時間：2023-06-28 16:52:17
序論：在您撰寫代建工程合同管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
代建工程建設期的建設管理單位,要根據國家及行業各項規章制度和代建合同,并結合自身建設管理經驗,制定相關的規章制度,如《工程招標管理辦法》、《工程合同管理辦法》、《工程合同管理實施細則》、《工程變更管理辦法》等,使各項工作規范化、程序化,做到有章可依。首先由代建單位將制定的工程分標方案及招標計劃、招標方式等報送建設單位批準后,由代建單位按批準的招標計劃進行各個項目的招標工作。各項目的招標過程嚴格按照招標管理辦法執行,具體流程如下:①代建單位合同管理部門組織編寫招標文件;②代建單位項目負責人審查;③報建設單位批準;④按建設單位的意見確定招標文件;⑤由招標發售標書、進行投標人的資格預審,并組織開標、評標工作;⑥代建單位合同管理部門將評標報告推薦的中標人報建設單位批準后發中標通知書,進行合同談判。合同簽訂的流程如下:①經招標確定承包人;②代建單位、承包人協商起草合同草稿;③代建單位合同管理部門項目責任人簽字審查;④代建單位合同管理部門轉送相關部門、代建單位項目負責人依次會簽和審定;⑤代建單位合同管理部門按審定意見,修改合同草稿,將修改后的合同文本報建設單位審批;⑥建設單位審批后,代建單位合同管理部門按審批意見修改合同草稿,并將修改后的意見反饋給承包人,雙方協商達成一致后形成正式合同文本;⑦由建設單位授權代建單位項目負責人與承包人法人簽訂合同,加蓋公章,合同正式生效。
2實施合同的動態管理和變更管理
工程的結算主要實施量價分離的管理模式,承包商按照合同約定上報進度報表,經監理工程師審核后由代建單位相關部門進行工程量審核,再由代建單位合同管理部門進行價格審核。由代建單位項目負責人簽字后將審定金額報送建設單位批準并付款。在項目進行中,對于每一個項目的結算情況與合同進行實時對比,對項目的結算情況實施進行監控,當某項結算金額與工程的進展速度相比異常時,馬上原因分析,及時控制,確保將投資控制在合同范圍之內。對于工程建設中涉及的變更問題,需嚴格按照事先制定的《工程設計變更管理辦法》執行,并對變更所涉及的費用及時進行審核,以避免日后糾紛。變更流程如下:
(1)對于不涉及原設計原則,不影響質量和安全、經濟運行,不影響整潔美觀,且不增減或增加較少預算費用(5萬元以下)的變更事項,例如圖紙尺寸等差錯更正、原材料代用、圖紙細部增補詳圖、圖紙間矛盾處理澄清問題等,由監理單位組織建設四方(代建單位、設計單位、監理單位、施工單位)相關技術人員商定變更方案,并辦理工程變更現場辦公記錄(以記錄工程量為主)和工程變更技術核定單(以記錄技術變更為主),由設計單位出具相應的設計變更通知。涉及到費用變更的,由變更單位隨后將變更單價及上報監理單位,由監理審核后交由代建單位合同部門審核后列入進度報表中結算。
(2)對于工程內容有變化,但還不屬于重大變更的項目,預算費用50萬元以下(含50萬元)的,由申請變更單位提出申請,經監理組織相關單位審核,并經代建單位組織審查批準后,由設計單位出具設計變更通知。如設計單位對建設、監理、施工單位提出的設計變更申請有不同意見(不同意變更或提出不同變更方案),可提出書面說明報至代建單位,代建單位組織有關單位、部門和領導研究確定最終方案。并將經過監理單位、代建單位審核的變更單價等審核變更結果報建設單位備案。
(3)對于變更原設計原則,變更系統方案,變更主要結構、布置等變更項目,由申請變更單位提出申請,經監理組織相關單位審核相關方案和費用,經代建單位組織建設單位及有關人員或專家討論研究通過,并經上級部門同意或設計審查部門審批通過后,由設計單位出具設計變更通知。
3及時正確處理各項索賠事宜
由于發包人未能按招標時承諾的時間交付施工用電、施工道路等,或者由于招標人未能按合同約定提供承包人招標人需采購的設備,或者由于水文氣象條件改變、設計變更、地質等原因造成承包人未能按原有的施工順序進行施工,增加或減少了資源投入,都將造成索賠的發生,因此,在招標文件中要對所能提供的各項條件進行慎重考慮,執行過程中確保所承諾條件按時提供,并嚴格控制變更。若有索賠事件發生,要及時處理,做好現場的簽證審核工作,及時界定清楚原因,按照合同原則,分清責任,合理補償。
代建工程建設期的建設管理單位,要根據國家及行業各項規章制度和代建合同,并結合自身建設管理經驗,制定相關的規章制度,如《工程招標管理辦法》、《工程合同管理辦法》、《工程合同管理實施細則》、《工程變更管理辦法》等,使各項工作規范化、程序化,做到有章可依。首先由代建單位將制定的工程分標方案及招標計劃、招標方式等報送建設單位批準后,由代建單位按批準的招標計劃進行各個項目的招標工作。各項目的招標過程嚴格按照招標管理辦法執行,具體流程如下:①代建單位合同管理部門組織編寫招標文件;②代建單位項目負責/！/人審查;③報建設單位批準;④按建設單位的意見確定招標文件;⑤由招標發售標書、進行投標人的資格預審,并組織開標、評標工作;⑥代建單位合同管理部門將評標報告推薦的中標人報建設單位批準后發中標通知書,進行合同談判。合同簽訂的流程如下:①經招標確定承包人;②代建單位、承包人協商起草合同草稿;③代建單位合同管理部門項目責任人簽字審查;④代建單位合同管理部門轉送相關部門、代建單位項目負責人依次會簽和審定;⑤代建單位合同管理部門按審定意見,修改合同草稿,將修改后的合同文本報建設單位審批;⑥建設單位審批后,代建單位合同管理部門按審批意見修改合同草稿,并將修改后的意見反饋給承包人,雙方協商達成一致后形成正式合同文本;⑦由建設單位授權代建單位項目負責人與承包人法人簽訂合同,加蓋公章,合同正式生效。
2實施合同的動態管理和變更管理
工程的結算主要實施量價分離的管理模式,承包商按照合同約定上報進度報表,經監理工程師審核后由代建單位相關部門進行工程量審核,再由代建單位合同管理部門進行價格審核。由代建單位項目負責人簽字后將審定金額報送建設單位批準并付款。在項目進行中,對于每一個項目的結算情況與合同進行實時對比,對項目的結算情況實施進行監控,當某項結算金額與工程的進展速度相比異常時,馬上原因分析,及時控制,確保將投資控制在合同范圍之內。對于工程建設中涉及的變更問題,需嚴格按照事先制定的《工程設計變更管理辦法》執行,并對變更所涉及的費用及時進行審核,以避免日后糾紛。變更流程如下:
(1)對于不涉及原設計原則,不影響質量和安全、經濟運行,不影響整潔美觀,且不增減或增加較少預算費用(5萬元以下)的變更事項,例如圖紙尺寸等差錯更正、原材料代用、圖紙細部增補詳圖、圖紙間矛盾處理澄清問題等,由監理單位組織建設四方(代建單位、設計單位、監理單位、施工單位)相關技術人員商定變更方案,并辦理工程變更現場辦公記錄(以記錄工程量為主)和工程變更技術核定單(以記錄技術變更為主),由設計單位出具相應的設計變更通知。涉及到費用變更的,由變更單位隨后將變更單價及上報監理單位,由監理審核后交由代建單位合同部門審核后列入進度報表中結算。
(2)對于工程內容有變化,但還不屬于重大變更的項目,預算費用50萬元以下(含50萬元)的,由申請變更單位提出申請,經監理組織相關單位審核,并經代建單位組織審查批準后,由設計單位出具設計變更通知。如設計單位對建設、監理、施工單位提出的設計變更申請有不同意見(不同意變更或提出不同變更方案),可提出書面說明報至代建單位,代建單位組織有關單位、部門和領導研究確定最終方案。并將經過監理單位、代建單位審核的變更單價等審核變更結果報建設單位備案。
(3)對于變更原設計原則,變更系統方案,變更主要結構、布置等變更項目,由申請變更單位提出申請,經監理組織相關單位審核相關方案和費用,經代建單位組織建設單位及有關人員或專家討論研究通過,并經上級部門同意或設計審查部門審批通過后,由設計單位出具設計變更通知。
3及時正確處理各項索賠事宜
由于發包人未能按招標時承諾的時間交付施工用電、施工道路等,或者由于招標人未能按合同約定提供承包人招標人需采購的設備,或者由于水文氣象條件改變、設計變更、地質等原因造成承包人未能按原有的施工順序進行施工,增加或減少了資源投入,都將造成索賠的發生,因此,在招標文件中要對所能提供的各項條件進行慎重考慮,執行過程中確保所承諾條件按時提供,并嚴格控制變更。若有索賠事件發生,要及時處理,做好現場的簽證審核工作,及時界定清楚原因,按照合同原則,分清責任,合理補償。
關鍵詞：合同管理；造價控制；項目工程；建筑行業；法律規范
中圖分類號：TU723文獻標識碼： A
建筑工程層面的“合同管理”已成為一項工程正式實施的有效保障，其具備相應的法律約束力，是開展造價控制的有效依據。在訂立、實施合同的過程中，相關人員需持續地強化對合同的研討工作，讓合同成為強化工程項目科學管理及造價合理控制的重要工具，并隨著實踐的演變而不斷健全合同管理策略，本文首先論述合同中所規定的各方關系，結合就解決合同管理中的問題提出一些可靠的措施。
一、明確合同中各方關系的主要方法
1、明確各方的工作流程關系
依照所規定的流程完成合同管理工作，是合同中所規定的，更是工程建設所需的。依照流程所開展的各方工作，本質上就便是各方均在履行各自的職責和義務，因此，在項目工程建設的過程中，明確各方的工作流程便成為確保合同順利履行的重要前提，依照合同所規定的流程需上報批復各種文件，有待批復的項目在得到批復后方能執行。項目建設過程中的重大事項的決策和改變均需施工單位送達工程方審核完成后才能經業主批準執行，施工設計圖紙如需更改，則也要經工程方審核后加蓋印章，方能發送至施工單位執行。
2、明確各方的權責關系
各方的權責關系，在合同各項條款內均已做出了詳盡的規定，在工程建設過程中，規定各方權責關系的基礎性條件是：工程方、施工單位和業主均處于平等的地位，唯有如此，才能合理地處理各方權責關系，否則，合同便處于無效的狀態，勢必導致權責不明晰，工程建設的進度、質量和投資不能科學管理的不良局面。
3、正確對待三方之間的利益關系
在對待三方之間關系時，要秉持公開、合理和透明的策略原則，并依據合同規定，使各方均投入到執行合同規定的實際行動中，當一方未能徹底履行而給對方產生相應的損失，那么當事人可有權采取相應的補救策略，賠償一定的資金損失，并當繼續履行合同，直至合同的執行到位。
二、項目工程合同管理中存在的若干問題
1、忽略了合同規定的重要意義
毋庸置疑，自覺執行合同的各項條款是當事人所秉持的基本行為，工程合同訂立的各方，均處在完全平等的法律地位，各方均應自覺執行合同所規定的各項義務。然而，在合同履行的過程中，合同的重要意義常被各方所忽略，各方均將自身的利益擺在優先考慮的地位，肆意改變合同的條款，違約行為的出現在所難免，直接造成工程糾紛的頻發。依照目前情形看，施工合同中的相當數量的條款在很大意義上是由發包方自行決定，對于自身條款均保持正面態度，而對于承包方條款均為抱著不利態度，或者過于突出承包方義務。除此以外，在合同訂立的過程中，也缺少切實可行的違約懲處機制，給各方平等地履行合同蒙上一層陰影。另外，我國建筑領域市場競爭日趨劇烈，工程規模的日益擴大加劇了承包方及業主的關系不對等
2、合同在管理過程中的專業性匱乏
眾所周知，建筑工程合同牽涉到的內容及范圍異常廣泛，因此，負責管理合同的員工需具備同樣的專業常識及法律知識，并清醒地熟知合同的各種技術常識，針對違反合同規定的法律也要較為熟悉。然而，就目前而言，不少建筑項目的管理員工，專業常識缺失，這些人員大都將合同片面地理解成管理層面的義務性任務，甚至個別的建筑單位將合同管理交由普通行政機構人員。
3、法律意識有待提高
因為數不少的企業法律意識不強，直接致使訂立合同的不規范現象頻發，工程項目耗費巨額的資金，由于各方缺少合同管理的優勢經驗，在合同訂立中會出現內容欠完善、條款規定不完備的情形。一些合同為回避法律義務，擅自運用模棱兩可的表述方式，以求逃脫法律責任。另外，有的未經合同的正式訂立，便通過口述安排任務，待竣工后續階段再補訂合同，長此以往，合同各方由于未能發揮強制規范的作用，合同的法律效力得不到徹底保障。
三、強化工程造價控制，做好合同管理的有效對策
1、借助于當代先進的手段，構建合同管理系統
伴隨科技的日新月異，我國建筑市場空前活躍，項目工程的規模逐步擴大，合同條款也日益復雜，合同文件的結構內容也愈發增加，基于此，便應借助于前沿的電子計算機技術構建合同管理系統，彌補人工管理的缺陷，凸顯技術靈巧性，可盡快建立合同檔案數據庫及合同分析系統等，運用合同管理體系，達到合同訂立、執行及監管等整套環節的全方位管理的目的，進而確保工程項目管理的順利展開，以便于維持建筑市場的正常秩序。
2、嚴把合同訂立關
在訂立項目合同時，需緊密依照工程的實際特征，選擇適當的發包形式，立足于價格調整的現實狀況，著力增強造價控制效果。合同文本在表述上需同步體現各方的統一意志，在合同訂立前嚴把審核關，其重點在于：施工合同的合法性，合同是否批復及公證，業主的各項審查流程是否完備，合同的表述是否精確無誤，合同各方的權責關系是否明確，合同執行的效果，合同若未能順利執行會采取怎樣的彌補對策等。
3、合同管理及招標工作需同造價控制密切結合
工程項目的造價控制、合同管理及招標是建筑項目管理的關鍵要素，三者之間的互相協調是控制造價的重中之重，在招投標過程中，承包方的承諾為順利訂立合同創造了先決條件，作為招投標的適當延伸，合同管理為招投標的順利執行奠定了牢固的基礎，造價控制需時刻貫穿于而合同管理及招投標工作中。
4、提升合同管理者的業務素養
工程項目的合同管理歸根到底取決于人，更是合同管理工作中最為活躍的因素。建設企業要定時定期對合同管理員工開展專業培訓，設置具備合同管理基本資格和條件，強化管理者的法律素養和業務素質，緊密依照施工合同的特征，及時歸納和總結過往各施工項目的造價控制及合同管理的正反教訓，對項目建設中可能遇到的各類問題，在訂立合同時需分別編制出切實可行的解決方案，并搞好項目的投資管控?？赏ㄟ^設定專門的造價工程師崗位，專職擔負合同管理的基本職能，確保合同管理的高效有序。
結語：
綜上所述，伴隨我國建筑項目工程建設規模的不斷擴大，工程造價控制及合同管理顯得愈發關鍵，為促進造價控制及合同管理朝著正規化、法律化方向發展，必須明確造價控制的具體對策，嚴格執行合同中所明確的權責關系，及時處置項目中遇到的各類突出問題，才會確保項目工程在公平、公開、公正的環境下高效保質完成，創造更加理想的市場效益。
參考文獻：
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關鍵詞：高校；基建財務；代建制；措施
中圖分類號：G475 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-02
伴隨著社會進步與高等教育事業的快速發展，各地高校都進行大規?；A設施建設，基建投資驟然加大，為保證高水平、高質量地進行校區建設，提高投資效益和建設項目管理水平，部分高校突破原有項目管理模式，選擇在政府投資項目的應用中取得了很好效果、發揮積極作用的代建制，做為高校建設項目管理模式，代建制為高校建設管理向社會化、專業化、商業化發展提供了較大空間，而基建財務管理如何適時跟進，充分發揮財務管理職能，促進項目在代建制模式管理下和諧有序地發展，成為基建財務面臨的問題與挑戰。本文結合代建制管理模式在我校擴建校區建設中成功實踐，分析基建財務管理的應對措施。
代建制作為一種新型項目管理模式，優勢非常明顯，專業化的管理可以提高工程項目的管理水平和管理效率，提升工程建設的管理效果，達到控制投資、提高投資效益的目的，還可避免學校組建臨時基建工作組可能帶來的種種問題，但因該方式在我國實際產生的時間較短，可供借鑒的成熟經驗很少，理論上也還未形成明確的體系，缺乏成熟和可操作性的法律法規，項目“代建制”管理制度、代建行業的管理、代建企業的資質管理、代建項目的合同管理、財務管理、項目建成后的績效評價體系等與之配套實施的制度規定，目前還是空白。對此，學校采取極為謹慎的態度，本著投資風險可控，內控制度完善，具有明確糾偏功能為原則，對代建制具體管理體制和管理范疇等問題進行權衡，成立擴建工程領導小組，成員為基建處、財務處、后勤處、國資處、審計處等部門以及相關系部的主要領導，具體落實代建公司的招標、合同簽訂及代建內容與管理方式等具體事務。因此，學校擴建工程的基建財務管理已不僅僅是財務部門的事，它更是一個管理體系，是整合規劃建設、監察審計、物資管理等部門資源，明確區分各部門權限及經濟責任而構建的一個組織嚴密、管理科學、工作高效的管理體系。財務部門作為其中重要的一個環節，必須運用系統管理的理念和方法，改變以往財會工作的局限性，積極與基建、物資等部門相結合，在工作中注重項目建設的實際需求，適當擴大財務工作內容，采取“系統問題需系統管理”的科學方法，為擴建工程建設管理發揮積極作用，保證代建制管理模式下學校基建投資的安全與合理運用。這也是我校積極探索基建財務這一專業性較強的財務管理的大膽嘗試，本文從以下幾方面進行說明。
一、確定擴建工程管理體制，降低投資控制風險
建立擴建工程管理體制，是代建制管理模式下進行有效的財務管理與監督的保障，學校以基建投資風險防控最大化為原則，以保護代建公司投資控制的積極性、使其發揮真正的代建作用為出發點，汲取以往國內試點成功的“代建制”管理經驗，將學校自身項目管理的需要與代建單位進行項目管理的優勢相整合，確定以型CM管理模式為基礎的擴建工程代建制管理架構。
這個框架結構對代建公司給予了準確定位，學校享有整個項目實施的最終決策權，將代建公司納入學?；窘ㄔO管理體系，成為學校擴建基建工程項目管理與投資控制體系的一個關鍵環節，在代建方、學校和債權人之間建立了相互約束的監督機制，將基建財務管理風險降到最低。在這個框架下，財務處可利用綜合平衡法合理分配資金，對項目建設各階段、各單位的資金需求進行綜合平衡，保證資金協調、安全使用。
二、加強合同管理，完善代建管理制度，實施有效的內部控制
在擴建管理框架中，代建公司沒有獲得項目法人的身份，卻承擔了擴建工程管理與投資控制的大部分風險，為吸引代建公司用高素質的代建隊伍和人才參與項目，進行高水平工程管理，激勵代建公司控制投資的主動性，學校從加強代建合同管理和建立代建制度兩方面著手，完善擴建工程代建管理，讓基建財務即使在代建制管理模式下也能安全有序地運行。
學校從以下三方面加強對代建公司合同的管理：一是根據風險與收益相平衡的原則確定代建管理費，保護代建單位投資控制的主動性。代建管理費的提取標準和支付方式是代建合同的簽訂過程雙方協商的焦點，學校考慮代建公司因承擔風險、提升項目管理層次、水平等因素所需增加的成本，根據《天津市建設工程項目代建管理試行辦法》中“建設工程項目的代建費和支付方式由業主單位和代建單位雙方通過協商自行約定”的規定，參考北京、寧波等地代建管理費的取費標準，確定本項目代建管理費按財建【2002】394號規定的費率累進計算，一次性包死價款，扣除代建公司中標前學校已完成的土地征用、項目可行性研究報告及項目建議書等部分工作應提取的費用，加上增加的造價咨詢工作服務內容的服務費用。據財務統計，代建總費用約占決算后工程總造價的0.8‰，略高于天津市建設管理費。支付方式采取分別在合同簽署后、項目開工后、工程主體封頂后的5日內支付，余款在工程竣工驗收合格一年之內付清。代建合同既充分體現風險與收益相平衡的原則，又便于進行財務監督，實施有效的財務管理。二是強化代建公司在擴建體系中的權力配置，賦予代建方真正的權力，督促其全方位履行代建合同。合同、協議會簽制度的建立在這方面進行了很好的詮釋。會簽制度是合同、協議由城建學院和代建公司聯合會簽無異議后，由學校按批準權限和程序辦理。代建公司雖然不具有合同的簽訂權，卻能在合同的簽訂過程發揮專業化、權威化優勢，將合同的簽訂與履行處于學校和代建公司的共同監督下，層層把關，有效規避建設中投資、質量等風險。三是實行合同管理層級制，合同的履行處于有效監督之下。學校要求代建公司成立專門的合同部，協助學校對合同進行全面管理，在基建處與財務處分設專人管理合同，監督代建公司的合同管理與履行，全面推動新校區建設的順利進行。
由于代建合同采用的是制式合同，為保證擴建管理體系的順利運行，學校與代建公司共同制定出《天津城市建設學院校園擴建工程管理規定》，學校以文件形式簽發，從制度上規定學校、代建公司的機構設置、管理權限和管理范疇，代建方的管理范疇：代建單位受學院委托，負責擴建工程的具體操作，對擴建工程進度、質量、安全、造價控制及文明施工等負有全面責任；辦理各種審批手續，為合同、協議的簽訂，重要材料、設備的定貨，重大方案的決策，重大工程變更的簽署等事務，做好調查、協商、談判、審查等基礎性工作；對監理公司、總包公司進行協調、服務，保證工程順利實施和建設目標的實現。代建方管理權限：相關費用審批、采用材料審批、工程資金撥付、合同協議會簽、工程變更審批等，必須經過代建公司的審批。擴建工程上述工作審批程序：監理公司代建公司（項目管理部、主管經理）學院基建處中介審計學院審計處，決算工程量以審計機構認可的數據結算，資金的撥付以由總包公司提出申請，代建公司負責審核工程進度、質量，依據合同規定提出撥付意見，城建學院最終確定撥付金額。代建公司的權利與責任相匹配，不僅激發了代建人工作熱情，將高水平的工程管理真正發揮到極致，更為重要的是擴建工程風險預警機制能夠以此為契機順利啟動，使財務管理人員在代建制管理模式下能夠統籌好基建財務管理與基建工程的關系，完善基建財務管理和基建工程管理的內部控制，科學地管好、用好建設資金。
三、充分利用擴建工程管理信息平臺，為基建財務管理把脈
參與學校擴建工程的總包、分包單位有200余家，為保證擴建工程如期優質快速完工，學校和代建公司商定建立每日監理例會制，協調解決施工中的各類問題。監理例會成為擴建工程的信息中心，基建財務管理人員充分利用這一平臺，掌握各總包、分包單位的施工進度，代建公司的管理狀況，理順合同關系，避免了以往因信息不對稱而造成投資的失控或不合理的資金分配狀況，增強了財務工作的針對性和有效性，為擴建工程在后期的順利結算打下了良好的基礎。
四、基建財務人員轉變工作觀念與方法，構建財務調節機制
新的管理模式開闊了基建財務人員的視野，在嚴格執行高校的財務制度的同時，探索與工程項目建設實行代建制管理相適應的基建財務管理與監督措施，在工作中積極轉變傳統觀念，主動與基建管理部門及工程管理人員相結合，適當擴大基建財務管理工作的內涵與外延，全過程參與項目建設，在論證審批、招投標、簽訂合同、施工及竣工結算等階段的工作中，對于代建制管理做好科學合理地預測、分析、調查和評價，為學校決策代建制管理模式下的擴建工程管理體系提供重要信息，同時，樹立統管學校基本建設活動的大財務管理觀念，將基建財務的管理納入學校擴建工程管理體系，構建靈活的財務調節機制，根據資金狀況控制建設成本，利用財務手段來調節資金流量和流向，完善內部控制機制，實現從建設項目立項開始到交付使用資產各個環節的層層控制，讓有限的資金發揮最大的社會效益和經濟效益。
代建制管理模式在我校擴建工程的建設中取得了顯著的成效，在隨后進行的老校區改造中，學校又將代建管理模式應用到圖書館的改造工程中。代建制管理為推動學?；ㄘ攧展芾砀闲碌呐_階創造良好契機，基建財務管理工作因代建制的實行有了新的突破，獲得新的工作思路，基建財務管理人員對自己的專業技能和管理水平有了新的、更高的要求，并能重新審視現行體制下基建財務管理的內涵與外延、功能與地位，把基建財務管理與基建工程管理、建立現代管理制度、健全基建投資的內部控制制度結合起來，逐步規范穩步提高，使基建財務在基建管理中獻策獻力，發揮越來越大的作用。
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作者簡介：李智慧（1968-）。
基建項目中簽訂的工程建設合同內容繁多，合同實施過程中的問題層出不窮。為保證合同的順利實施，必須建立合同管理架構，理清合同管理思路，理順合同關系，強化合同責任，從而使合同管理處于良好運行的狀態。通過合約體系架構圖可清楚表示出各類合約體系下的合同種類、主從關系，有利于理清項目管理思路。在代建制管理模式下，高?；ú块T通過招標或者捐贈人指定方式確定代建單位，與之簽訂代建合同，明確代建范圍、建設標準、驗收標準、移交程序、代建成效評定、代建過程監督等關鍵內容，高校在建設過程中不再是直接參與項目管理，而是協助和監督代建單位代行項目的投資主體職責。代建單位直接與勘察、設計、施工、供貨、咨詢等企業簽訂合同，高校只與代建單位存在合同關系，代建制模式下的合約體系架構.由此可見在代建制模式下，高校合同管理的重點在于代建合同的審核與簽訂。
2代建合同審核
目前，我國政府投資工程代建制管理中采用的“代建合同”主要有三種模式:上海、廣州代建制試點采用的“委托代建合同”模式，深圳、重慶、寧波、廈門代建制試點采用的“指定代建合同”模式，北京、武漢等代建制試點采用的“三方代建合同”模式。高?；椖颗c政府投資項目相比，作為業主的高校既是投資方又是使用方，高校應根據所處地區的政策要求來選擇采取哪種模式的代建合同。代建合同中需要重點關注代建范圍、代建單位職責的明確約定、代建費的計取與核發、變更管理、履約保函、激勵機制等方面的內容。
2．1確定代建范圍
代建方案的選擇決定了代建合同中對代建范圍的約定。根據高?；椖刻攸c、前期立項及設計完善程度可選擇全過程代建管理或分階段代建管理兩種模式。對于一些專業性比較強的項目，可采取項目前期代建和項目實施階段代建管理兩階段選擇不同的代建單位或部分自行管理、部分委托代建管理的模式。前期代建工作范圍包括組織編制可研報告、開展勘察設計招標、協助高校基建部門辦理征地拆遷、環保、規劃、消防、人防、綠化等政府審批手續、組織施工和監理招標選擇以及辦理開工前準備工作等內容。實施階段代建工作范圍包括組織各項招標及采購、洽談、簽合同，負責對工程進度、質量、投資、安全、文明施工的統一管理，審核、簽證工程撥款意見，會同高校基建部門組織各項竣工驗收，以及編制工程決算報告和負責工程保修期管理等內容。對于專業性不太強的一般性項目，可采用全過程代建管理的模式，全過程代建從頭到尾都是由一家公司執行的，統一安排項目執行全過程的界面劃分，減少不必要的接口管理，可提高管理的效率、降低管理成本。
2．2規定代建單位職責
代建單位是高?；ú块T委托的項目建設階段的項目法人，是項目的建設管理主體，在高校基建部門委托的職責范圍內對項目建設進行全方位、全權制、全責制的管理。代建單位對高?；ú块T負責，作為建設方利用自己的專業技術力量和嚴密的管理經驗，對項目的投資、質量和工期進行專業化控制與管理，確保項目建設按合同目標順利實現。需要指出的是，工程建設是一項龐大而又復雜的系統工程，高校與代建單位的責權在一些具體的工作中勢必形成交叉與重合，因此在代建合同中應對代建單位各個環節的職責進行具體規定。
2．3計取代建費用
代建費指代建單位承擔高?；üこ涛写ǚ账鶓@得的報酬，目前國家對于代建服務計費尚無統一規定。不同地方的政府部門對代建服務費定價不統一，具體的定價方式有:1)招投標報價:通過招標方式確定代建單位，代建單位的投標價即為合同費用，如北京、武漢等;2)政府指導價:由項目審批部門確定一個固定比例，或政府指導價，例如寧波市規定最高不能超過建設單位管理費90%;3)固定取費區間:有的地方在試點項目實踐中，固定一個取費區間，在此范圍內上下浮動，如寧夏自治區圖書館代建項目;4)代建費加節余獎勵:項目竣工驗收后，從項目結余資金中提取30%～50%獎勵給代建單位，如中國科學技術新館工程、國家網球中心、曲棍球場及射箭賽場工程等。由目前代建服務費現狀可見，項目代建費宜根據代建工作內容、難度和承擔的責任，在政府指導價的引導下由市場主體確定?？梢钥紤]的具體方法有:在代建單位招標過程中，明確要求投標單位在投標書中詳細列示費用明細及取費依據，并請評標專家就代建費做出專項評審，但同時也要避免惡劣競爭，防止低于成本中標的現象發生。當采用“總投資×費率×代建難度系數”的方法計取代建費時，代建難度系數應綜合考慮委托代建范圍、工程的功能復雜性、工程實施管理的負責性、協調管理的復雜性等因素。代建費可按照前期、實施期、后期分三階段并結合績效考核情況進行撥付。
2．4規定變更管理
變更管理是工程合同管理中的重要環節，尤其是像高?；üこ涛写ü芾磉@種模式中，對變更的管理更是嚴格。代建合同發生變更的情形主要有委托代建工作范圍的變更、相關工作時間的變更、合同各方責任、管理、義務的變更、委托代建費及其支付方式的變更以及相關管理措施的變更等。合同變更應經過相關各方協商一致后，相關各方簽訂一個附加協議作為原來合同的一部分，該變更方能生效。高?；ǚ綉獓栏窨刂谱兏芾?，例如《北京市政府投資建設項目代建制管理辦法(試行)》第五條就注明:“嚴禁在施工過程中利用施工洽商或者補簽其他協議隨意變更建設規模、建設標準、建設內容和總投資額。因技術、水文、地質等原因必須進行設計變更的，應由建設實施代建單位提出，經監理和使用人同意，報市發改委審批后，再按有關程序規定向其它相關管理部門報審。”
2．5實行履約保函
為了有效地控制代建風險，可采用要求代建單位提交履約保函的方式作為約束機制。代建單位確定后，應向高?；ǚ教峁┿y行出具的一定金額的履約保函，保函提交后才能簽訂代建合同。代建項目實施過程中，如果代建單位未能完全履約致使投資增加或工程質量不合格，所造成的損失或投資增加額一律從履約保函中補償。
2．6建立獎勵機制
實行履約保函是約束代建單位嚴格履行代建合同的一個重要手段。從增加代建單位做好代建工作內在動力出發，使代建單位嚴格履行合同，調動其工作積極性，可建立獎勵機制。代建單位的經濟收入主要來自兩個方面，即按代建合同約定的代建酬金和工程項目的結余獎勵。為了激發代建單位搞好代建工作的積極性，可在招標文件和代建合同中，把代建費定得低一些，同時把項目竣工驗收后，按項目結余資金獎勵給代建單位的比例定得高些。這樣代建單位為業主節省工程建設資金或增加投資效益，就可以取得較高的工作回報，從而達到代建雙方的共贏。
3結語
【關鍵詞】房屋建筑工程；項目管理；問題分析
建筑工程總包項目管理是良好的管理方式，避免缺乏專業管理經驗帶來的缺陷，總包方以其專業化管理為業主服務，但建筑工程項目管理中存在一些問題，如設計質量控制不嚴，建筑工程分包合同管理存在缺陷等。分析建筑工程分包合同管理問題原因，包括進度管理責任不細化，人員素質不高等。近年來我國建筑企業逐漸強大，積極參與國外先進企業競爭。必須認識到，相比先進國家管理水平，我國建筑工程項目管理存在許多問題，轉變建筑工程項目管理方式，是增強企業核心競爭力，適應國民經濟轉變增長方式的需要。
1.房屋建筑工程項目管理概述
房屋建筑工程項目自古有之，19世紀工業革命后，工程項目形式隨著工業經濟的發展不斷更新。人們對項目的內涵認識逐漸加深[1]。從不同角度對項目有不同的定義，聯合國工業發展組織從投資角度定義為對投資的提案，用于創建發展工業企業，在一定周期內增加貨物生產。項目是按照總體設計施工的基本建設工程，建設項目是批準總體設計范圍內進行施工，行政上有獨立的組織形式，是在一定時間內達到特定目標的資源組合，為取得特定成果開展的系列活動。項目管理與項目緊密相連，項目管理宗旨是通過系列計劃組織整改等人為活動，實現項目目標，過去項目管理較為粗獷，管理效率較低。工業革命后，生產效率大大提高，對各工種生產工藝精密度要求提高。許多專家學者分析研究提出新的項目管理理論。當前項目管理理論深入到國民經濟各行業，項目管理水平直接影響項目的進度成本，體現我國社會經濟管理能力。建筑工程項目管理是圍繞建筑工程評估論證、科研規劃，設計施工等各環節全部工作，進行計劃指揮協調控制過程。建筑工程各階段實施主體不同，建筑工程項目管理分為業主方與設計方及總包方項目管理等。建筑工程表現形式是項目，項目需要投入一定資源完成工作，項目管理目標是在約定時間內開展多目標的管理。房建工程項目管理要素包括工作范圍、成本與質量等。工程項目范圍指工程項目過程活動，實現過程項目目標必須完成的活動，投入投出后活動產物確定，依據目標工程項目范圍可制定工程項目計劃，包括質量計劃、人力資源計劃、采購計劃等，全過程涉及活動范圍界定。房建工程項目時間相關因素用進度計劃描述，規定各活動具體起始日期。確定活動起始時間需考慮其相互關系。質量控制包括采取作業技術管理活動，必須通過科學管理組織協調技術活動，實現預期質量目標。質量管理是確定質量方針實施全部職能，質量控制在明確質量目標下通過資源配置計劃實施實現預期目標。
2.房建工程項目管理中的問題分析
（1）房建工程項目管理內容涉及工程項目全過程，存在于房建工程建設周期內，房建工程項目管理主要包括質量安全與成本管理等。近年來我國房地產企業迅速發展，房建工程項目施工有序開展，但工程項目管理中存在許多問題，涉及工程項目質量安全與進度管理等各方面。房建工程項目管理問題主要原因包括項目管理目標不明確，項目管理內容缺乏層次性，工程項目管理機制缺失等。（2）房建工程項目進度管理是為實現合同確定工期，通過對項目實施計劃實現項目總體進度計劃階段性目標，進度管理是工程項目管理重點內容，當前房建工程項目進度管理存在全過程管理不當，管理制度執行不力等問題。某些企業忽視項目管理前期策劃，簡化項目技術經濟論證，未編制系統的施工組織設計，嚴重影響施工進度。建筑企業在項目管理中未把握好進度安全等項目關鍵因素的關系，缺乏對自身施工技術能力的合理分析，造成進度管理缺乏科學性，導致進度管理處于被動。所以一定要嚴格執行建筑企業管理制度，促使員工群策群力，確保工期目標實現。（3）建筑合同包含內容廣泛，合同管理是保證施工雙方利益的重點，工程質量安全等因素以承包合同為紐帶。隨著我國建筑行業向市場經濟轉變，合同管理成為建筑工程項目約束經濟活動的重要方式。建筑工程項目合同管理要了解施工工程情況，根據雙方意見修改，要重點完善合同管理內容，加強全過程合同管理。確保建筑工程項目合同管理規范化，對工程項目全過程合同管理執行情況派專人檢查監督，加強對材料設備差價調整。（4）房建工程項目質量管理問題主要包括管理體系不完善，管理思想不重視，管理職責不明確等。管理者思想對工程質量有很大影響。目前建筑工程項目管理思想問題存在質量目標明確，質量認識錯誤等。部分管理人員以生產為中心，認為制定較高的質量標準不會出現質量問題。施工企業生產經營要以市場為導向，施工企業制定質量標準要從客戶角度出發。部分質量管理人員認為質量高的項目需要花費較高成本，未樹立質量第一的意識。我國建筑工程管理取得一定成就，但管理體系存在過于強調質量認證，未深化全面質量管理等問題。大多數企業未實施全面質量管理，中小企業缺乏完善的質量管理體系。
關鍵詞：代建制；監理企業；風險
一、實行代建制監理企業所面臨的風險
1、委托風險
實施代建制的主要意圖就是實現“建設、管理、使用”三位一體的分離，提高投資效益。目前我國國內存在著一種代建行為的格局，即大業主、小代建單位。在這種情況下，盡管雙方簽訂了明確的委托關系，但在代建制管理的實施過程中，一些建設單位(業主)為了自身或部門利益，對代建工作橫加干涉，在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，加大了相關風險，同時也影響了代建單位的積極性和主動性，進而影響到項目的順利實施。該風險有可能會成為工程建設過程中大部分風險的源頭，只要建設單位(業主)和代建單位的地位不能通過平等的委托加以確定，就必然造成業主越權、代建作用有限或不作為的情形。
2、前期手續辦理風險
作為建設單位(業主)的代言人——監理企業代建方，在以往的工程建設中僅僅從事工程質量和安全這兩塊，隨著工作內容向前期的擴展，暴露的問題主要表現在兩個方面：一是監理企業對前期配套手續的辦理不熟悉，遠遠趕不上那些專門辦理項目前期報建手續的咨詢單位；二是以往項目建設的前期手續都由建設單位(業主)辦理并取得相關的批復，隨著代建方深入到項目中，這些手續和相關批復都應由代建單位辦理，但在目前的基本建設程序中尚未有相關文件規定代建單位的作用與地位，這就造成代建單位在得到代建的相關權限后，首先碰到的就是前期配套手續辦理的尷尬。
3、過程管理風險
由于十多年嚴格的工程質量安全管理和現場跟蹤，監理單位塑造了一大批擁有豐富經驗的專業工程師和項目總監，在代建項目管理過程中，不會出現太大的技術風險因素，在此所指的過程管理風險主要集中在代建項目的合同管理上。以往我國的監理企業定位“為三控二管一協調”，可是監理企業在合同管理方面能力一般，而代建制項目管理的好壞關鍵在于工程合同管理，包括合同的采購、談判和執行。只有通過加強合同管理，才能劃分各參與方的工作界面、責任和權限、風險和利益的分配機制、各參與方在法律上的地位及其法律關系等等。如果在代建項目的實施過程管理中合同管理混亂，必然帶來一系列的相關風險。
4、投資控制風險
對于代建制項目，投資控制風險主要表現在監理企業主要關注工程的承包價格、建造過程中的變更造價以及結算造價，而對代建項目的立項階段和設計階段造價管理沒有給予足夠的重視。在施工過程中，由于缺乏較好的投資控制方法作保證，導致監理企業主動性不夠，同時也導致監理企業在合同的談判、簽訂等方面不能發揮其專業化的管理優勢，出現惡性循環。一旦代建項目的投資突破預算，就違背了實施代建制這種管理模式的初衷。
5、人才風險
隨著監理企業運作代建項目，以往的工程技術人員及其知識結構已經遠遠不能滿足工程建設的需求，這主要是由于監理自始至終都只肩負工程質量、安全方面的責任。如果要真正實現代建單位的可持續發展，就應及時補充或培養一批工程技術、經濟、法律、管理、財務等各專業的人才，所以監理企業在如今不太成熟的代建市場上，如果不綜合考慮自己在人才儲備方面的實力，隨著代建工程的啟動，必然面臨人才風險。
6、監督風險
代建單位作為工程項目管理單位缺乏必要的法律、法規進行規范，政府行政主管部門在行政執法時也很難套用其他的依據，很容易造成對代建單位的監管失控。
二、監理企業解決上述風險的策略
1、拓寬業務范圍
代建制是項目管理的一種表現形式。代建單位可以對項目進行某一方面的管理控制，也可以對項目進行全過程的管理控制。尤其針對后者，代建單位一般從項目批復立項開始介入，直至項目保修期結束，所涉及的工作任務包括項目前期的手續辦理、可行性研究、設計的優化和管理、項目勘察、招投標、設計、施工、材料設備供應、竣工驗收和項目后評估等方面的管理控制。目前我國監理企業的業務主要集中在項目施工階段的質量管理、安全管理和工程量審核三個方面，為了適應代建的需要，必須站在施工階段分別向前期和后期拓展自身的業務范圍，同時還要不斷拓展施工階段的工作任務，如加強項目的合同管理等。根據我國監理企業的現狀，可以通過申請新的資質和升級已有的資質來實現監理業務范圍的拓展。我國相關法律、法規規定，對從事工程建設的單位一律實行資質管理，某類資質的企業只能從事與其相對應的工程建設。目前國內存在的與工程建設直接相關的資質主要包括監理資質、造價咨詢資質、招投標資質、審計資質等，每一資質又進行分類、分級。監理企業要真正做到全過程、全方位的代建工作，就必須申請新的資質，介入到新的業務范圍中去，同時也要升級已有的工程資質，實現跨行業、跨區域的服務。
2、提升自身素質
隨著監理企業以代建單位介入到項目管理活動中，業務范圍的拓展也對自身素質提出了更高的要求。它要求監理企業轉變自身的社會角色——“由監工”轉變“為項目管家”，服務宗旨“由提高質量”轉變“為提高項目的整體投資效益”，服務方式“由按規范操作”轉變為“一切以建設方(業主)需求為準繩”，從而提高服務價值，使自己躋身于智力密集型行業中。所有這些轉變需要以充分的人才資源作保證，監理公司必須加緊儲備和培養專業項目管理方面的復合人才。
3、正確處理各方關系
作為代建單位，監理企業必然要與建設方(業主)、工程承包單位、設計單位、監理單位、供應單位等發生業務上的來往。要正確處理這些關系，必須明確劃分各自的權利和責任范圍，這就決定了代建合同以及其他相關合同的重要性。以往我國的監理企業定位為“三控二管一協調”，遺憾的是監理企業在合同管理方面做得不盡人意。監理企業要想扮演好代建單位的角色，必須加強項目合同的管理，建立合同網絡架構，以整體、動態、全面的觀念通過合同來管工程。
4、確定多種實踐形式
監理企業必須采用多種實踐形式運作代建項目，主要原因有兩方面：一方面，目前監理企業的資質不齊全、不完備，需要與其他相關單位強強聯合；另一方面，項目具有一次性特點，建設方(業主)根據自身的需要，可能要求監理單位獨自充當代建單位介入，也可能要求與建設方(業主)或者設計單位等聯合成立代建單位介入。不管采用何種實踐形式，監理單位都必須對項目進行全過程管理，最后向建設方(業主)“交鑰匙”，向其提供滿足技術規范要求和業主使用功能的合格建設產品。
5、計劃性涉入代建市場
就我國目前的代建市場而言，代建行為可分為兩個層次：一是嚴格意義上的代建行為——代建單位擁有法人地位和法人權利，同時承擔相應的責任，即分權制；二是非嚴格意義上的代建行為——代建單位只承擔對建設方(業主)的管理咨詢業務，如前期配套手續辦理等，即授權制。我國的監理企業可以根據自身的資質條件、承擔風險能力的大小、承辦業務水平的高低，有步驟、有計劃、有層次地實施代建業務，這樣既滿足了建設方(業主)暫時性的需求，也為自身運作真正意義上的代建制贏得了充足的準備時間。
6、加強投融資的管控能力
運作真正意義上的代建制業務，代建單位擁有代建項目的資金支配權，同時也要承擔相應的投資保值責任。作為監理企業，在工程施工技術管理方面無可非議，但在投融資方面卻顯得力不從心，尤其是對基建項目財務管理與控制的能力匱乏。以往的工程項目經常出現“三超”現象，尤其是“超投資”，造成了資金的流失或資金的邊際效用遞減。一旦監理企業進入代建市場，就必須有一套完整的工程項目投融資管理控制體系，并按此體系嚴格貫徹建設方(業主)的意圖，控制投資規模，最大限度地發揮投資效益，提高單位資金的產出率，防止資金流失或耗費。這方面能力的匱乏成了監理企業做好代建業務的攔路虎，因此亟需進一步完善和加強。轉貼于
三、結語
代建制是我國投資項目建設管理的一個改革發展方向。我國監理企業應充分利用國家強力推行政府項目代建制的契機，分析所面臨的市場機遇和風險，主動采取應對措施，提高管理水平和服務能力，真正成為代建管理市場的主體。
摘要：代建制的著眼點就在“代建”，也就是不再由建設單位(業主)直接參與工程建設，而是由具有專業知識的代建單位進行全過程項目管理。很顯然，建設項目的風險也由建設單位(業主)轉移到了代建單位身上，監理企業一旦介入代建項目，會面臨許多前所未有的風險，文章就這些風險進行了分析，并提出解決對策。
關鍵詞：代建制；監理企業；風險
一、實行代建制監理企業所面臨的風險
1、委托風險
實施代建制的主要意圖就是實現“建設、管理、使用”三位一體的分離，提高投資效益。目前我國國內存在著一種代建行為的格局，即大業主、小代建單位。在這種情況下，盡管雙方簽訂了明確的委托關系，但在代建制管理的實施過程中，一些建設單位(業主)為了自身或部門利益，對代建工作橫加干涉，在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，加大了相關風險，同時也影響了代建單位的積極性和主動性，進而影響到項目的順利實施。該風險有可能會成為工程建設過程中大部分風險的源頭，只要建設單位(業主)和代建單位的地位不能通過平等的委托加以確定，就必然造成業主越權、代建作用有限或不作為的情形。
2、前期手續辦理風險
作為建設單位(業主)的代言人——監理企業代建方，在以往的工程建設中僅僅從事工程質量和安全這兩塊，隨著工作內容向前期的擴展，暴露的問題主要表現在兩個方面：一是監理企業對前期配套手續的辦理不熟悉，遠遠趕不上那些專門辦理項目前期報建手續的咨詢單位；二是以往項目建設的前期手續都由建設單位(業主)辦理并取得相關的批復，隨著代建方深入到項目中，這些手續和相關批復都應由代建單位辦理，但在目前的基本建設程序中尚未有相關文件規定代建單位的作用與地位，這就造成代建單位在得到代建的相關權限后，首先碰到的就是前期配套手續辦理的尷尬。
3、過程管理風險
由于十多年嚴格的工程質量安全管理和現場跟蹤，監理單位塑造了一大批擁有豐富經驗的專業工程師和項目總監，在代建項目管理過程中，不會出現太大的技術風險因素，在此所指的過程管理風險主要集中在代建項目的合同管理上。以往我國的監理企業定位“為三控二管一協調”，可是監理企業在合同管理方面能力一般，而代建制項目管理的好壞關鍵在于工程合同管理，包括合同的采購、談判和執行。只有通過加強合同管理，才能劃分各參與方的工作界面、責任和權限、風險和利益的分配機制、各參與方在法律上的地位及其法律關系等等。如果在代建項目的實施過程管理中合同管理混亂，必然帶來一系列的相關風險。
4、投資控制風險
對于代建制項目，投資控制風險主要表現在監理企業主要關注工程的承包價格、建造過程中的變更造價以及結算造價，而對代建項目的立項階段和設計階段造價管理沒有給予足夠的重視。在施工過程中，由于缺乏較好的投資控制方法作保證，導致監理企業主動性不夠，同時也導致監理企業在合同的談判、簽訂等方面不能發揮其專業化的管理優勢，出現惡性循環。一旦代建項目的投資突破預算，就違背了實施代建制這種管理模式的初衷。
5、人才風險
隨著監理企業運作代建項目，以往的工程技術人員及其知識結構已經遠遠不能滿足工程建設的需求，這主要是由于監理自始至終都只肩負工程質量、安全方面的責任。如果要真正實現代建單位的可持續發展，就應及時補充或培養一批工程技術、經濟、法律、管理、財務等各專業的人才，所以監理企業在如今不太成熟的代建市場上，如果不綜合考慮自己在人才儲備方面的實力，隨著代建工程的啟動，必然面臨人才風險。
6、監督風險
代建單位作為工程項目管理單位缺乏必要的法律、法規進行規范，政府行政主管部門在行政執法時也很難套用其他的依據，很容易造成對代建單位的監管失控。
二、監理企業解決上述風險的策略
1、拓寬業務范圍
代建制是項目管理的一種表現形式。代建單位可以對項目進行某一方面的管理控制，也可以對項目進行全過程的管理控制。尤其針對后者，代建單位一般從項目批復立項開始介入，直至項目保修期結束，所涉及的工作任務包括項目前期的手續辦理、可行性研究、設計的優化和管理、項目勘察、招投標、設計、施工、材料設備供應、竣工驗收和項目后評估等方面的管理控制。目前我國監理企業的業務主要集中在項目施工階段的質量管理、安全管理和工程量審核三個方面，為了適應代建的需要，必須站在施工階段分別向前期和后期拓展自身的業務范圍，同時還要不斷拓展施工階段的工作任務，如加強項目的合同管理等。根據我國監理企業的現狀，可以通過申請新的資質和升級已有的資質來實現監理業務范圍的拓展。我國相關法律、法規規定，對從事工程建設的單位一律實行資質管理，某類資質的企業只能從事與其相對應的工程建設。目前國內存在的與工程建設直接相關的資質主要包括監理資質、造價咨詢資質、招投標資質、審計資質等，每一資質又進行分類、分級。監理企業要真正做到全過程、全方位的代建工作，就必須申請新的資質，介入到新的業務范圍中去，同時也要升級已有的工程資質，實現跨行業、跨區域的服務。
2、提升自身素質
隨著監理企業以代建單位介入到項目管理活動中，業務范圍的拓展也對自身素質提出了更高的要求。它要求監理企業轉變自身的社會角色——“由監工”轉變“為項目管家”，服務宗旨“由提高質量”轉變“為提高項目的整體投資效益”，服務方式“由按規范操作”轉變為“一切以建設方(業主)需求為準繩”，從而提高服務價值，使自己躋身于智力密集型行業中。所有這些轉變需要以充分的人才資源作保證，監理公司必須加緊儲備和培養專業項目管理方面的復合人才。
3、正確處理各方關系
作為代建單位，監理企業必然要與建設方(業主)、工程承包單位、設計單位、監理單位、供應單位等發生業務上的來往。要正確處理這些關系，必須明確劃分各自的權利和責任范圍，這就決定了代建合同以及其他相關合同的重要性。以往我國的監理企業定位為“三控二管一協調”，遺憾的是監理企業在合同管理方面做得不盡人意。監理企業要想扮演好代建單位的角色，必須加強項目合同的管理，建立合同網絡架構，以整體、動態、全面的觀念通過合同來管工程。
4、確定多種實踐形式
監理企業必須采用多種實踐形式運作代建項目，主要原因有兩方面：一方面，目前監理企業的資質不齊全、不完備，需要與其他相關單位強強聯合；另一方面，項目具有一次性特點，建設方(業主)根據自身的需要，可能要求監理單位獨自充當代建單位介入，也可能要求與建設方(業主)或者設計單位等聯合成立代建單位介入。不管采用何種實踐形式，監理單位都必須對項目進行全過程管理，最后向建設方(業主)“交鑰匙”，向其提供滿足技術規范要求和業主使用功能的合格建設產品。
5、計劃性涉入代建市場
就我國目前的代建市場而言，代建行為可分為兩個層次：一是嚴格意義上的代建行為——代建單位擁有法人地位和法人權利，同時承擔相應的責任，即分權制；二是非嚴格意義上的代建行為——代建單位只承擔對建設方(業主)的管理咨詢業務，如前期配套手續辦理等，即授權制。我國的監理企業可以根據自身的資質條件、承擔風險能力的大小、承辦業務水平的高低，有步驟、有計劃、有層次地實施代建業務，這樣既滿足了建設方(業主)暫時性的需求，也為自身運作真正意義上的代建制贏得了充足的準備時間。
6、加強投融資的管控能力轉貼于
運作真正意義上的代建制業務，代建單位擁有代建項目的資金支配權，同時也要承擔相應的投資保值責任。作為監理企業，在工程施工技術管理方面無可非議，但在投融資方面卻顯得力不從心，尤其是對基建項目財務管理與控制的能力匱乏。以往的工程項目經常出現“三超”現象，尤其是“超投資”，造成了資金的流失或資金的邊際效用遞減。一旦監理企業進入代建市場，就必須有一套完整的工程項目投融資管理控制體系，并按此體系嚴格貫徹建設方(業主)的意圖，控制投資規模，最大限度地發揮投資效益，提高單位資金的產出率，防止資金流失或耗費。這方面能力的匱乏成了監理企業做好代建業務的攔路虎，因此亟需進一步完善和加強。
