教師要給予事先的專業知識支持。
3.團隊作業。項目的高風險性和整體性使得項目管理更強調團隊精神與團隊合作，每一個團隊成員應該圍繞項目經理的管理和項目目標的要求，齊心協力完成項目任務。因此，在《項目管理》教學中，需要注重培養學生團隊合作的能力，團隊作業是一個很好的實現方式，對改善教學效果也能起到重要的促進作用。對于公共事業管理專業的學生來說，項目管理團隊作業最有效的辦法就是讓學生親自去演習，把自己置身于一個項目團隊中，配以小組安排的項目人員角色，發揮團隊合作精神，與團隊成員共同完成一項任務。當然，項目團隊作業對于學生和老師的要求都更高，也很費時間，因此，不宜過多。筆者在教學過程中，會在集成計劃的制定、項目變更和項目自我總結會議(教學過程結束前)三個環節安排團隊作業，每次給予學生2周的時間準備，需要團隊在完成任務后準備一個包含關于作業過程記錄、作業結果和活動反思的小組報告，PPT匯報，但匯報人員由老師在小組成員中任意選定，團隊分由老師打，而成員的得分則由每次作業的組長/項目經理打分，成員的平均分為老師給出的團隊分。團隊作業分計入平時成績。
4.項目管理全程參與式教學。為加深學生項目管理過程和知識的整體性理解，參與式教學的設計也要體現整體性特點，即讓學生在學習過程中，能夠對一個項目進行全程作業。在項目管理概述介紹結束后，即對學生進行分組，每組人數5-7人，分組依據由學生自己選定，大多會選擇以宿舍為單位并依據個人的要求進行微調分組。分組確定后，在集成管理一章中，小組完成項目選題和團隊命名，其后的項目文書寫作、團隊作業均以此項目為基礎完成。學期結束時，將完成的可交付物/活動成果按項目過程重新進行整理，并對整個學期的學習過程的得與失，成功與失敗經驗形成個人和小組總結，也作為平時作業的一部分予以打分。
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