時間：2023-06-22 09:23:34
序論：在您撰寫稅務機關績效管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1.1績效
“績效”的英文單詞是performance，根據《牛津現代高級英漢詞典》的解釋，績效指的是“執行、履行、表現、成績”。不同的學科對績效的概念有不同的理解。從管理學的角度來看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是通過人員個體績效實現的，離開個體績效，也就無所謂組織績效，但個人績效實現并不意味著組織是有績效的。從經濟學的角度看，績效與薪酬是組織和員工之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾。一個成員進入組織的前提是必須對組織所要求的績效作出承諾。當員工完成了對組織的承諾時，組織就以相應的薪酬實現其對員工的承諾。這種關系體現了市場經濟運行的基本規則，即等價交換原則。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員應按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。成員間的相互協作構成整個社會，完成個人績效是其作為社會成員的義務。簡而言之，績效是指那些經過評價的工作行為、表現及其結果。其主要包括兩個方面：一方面是工作結果相當于通常所說的業績，如工作效率、工作產生的效益或利潤等；另一方面指影響工作結果產生的行為、技能、能力和素質等。
1.2績效管理
績效管理專家羅伯特·巴克沃在其專著《績效管理：如何考評員工的表現》中對績效管理做了如下定義“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和他／她的主管之間達成的協議來保證完成，協議包括：期望員工完成實質性的工作職責；員工的工作對組織實現目標的影響；以明確的條款說明‘工作完成的好’是什么意思；員工和主管之間應如何努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙并排除之。”具體來說，稅務部門的績效管理，是指在確定了一級稅務機關的績效目標后，再依此制定每個干部的績效目標，并收集與績效有關的信息，定期對單位和員工的績效目標完成情況作出評估和反饋，以改善干部工作績效并最終提高整體績效的制度化過程。由此可見，績效管理是一個由績效計劃、績效輔導、績效考核、績效改進等環節構成的系統的過程。績效計劃：就員工做什么、做到什么程度、為什么做、什么時間做、何時完成、資源支持等進行識別、理解、共識的主管員工合作的過程?？冃лo導：雙方跟蹤進展、找到并清除影響績效的障礙的過程。績效考核：績效表現的評價確認的過程。績效改進：結果、要求、如何改進等信息的傳遞過程。人們習慣于將績效考核與績效管理等同起來，其實兩者有著明顯的不同?？冃Э己耸强冃Ч芾碇蟹浅Ｖ匾囊粋€環節?？冃Ч芾磉^程中考核的主要目的不是對員工的獎勵與懲罰，而是用于員工的績效改進計劃。績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者。在績效管理過程中，管理者不是下屬的監工，是合作伙伴，管理者和下屬有共同的目標和任務，只是分工不同。管理者應在績效管理中好5個角色：合作伙伴；輔導員；記錄員；公證員；診斷專家。管理者需要下屬的大力支持，因為他們的業績需要通過下屬的努力去實現，下屬業績的好壞直接決定了管理者業績的好壞。同時，下屬業績的提高更離不開管理者的輔導幫助，下屬需要在管理者的悉心指導下明確明確目標，提高能力，獲取各種支持，進而達成和實現目標。
2稅務機關推行績效管理的必要性
2.1推行績效管理是政府職能轉變的必然要求
績效管理起源于西方。20世紀80年代，西方發達國家面臨的普遍問題是：政府規模不斷擴大、職能體系臃腫、行政成本太高、行政效率低下，并由此引發財政危機、管理危機、信任危機。針對傳統的管制型政府暴露出的種種弊端及政府“失靈”的現狀，各國開始著力轉變政府職能，加強內部的行政體制改革。由此，絕大多數國家相繼掀起了以提升政府績效為目標的轟轟烈烈的政府再造運動。在政府再造運動中，各國將企業管理中已經運用得相當成熟的績效管理理念引入到政府管理中，引用“企業化”的運作模式來改造政府績效，從而幫助政府逐漸擺脫危機。我國政府現階段面臨著與當時的西方發達國家相似的問題，因此推行和應用績效管理是政府實現職能轉變的必然要求。
2.2推行績效管理是強化部門職責機制的需要
推行績效管理，能夠對重點工作進行全程監控和結果考核，稅務機關根據績效指標體系框架，對照要求分解任務和目標，落實工作責任，細化工作流程，確保每一項重點工作都有明確的責任主體，加強過程管理，強化督促檢查，及時研究解決出現的新情況、新問題，推進實現績效目標。在績效管理中，不僅考核各部門貫徹落實上級部門工作規定和要求的及時性，考核其對解決下屬提出問題和為下屬服務的及時性，還對其工作的主動性進行考核，從而促進各部門職能的發揮和效能的提升。
2.3推行績效管理是加強干部隊伍建設的需要
推行績效管理，能在稅務干部隊伍中樹立正確的導向，督促其積極履行崗位職責。績效指標體系是對崗位職責、目標和任務的提煉。每一項考核指標的內容都是每個稅務干部日常的具體工作，只有積極努力工作才能完成本職任務；在管理實踐中，稅務機關內部很長時間存在著“干多干少一個樣、干與不干一個樣、干好干壞一個樣”的平均主義傾向，每年的“評先評優”測評方式經常陷入領導決定或輪流坐莊的誤區，很難起到應有的激勵作用，而績效管理的考核是以業績為衡量標準，考核更加全面、客觀和透明?？冃Ч芾斫⒘艘粋€公平公正的平臺，體現了多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則，提高了干部職工的責任意識，使其在自身崗位上變“無為”為“有為”；績效溝通是績效管理中的關鍵環節，通過定期將績效評估結果反饋給干部職工，使其及時了解自己工作的成效和不足，管理者可以根據評估結果，幫助下屬分析原因，研究改進措施，使下屬不斷提升工作業績，激發其工作的內在積極性。
2.4推行績效管理是改善納稅服務水平的需要
納稅服務工作貫穿于稅收管理工作的全過程。績效管理過程中相關指標體系的完成程度，一定程度上影響了納稅人滿意度。因此，績效管理引入外部評價機制，使得稅務干部更加重視管理與服務的價值取向和社會效應。稅務機關通過各種媒介和渠道，廣泛征集納稅人意見，做到問計于民、問效于民，根據納稅人的服務需求，將責任分解落實到具體部門和人員身上。通過納稅人滿意度測評，稅務機關可了解干部職工履職情況的滿意程度，對其工作的質量和效果作出實事求是、客觀準確的評價，從而有效地增加了透明度，提升了稅務機關的公信力，對不斷改善服務環境、提高服務水平、增進和諧征納關系都有積極作用。
2.5推行績效管理是提高稅收執法水平的需要
績效管理落實了執法責任制，確保責任到人，要求每一項執法都必須按照標準和程序進行，尤其要責任追究納稅人投訴、廉政問題、稅收執法不作為等行為，使每一次不規范的執法行為都付出沉重的代價；通過績效監控，對稅收執法可實施全方位的控管，強化稅收執法系統監控和預警的提示力度，利用績效溝通，對執法系統運行情況進行監控，通過執法信息管理系統，可查看預警信息和過錯信息，及時進行預警提示、整改過錯信息。從機制和源頭上最大限度地提高稅務干部的執法水平。
3稅務機關績效管理存在的問題
3.1缺乏科學的指標體系
3.1.1績效指標設計的主體單一
稅務機關在規劃績效管理的目標時，往往是自上而下制定指標體系，其他群體只有有限的參與權。由上級為下級制定標準，下級只能被動地按照上級的評估標準工作，很大程度上降低了績效評估的科學性。
3.1.2定量與定性指標未能有效結合
一方面，基層的績效指標體系設計偏重于定性考核，即對工作完成情況進行綜合評價打分，評價往往憑經驗、憑印象，忽視定量考核，導致考核的主觀性，出現“多做事多出錯，少做事少出錯，不做事不出錯”的不良現象；另一方面，績效指標體系的設計出現兩種極端，或在考核項目的設置上，內容太多、太細，落實起來難以操作；或考核指標大而籠統、不明確，無法衡量稅務干部的真實工作績效。
3.1.3績效指標體系的權重不合理
考核指標所占權重是否合理對后期的績效考核非常重要。在績效目標設定時，往往對“關鍵目標”把握不準，未能結合工作的次重點，設置不同的權重；在個人績效目標的設定上，崗位職責不同,業績要求也不同,所采取的考核指標及其權重也應有所差別，但實際操作中由于缺少科學的方法，很難做到合理地確定分值和權重。
3.2缺乏清晰的崗責體系
第一，在制定績效指標時沒有對崗位職責進行認真的分析和界定，使得稅務干部的實際工作內容與應盡職責出現不相匹配的情況。尤其是為突出某項重點工作，經常會脫離原有崗責體系隨意設置崗位或要求稅務干部承擔很多臨時性工作。而這些崗位和臨時性任務，如何結合崗責體系確定績效考核標準是稅務機關實施績效管理中需要解決的問題。第二，許多崗責體系的編寫沒有經過科學的程序，都是憑經驗來寫出這個崗位所從事的工作、所應具有的技能，導致崗位職責說明不規范：有的突出工作流程，有的突出工作目標，有的突出工作任務，各有側重不盡相同，未能形成統一的編寫標準；有的崗位職責說明語言深澀、語句表達含糊，不便于理解和實際應用。第三，崗責體系中未能理順部門之間的協調關系，在縱向和橫向的協作和銜接方面不到位。尤其是橫向的部門協調溝通中，由于職責劃分不清，加之部門之間沒有相互約束的指標，容易出現本位主義的傾向；對牽頭部門的職責和階段性協作事項沒有清晰標準和界定，配合部門職責中缺少對部門協作的說明，其工作并沒有完全被納入崗責體系。
3.3缺乏有效的溝通體系
反饋和溝通是績效管理的重要環節，績效溝通貫穿于整個績效管理的全過程。但在稅務機關績效管理實踐中，績效溝通難以落實到位。
3.3.1觀念上不重視績效溝通
有的管理者認為溝通沒有必要，只要給出員工績效考核的分數就可以了，即使溝通也不會改變結果；有的管理者認為溝通是浪費時間，他們更傾向于抓業務管理，將主要精力放在提升業務指標上，只關心考評結果以及相應帶來的獎懲或懲罰，忽略員工的績效改進和提升；有的管理者雖然想進行績效溝通，但不知道如何進行有效的溝通，因此提起績效溝通總是望而生畏。
3.3.2績效溝通未充分體現在管理的各個環節
在績效計劃階段，缺少與員工的溝通，員工參與度低，對績效管理的心理認可度不高；在績效實施階段，不對過程進行控制，不能及時地反饋績效考核結果和輔導員工，導致員工不能做出及時調整；在績效改進階段，忽略和員工溝通或者未能進行有效溝通，難以實現促進員工改進的績效目標。
3.4缺乏完善的配套體系
3.4.1缺少績效管理的專業人才
推行績效管理需要一定的人力資源保障，績效管理的設計和實施需要經驗豐富的績效管理專業人員來負責。但目前稅務機關的績效管理工作往往是由非專業人員主導，由于缺乏經驗，對績效管理的實質理解不到位，在推行過程中往往流于表面形式，收效甚微。
3.4.2相關的配套制度不健全
推行績效管理需要其他相關的配套制度來支撐。目前國家稅務總局的績效管理體系是由一個意見（《國家稅務總局關于實施績效管理的意見》）、兩個辦法（《國家稅務總局機關績效管理辦法》《稅務系統績效管理辦法》）和若干配套制度，以及兩套績效考評指標構成。其基本內容可概括為“一大戰略、四類內容、十項指標、百個考點、千分衡量”。但由于績效管理起步較晚，基礎相對薄弱，體系和配套制度還需要不斷完善和改進。
3.4.3信息化平臺有待完善
推行績效管理需要強大的信息化平臺做支撐。國家稅務總局于2014年1月開始上線運行績效管理信息系統，但還需要在實踐操作中不斷完善。尤其是在基層稅務局，受到硬件軟件設施的制約，有的績效管理工作只能用手工形式開展，嚴重影響了績效管理的效果。
3.5缺乏合理的結果運用體系
3.5.1績效考核的結果缺乏溝通和反饋
員工沒有機會評論考核結果，只能被動接受，很多情況下不知道自己哪些方面做得好，需要未來繼續保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取措施加以改進，嚴重制約了員工積極性和主動性的發揮。
3.5.2績效考核的結果運用不充分
由于受公務員管理體制和薪酬制度等的制約，稅務干部的工資、津貼待遇基本上是利益均等，使得績效結果無法客觀公正的反饋到到薪酬的分配上來，只是用來作為等級評定和評優評先的依據。同時，在實際操作層面，績效考核的結果與任用提拔、職級晉升、工資晉升、培訓等方面沒有做到真正掛鉤，使考核流于形式。
4稅務機關績效管理工作優化建議
4.1績效指標體系
4.1.1績效指標體系與戰略目標相一致
績效管理的最終目的是實現組織的戰略目標，如果沒有戰略目標作為基礎，績效考核體系就沒有了依托，績效考核指標的設置也無法確?？茖W合理性，也就無法發揮績效考核體系應有的效用。因此，稅務機關推行績效管理，必須在確定戰略目標，即組織使命的基礎上，將目標分解為組織績效、部門績效和個人績效3個層面。這樣能有效防止指標之間的矛盾和沖突，同時有利于指標之間的內在邏輯和體系的整體性和一致性。
4.1.2堅持民主參與性與科學性相結合
績效管理體現組織和個人的共同利益，是雙方雙向溝通不斷進步的過程。因此，績效指標體系不應只由管理者設計制定，要拓寬民主渠道，擴大民主參與，保證指標體系的客觀性和科學性。在制定績效指標的時候，稅務機關應加強與干部的溝通，消除他們的顧慮和偏見，爭取他們對績效管理工作的理解、支持和積極參與。積極采用面談、會議、書面征求意見、開放式討論等多種方式，廣泛動員全體干部參與討論績效目標的制定，就績效指標的內容達成共識，為績效考核工作的順利實施提供堅實的基礎。
4.1.3堅持定量指標為主，定性指標為輔的原則
績效指標體系的設計應堅持定量與定性相結合，定量為主、定性為輔。定量的指標采用電腦自動生成和人工檢查考核打分；定性的指標則由幾個層面進行全面的綜合評價打分。例如，采用360度績效評估法，讓管理者全方位搜集員工的績效信息，包括員工的主管、下屬、同事、內部和外部納稅人評價等，使定性評估更加客觀。
4.1.4堅持統一性和靈活性相結合
盡管稅務機關各部門的職能不同，但對一些共性的指標必須堅持統一的原則，對常規的、普遍性、循環往復的日常工作設立統一的考核標準；對一些臨時性的、差異性的工作要求，可設立個性化指標。例如在稅務部門，由上至下，其對績效管理的關注點逐漸從稅收收入總體情況轉移到偏重執法程序、工作規程的遵從度，所以對基層局的考核可更注重征管質量和稽查質量指標。同時，在指標設計中可根據工作重點，設置不同的考核分值的比重。
4.2績效崗責體系
4.2.1規范崗位設置
稅務機關必須按照每個單位的工作性質和職責進行綜合評估，合理確定出需要設置的崗位數，并依此確定每個崗位的工作質量、工作數量及工作必須要達到的要求。通過規范崗位設置，合理配備人員，壓縮分工過細的崗位，使每個系列考核具有可比性、能進行工作績效的測量和分析。
4.2.2明晰崗位職責
稅務機關必須準確分析和評價各個崗位，制定崗位職責說明書，劃分相應類別與等級，明確各崗位的職責、權利和義務，督促各崗位人員嚴格履行崗位職責。例如，江蘇省海安縣國稅局為每個工作崗位“量身定制”了說明。崗位說明書除了詳細列明崗位職責、工作標準之外，還明確了工作流程、內外部協作關系、風險提示、內控措施等；并從核心能力、通用能力、專業能力3個方面詳細列舉了崗位準入資格；崗位說明書為每個崗位設置了關鍵業績指標、一般業績指標、共性指標和個性指標。這些指標都是根據各崗位所承擔的組織目標任務而分解設定的。
4.2.3理順崗位關系
為防止出現各部門職能重疊交叉、工作量分配不均的現象，稅務機關在績效管理中需要處理好縱向和橫向管理的關系?？v向管理主要是從上至下層層設定績效考核指標，加強監督管理；橫向管理需首先分清上下級的責任、部門或科室之間的責任和每個人的責任，然后找出其業務交叉點，按照業務流程和關聯工作建立橫向管理的聯動機制。
4.3績效溝通體系
4.3.1全過程的績效溝通機制
稅務機關需建立全過程的績效溝通機制。在不同階段績效溝通的側重點有所不同。在績效計劃階段，主要是對績效目標和指標體系進行溝通，達成共識；在績效輔導階段，管理者對下屬出現的問題進行輔導和糾正，同時了解和掌握下屬在工作中遇到的困難并給予幫助；在績效評估和改進階段，主要是檢查績效目標的完成情況并做出評價、提出改進建議。
4.3.2有針對性的溝通方式
績效溝通中需采用有針對性的溝通方式。在績效管理中采用的正式的溝通方式一般有書面報告、會議溝通和一對一面談溝通等。每種溝通方式都有其優點和缺點，都依其當時的情景而定。同時，運用不同的溝通技巧可提升溝通效率。在溝通過程中，管理者要學會做一個好的傾聽者，鼓勵下屬表達自己內心的真實想法，并給予下屬積極的反饋和指導；要注重溝通的時效性，發現問題及時與下屬進行溝通；學會贊揚下屬，針對考核中表現好的方面要及時、即時予以鼓勵，對于出現的問題，幫助其分析原因，討論改進的措施。
4.4績效配套體系
4.4.1廣泛宣傳培訓
績效管理的推行需要稅務機關內部廣大干部職工的廣泛參與，也需要來自外部的社會各界和廣大納稅人的支持，開展廣泛宣傳和培訓將為績效管理的實施營造良好的輿論氛圍。針對績效管理人才匱乏的情況，稅務機關需加強績效管理工作人員的專業培訓，打造專業化的績效管理隊伍。提高績效管理工作人員的業務操作技能，幫助其理解評價指標、評價標準，了解具體的評價程序，盡可能地消除誤差與偏見，保證績效管理的有效性。
4.4.2完善配套制度
績效管理的推行需要相應的制度保障和運行機制。稅務機關在配套制度建設方面，可從績效管理的應用制度、持續改進制度及組織文化、溝通機制、培訓機制和監督機制著手，進一步保證績效指標體系的可行性。同時，為保證績效評估的客觀性，稅務機關還需導入第三方評估機制，即來自于稅務系統外部的評估，以提高整體的納稅服務質量和水平。
4.4.3搭建信息化管理平臺
稅務機關必須大力推進績效管理的信息化管理平臺建設，建立完善的信息收集、處理和反饋機制，不斷提高績效管理工作質量和效率。按照整合資源、增值利用的標準，把績效管理信息系統與稅收綜合征管信息系統、稅務辦公信息系統等有機銜接。積極實行計算機考評，全程跟進績效的執行情況，切實增強績效管理的客觀性、透明性和公正。
4.5績效結果運用體系
一、基層稅務機關實施績效管理的必要性
市國稅局多年來先后致力于稅收目標管理、稅收征管質量管理、ISO質量管理等方面的嘗試和實踐，在考核的內容上，實現了以征管質量為主體考核內容到稅收綜合工作全面考核的過程；在考核的標準上，實現了由定性考核為主到定量考核為主不斷細化完備考核項目的過程；在考核方法上，實現了由單一的工作組實地考核到采取實地考核、網上考核、日常監控多維考核的過程；在考核深度上，由簡單地對照分值項目扣分的粗放型考核評價到發現問題與網上、實地、日常監控比對后研究扣分的精細化過程；在考核面上，由市局對區縣單向考核到對區縣、市局機關處室，區縣對稅務分局和辦稅服務廳的“雙輪驅動、全覆蓋”轉變。應該說，每一次管理實踐和考核方式都在總結成績，汲取教訓，評價工作，反饋信息，整改問題，加強管理方面發揮了重要作用。
國稅機關作為國家重要的經濟管理職能部門，以“為國聚財、為民收稅”為神圣使命，完成組織收入目標和嚴格高效執行各項稅收法律法規是稅務機關的根本任務。但是受制于傳統行政管理模式制約，國稅機關管理效能難以得到有效發揮。從宏觀層面看，長期把稅收收入完成數及一些靜態指標作為衡量工作績效的主要尺度，標準單一且呆板。從微觀管理層面看，一是實施傳統的下達任務、計劃和指標式行政管理模式，管理者與被管理缺乏有效溝通，管理者“推動工作難”、被管理者“執行難”；二是長期計劃管理慣性形成的“大鍋飯”和平均主義，人力資源活力無法有效釋放。加之績效考核指標體系和考核辦法不盡科學合理，在考核項目的設置上，內容太多、太細，淡化了稅收工作的目標；三是考核忽視了地區之間的差異和工作的個性化特征，不利基層因地制宜發揮創造開展工作；考核過程不夠透明，扣分理由不公開，基層對“暗箱操作”意見大，對考核結果不甚服氣；考核工作統一設定項目、評分標準和辦法，束縛了基層工作的創新。要突破傳統管理模式對國稅工作績效提升的桎梏，必須立足工作實際，引進以“目標管理”和“過程控制”為核心的績效管理理念和行為模式，應用通暢的網絡和成熟的業務應用系統信息化平臺，構建符合國稅部門實際的績效管理模式。
二、市國稅局在績效管理方面的嘗試
市國稅局結合多年來對績效考核工作的不懈探索和具體實踐，確立了“雙輪驅動，無縫隙、全覆蓋”的績效考核管理體系。
（一）機關與基層績效管理“雙輪驅動”，逐層滲透實現三個覆蓋。我們將全市國稅系統的績效管理工作定位于“基層機關兩條線”。對基層單位，主要針對市局考核管理的各縣區國稅局和直屬單位，制定了《市國稅局績效管理考核辦法》和《2010年考核指標及評分標準》，參照關鍵業績指標（KPI）、平衡記分卡的理念和工具，年初根據省局要求，并結合各個目標的重要程度設置了160多個權重不等的稅收執法、行政管理和服務質量績效評估指標，然后將它們按工作職責分解分配到各處室進行責任控制和監管落實?？己耸侄沃饕譃榫W上監控考核、信息交流監控考核、民主測評考核、實地抽查考核、利用社會評價等；考核方法主要有日?？己?、綜合考核、黨組綜合評價、特別加減分和一票否決等；辦法對績效考核結果獎懲進行了明確，與經費獎勵和公務員評優掛鉤。各區縣國稅局也制定了對各稅務分局、辦稅服務廳的績效管理辦法，開發并運用相應的考核軟件，通過設定權重和系數進行相應考核管理。對機關部門，我們嘗試突破機關績效管理指標難確定、考核難操作、容易得罪人的瓶頸，制定了《市國稅局機關處室工作創新和績效管理考核辦法》，年初下發《市國家稅務局機關年度工作目標及任務匯編》，機關部門考核以設定的目標和任務為基礎分，并確定為階段性工作和隨機性任務、創新工作項目、民主評績、黨組成員評議、上級表彰進行加分，年末確定各部門績效考核的得分。初步形成了“確保制定目標，鼓勵創先爭優，倡導積極和諧”的機關績效管理機制。實現了績效管理“三個覆蓋”，即覆蓋包括稅收征管業務和內部行政管理在內的所有稅收工作，覆蓋領導層、中層和一般干部在內的所有人員，覆蓋包括決策、實施、落實和監督在內的所有工作環節。
（二）績效管理以信息化為依托，考核評價以信息數據為依據。我們今年開發了《市國稅局績效管理考核系統》，搭建了集部門責任明確、系統資源共享、流程化操作運轉和績效指標評估“四位一體”績效管理信息化平臺。18個考核責任部門依托績效考核軟件按職能劃分對被考核單位的工作項目作動態性監控和評價，評估依據主要是綜合征管軟件、公文處理系統、稅收執法管理信息系統等應用業務軟件系統和各級國稅局內部網站工作平臺，績效考核軟件每月按部門提取的自動生成數據對應打分，經考核辦審核、分管領導審批、網上公示、被考核單位申辯確認、考核信息、督查整改和信息反饋等流程操作運轉一次。月考只發現和通報存在的問題，不生成考核結論，年末對全年數據考核生成年度績效評估的結論。為了公平公正評價工作績效，通過引入數學回歸模型，根據各縣區局所屬分局數、職工數和納稅戶數的不同，計算出相應的系數，有效解決了“業務量大的失誤多，失誤多的扣分多”的弊端，把實際情況不同的各被考核單位合理地放到一個平等的考核平臺上進行?；鶎佣悇辗志趾娃k稅服務廳的績效評估軟件，也將納稅戶、工作量、工作難易程度設定為系數，并將工作場景、工作態度、納稅人評價等指標具體化，力求做到公平公正。真正實現了“抽象考核”到“具體考核”的轉變。初步實現了管理精細化、工作規范化、辦事流程化、考核自動化、監督常態化。
（三）將考核置于陽光下曬干水份，充分聽取被考核單位意見建議。我們以確立一個讓大家都“接受和服氣”的績效考核辦法為目標，這就要求我們必須把“公開透明”作為首要突破口，確保績效管理考核走出“黑匣子”，在“陽光”下進行操作?？己塑浖拈_發運行，使績效考核工作從目標制定、過程實施、考核結果反饋、被考核單位申辯調整以及考核結果公布等都能夠直觀地反映到每位干部面前，有力地保障了各類打分依據充分，很大程度上解決和避免了以往考核工作中存在的考核部門與被考核單位之間存在的“暗箱操作”、“私下溝通”的問題及“相互扯皮”、“協調涂改”現象，也隨時對工作中存在的問題及過失進行提醒和敦促改進。從被考核單位的角度看，軟件針對考核部門打分，設置了不同周期的申辯調整，在每次考核信息時，被考核單位的扣分項用紅色顯現，點擊可直觀地看到扣分原由和所扣分比例，如發現考核單位扣分依據不充分、扣分不準確、扣分不公平等情況，可在申辯窗口提出申辯理由申請調整，考核辦須即時作出回應，申辯理由充分的經扣分部門和分管領導重審，及時作出調整處理；申辯有異議的，經扣分部門組織重審后維持“原判”的，可信息反饋欄作出詳細解釋說明。此舉最大限度地尊重和維護了基層單位的意見與權利，也激活了基層單位自覺投身績效管理的積極性與主動性。
三、關于在基層稅務機關實施全面績效管理的幾點思考
（一）處理好三個關系，在推進中求深化
一是處理好績效縱向管理與橫向管理的關系。縱向各級國稅機關層層設定績效考核指標，橫向本級國稅機關明確各部門各崗位的績效指標，使縱向的層級要求與橫向職責互動統一起來，各部門根據績效指標設定將橫向互動工作責任落實分配到每個具體崗位，融入到每項具體工作中，形成既相互制約又相互配合的“網格狀”和“鏈條式”績效管理機制。
二是處理好績效實現與績效控制的關系。按照層級管理、下管一級的原則，建立由點到線、由線到面，貫穿上下，輻射左右的全方位績效考核評價體系。縱向由上一級國稅機關通過綜合征管軟件等信息平臺對重點環節、重點部位的信息數據進行監控和考核，橫向各級國稅機關考核職能部門對機關各科（處）室所承擔的績效指標隨機監控，打破以往定期組織檢查和事后監督的模式，實現更加嚴密、科學過程控制，有效化解了管理者與被管理者之間的矛盾。
三是處理好組織力與執行力的關系?？冃Ч芾斫M織力是連接績效戰略和執行力的橋梁，是績效戰略得到實現的重要保證，執行力則是績效戰略設想變成現實的能力?？冃Ч芾淼慕M織優為重要，組織得力、組織有效、組織客觀，會激活績效管理的各個子系統，調動基層實施績效管理的積極性和創造力，從而產生績效管理的凝聚力。
（二）在四個方面推陳出新，在創新上求突破
一是始終圍繞國稅部門的重點目標與核心工作，每年開啟新的績效管理思路。管理是一個大課題，況且我們不段面臨著應對和解決新情況、新問題的新挑戰，不能陷入將績效考核等同于績效管理的誤區，而要在績效指標科學、績效評價公正、績效反饋通暢、績效成果應用等方面進行探索和完善。
二是始終瞄準重點工作和重要指標，每年定新的考核辦法和考核方式。一套相對穩定或一成不變的辦法容易使組織者和執行者產生管理疲憊，一種相對穩定或一成不變的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新辦法會使組織者和執行者有清新感，增加學習力和探索力。
三是始終以調動工作積極性為出發點，每年調整新的績效管理考核評價體系。為了顯現績效評價的公正性和公平性，管理者習慣把評價體系設定為多元式，但事與愿違的是多元評價中經常會至少有一元大家意見最大。畢竟績效評價標準不像經久留傳的度量衡，不斷調整會產生一種“輪動公平”效應。
四是始終要密切結合當地國稅工作實際，每年為基層國稅工作留有充分的創新發揮的空間。上級機關績效考核指標制定過細，勢必會影響和束縛基層機關的能動力，進而影響基層機關的創造力，也可能不自覺地促使基層機關造假舞弊。我省地域遼闊，各地國稅工作環境相差甚大，過于細膩且缺乏靈活性的績效管理指標在一些比較特殊的地區只能是一紙不公正的待遇。
關鍵詞：稅務機關；績效管理；問題；措施
現在績效管理早已經成為一種行政管理手段，基層稅務機關的主要任務就是征收管理和服務于納稅人，怎樣既準確又客觀的評價基層稅務人員的工作績效，讓他們充分的將自己潛力發揮出來，在基層稅務機關當中構建一套完善績效管理機制尤為重要。本論文對基層稅務機關存在于績效管理當中的問題進行了討論，并簡單的介紹了幾點解決方案。
一、基層稅務機關如今存在于績效管理當中的問題
（一）沒有正確的認識到績效管理的作用
在把績效評價歸納到稅務管理當中的時候，有部分單位將其當作是獎金發放的依據，出現這種現象的原因就是因為有部分機關干部沒能夠認識到績效管理的重要性，管理思想上出現了偏差，他們沒有正確的定位自己角色；而在具體實施績效管理的時候，都是被強迫參與其中的，所以大多都只是應付領導的安排。
（二）沒有合理的績效目標
在設定績效目標的時候，沒有準確把握較為重要的目標，此種問題在基層稅務機關當中一直存在。實際表現就是在設定個人的績效目標方面，看似較為公平，可是干部年齡和素質與職工間有著一定的差別，導致在某些指標上存在弱化測量的情況，從而使考評增加了難度，使考評結果變得不再公正[1]。
（三）沒有健全的評價體系
評價體系有兩方面表現出了不完善：首先，考核的內容雖然逐漸詳細，但崗位責任卻沒有明顯的界限，對工作不負責，相互推讓的現象時有發生。其次，只是一味的對工作項目進行考核，或是單純的對工作質量進行調查，卻完全不去關注工作人員實際承擔的任務量，這樣的管理會導致工作做得多的人反而被扣了很多分，而干活少的人卻很少被扣分，不工作就可以不扣任何分的亂象出現。
二、完善績效管理的方案
（一）掌握績效的核心內容，構建基礎的考評體系
首先，考核當中在重視數量的基礎上也不能忽視質量的重要。可以應用雙向考核的方式，不但要對工作人員所完成的工作任務數量進行考核，還要對工作質量進行嚴查。針對個人而言，如果單單的將任務量完成了，而質量卻與要求嚴重不符，這就要根據規定將他們的獎金相應扣除[2]。其次，考核力度一定要均衡。綜合的衡量一些量化指標、不量化指標和直觀指標，這樣就不會出現勞動多的人扣分較多、工作少的人員少扣分的情況出現。最后，構建計算機考核系統。在此系統中構建各種崗位、領導的工作情況展示平臺，并要求所有的機關干部都要將自己每天的工作日志寫在此系統當中，具體內容包括實際的工作數量、所涉及到的資料與文書等，之后由監控工作者根據質量要求將其匯總到計算機系統當中，這樣就可以將考核結果體現出來。
（二）對管理創新加強重視，促使考評質量得到提高
因為公務員有著不同的部門性質和崗位職責，應用傳統一致的考核辦法，很難體現出考核效果。所以，應該制定新的考核內容、考核方法，將考什么內容以及該如何考的問題解決。首先，一定具備全面的考核內容。在制定考核內容時一定要對各個時期的任務進行分析，然后結合相關部門以及各個崗位的特征進行制定。同時，要將開發潛能、提高業績、發展個性等幾方面納入到考核內容當中，促使考核有更全面的內容。其次，考核方法一定要科學。我國人事部制定的要求為以量化考核為核心，應該應用量化考核的方式對公務員的工作效果、業務能力進行考核，使考核的質量得到提高，使考核結果更加的客觀和公正。最后，考核管理一定要具有一定的實效性。重視考核管理工作，逐級的對基層單位進行考核，并構建完善的考核平臺，促使考核的效率以及管理水平都得到相應的提高。
（三）對結果的應用加強重視，使考評的導向作用得以發揮
績效管理的主要內容就是在實踐工作當中適當的對考評結果進行應用，使其可以發揮導向的作用，想要使此目的順利達成，首先，要把考評的結果聯系到干部年度考核過程中，用評價結果來確定年度考核當中公務員的名次，將年度考核和綜合考核統一在一起[3]。其次，把考核的實際結果聯系到提拔干部上，可以設定兩年一直保持名列前茅的人員能夠提升職務，而排名較后的人員在當年將不會被提拔的規定。再次，把考核結果聯系到教育培訓當中，對公務員在考核過程中出現的問題進行分析，然后根據其原因制定相應的解決措施，并進行有針對性的培訓。最后，考核結果要聯系干部獎勵，對那些成績突出的公務員要給予精神獎勵以及物質獎勵，對于成績較差的給予相應的批評，以此使干部群眾積極主動地參與到工作當中。
總而言之，業績考核是完善公務員考核制度的基礎內容，也是對人才進行評估、識別以及使用的一項較為重要的工作。因此，我們要探究基層機關如何完善考核制度，制定科學的績效管理辦法，推動稅務工作持續發展。
作者:楊瑞 單位:石河子大學
參考文獻：
[1]徐東華.戰略性績效管理歷史演進及對政府績效管理改革的啟示[J].生產力研究，2014（5）：6-10，97.
全國稅務機關全面推行績效管理兩年來，稅務稽查機關就如何做好績效管理進行了許多有益的嘗試，通過有效的績效管理，很好地激發了稅務稽查一線干部的潛能和熱情。但從運行情況和基層稽查干部反映看，基層稅務稽查機關績效管理的效能還參差不齊，許多單位還存在一些不可忽視的問題。本文是在調查了解和全面梳理、分析思考的基礎上，就基層稅務稽查機關在績效管理中應把握的問題進行探討。
關鍵詞：
稅務稽查；績效管理
績效管理作為一種以開發人力潛能為中心的科學管理模式，已被現代企業和各級政府機關廣泛運用。自2014年全國稅務機關全面推行績效管理以來，各級稅務機關在圍繞中心、服務大局、履行職責、完成任務等方面積極開展績效考評，取得了長足的進步和成效。作為專司偷、逃、抗、騙稅的稅務稽查機關，通過組織開展績效管理也較好地發揮了服務稅收中心工作“以查促收”、完善稅收管理“以查促管”、震懾稅收違法行為“以查促改”等作用。但從兩年來各單位績效管理運行情況看，基層稅務稽查機關績效管理還存在一些不可忽視的問題。突出表現在：績效管理機制不夠成熟，考核指標設置不夠科學，開發人力潛能作用不明顯，管理目標與整體建設融合度不夠高。為此，筆者對有關單位績效管理的總體情況進行深入調研，在總結分析的基礎上，提出稅務稽查機關在績效管理中應把握的幾個問題。
一、克服思想認識誤區，不斷培養稽查干部正確的績效觀
稅務稽查機關的工作特別是稅務稽查崗位的工作，融入了稽查干部以及有關人員大量的智慧和技能，這些智慧和技能往往難以用具體數字進行考量，加上稅務稽查本身所具有的工作特性和長期形成的工作思路、工作方法和工作習慣，一些稽查干部對績效管理、績效考核存有一定的認識誤區，甚至產生抵觸情緒。有人認為，對于稅務稽查來說，每一個涉稅案件中的企業規模不同、案情復雜程度不同、查處結果不同，把這些不確定因素案件去量化，可操作性不強，也存在很多不公平性。還有人認為，稽查工作從選案到執行融入不同部門和很多人的智慧和精力，很難界定哪個人為此付出工作量或貢獻的多與少，對案件承辦人的辦案情況進行量化考核，其結果難以“服眾”。也有不少人感到，就天津市地稅稽查干部隊伍來說，大部分人思想覺悟較高、擔當意識也較強，在大家的共同努力下，近幾年天津市地稅稽查收入由2010年的10.85億元猛增到2015年的28.7億元，而且選案準確率、結案率、入庫率也都逐年提高，稅務稽查震懾效應在各領域納稅人中得以顯現，根本用不著再投入大量財力、人力和時間搞績效管理。這些認識和觀點無疑影響和阻礙了稅務稽查機關績效管理的推動和深入。因此，各級領導和有關部門要教育、引導廣大干部轉變思想觀念，消除片面認識及抵觸心理，主動支持和參與到績效管理工作的方方面面。
（一）不間斷地開展對績效管理重要性的宣傳教育
各級領導及有關部門要利用各種時機，就當前稅務機關推行績效管理的目的和重要性進行不間斷的宣傳教育，讓每個干部切實認識到績效管理是保證各項目標任務落實的重要保障，是加快職能轉變、改進作風、提高效能的重要途徑，是激勵黨員干部始終保持良好的精神狀態、充分調動工作積極性的有效手段。同時，要在稅務稽查干部中強化績效管理理念、培育績效管理文化，大力營造人人關心、參與、運用績效管理的氛圍，逐步構建上下聯動工作格局，使績效管理真正成為抓重點工作落實的“指揮棒”，稅務稽查干部改進工作、提升素質的助力器，不斷促進稅務稽查工作質效的持續提升。
（二）適時與稽查干部就績效考核考評情況進行分析、溝通
績效溝通是績效管理的核心環節。事前溝通可以明確績效目標，事中溝通可以做到事半功倍，事后溝通可以促進有效整改。因此，稅務稽查機關的每一位領導者要針對所分管部門、干部的實際，有重點、經常性地與稅務稽查干部進行有效溝通，特別是績效計劃制定與執行、日常管理與考評、績效分析與改進等環節的溝通，要做到及時周到、細致入微，并通過這些重要節點、關鍵環節的分析與溝通，找出績效差距和提高績效的途徑，使廣大稽查干部在推進績效管理過程中不斷刷新自我“存在感”和成就感，進而逐步克服和扭轉思想認識上的偏差，提高參與績效管理的主動性，增強自身工作績效的創新、創造意識。
二、克服考評指標權重失位，不斷優化績效考評體系
目前，一些基層稅務稽查機關的績效管理，只是把方方面面大量考核考評指標簡單累加后再進行量化，甚至依靠單純的、細化和量化的指標來進行績效管理，并在績效考評中過分強調工作完成量的考核，忽視了工作質效和潛在的對整體建設具有重大影響以及長遠發展的指標考評。比如：就涉稅案件查辦方面，往往對易于掌握的案件查結數量、查補稅款金額、涉案企業處罰率等考核占比大，但對辦案質量高低、辦案經驗總結、查辦案件影響和干部能動作用發揮等帶有稅務稽查可持續發展、稽查干部潛能挖掘以及促進稅收秩序規范這些指標占比少、權重低?；鶎佣悇栈闄C關在績效管理中所存在的指標權重失位、考核目標值失衡、指標設置與總體建設偏離等突出問題，應在今后優化績效考評指標時加以注意和克服。
（一）考核考評指標的設置要考慮全局性
績效考評既是對稅務稽查機關整體工作績效的考評，也是對全員干部績效的考評，因此，績效考評指標設置要兼顧機關工作上的整體性，也要考慮人員崗位、工作性質上的差異性，不能顧此失彼。尤其是那些在崗位職責中沒有明確或難以細化量化，但又決定稽查工作質效、提升建設水平，甚至是打造機關品牌、創新機關文化的工作，更不能被忽視和遺忘。比如：工作經驗的總結推廣、查辦案件的質量影響、各類培訓的效果運用以及機關正氣的樹立扶持等，如果在考核考評指標設置中被忽略了、淡化了，甚至被遺忘了，廣大干部的士氣就難以激發，稽查干部的潛力也難以挖掘，機關整體建設及稅務稽查中心工作也就永遠在低層次上徘徊。
（二）考評指標的設置要突出中心工作
稅務稽查機關的職能就是打擊涉稅違法行為，保障稅收收入，維護稅收秩序。因此，績效考評指標體系的建立必須緊緊圍繞稅務稽查中心工作。不僅在指標設置上不能讓稅務稽查這一權重失位，在分值設置上也要突出稅務稽查的中心地位，不能沒有重點地面面俱到和求全失重，更不能偏離中心另辟蹊徑。對其他工作績效考核指標的設置，也要圍繞稅務稽查這一中心工作去進行，也就是從保障稅務稽查工作的效果、服務稅務稽查工作的質量、維護稅務稽查的地位等去設計考核考評指標、分配考核權重，并通過對其工作績效的考核考評，提高其服務保障水平，最終達到促進稅務稽查工作的提升和長遠發展。
（三）考核指標設置既要相對穩定又要適時、適度調整
考核指標的設置既要立足于稅務稽查機關日常工作的完成，又要著眼于稅務稽查的發展和形勢任務的變化，只有這樣才能做好與上級機關對自身績效考核的對接，并且很好地應對由于時間、空間轉換所帶來的工作重心和任務變化。因此，考核指標設置一方面在日常工作指標上要保持相對穩定，另一方面要隨上級乃至中央重大部署和稅制戰略調整以及重點工作轉換，適時、適度調整考核指標、權重分配等。通過考評指標設置上的動靜結合，確保在全面系統地對日常工作績效考核考評、實現稅務稽查中心工作穩步發展的同時，也能保證同上級重大部署調整、重點工作轉換的融合及統一。
三、克服與稅務稽查機關全面建設脫節，提升機關整體水平
稅務稽查機關績效管理的目的不是績效考評結果，而是稅務稽查工作的持續性改進、稅務稽查質效的不斷提升，從而最終實現稅務稽查機關整體建設水平的提高。因此，要克服撇開機關整體建設只強調抓績效管理和只重視考核考評結果的唯績效觀，也要克服空泛地追求機關整體建設和長遠發展，認識不到日常績效管理、績效考評的作用。
（一）要防止孤立地看待和追求績效考評結果的行為意識
績效考核考評是績效管理的重要環節，但過分地強調績效考評結果、追求績效考核名次，勢必會削弱績效管理開發潛能、激勵干勁、推進工作提升的作用，也容易讓考核對象將注意力集中在如何規避績效“犯規”被罰失分上，最終導致干工作、抓落實只為取得較好的考核考評結果，不考慮工作質效和整體建設水平的提升。
（二）要把績效管理與其他管理模式相融合
盡管績效管理是現代企業和政府機關都公認的一種科學的管理模式，但就稅務稽查工作和機關整體建設來說，績效管理不是管理范疇的全部，單靠績效管理也不可能實現稅務稽查工作整體建設的持續發展。因為稅務稽查各環節工作以及機關的有些工作，難以在短時間內看到工作的績效，還有一些工作也難以用具體數字去衡量多與少、大與小，難以靠量化去評價優和劣、高和低。這就要其他的管理方式去彌補、去輔助、去完善，以實現稅務稽查機關的正常運轉、維護和整體建設水平的提升。比如：主觀能動性的發揮，工作中精力付出的多少，干部思想覺悟的培育，爭先創優氛圍的營造等等，這些都難以去量化和用數值去評判，就需要靠傳統的、情感式的和人性化的管理方式去推動、去補救、去完善，也只有把這些管理方式與績效管理有機地融合，才能達到相互彌補、相互促進的效果。
（三）要把績效管理目標和稅務稽查整體建設相統一
績效管理是一種管理手段、也是一個管理過程，其根本目的和目標就是提高稅務稽查機關的整體建設水平。因此，績效管理的推進和各個環節的把控都要緊緊圍繞稅務稽查機關整體建設做文章，不能片面追求績效管理中的量化考核結果，更不能人為地把績效管理與整體建設割裂開，否則就有可能出現績效考核結果很好，但干部隊伍人心渙散、領導班子沒有凝聚力、機關整體缺乏合力等現象。所以，在抓日常工作落實中要以績效考評為抓手，把注意力放在發現問題短板上，不斷強化自我管理和自我完善，同時，還要把績效考評作為整體工作上水平的一個抓手，通過完善的內部運轉流程和順暢的協調溝通，把績效考核考評融入整體建設之中，有效地解決績效管理與稅務稽查機關整體建設“兩張皮”的問題。
四、克服與干部利益、升黜背離，營造挖掘潛能、爭先創優的氛圍
稅務總局要求年度績效考評結果作為評價業績、改進工作和激勵約束的重要依據，主要運用于干部任用、評先評優、公務員年度考核等方面。就是說績效考評須與個人利益、個人升黜、個人榮辱同步推進，與稽查干部的物質追求和精神需要相一致，否則，就難以激發稽查干部的工作動力和工作熱情，就不可能有強烈的工作責任感和使命感，也就更談不上提升稅務稽查工作質效和稅務稽查整體建設水平。“事業興衰，關鍵在人”，稅務稽查機關績效管理充分挖掘開發人力潛能、激勵激發主觀動能、營造爭先創優氛圍勢在必行。
（一）與稽查干部的成長進步掛鉤
績效考評結果與稽查干部的成長進步掛鉤，是對稽查干部工作績效的再次肯定，也是對稽查干部的不間斷激勵，因此，各級組織要按照各年度績效考評優秀名次和個人的政治思想表現、能力素質水平、廉潔自律狀況，結合后備干部培養使用規劃等，有計劃、有梯次地做好稽查干部的培養、選拔，讓能干事、會干事、能干成事的干部有所為、有其位，實現人盡其才、才盡其用，為優秀人才脫穎而出提供機會。反之，對個別部門和個人連年考評較差、能力素質較低的干部，應及時予以誡勉談話、免職或降職，逐步構建“能者上、平者讓、庸者下”的良好用人機制。
（二）與稽查干部的榮辱羞恥掛鉤
充分發揮績效考評對稅務稽查干部正向激勵和反向約束作用，將有助于形成個人與部門同發展、共榮辱的良性循環。要按照年度績效管理評估考核結果，分析評價各部門、個人的工作落實和績效指標執行情況，并充分利用獎懲機制，對目標完成度高、成績突出者采取通報表揚、發光榮榜、授予榮譽稱號等褒揚措施，在一定區域內進行全覆蓋、高規格的宣傳，使之時時處處感受到工作成績所帶來的自豪和榮耀。對工作懈怠、考評不佳的采取通報批評、取消評優資格、責令限期改進、誡勉談話和調離崗位等懲罰性措施，讓其切身體會到工作懈怠所帶來的羞恥。通過旗幟鮮明的獎勤罰懶、獎優罰劣，積極營造樹先進、學先進、趕先進的良好風尚，逐步完善充滿活力、持續激發正能量的內生動力機制。
（三）與稽查干部的物質利益掛鉤
關鍵詞：稅收管理績效評價體系設計
一、稅收管理績效評價概述
稅收管理績效評價是稅務機關運用一定的指標體系對稅收管理過程及其結果進行概括性的評價。評價時應本著系統的、戰略的、權變的眼光，注重對指標的相互關系及其權重的確定，采取客觀、公正、科學、全面的評價方法，快捷準確地將信息反饋給管理層，以供實施控制決策之用。稅收管理績效評價可以從效果和效率兩方面進行。
(一)稅收管理績效評價的目標
稅收管理的目標是為了促使納稅人依法納稅。稅收管理績效目標服從和服務于稅收管理目標，通過實施績效評價，引導和促進稅務機關實現稅收管理目標。因此，稅收管理績效評價的目標應當是在稅收遵從的前提下，為納稅人提供優質、高效的納稅服務，從而達到稅收收益最大化和納稅滿意度最大化。
(二)稅收管理績效評價的實施前提
一是要有高質量的數據資源。實施有效的稅收管理績效評價要求高度的稅收信息化程度，管理數據資源高度集中，至少要到省一級，有專業的數據處理中心，對產生的數據資源實時進行校驗、統計、篩選、分類、分析，有相應的保障數據質量和安全的制度和措施。二是對稅收管理過程及結果進行標準化管理。要最終做出績效評價的判斷結果，除了建立科學的指標體系，還必須有可行的評價標準對評價對象進行分析評判。評價標準是評價結果產生的基準和前提。
(三)稅收管理績效評價的主體
在高度信息化條件下，稅收管理主體可以分為兩個層面：管理層面和操作層面。管理層面主要指省級以上稅務機關和單純具有內部管理職能、不直接面對納稅人的地市級稅務機關，操作層面即為直接面向納稅人的地市級以下稅務機關。在稅收管理績效評價體系下，稅收管理主體就是稅收管理績效評價的主體。
(四)稅收管理績效評價的范圍
現代稅收管理理論中的稅收管理．主要是指稅收的征收管理，只包括稅收執法權的管理。稅務機關績效評價包括對稅務行政管理權和稅收執法權行使績效的評價。本文主要是對稅務機關及其工作人員行使稅收執法權的過程及其結果產生的績效，即稅收管理績效進行評價分析。
二、構建稅收管理績效評價體系應注意事項
(一)合理設定評價指標
指標設計在以“目標管理”為手段的績效評價體系中具有重要意義。指標既是稅務人員工作行為的導向，又是評價稅務人員工作業績的標準。好的指標可以起到事前積極誘導和事后公正評價的作用，差的指標會使整個績效評價體系失效甚至對整個稅務系統造成危害。我們對稅務人員工作績效進行考核和評價的全部內容，必須涵蓋稅務人員7O～8O以上的工作，根據崗位職責確定指標。指標的設計要體現多元化，不僅要能綜合反映稅務人員的工作業績，還要考核其工作態度、創新精神、知識水平、工作能力，是否能與他人交流與共享信息。各級稅務機關也可以結合實際在此基礎上自行設計指標體系。這就意味著指標的設計要堅持定量分析和定性分析相結合，對于兩類指標組合權重的選擇取決于被評價稅務人員的崗位職責。不同的部門工作側重點不同，有的是在于提高納稅人的滿意程度，樹立稅務機關的良好形象，有的是在于實現稅款的應收盡收、減少納稅人的稅款漏征率。對量化指標要求高的稅務部門，則量化指標的權重大些，對定性指標要求高的稅務部門，則定性指標的權重大些。
(二)注意事中溝通
若把稅務部門績效評價體系比做一臺機器，溝通在其中所起的作用就是劑，它能保證整個績效評價體系良性運轉。沒有完善的信息交流和溝通機制也就沒有稅務部門的績效評價體系。溝通存在于評價前、評價中、評價后三個階段。在績效評價實施前的指標設計階段，稅務部門的領導或評價者應把被評價人員納入到指標的設計過程中。溝通一方面可以使績效指標和標準成為每一個部門和稅務人員均能理解的共同語言，從而對其行為產生事前誘導作用，消除排斥心理、引導接受并指導行為；另一方面也避免了指標的設計與實際相脫離，增強了指標的可操作性。對于績效評價后的溝通，評價人員根據被評價稅務人員的績效評價結果，鼓勵與組織目標一致的行為，同時對于不符合或偏離組織目標的行為予以引導，幫助找到原因，并提出改進建議使其接受進一步的培訓或改變工作態度。人們最常忽視的是評價過程中的溝通，然而在評價過程中及時進行溝通引導被評價稅務人員的行為，可以防微杜漸，大大改善評價結果。在實際工作中，事中溝通也通常最有效。
(三)根據個體需要選擇激勵手段
績效評價與績效付酬是不可分割的兩個方面。傳統行為學理論分析，行為是由動機支配的，而動機是由需要所引起的。因此了解和把握人的需要特點，是建立有效的激勵制度的基礎。需要的層次性決定了激勵手段的多樣性，即物質激勵和非物質激勵相結合的激勵機制。對于物質激勵，可以通過對薪酬體制的設計而完成，在績效評價體系中，稅務人員的工資一公務員基本工資+績效工資x工作難易系數。對于非物質激勵，可以通過“情感激勵”對稅務人員個體工作給予認同、尊重、表揚，對其職位的提升、賦予信任和責任來實現。評價人員必須確定被評價稅務人員目前所處的需求層次和特點，并依據其特點選擇適合不同個體的激勵結合方式。
(四)建立硬性約束機制
激勵和約束是稅務部門績效評價體系中的兩個不可分割的因素，只有二者之間實現整體協調，才能發揮績效評價的功能?？冃гu價體系內的約束實際上是一個問題的兩個方面，一方面如果稅務人員的評價結果較差或與整個系統的目標相悖，將遭受批評和懲罰，為此付出代價；另一方面對評價結果差的稅務人員的處罰就是對其他稅務人員的約束，或者說是反面激勵，從反面達到激勵約束相容。由此我們可以看出，在績效評價體系中，激勵和約束是緊密聯系在一起的，它們協同在一起發揮最優作用。
三、不同層面設計稅收管理績效評價體系的探討
(一)稅收管理績效評價技術的運用及其分析
1．基于平衡計分卡的績效評價。
平衡計分卡是一種綜合績效管理體系。它將組織經營任務的決策轉化為四大部分的指標：財務、顧客、內部流程、學習與發展，將組織戰略分為這四個方面的考察目標，每一考察目標分別設置幾個獨立的指標，多種指標組成了相互聯系的一個系列指標體系。這些目標和指標既保持一致又相互加強，構成了有機的統一體，從而達到財務指標與非財務指標、短期與長期、內部與外部、過去與未來之間的平衡。因此，利用平衡計分卡進行管理決策，能明確地看出它對整個稅收管理績效評價體系研究組織戰略目標所帶來的影響。在平衡計分卡中，財務方面是平衡計分卡的最終結果，財務指標的實現是客戶滿意和客戶忠誠的結果。只有實現內部流程的效率性和一致性，即在時間、質量和價格方面滿足客戶，才能達
到客戶滿意和客戶忠誠。而內部流程的優化與否主要取決于企業員工的能力。
2．基于關鍵指標的績效評價。
關鍵績效指標的類型主要有數量、質量、成本和時限。在確定關鍵績效指標時，指標的設定要具體，切中目標、適度細化、能夠權變；指標是可度量的，是數量化和行為化的，數據或信息要具有可獲性；要具可實現性，在付出努力的情況下，在適度的時限內可以實現；要有現實性，是可證明和觀察的，不是假設或主觀猜測；指標的設定要考慮時間，關注效率。
3．基于目標的績效評價。
目標管理下的稅收管理績效評價體系研究是以系統論、控制論和信息論為理論基礎，把以工作為中心和以人為中心的管理激勵方法有機地結合起來，把工作任務量化，層層分解。目標管理法是為了改善組織在競爭中軟弱無力所實施的一項措施，通過權力下放和自我控制來提高組織的競爭力，它建立在充分信任和信息透明的基礎上，更強調人的創造性和主觀能動性。基于目標的績效評價方法主要有四個操作步驟：設定績效目標、確定目標達到的時間框架、實際績效水平與績效目標相比較、設定新的績效目標。
(二)管理層面基于目標的稅收管理績效評價體系分析
1．基于目標的關鍵績效指標體系構建要求。
管理層面的工作要強調納稅人導向、結果導向。它需要為操作層面提供政策咨詢、宣傳培訓、協調審批等服務，而這些工作始終要圍繞顧客的需求進行。管理層面許多工作的最終結果要靠操作層面的執行來實現，為體現它的導向思想，有必要將其工作績效與操作層面的主要執行結果掛起鉤來。管理層面要通過對關鍵績效指標的篩選來突出工作重點，調整衡量標準，要加大對主體業務和主要職能的評價力度。對過程的控制主要通過正確執行管理體系文件來實現，采取抽查的方式進行，將需要關注的重要過程篩選出來，每次只從其中抽取部分進行檢查。
2．基于目標的績效評價體系設計思路。
管理層面的績效評價根據“目標引導，面向流程”的指導思想，按照“質量方針一總體目標一具體質量指標”的思路，結合管理層面的主要職能，建立起基于目標的規范化、標準化、精細化、科學化的績效評價體系。
(1)政策和制度的有效性。主要體現為稅收政策能夠有效地保證稅收職能的實現，有利于保證稅收“應收盡收”的收人組織原則，有利于收人水平的調節和收人公平分配，有利于營造公平有序、誠信納稅、和諧的稅收環境，有利于促進依法治稅目標的順利實現。評價該績效目標的指標可以使用稅收征收率這一指標進行評價。
(2)稅收分析預測的準確性。受指令性稅收計劃的影響，政府部門一度強調用稅收完成數來評價稅收管理工作。要解決這樣的問題，一是要樹立制定科學稅收計劃的觀念，實事求是地測算和上報建議計劃以及影響收人的主要增減因素；二是運用科學的手段做好收人預測工作，對稅收預測的效果主要引人稅收收人預測準確率指標來評價，同時把查補稅款總額作為稅款預計水平的一個修正指標。
(3)稅收數據質量和安全性。有效的稅收監控是稅收管理的基礎，而它又是建立在有效的數據管理基礎上。管理軟件通過采取有效手段，對各類數據進行檢驗、審核、檢測和維護，及時發現和避免異常數據，清理垃圾數據、冗余數據，糾正錯誤信息，確保數據信息真實、準確、完整和實用。數據高度集中，對管理層面而言，維護管理信息系統的安全性也很重要，可以通過垃圾數據量、冗余數據量、數據利用程度、應急預案啟動的次數、數據災難發生的次數以及解決效果等方面設定評價指標。
(4)納稅評估的質量和效果。納稅評估的有效性評價應當包括評估對象確定的準確性、評估發現的問題戶數、補繳稅款、移交稽查戶數以及納稅人真實申報率的提高等方面。
(5)執法監督的有效性和法律救濟的處理能力。依法治稅是衡量稅收管理工作績效的核心標準和實現稅收各項職能的核心途徑。管理層面通過執法監督和法律救濟，可以通過執法檢查、納稅人投訴、案件復查等方式進行，主要通過稅務案件應訴維持率、復議案件維護率、稅務案件審理準確率等指標來評價。
(6)提供服務的質量。無論納稅人將需求直接傳遞還是由操作層面傳遞給管理層面，管理層面都應當等同于與納稅人直接傳遞，進行及時、準確的處理。因此，顧客需求的有效處理率、處理及時性和準確性都應當成為關注的內容。
(三)操作層面基于平衡計分卡的稅收管理績效評價體系分析
1．財務的稅收征收率指標選擇。
稅收管理戰略目標主要是提高納稅人稅收遵從程度，在財務角度主要體現為實現稅收收益最大化，其“核心結果”指標主要體現為稅收征收率的高低。在一定的經濟發展水平和既定的稅制模式下，稅收管理水平的高低決定了法定稅收收人的實際征收量。因此，財務方面的指標主要體現為對稅收管理水平的衡量和評價，具體包括納稅人戶籍管理水平、核定征收戶管理質量、納稅申報質量以及稅負水平四個方面的相應指標。核心結果指標則依據稅收經濟觀，在征管能力一定的情況下，稅收規模隨經濟的波動而波動。從理論上說，只要稅務機關依法治稅，對無知性稅收不遵從的納稅人提供優質服務，對自私性不遵從的納稅人加強管理監控，就能夠實現應收盡收。在評價是否實現有效地組織稅收收人方面，用稅收征收率進行評價。
2．征管過程驅動性指標選擇。
(1)納稅人戶籍管理水平。按照屬地管理的原則，戶籍管理水平主要反映評價期該轄區內納稅人獲得的全面性，以及納稅人各項基礎信息是否真實、準確。主要由稅務登記率、發票使用率、戶均發票使用量、稅控裝置數據采集率等指標來評價。
(2)核定征收戶管理質量。在日常稅收征管中，加強對核定征收戶的管理和評價，可以有效監控操作層面行使推定課稅權的情況，降低風險，實現核定工作的公平、公正、公開，進而提高稅收征收率。主要由查賬征收率、定額調整率、定額戶轉查賬戶比率、個體戶平均稅負、未達起征點率、停業復業率等指標來評價。
【關鍵詞】稅務管理，績效評估
一、稅務管理內涵
稅務管理，既不同于宏觀層面的“稅收管理”，也有別于微觀層面的“稅收征管”，主體在稅務機關，內容包含了整個稅務系統的組織建設、業務辦理、對外關系等各方面。因此，稅務管理的優化是一項系統工程，必須站在各稅務機構的角度，從全局考慮，才能得出較為理想的評價指標。
二、美國聯邦政府稅務管理績效評估指標體系設計
由于美國聯邦稅務局IRS（Internal Revenue Service）是一個龐大、復雜、以績效為導向的組織，IRS會追蹤數以百計的指標，以確保其在各級組織層面上的有效運行。在戰略層面上，IRS選擇了少量指標，用于檢測該機構實現其長遠目標的進展情況。
（一）顧客滿意度。美國聯邦稅務局將這個指標放在績效評估體系的首位。
（二）電子申報率。電子申報率是個人、企業、免稅機構使用電子方式申報主要稅種稅表的比例。
（三）稅法的自愿遵從度。把某年主動、及時地支付稅款的數量作為相應的真實稅收負擔的估計，反映未申報、申報不足、交稅不足的影響。
（四）非稅收執法活動指數。該指標并不過于強調執法活動要增加稅收。正如消費物價趨勢如何，可以通過審查消費物價指數的變化來評估，聯邦稅務局非稅收執法活動的表現，也可以通過非稅收執法活動指數的變化來評估，如免稅遵從計劃或銀行保密法活動。
（五）員工參與度。不僅是為員工創造良好的工作環境，使其全力以赴地投入工作，激勵其盡職盡責，更是創造一種受人尊重，可以實現自我價值的軟環境。
三、關于我國稅務管理績效評估方式建立合理化建議
結合上文所述，本文認為我國地方稅務局和國家稅務局的稅務管理應建立一個全方位納稅服務績效評價方法，根據納稅服務工作的客觀需要，按照內外結合、客觀公正的原則，通過內部自身工作評價和外部工作對象評價相結合，讓被評價對象的上級、同級、下級和服務對象對其進行綜合評價。
（一）內部評價：工作量評價。由稅收管理系統定期對辦理的業務數據進行查詢統計，查看其工作強度和工作質量，通過量的累積對其進行綜合評價。
（二）績效指標。設計納稅服務績效評價指標既要重視工作質量指標（提質、減負、增效等），也要重視非工作質量指標（和諧、遵從等），可以將納稅服務績效評價指標設計為五個維度，下面依次詳細說明。
1、提質維度。
提質維度的選擇是圍繞戰略目標中所提出的有關工作質量的具體評價方式。
（1）單宗業務辦結時效比：時效比值=每筆業務實際辦結時間/限時辦結制要求的時限。
（2）作差錯率：此指標采取1和0的辦法，即圓滿完成工作為1，出現差錯為0，直觀地反映出工作質量的高低。
2、減負維度。
減負維度的選擇是依照納稅服務工作的根本性原則而來，是實現便捷、優質、高效納稅服務的最重要客觀存在體現。
（1）涉稅業務一次辦結率：是指在辦理涉稅業務中，一次為納稅人辦結的業務筆數占所有辦理業務筆數的百分比。百分比數值越大，表明服務的效果更加明顯。
（2）納稅人辦稅平均等待時間：該指標數值過大時，表明辦稅服務廳設施存在設計缺陷和辦稅人員存在服務缺陷。
3、增效維度。
增效維度的設立以及相關目標的確定是對納稅服務工作質量的最直接反映，主要指標是業務咨詢解答的滿意度等服務項目，用總分數來反映納稅服務人員解答納稅人業務咨詢的服務質量。
4、和諧維度。
主要是看征納雙方的工作是否順暢。（1）文明禮儀規范度。（2）納稅服務滿意度。通過納稅人、第三方（中介組織）和社會各界協作共同進行或者分步驟、分段進行，以保證其客觀公正，真實有效。（3）投訴率：從具體的實證反映出納稅服務崗位服務態度等質量方面的問題。
5、遵從維度。納稅服務工作的最終目標是提高納稅人的稅法遵從度。遵從維度的設立直接反映出納稅服務工作的成效，也是現代管理學“最好的服務就是最好的管理”的具體體現。（1）申報率：是指在法定申報期內實際辦理納稅申報的納稅人戶數與應當申報戶數之間的比例。（2）入庫率：是指納稅人當期實際繳納入庫的稅款與按期應繳納稅款之間的比例。
（三）外部評價：納稅人評價暨服務質量評價。建立參考服務業通用的服務質量衡量表，填寫完成以后由納稅人投入專用的收集箱內。
（四）結果評價。將內外兩種評價結果進行總結歸納，但是又對其進行科學的延展和分析，其最后的結果也是被評價對象最終的結果。
參考文獻：
關鍵詞：水務 績效 考核
一、引言
福建某水務投資企業（下簡稱水務企業）是當地水務產業的投融資平臺，主營業務為水務產業及其配套項目的投（融）資、建設、運營和管理；截至到目前，共擁有多家全資子公司及控（參）項目公司。經過6年的發展，現水務已經形成了較清晰的幾大主營業務板塊：
（一）供水業務：獨資供水公司一家，參股運營供水企業兩家，已形成供水能力150萬立方米/日。
（二）排水業務：已投運污水處理廠四座，在建污水處理廠兩座，形成處理能力80萬立方米/日。
（三）水務產業工程建設與規劃咨詢服務業務：可提供水務產業工程的咨詢、規劃、設計、施工、監理、系統集成，系統調試運行和運營維護等全程，全方位的水務整體技術服務。
這些板塊的企業業態各不相同，作為集團公司本部，對于各所屬子公司（控股公司，如何建立起標準的管理和評價體系是實現集團管理的重要步驟。
二、水務集團績效管理所面臨的問題
目前，國資委對于國有企業的考核管理方法參考了《企業績效評價標準值》中有關行業和規模的部分經營指標進行對標后，下達經營目標。該考核辦法從經濟角度衡量了國有企業的經營狀況，具有較強的通用性，但水務集團所屬的部分企業涉及重大民生領域，受政策等因素制約，需投入大量人力物力兼顧或承擔部分社會責任，因此除了考察上述通用的經濟指標以外，還需切實考察企業個性的運營指標、社會效益以及運轉效率。對于集團下屬企業不同的特點，需要考察的內容和要求也不盡相同。
三、水務集團所屬企業績效分析
（一）、水務集團績效管理體系的內容
水務集團不僅承擔了本市及周邊城鎮的供水服務。污水處理，承接政府戰略性供水的建設及運營，同時還需不斷完善自身造血功能，進行市場化的拓展，如工程建設（包含工程代建，工程設計、工程施工、政府專營）等。根據水務集團營收規模和運營情況，集團下屬子公司還可劃分為生產經營型企業、投資管理型以及混合型企業。
（二）績效考核的方法比選
關鍵績效指標KPI（key performance indication）是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，它是企業戰略目標經過層層分解產生的具體可操作性的指標體系，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，不斷增強企業的核心競力使企業能夠得到可持續的發展。在關鍵績效指標的選擇中，應注意這樣幾個標準：
1.重要性，是指標對企業戰略目標實現或崗位績效的影響程度。如指標是否與企業戰略目標一致，指標是否與某個特定的業務重點相聯系等等。
2.可操作性，是指標必須有明確的定義和考核方法，易于取得可靠和公正的績效數據。如該指標是否能夠反映企業真實的績效，該指標是否可以定期衡量等等。
3.可控性，是指指標的責任主體是否可以通過有效的績效行為影響績效指標的實現。如指標是否在其責任主體職責范圍內等。
4.關聯性，是指指標之間必須是有機統一體，共同服務于企業戰略目標。如該指標與企業下一層的指標是否關聯等等。
在對水務集團進行績效分析時可以考慮從為經濟指標、個性指標、重點工作。效能情況以及其他工作等5個方面進行綜合考察。
經濟指標：水務集團所屬各企業均為獨立法人，經濟上獨立，自收自支，在經營上可采用相對統一的經濟指標作為衡量企業經營績效的重要依據。如采用主營收入、凈利潤、成本費用利潤率、凈資產收益率等指標。
個性指標：水務企業的行業形態不同，在形成經濟指標的過程中，還需要采用一些過程性指標進行監控。如對于供水行業，產銷差反映了生產和銷售的差異，該指標越大，供水成本越高。水費回收率揭示了對于收入的完成情況，指標得數越高，收入情況越好。
重點工作：水務企業為完成政府所賦予的各項任務以及實現自身戰略目標，需制定不同階段的重點工作，并推進完成，因此重點工作也是反映國有企業履行社會職責和實現企業戰略目標的重要內容。
效能指標：水務的部分企業擔負著一定的社會責任，為政府和社會提供服務，因此響應及時、運作高效率也是國有企業需追求的目標。效能指標按照評價的渠道還可細分為社會評價、系統內部協作評價以及集團辦件情況評價。
其他指標：水務企業還需進行專項評價的內容，還包括資產管理、黨風廉政等。
（三）企業績效情況分析評價
在設置好所屬企業的績效目標后，在實際執行過程中需要注意目標執行分析、評價及調整。針對水務集團所屬子公司，每種類型選取2-3家不同業態的企業進行績效分析。
由以上不同業態、不同類別的企業近2-3年的經營情況來看，供水企業成本在逐年增高，同時售水收入增長有限，利潤不斷下降。因此在績效分析中，考察分析的重點應注意分析構成成本的各組成部分的歷年變動情況。同時在分析技術指標還發現近年遏制了產銷差上升的勢頭，但綜合應收賬款個性指標顯示2013年12月后有下滑的趨勢，說明還應加大催欠力度。同時供水企業資產規模較大，因此資產折舊所帶來的成本可同口徑剔除，不進入主營業務的績效考察范圍。
環保公司近年業務增長較快。主營收入及凈利潤大幅上升，凈資產收益率遠超出對標良好值及行業平均值。反映該公司近年經營狀況較好，但比照凈利潤-成本費用利潤率，在凈利潤增速放緩的同時成本費用利潤率下降，預示企業經營成本的增長與利潤不夠匹配，企業經營需考慮新的利潤增長點。
建設公司是一家以工程代建為主營的施工類企業。近年代建項目投資額下降較大，因此可計提的收入顯著降低，同時管理成本（主要為人工支出）大幅度上升。因該公司無較大固定資產，故折舊可忽略，預計未來可能出現現金流短缺影響企業正常經營。
（四）指標的KPI量化
對于企業年度計劃和月度計劃可因不同階段需關注的不同指標來進行調整，但對企業經營影響較大的指標應相應加大權重的設置以突出經營的重點。同時上述5個方面內容的指標可進一步設置二級子項以細化評價的維度。
四、總結與展望
績效考核是一個不斷修改和完善的過程，任何一種管理方法的應用、管理體系的建立都應有一個漸進的過程，不可能一蹴而就、一勞永逸。水務集團績效考核體系綜合運用過程應該注重以下幾個方面的工作：
（一）注意歷史數據的積累要發揮績效考核結果對集團企業的信息反饋作用，需對該企業的歷史經營情況進行數據收集、整理、統計和分析。注意客觀因素造成的突變，必要時可同口徑分析。
（二）合理預測指標趨勢
在進行績效分析時，宜根據屬地特點、政策環境等因素對經濟指標的收入、成本等進行合理規劃、預測，設定近期合理的利潤目恕6雜誑凸垡蛩丶盎肪吃斐傻某殺駒黽?。罎櫹陆档瓤煽紤]一定期限的容忍，但應及時尋找，探索對策，以實現企業的可持續發展。
（三）針對不同企業進行分析
充分考慮不同企業的特點，選擇績效要素。要素明確，才能有針對性地對集團內部的各個企業的實際績效行為進行考核，判斷其行為與集團所要求的目標間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。
（四）建立績效考核體系，完善績效工作標準
要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。
（五）注重績效考評反饋
考核中，要保證考評部門與被考評企業的充分接觸，及時告知考評建議；在適當的時候，對績效較差的企業提出風險提示。
