時間：2023-06-16 16:27:03
序論：在您撰寫合同流程管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、醫院加強合同管理的必要性
醫療衛生事業的發展以及國家新醫改政策的有效推行，醫療需求的增加、醫療市場擴大，醫療衛生機構建設已進入一個持續增長時期，隨著醫院建設投入的增加，醫療單位基建、采購、合作與協作等經濟事項大量增多。為明確雙方的權利和義務，更好地維護雙方的合法權益，簽訂合法的經濟合同顯得尤為重要。同時醫院內部控制不規范、決策機制不完善、合同執行、監督管理不到位的問題凸顯，防范經濟和法律風險，遏制經濟糾紛，維護醫院利益和權益，建立合同考察、論證、決策、招標、審核、執行、監督的全過程管理制度勢在必行。
二、目前合同管理中存在的問題
1.應該簽訂合同的經濟事項不簽訂合同
醫院內部控制不規范，存在某些科室和領導以各種理由，不請示、不匯報，自行安排施工或采購的情況。大額項目未與對方簽訂合同就實施，造成要求不明，責任不清，驗收、結算、付款無據可循，沒有可靠的法律保障，存在較大的違約和糾紛風險。
2.合同簽訂前的決策程序不完善
合同簽訂前未對相關項目進行市場、政策、方向等方面的評估，進而對合同締約目的、預期效果進行決策性分析，形成合同決策意見，沒有履行完整的考察、論證、決策程序。
3.合同執行過程中沒有有效監督
合同執行、監督制度不完善，責任不清，合同具體問題不進行交接，部門之間有效溝通少，造成合同履行和監督不到位。合同簽訂后未及時與財務、審計、紀委等監督部門進行交底，造成合同執行、結算過程中監督部門無法對隱蔽工程、商品質量等及時驗收、監督，無法規避潛在風險。
4.存在大量的格式合同
合同條文一般承辦科室安排施工方或供貨方擬定，條款梳理不仔細，而施工方和供貨方擬定的合同細節一般都對自己有利。
三、合同管理不到位的原因分析
1.醫院沒有根據最新的《行政事業單位內部控制規范及相關制度應用指南》制定和完善內控制度，沒有專門的合同管理規定，沒有完整的合同決策、招標、責任追究制度體系，導致各部門在實際工作中無章可循，無法可依，相互推諉，降低了工作效率，提高了經營風險，缺乏有力的制度保障。
2.責任不明確，沒有指定合同管理和監督部門，合同履行過程中的監管制度不完善，監管力度差。
3.承辦科室沒有起到應有的作用，專業知識匱乏，項目前期調查、論證不到位，調查、論證階段過分依賴供貨方和施工方。
4.沒有充分發揮醫院各專業委員會的作用，各專業委員會形同虛設，沒有在調查、論證及決策中起到應有的作用。
四、醫院合同管理建議
1.做好前期控制工作，做好風險管理
（1）建立健全內部控制制度，促進合同管理規范化、科學化、法律化。完整的合同管理制度應包括：項目的申請、審批、授權、考察調研、論證、招標洽談、決策、審核、執行管理、監督管理、結算管理、后期管理程序。明確院級領導的責任，明確合同管理部門。
（2）明確責任，做好前期調查、論證工作。明確各職能科室的職責范圍，歸口管理。一般的項目申請應有效益分析，大型項目的申請應有可行性分析，并經醫院指定的部門審核。大型項目的論證應由承辦科室在相關部門的監督下組織，參考醫院現行的《萬元以上儀器設備論證審批表》制定項目論證審批表，論證過程中發揮各專業委員會的作用。
（3）建立科學的決策機制和定價程序。根據項目性質和前期調查論證結果向院領導匯報后，選擇合理的采購方式，采取協議采購、招標采購、談判采購、詢價比價等多種采購方式相結合的辦法，形成完整的采購方案，合理確定采購價格。組織定價過程中，充分發揮承辦科室、各專業委員會、監督部門、及有關技術、經濟專家的作用。建立重大合同決策機制，必要時應參考法律顧問的意見。
2.注重流程管理，建立標準流程
（1）加強過程管理，做好各環節記錄，確保各環節資料的追溯性，及時追蹤履行情況。申請、論證、簽訂依據、采購方式、組織程序、執行、監督、存檔、信息傳遞等過程有明確規定。
（2）明確各承辦科室的合同管理崗位，制定在前期論證、文本起草、審批、審核、備案，授權方面的責任和管理辦法，制度合同文本管理、履行、糾紛處理等流程管理制度，做到合同管理從始至終都處于有效的控制狀態。
（3）加強簽訂環節管理。建立合同專用章制度，專人管理，分散醫院公章的使用和管理壓力。完善合同審批單，加強合同審批單的作用，合同簽訂過程中簽訂依據、洽談紀要附在合同審批單后面作為重要審批依據。盡量不用乙方的格式合同，各承辦科室根據項目性質和內容，在一定時期內形成自己的格式合同。
（4）充分利用計算機信息系統資源，開發專門的檔案管理軟件。合同簽訂后，承辦科室首先送檔案管理科存檔，由檔案管理科編號，檔案管理科掃描后，存于數據庫備查，相關職能科室根據醫院賦予的查詢權限查詢合同等。節約合同存放空間、節約人力、物力。
3.明確責任，加強合同執行監督
（1）明確各類合同的監督部門。
（2）建立采購驗收制度，大型項目的驗收工作由承辦科室組織，成立專門的驗收組織，抽調參與論證和合同討論的人員參與驗收及糾紛處理工作，出具驗收報告。異常情況書面匯報，及時處理。
（3）探討合同的考核辦法，指定的合同監督部門和預算辦定期進行合同履行情況評估，納入各科室的績效考核。
五、標準的合同流程的建立
以基建項目為例，探討標準合同管理流程的建立：
1.申請：基建科根據醫院的發展情況提出需求，作出可行性論證報告，提交分管院領導審批。
2.審批：分管院領導根據基建科的申請提交黨委會討論，大型項目提交職代會討論，根據黨委會和職代會的討論意見，反饋基建科。
3.授權：院領導授權基建科和相關科室共同進行考察調研和論證。
4.考察調研、論證：基建科和相關科室進行考察調研，收集潛在施工方的資料，包括其資質、實力、信譽、以前施工案例等，進行詳細的論證并將論證結果提交分管領導審批。
5.招標洽談：分管領導和院長根據項目性質進行決策，大型項目提交院黨委或職代會同意后，提交院內招標管理部門，由招標管理部門組織、履行完整的招標洽談程序，大型項目公開招標，招標過程中應有必要的監督部門如紀委、審計等的監督。
6.決策：招標結束后招標管理部門和基建科共同向分管領導匯報，由分管領導提交黨委會決策，決策結果反饋招標管理部門和基建科。
7.合同審核：由基建科起草合同文本，分別經招標辦、紀委、財務、審計等監督部門審核后由院領導簽批。
8.執行：基建科將合同向財務、審計、紀委等相關科室進行交底、存檔，有條件的醫院用信息系統進行交底，并按合同組織施工，合同執行過程中的需要的建筑材料、設備等每項都要走這樣一個完整的流程。
9.監督：基建科在建設過程中對施工進度、隱蔽工程等及時在監督科室監督下組織驗收，大型項目應有監理公司的參與或全過程管理。財務部門根據基建科和監督部門共同簽署的驗收單和付款通知單支付進度款。
10.結算管理：工程完工后基建科將結算申請報送相關部門審核結算，大型項目應委托外審機構進行結算，結算結果由紀委、審計等監督部門審核，并報分管領導、院長審批，財務部門根據結算審批意見支付工程款，并根據合同留足質保金。
11.合同執行審計：監督部門定期或不定期進行各承辦科室的合同執行審計，監督合同的執行情況，了解合作方的需求，對審計結果向院領導匯報和審批，審核結果與經濟責任掛鉤，提高合同執行部門的責任心。
探討用完整的合同管理流程約束經濟行為，做好醫院內部控制，提高經濟效益，將決策科學化、民主化，充分調動各方面的積極性，杜絕招標過程中的人為因素，做到公開、公平、公正，促進行風和廉政建設，控制醫院經營風險。
參考文獻：
[1]王麗娟.淺談醫院合同管理的現狀和對策[J].醫院信息，2010，1（3）：33-70.
合同管理風險主要集中顯現在履行階段，但也隱含在整個合同管理流程中，尤其以合同準備階段為甚，且是各種因素綜合影響的結果。規避合同管理風險，可以從合同管理流程入手，在合同管理的每一個流程中均存在風險，要加強合同流程管理，我們就應在合同準備、合同簽署、合同履行中三個開展工作，規范合同管理流程，以達規避合同管理風險的目的。
一、加強合同準備階段的管理，規避風險
合同準備階段的管理主要從合同策劃、調查、談判、合同文本、審核等方面入手。
(一)合同策劃管理：在合同策劃階段存在不能滿足企業戰略和業務目標的風險。我們要從以下兩個方面加強管理：一是要審核合同策劃目標與企業戰略目標和業務目標的一致性；二是在合同管理制度中明確規定不得將需要招標管理的重大合同拆分為不重大的合同，并建立相應的責任追究制度。
(二)合同調查管理：在合同調查過程中對被調查對象做出不當評價會給合同管理工作帶來風險。這種風險主要體現在對被調查對象的履約能力和商業信譽給予過高評價的風險。要控制這類風險，我們要從是提高合同調查人員的專業素質和責任心，在充分收集相關證據的基礎上做出恰當的判斷及建立合同對象的商業信用檔案等方面加強管理。
(三)合同談判管理：加強合同談判管理的主要方法是組建素質結構合理的談判團隊，如要求談判團隊中除了有經驗豐富的業務人員外，還應當有談判經驗豐富的技術、財會、審計、法律等方面的人員參與談判，必要時還應當聘請外部專家參與合同的相關工作；在談判過程中，談判團隊及時總結談判過程中的得失，研究確定下一步談判的策略等，充分發揮團隊的智慧；在整個過程中，強調并做好保密工作。
(四)合同文本管理：要嚴格執行合同審核制度，規避合同文本內容和條款不當的風險。合同內容和條款存在的不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導致重大誤解的現象要杜絕；合同內容不違反國家法律法規或國家產業政策等。
(五)合同審核管理：要提高合同審核人員的專業素質；劃分合同起草人員和審核人員的責任；制定合同審核操作指南；建立合同審核工作底稿；實施合同管理責任追究制度等。在合同審核過程中要提高合同審核人員專業素質和端正其工作態度，發現合同文本中的內容和條款不當的風險；發現了的問題要提出恰當的修訂意見；合同起草人員要充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議。
二、加強合同簽署階段的管理，規避風險
合同簽署階段的管理主要包括合同正式簽署、合同分送相關部門等方面的管理。
(一)合同正式簽署管理：我們要嚴格劃分各類合同的簽署權限，嚴禁超越權限簽署合同；嚴格合同印章管理，確保只為符合管理程序的合同文本加蓋合同印章；要堅持合同必須由雙方當事人當面簽訂；并采取恰當措施，防止已簽署的合同被篡改，如在合同各頁碼之間加蓋騎縫章、使用防偽印記、使用紙質合同書、使用不可編輯的電子文檔格式等方法對合同內容加以控制，防止對方單方面改動合同文書等。
(二)合同分送相關部門管理：要實施合同簽收制度，并指定專人負責合同的日常保管，并為合同保管提供相應的條件；建立合同管理的責任追究制度等。
三、加強合同履行階段的管理，規避風險
合同履行階段的管理主要包括合同履行過程管理、合同變更或轉讓管理、合同糾紛處理管理等。
(一)合同履行過程管理：簽約前要認真調查對方的履約能力和商業信譽等情況，盡量只與具有良好履約能力和商業信譽的單位簽訂合同；在合同中要明確規定違約責任；要求對方為履行合同提供相應的擔保措施；對合同履行過程進行監督，一旦發現對方有違約的可能或違約行為，則要采取相應措施將合同損失降到最低等。
關鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統；界面管理
1引言
大型項目的合同種類繁多，傳統的手工管理方法耗時費力，很難實現合同信息的快速提取，對合同執行狀況難以進行動態跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持?；诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕耸菍Υ笮褪┕て髽I的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態進行跟蹤；通過信息平臺實現合同評審的網絡化；根據合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據，并對合同執行情況進行對比跟蹤；依據歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。
近年來，信息技術的高速發展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯的管理過程作為系統加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統或系統中的某個過程及其相互作用進行動態的、系統的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現。
2大型設計項目的合同管理流程簡介
2．1大型設計項目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活動中一系列相互關聯行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環節的相互關系；細部流程則反映各管理環節中業務活動的相互關系和流轉過程。 大型設計項目合同管理流程是它反映了工程設計項目管理的客觀規律和管理活動的特點，將設計過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為設計技作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。
2．2大型設計項目合同管理流程的特點 管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統性和層次性的特點。
2．2．1目的性是指管理流程表達了管理業務完成的過程，一定以實現相應的管理業務為目的：
2．2．2必然性指管理業務的完成必然要通過某種流程；
2．2．3多樣性指許多管理業務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統中總是存在多種管理業務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；
2．2．4層次性指由于管理系統的功能具有層次性，相應的管理業務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業務的流程可以分解為若干較管理業務流程組合。
2．3大型設計項目合同管理流程的構建步驟 為了保證設計項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足設計項目合同目標實現的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統流程設計的主要內容有管理業務分解、相關管理業務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。
管理流程設計是大型設計項目造價管理系統設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區分具有不同性質或特點的工序，根據管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統結構、系統的管理規范奠定了基礎。特別是在現有管理系統重新設計中，通過流程研究，優化與再設計，使進一步通過結構再設計實現系統整體優化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經過如下幾個步驟： (1)對設計合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則； (2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程； (3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。
2．4大型設計項目合同管理流程的控制
大型設計項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響設計項目合同管理的目標的因素進行識別、設計環境進行分析，對工程項目設計合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統規劃，進而對設計行為狀態實行跟蹤控制和組織協調，從而保證對設計項目管理職能的履行，最終實現工程項目的設計目標。
它涉及到利用信息系統所提供的信息，對管理活動做出最優化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統的決策、指令及執行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現。信息系統的信息敏感程度，與控制系統的決策優化水平關系極大，而控制系統的決策優化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統與控制系統必須設計成相匹配的系統。
2．5合同管理流程的界面分析與管理 界面，又稱接口，是指相互作用的子系統之間的界限，是子系統之間既相區別又相聯系的紐帶。界面管理是指協調相互作用的子系統之間的能量、物質、信息交換以實現系統目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協調之外，還要協調各系統界面的相互關系。
在現代工程項目管理中，人們越來越強調系統的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統，如目標系統、技術系統、行為系統、組織系統等，他們的系統單元之間，以及系統與外部環境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統各子系統之間及各個子系統內部存在復雜的界面，而直接的表現形式是各管理流程之間的接口。
我們可以看出項目管理系統與外界以及項目管理系統內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯系、互相影響，設計項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述： (1)項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統與外界也存在著復雜的界面。 (2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。設計項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。 (3)各管理子系統之間的職能管理流程界面。在設計項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本(投資)管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而各個子系統之間構成復雜的職能管理流程界面。 (4)在項目設計的各個管理職能系統內部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。 (5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內在的聯系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發生了遠程聯系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。例如，在設計項目實施過程中, 對項目管理組織者而言, 首先必須讓各專業對自身圖紙電子版驗收合格,然后組織專業間會簽交底, 之后方能協調出版部門按計劃出圖。這項管理工作的實施跨越了不同的專業、不同的行政科室和院內不同部門，產生了部門間立體交互的流程界面。 因此，我們要對整個管理系統進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協調，保證各管理子系統之間以及各子系統內不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統與外部環境的關系，使整個管理系統始終處于有效平穩的狀態。
3大型設計項目合同管理流程的設計與實現
3．1背景分析 某大型項目的合同管理流程系統需要全面地歸納設計項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統之間起到協調、監控作用。
3．2本項目合同流程管理的目標分析 本項目的合同流程管理主要是實現對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括： (1)實現對合同簽約的流程化管理，該部分內容可鏈接到招投標管理子系統中； (2)以合同為主線，以費用回收與設計產品交付為中心，實現對合同全生命周期的管理； (3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理； (4)對項目會議、方案變更、資源供應、進度調整等進行記錄，以便查詢。 本系統所涵蓋的業務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監控、變更、索賠、終止、結算等業務和工程備忘錄。 按照合同的生命周期，本系統合同管理子系統涉及的業務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業務。本系統主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。 合同管理子系統采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯系，相互協調，共同實現進度、質量、費用三大目標。
3．3合同管理綜合流程圖 根據本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。
3．4主要的功能模塊的分析
3．4．1合同簽約管理模塊 本功能模塊是保證項目的順利進行，規范經濟行為，有效控制投資規模，規范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點： (1)實現合同文本審核流轉單的增、刪、改； (2)實現合同文本審核流轉單的在線流轉； (3)實現合同文本電子文檔的掛接； (4)實現對合同模板的增、刪、改； (5)實現對因招標項目的信息查詢； (6)實現合同文本電子文檔的在線批注、審核。 合同簽約管理流程。 3．4．2合同進程管理 合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。
1、進度信息管理 該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數據編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現的功能如下： (1)實現進度計劃、完成情況的調用； (2)實現進度計劃、完成情況的信息查詢； (3)實現各標段進度計劃、完成情況的對比分析。
2、質量信息管理 該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息?？捎筛鳂硕钨|量檢測、評定及其相關數據匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現的功能如下： (1)實現質量信息的調用：
(2)實現質量檢測、評定與質量事件的信息查詢： (3)實現各標段質量情況的對比分析。
3、計量信息管理 該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。 該功能模塊要實現的功能如下： (1)實行計量信息的調用： (2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數據進行統計，并且用直方圖對合同完成情況進行統計分析； (3)能夠對完成項目進行費用分攤； (4)對以往審核后計量信息的查詢。
4、支付信息管理 該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂硕沃Ц都捌湎嚓P信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。 該功能模塊要實現的功能如下： (1)實現調用支付信息； (2)實現對中間支付信息的查詢； (3)對支付金額超過支付比例的進行預警； (4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數量，及累計各期的支付數。
3．4．3合同變更 主要實現合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能。可實現由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。 該功能模塊要實現的功能如下： (1)當有新合同變更單進入系統時報警，提示相關工作人員； (2)對各標段合同變更單的查詢： (3)對各類變更進行量價分析； (4)對合同變更審核過程進行查詢； (5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。 3．4．4合同索賠 該模塊主要實現合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統系統中實現。該模塊可實現由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；
(2)合同索賠與相關工程問題關聯：
(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。 合同索賠的基本流程圖見圖7所示
3．4．5合同終止管理
1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：
(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。
2、合同結算 合同結算指系統根據結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現合同結算功能。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)合同結算信息的增、刪、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清單。
3．5接口 合同控制系統不使用外部專用軟件，因此本系統的接口主要是指與其他子系統的接口。 在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據。
(1)與投資控制子系統通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯系，兩個系統的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統實施，審核結果的支付數額、變更索賠數額等傳給合同子系統做進一步查詢分析。
(2)對于計劃進度控制子系統可通過合同編碼直接和進度子系統相聯系，合同子系統關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。
(3)對于質量控制子系統可通過合同編碼直接和合同子系統相聯系，合同子系統關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。
(4)對于招投標項目的合同相關信息可由招投標子系統調用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。
關鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統；界面管理
中圖分類號：F284 文獻標識碼：B 文章編號：1008－0422(2007)09－0073－06
1 引言
大型項目的合同種類繁多，傳統的手工管理方法耗時費力，很難實現合同信息的快速提取，對合同執行狀況難以進行動態跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持?；诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕耸菍Υ笮褪┕て髽I的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態進行跟蹤；通過信息平臺實現合同評審的網絡化；根據合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據，并對合同執行情況進行對比跟蹤；依據歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。
近年來，信息技術的高速發展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯的管理過程作為系統加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統或系統中的某個過程及其相互作用進行動態的、系統的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現。
2 大型建設項目的合同管理流程簡介
2．1 大型建設項目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活動中一系列相互關聯行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環節的相互關系；細部流程則反映各管理環節中業務活動的相互關系和流轉過程。
大型建設項目合同管理流程是它反映了建設工程施工生產的客觀規律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為施工技術作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。
2．2 大型建設項目合同管理流程的特點
管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統性和層次性的特點。
2．2．1 目的性是指管理流程表達了管理業務完成的過程，一定以實現相應的管理業務為目的：
2．2．2 必然性指管理業務的完成必然要通過某種流程；
2．2．3 多樣性指許多管理業務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統中總是存在多種管理業務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；
2．2．4 層次性指由于管理系統的功能具有層次性，相應的管理業務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業務的流程可以分解為若干較管理業務流程組合。
2．3 大型建設項目合同管理流程的構建步驟
為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統流程設計的主要內容有管理業務分解、相關管理業務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。
管理流程設計是大型建設項目造價管理系統設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區分具有不同性質或特點的工序，根據管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統結構、系統的管理規范奠定了基礎。特別是在現有管理系統重新設計中，通過流程研究，優化與再設計，使進一步通過結構再設計實現系統整體優化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經過如下幾個步驟：
(1)對建設合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則；
(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程；
(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。
2．4 大型建設項目合同管理流程的控制
大型建設項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統規劃，進而對建設行為狀態實行跟蹤控制和組織協調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現工程項目的建設目標。
它涉及到利用信息系統所提供的信息，對管理活動做出最優化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃?？刂葡到y的決策、指令及執行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現。信息系統的信息敏感程度，與控制系統的決策優化水平關系極大，而控制系統的決策優化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統與控制系統必須設計成相匹配的系統。
2．5 合同管理流程的界面分析與管理
界面，又稱接口，是指相互作用的子系統之間的界限，是子系統之間既相區別又相聯系的紐帶。界面管理是指協調相互作用的子系統之間的能量、物質、信息交換以實現系統目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協調之外，還要協調各系統界面的相互關系。
在現代工程項目管理中，人們越來越強調系統的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統，如目標系統、技術系統、行為系統、組織系統等，他們的系統單元之間，以及系統與外部環境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統各子系統之
間及各個子系統內部存在復雜的界面，而直接的表現形式是各管理流程之間的接口。
我們可以看出項目管理系統與外界以及項目管理系統內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯系、互相影響，建設項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：
(1)項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統與外界也存在著復雜的界面。
(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。
(3)各管理子系統之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本(投資)管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而各個子系統之間構成復雜的職能管理流程界面。
(4)在項目建設的各個管理職能系統內部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。
(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內在的聯系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發生了遠程聯系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領導審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產生了部門間的流程界面。
因此，我們要對整個管理系統進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協調，保證各管理子系統之間以及各子系統內不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統與外部環境的關系，使整個管理系統始終處于有效平穩的狀態。
3 大型建設項目合同管理流程的設計與實現
3．1 背景分析
某大型項目的合同管理流程系統需要全面地歸納建設項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統之間起到協調、監控作用。
3．2 本項目合同流程管理的目標分析
本項目的合同流程管理主要是實現對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：
(1)實現對合同簽約的流程化管理，該部分內容可鏈接到招投標管理子系統中；
(2)以合同為主線，以費用為中心，實現對合同全生命周期的管理；
(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；
(4)對工地會議、大事件、物資供應等進行記錄，以便查詢。
本系統所涵蓋的業務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監控、變更、索賠、終止、結算等業務和工程備忘錄。
按照合同的生命周期，本系統合同管理子系統涉及的業務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業務。本系統主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。
合同管理子系統采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯系，相互協調，共同實現進度、質量、費用三大目標。
3．3 合同管理綜合流程圖
根據本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。
3．4 主要的功能模塊的分析
3．4．1 合同簽約管理模塊
本功能模塊是保證項目的順利進行，規范經濟行為，有效控制投資規模，規范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：
(1)實現合同文本審核流轉單的增、刪、改；
(2)實現合同文本審核流轉單的在線流轉；
(3)實現合同文本電子文檔的掛接；
(4)實現對合同模板的增、刪、改；
(5)實現對因招標項目的信息查詢；
(6)實現合同文本電子文檔的在線批注、審核。
合同簽約管理流程。
3．4．2 合同進程管理
合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。
1、進度信息管理
該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數據編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)實現進度計劃、完成情況的調用；
(2)實現進度計劃、完成情況的信息查詢；
(3)實現各標段進度計劃、完成情況的對比分析。
2、質量信息管理
該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息?？捎筛鳂硕钨|量檢測、評定及其相關數據匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)實現質量信息的調用；
(2)實現質量檢測、評定與質量事件的信息查詢：
(3)實現各標段質量情況的對比分析。
3、計量信息管理
該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。
該功能模塊要實現的功能如下：
(1)實行計量信息的調用：
(2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數據進行統計，并且用直方圖對合同完成情況進行統計分析；
(3)能夠對完成項目進行費用分攤；
(4)對以往審核后計量信息的查詢。
4、支付信息管理
該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。
該功能模塊要實現的功能如下：
(1)實現調用支付信息；
(2)實現對中間支付信息的查詢；
(3)對支付金額超過支付比例的進行預警；
(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數量，及累計各期的支付數。
3．4．3 合同變更
主要實現合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能?？蓪崿F由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。
該功能模塊要實現的功能如下：
(1)當有新合同變更單進入系統時報警，提示相關工作人員；
(2)對各標段合同變更單的查詢：
(3)對各類變更進行量價分析；
(4)對合同變更審核過程進行查詢；
(5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。
3．4．4 合同索賠
該模塊主要實現合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統系統中實現。該模塊可實現由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；
(2)合同索賠與相關工程問題關聯：
(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。
合同索賠的基本流程圖見圖7所示
3．4．5 合同終止管理
1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：
(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。
2、合同結算
合同結算指系統根據結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現合同結算功能。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)合同結算信息的增、刪、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清單。
3．5 接口
合同控制系統不使用外部專用軟件，因此本系統的接口主要是指與其他子系統的接口。
在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據。
(1)與投資控制子系統通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯系，兩個系統的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統實施，審核結果的支付數額、變更索賠數額等傳給合同子系統做進一步查詢分析。
(2)對于計劃進度控制子系統可通過合同編碼直接和進度子系統相聯系，合同子系統關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。
(3)對于質量控制子系統可通過合同編碼直接和合同子系統相聯系，合同子系統關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。
(4)對于招投標項目的合同相關信息可由招投標子系統調用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。
1.1 物流外包合同
物流外包合同是一份由交易各方達成的具有法律效力的文件。其中第三方物流服務提供商承諾在一定的條件（如數量、質量、價格、送達時間、采購時間等）下向物流服務需求方（通常理解為制造和銷售企業）提供物流服務，而物流服務需求方根據合同的規定（包括合同的激勵因素和懲罰因素）向第三方物流服務提供商支付一定數量的報酬或其他商品或服務。物流業務涉及運輸、儲存、包裝、裝卸搬運、訂單處理、生產計劃、采購、客戶服務、配送等活動。根據外包的業務范圍，可以簽訂一份主合同，再分別簽訂具體的子合同，，形成一個合同體系[1]。HP、IBM等跨國企業在外包物流時，至少會要求物流服務提供商與其簽署兩份文件：一般條款和工作范圍。一般性條款規定一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密、解約等；工作范圍則對服務細節進行具體描述，如運輸方式、交貨期限、倉儲方式、考核標準等。
1.2 物流外包合同風險
企業物流外包的目的是建立企業與第三方物流公司的戰略同盟關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通實現風險共擔和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤更大，可以說這是一種1+1>2的對策[2]。但是，如果合同不完善，不能通過合同來明確雙方的權力、義務，那么，就無法有效地約束當事雙方的行為，結果雙方都會為單方面追求自己的利益而損害對方的利益。例如第三方物流企業以自己為中心而不是以客戶為中心來處理每一個環節；第三方物流公司不按客戶要求來完成物流業務；為了大客戶的業務而放棄小客戶的業務或推掉小客戶的業務；泄露對方的商業信息等。合同不完善最周會導致物流外包的失敗。Barthelemy（2003）調查分析了近百家企業外包案例后，發現有近69%的企業物流外包失敗的原因歸咎于合同管理不當[3]。根據中國企業家調查系統的調查顯示，2001年實施物流外包的企業92%遇到合同糾紛，其中20%的企業遭受到合同糾紛5起以上。
2.物流外包工程的合同風險分析
2.1 社會環境風險因素
從社會環境的角度看，物流外包工程風險可以分為政治風險、經濟風險、不可抗力風險[4]。經濟風險主要是指經濟社會中出現的物價非正常上漲的風險、金融風險；政治風險主要是指地方保護主義、行業保護主義、異域歧視政策、差別政策所帶來的風險；不可抗力和自然環境風險是指施工建設過程中出現的非正常不可預見、不可抗衡的自然災害（地震、臺風、洪水等）。這些風險都會導致不能按照合同條款來執行。
2.2 信用機制不完善，合同信息泄露
企業在將物流業務外包的同時，也不得不將公司經營的相關信息告知第三方物流公司。但是，第三方物流公司并非只為一家企業提供物流外包服務，在掌握了眾多客戶的信息資源后，物流公司有可能會把有價值的信息透露給企業的競爭對手，企業商業機密的喪失會使企業在市場競爭中失掉先機，給企業的經營帶來巨大風險。例如，企業在與物流公司簽訂外包合同時，必須告訴對方本年度的銷售額，另外也要向對方提供需要送貨的客戶信息如客戶名稱、送貨地址、聯系人、聯系方式等。這些商業機密一旦被不良物流服務商賣給競爭對手，則客戶可能被挖走，或者企業被迫要降價或采取其他的方法才能留住客戶。而第三方物流企業在違約后并沒有受到任何懲罰，也沒有相關信用檔案。違約的低成本導致很多中小物流企業服務意識薄弱，在簽約前做出很多空頭支票，一個地方的客戶騙過來了，換個地方照樣開業，又用同樣的手段對付新客戶。
2.3 合同管理人員的素質
合同管理人員素質是導致合同管理風險的重要因素，主要涉及人員的知識結構、能力水平等因素。知識結構因素是合同管理人員由于知識結構單一或對經濟社會變化的敏銳性不想，缺乏對國際國內經濟環境變化、政策和法律法規等的準確分析、預測，造成合同在簽訂和履行過程中存在一定風險。能力水平因素是合同管理人員未能發現合同中條款不合理的風險；發現問題，但未提出合理性改進意見的風險；起草合同人員未采納合同審核人員提出的合理化建議的風險等，致使合理管理過程中的存在風險。
2.4 合同管理過程風險
企業在合同管理的每一個過程中都存在風險。但常見的合同風險因素主要有合同審核風險、合同的正式簽署風險、合同履行風險、合同糾紛處理不當風險。
2.4.1 合同審核風險是在合同審核過程中沒有風險或糾正合同不當內容和條款的風險。這種風險主要表現為：合同審核人員因專業素質或工作態度的原因未能發現合同文本中的內容和條款不當的風險；雖然發現了問題但未提出恰當的修訂意見的風險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導致合同中的不當內容和條款未被糾正等。
2.4.2 合同正式簽署風險是指正式簽署合同過程中存在不當行為的風險。這種風險主要表現為：合同文本不合理，超越權限簽訂合同等。合同條款不合理主要表現在合同條款存在不合理、不完整、不嚴密；合同違反法律法規等方面。
2.4.3 合同履行過程中風險是指合同履行過程中存在的風險。這種風險主要表現為違約風險，即本企業或對方沒有恰當地履行合同中約定的義務。
2.4.4 合同糾紛處理不當的風險是指在處理合同糾紛過程存在不當行為的風險。這種風險主要包括：物流服務購買方及供應方未及時向相關領導報告合同糾紛和擬采取的對策；未及時采取有效措施防止糾紛的擴大和發展；未與對方有效協商合同糾紛解決辦法，或合同糾紛解決辦法未得到授權批準；未收集充分的對方違約行為的證據，導致本企業在糾正處理過程中處于舉證不力的低位；未按照合同約定追究對方的違約的責任等。
3.合同風險的防范管理
3.1 完善物流外包合同條款，明確分工，同時建立激勵機制
企業可以與物流服務商簽訂兩份協議，一份為一般性條款，規定一些非操作性的法律問題，如保險、保密、賠償、不可抗力、解約等法律問題的內容；另一份為工作范圍，盡可能明確具體內容，可操作性要強，避免產生歧義的條款，內容要明確具體，合同中明確合同終止條款。如果協議中缺乏終止條款，雙方合作關系在應該終止或變更時，無疑會為是否終止合作關系產生一系列的糾紛。
物流外包合作是基于分工基礎上的合作，因而要求物流服務供應方和購買方和磋商合同時，必須對合作中各自的責任在合同中進行明確分工。從總的責任分工來說，物流服務購買方在程序和系統的設計方面起領導作用，而物流服務供應方則在執行這些活動時起領導作用。具體執行物流合作方案是，必須在明確合作各方的工作任務的基礎上，根據合作目標制定完成各項任務的規則和要求，并按照供應商的績效評估指標（質量考評指標，供應考評指標、經濟考評指標、合作與服務指標）對工作績效進行適時評估。當合作中出現問題時，就可以及時進行協商改進，避免事態的惡化和造成嚴重損失，從而防范合作風險。
同時，合同要建立激勵機制，建立專門的合同管理部門，設計完善的合同條款。也可以聘請專家參與談判，建立合同跟蹤管理制度，在合同執行前，執行的過程中及執行后對其進行跟蹤，保持信息的順暢。另外，簽訂合同需要雙方反復的磋商，直到取得一致的意見，合同才告成立。所以待合同的主要條款確定后，雙方可以選擇先草簽合同，等其他次要條款確定后，再正式簽訂合同。也可以選擇在簽訂合同前先進行合同的試運作，時間長短根據合作業務的復雜程度而定，讓服務商對企業的物流業務有一個了解熟悉的過程，然后再切換到正式合同來運行。
3.2 建立健全信用評價體系
建立健全信用評價體系是使合同雙方增強互信、加強合作、確保合同簽訂和履行順利進行的平臺。為此，應建立并完善分級信用等級制度，對合同當事人的組織機構、經營現狀、財務狀況等情況進行信用評價，劃分等級，建立合同對象的商業信用檔案等，并納入日常動態管理。在合同簽訂和履行的過程中，對于信用良好的單位可給予優先考慮，反之，則從嚴管理。
3.3 設置專門的合同管理機構及人員
物流服務購買方和供應方都應建立一支包括經營管理人員、合同管理人員、業務管理人員、法律顧問等在內的專業團隊人員，負責合同的訂立、簽訂、實施、控制。建立專門的合同管理機構可以一定程度保障物流外包合同管理的連續性和一致性。因為每一位新人員參與外包合同管理都要經過一定的磨合期才能順利開展工作，會破壞整個物流外包管理流程的連續性，專職的合同管理機構和隊伍有利于企業快速積累物流外包管理經驗，不利于企業積累物流外包合同管理方面的經驗和技巧。
物流外包合同涉及物流服務需求方及供應方、服務需求企業的客戶、銷售市場中的顧客，涉及物流活動中的運輸、倉儲、包裝、加工、信息處理、配送、驗收等各環節，過程長、環節多，因此要求合同管理人員必須有愛崗敬業、有較高的專業素質水平，具備一定的合同談判技巧和心里素質，熟悉業務，掌握合同的有關知識，熟練掌握與合同簽訂、管理相關的法律法規。
3.4 建立健全合同管理體系
合同流程管理一般是由合同調研、策劃、談判、擬定合同文本、審核、簽訂、履行、變更或轉讓、終止、存檔的等環節構成。明確合同流程管理各個環節的責任主體、目標任務和工作措施，確保每個環節有制度、有落實是合同管理的重要內容。實施對合同的全過程監督，就要在合同的準備階段、簽署階段、履行階段和履行后管理結算，制定專人進行監督，開展綜合評價，以確保簽約合同主體合法，內容合法、合同表示真實、條款完備、表示規范、簽訂手續和形式完備，能有效防范于控制合同管理風險，實現合同流程管理的制度化、規范化、標準化。
3.5 建立健全信息化管理體系
企業與第三方物流服務商的合作是一個長期的過程，需要雙方經常進行信息交流，通過溝通及時發現并解決問題，這就要求建立健全信息化管理體系。信息化管理體系可以通過互聯網或單位內部局域網實現各單位的互聯互通，實現數據的實時更新，全面掌握合同管理的全過程。信息化管理體系的推廣實施，在一定程度上能夠解決執行力差、管理人為因素大的問題，能夠有效實現過程管理控制，適時反映合同管理狀況，最終達到對合同管理過程加以控制的目的。
4.結語
物流外包合同是物流外包管理中的重要，也是防范物流外包風險的主要杠桿。物流外包合同管理是物流外包管理的主要內容，它貫穿于整個物流外包過程，物流外包中的成本控制、風險控制、服務質量控制都可以通過合同管理來完成。物流外包合同管理的目的是充分體現物流需求企業對物流服務的要求，并使物流服務外包商能完全理解這些要求，從而能幫助企業對貨物、服務及相關信息進行有效率與有效益的流動和存儲的計劃、實施與控制，提高企業客戶的滿意度。加強物流外包合同管理，規范并完善物流合同，實時監督物流外包合同的實施，能有效控制物流外包項目的質量、交貨期、成本，規避風險，減少糾紛，保證按期、按量、按質地完成物流任務。
參考文獻
[1]懷勁柔，崔南方.企業物流外包戰略中的合同管理問題研究[J].物流技術，2006（1）：：5-7.
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[4]敬春菊.物流地產項目的風險管理研究[J].物流工程與管理，2011（33）.
房地產合同管理流程：
1.目標
1.1規范合同擬訂、簽約、執行及監控過程。
2.適用范圍
2.1本流程適用于悅達地產公司工程類(含設計、材料設備)合同的管理。
3.各部門職責
3.1 項目公司：負責標準合同的審核，負責招投標后合同技術條款的審核，負責合同的執行及執行中的問題上報及定期通報工作;
3.2 規劃設計部：負責標準合同的審核，負責招投標后合同技術條款的審核，負責合同的執行及執行中的問題上報及定期通報工作;
3.3 合約管理部：負責合同的擬訂，采購相關文檔的存檔，合同原件及復印件的分發，合同執行過程中的協助協調及監控;
3.4 其他合同執行部門：指物業公司、商場經營公司、銷售企劃部等部門，執行與工程相關的合同時，須按照本流程進行合同管理;
3.5 總師室：負責對合同進行審核，負責對重大合同問題進行協調;
高質量的流程管理系統所帶來的最大好處就是能有效提高工作效率，以流程標準化來管理工作進程，推進各崗位人員之間的及時跟進處理。工作任務及事務出現時，各崗位人員按照既定的流程各自進行相關的工作，而不是依賴管理人員來進行工作全程調控催促，最大化減少因個人理解差異、人與人之間銜接不到位等不確定因素對工作進程的干擾。這樣，管理人員只需對工作進程保持一定的監控即可，即便是管理人員不在現場進行監控，（例如老板出差到外地等因素）工作事務也可以不受大的影響，大家該干嘛還是干嘛。再著，即便了出了事故與問題，也能按照事先所明確的流程和相關崗位人員責任劃分情況，迅速找出問題點所在，追查出事故責任人，避免內部的扯皮與推逶現象。
萬科董事長王石素來愛好遠游登山，有時長達兩個月都不在公司，可公司業務并沒有因老板的不在而受到影響。相反，許多經銷商在參加廠家年會的時候，經常得不停的接手機，遙控家里的生意，或者是心不在焉，待個一兩天就得往回跑，往往就這一兩天，家里的生意就可能出事。這點想必許多經銷商朋友都不陌生吧。
泛而論之，凡事的處理都有個流程，只不過有簡有繁罷了，咱們舉個簡單點的例子來說，今兒個廠家總部來人了，經銷商得盡地主之宜，請人家吃頓飯。首先得問人家的時間安排，今天還是明天有空，午餐還是晚餐，對方的口味喜好及口禁忌，是否要考慮推薦本地的特色菜？確定一下請客的檔次和基本的費用預算，然后確定餐廳，預定包房。同時考慮備選方案，若是這家餐廳出現狀況不能如約接待，那還得迅速轉移到第二家，時間到了，得派車去接廠家人員，安排那些人做陪，喝什么酒，席間談那些話題，飯后怎么安排等等，這也得是個流程管理啊。當然，在業務方面差不多每天都要運用到，例如說，賣場訂貨送貨和結算：
在許多經銷商的公司里，往往都是老板親自做坐陣指揮每天的經營業務，事無巨細統統都得是由老板作為最后拍板人，所有環節和人員都是對老板直接負責。而經銷商也是根據自己的經驗來決定、安排相關工作事務，也有可能是隨著老板每天心情的不同而作出一些調整和改變，自由度大，彈性大。老板那天要是不在家（去廠家開會或是身體不佳住院了），這生意就得受很大影響。因為這所有事都得交由老板拿主意啊，也沒有個章程說那件事該怎么一步步按程序處理，說的高級點就是人治不是法治，管理的有效性暫且不說，最起碼每天把老板困在辦公室里走不出去，完全陷到一大堆具體事務里去了，也沒時間走訪客戶看市場了，也沒多少精力來從戰略角度考慮些宏觀方面的事情了。且況，生意一旦出點問題，事故責任很快都集中在老板身上，若是老板心胸小點不愿意接受容納錯誤，反過來還得找員工做出氣筒，把責任落在員工身上，這樣又惹員工覺著自己冤枉，生氣上火，既影響工作效率，也沒能真正從事故中吸取教訓，只會迫使員工得學會更加的有效的踢皮球。
大多數經銷商都還是缺乏這個標準化流程管理的意識，許多經銷商都是從批發市場的攤床一點點做起來的，當時生意小，人也少，操作也簡單的，大多就是老板和老板娘兩個人，又是坐批為多，客戶來了也只是看樣、談價、定貨、收錢、發貨幾步曲就完事了?，F在生意做大了，客戶多了，類型多了，經營形式開始多樣了，操作環節也多了，出事的機率也就大多了，做生意那有那么天天順風順水的好運氣，一復雜起來，就容易出亂子，訂單丟了、記錯數字了、倉庫缺貨了、車子沒及時到位了、該催的帳款給忘了、持續單子沒人跟了、消費者來投訴互相推了等等，往往就是這些事消耗了業務人員大量的精力和時間，根源又多是在責任職能流程不明確上。
許多大企業現在都建立了這種標準化業務流程管理系統，英文縮寫叫SOP，這個企業用的SOP是非常細的。舉個例子，上海一家高級百貨公司要求員工面對同事或客人時要保持微笑，那么什么笑才能是微笑呢？人家的SOP上寫的很清楚，露出七顆牙齒的笑容就是微笑。那么，樓面經理檢查員工儀表的時候也很簡單的，看你露出幾顆牙出來，不用扯別的。當然，企業的運作是個系統化運作，有許多分工明確的部門來合作進行互相的銜接和支持，有足夠的專業人員來進行具體的工作事務處理，面對這么龐大的人員和系統，就必需要有完整的規章制度標準約束指導規范每個人每個崗位的工作項目和功能。當然，大多數經銷商的規模還不是很大，但也是需要一套適合經銷商的標準化管理流程系統來輔助經銷商進行內部管理。把一些重復性操作的事務進行標準化，老板自己可以從許多具體的事務中解放出來，對公司的業務流程保持個監控就可以了。再者，還可借機會培養鍛煉中高級管理人員。
那具體怎么來做這個流程管理呢？
首先得明確，經銷商所適用的流程管理系統與企業的那種高標準流程化管理系統是有所區別的，重在實用性與適用性。
在具體的編寫過程中，第一步得將內部的各項工作的主題進行明確：
第二步是進行流程框架的確定：
第三步是具體的填充每件流程的具體相關內容，將具體的工作進行細化，落個每個部門，每個崗位，每個員工身上。在具體的項目內容填充撰寫時，經銷商老板可將自己在以前對相關工作事件管理安排經驗總結出來，分別填寫進去，然后再與員工一起討論這些流程是否合理有效。在這里一定要強調的是，一定與員工一起來協商討論這些流程，因為員工畢竟是流程的主要執行者，熟悉的并且有參與制作的方案才是最容易被接受的。在具體編寫制定過程中，還可以去借鑒廠家或是同行的先進管理經驗，挑選出適合自己的精華點，充分揉合在一起。
