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序論：在您撰寫精益生產優化時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
隨著經濟全球化的發展以及我國融入全球經濟的步伐加快，企業在獲得更加廣闊市場的同時，也面臨競爭加劇、成本增加、邊際贏利下降、市場需求個性化和多樣化等諸多挑戰，這使得企業經營平均獲利水平下降。在企業生產組織過程中，選擇適合自身產品特性的生產流程，是企業控制成本的關鍵，也對企業提高生產效率、提高產品質量和市場競爭力起到關鍵重要的作用。而精益生產則是優化生產流程，解決企業目前生存與發展問題的最佳途徑。
1 精益生產的基本內涵
精益生產(lean production，lp)，又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是以企業利潤最大化為目標，及時制造，消除原料采購、儲運、生產、包裝等生產環節中的一切浪費。
精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式jit就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。
精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。精益生產與批量生產方式相反，追求工序間在制品、半成品的零庫存，但它并不是強行把工序間的庫存減少；也不能主要依靠傳統流程的機群式布置，因為這種流程工序間的距離太遠，物品傳遞實行單件傳遞是不現實。因此它強調價值流的流動，運用這一個流的流動，把設備根據這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運，使得實現工序間在制品、半成品的零庫存成為可能。
精益生產主要包括所有事情的基礎——5s現場管理，準時化（just in time）和自動化是精益生產的兩大支柱。以及6σ質量管理原則，可視化管理以及不斷追求完美，支撐體系如圖所示。
2 基于精益生產的流程優化案例分析
2.1 案例研究背景 南方機電制造有限公司隸屬于南方航空動力機械公司，在機電產品開發和生產制造方面具有較好的基礎，公司主要從事國外機電產品“三來一補”轉包生產，以外向型生產為主，生產模式主要依據客戶訂單要求進行組織。
公司生產主要以客戶訂單作為生產驅動，產品系列化，如：刷桿支架、頂桿支架、搖軸、轉軸等。同類產品結構極其相似,生產組織過程具有多品種小批量的生產特點。以刷桿支架為例，年訂貨量為2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司現有生產能力根本無法滿足需求。一方面，由于生產管理比較粗放，生產組織流程不盡合理，致使其生產效率低、周期長、不能按期交貨等缺點十分突出, 企業每月有30%～50% 的訂單不能按時出貨；另一方面，工人長期加班，生產能力表現得嚴重不足，使企業在快速響應市場、滿足客戶需求方面，表現得越來越力不從心。
2.2 企業存在的問題及主要原因分析 通過對企業生產及管理進行考察后，對問題的原因大致可以得出如下結論：①每月批量投放制定不合理。無法按順序組織生產，在制品占用時間長，生產周期長（生產周期大約一個月）缺乏靈活的處理能力，市場響應能力差。②工序作業缺乏標準化。工序設備及人員配置不盡合理，經常出現多處設備閑置及人員等待時間，且同道工序的作業方法、作業時間相差懸殊，產品質量、生產進度控制困難。并且不能建立有效的工時考核標準，生產能力存在較大的不確定性。③缺乏基本的市場預測機制，按訂單生產。臨時訂單的插單生產，經常引起整體生產過程的混亂，不能按時交貨的情況經常發生。④由于工序設備及人員配置不盡合理。出現多處設備閑置及人員等待時間，造成生產能力的浪費。⑤生產現場布局混亂。沒有安全可靠的工位器具存放保護零件和運輸零件，造成零件的碰傷和劃痕，導致零件返修甚至報廢。
2.3 根據精益生產方式制定優化方案 根據上述分析，企業目前生產流程中存在的問題主要分為機械加工的工藝技術問題和企業整體生產現場布局問題。結合精益生產方式和企業未來發展趨勢，提出建立一套較完整的現代加工技術及工藝管理體系，對企業原有傳統生產組織及管理流程進行改造，對產品加工工序內容、設備和人員重新調整布置。通過增加必要的先進設備，并組成比較靈活的小單元相連接方式生產線，實現了消除浪費、提高效率、降低成本的精益生產目標，并在生產現場之間建立“連續流程”，實現整個價值流的優化，并采用拉動式生產控制方式提高生產效率。制定出的改進措施如以下幾個方面：
2.3.1 調整月批次投入量 精益生產著眼于整個生產流程，追求工序間在制品、半成品的零庫。而原來每批次投入量80件，單批次數量過多，造成單批次流轉周期過長，經常出現設備、人員停工待料的情況。經過分析測算，將單批次投入量調整為30件，每月投入5-6批次，以適應各加工環節的頻次，較好地控制了生產現場在制品的合理流轉，保證了生產流程的連續性。
2.3.2 建立完整的生產線 精益生產強調價值流的流動，運用這一個流流動，把設備根據這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運。根據精益生產的要求及各加工設備工序能力的不同，調整設備，增加一臺立式加工中心，并將兩臺銑床和一臺鉆床調整他用。按所加工零件“刷桿支架”的工藝流程，組成較靈活的小單元相連接的生產線，完成全部機械加工的工序內容，生產出合格的產品。配置必須的加工設備和工人，并根據生產周期需要及設備加工能力合理安排人員班次。具體調整見“原加工現場生產布局圖”（如圖2所示）和優化改進后的“調整后的加工現場生產布局圖”（如圖3所示）。
經過以上調整后，設備加工能力得到顯著提升，各生產單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。
2.3.3 對加工工藝改進優化 精益生產要求人員按標準工藝工作，按節拍進行生產。根據精益生產方式、現代加工技術及工藝管理模式對零件“刷桿支架”的加工工藝進行合并調整，對加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心機床進行加工，僅此一項，不但節省了加工費用，更縮短加工時間，保證了質量，提高了產品的合格率。具體工藝內容參見圖4。
①生產成本分析。該零件（如圖5所示）工藝技術復雜程度中等，有形位公差要求。經過設備調整和工序調整后，增加了資金的投入，購置了立式加工中心。但是從表1與表2的對比中可以看出加工費用不但沒有增加，還有所降低。更重要的是提升了企業的生產加工能力和擴大了生產范圍。
a.原成本：q原工序費用=e50工序+e60工序+e80工序+e90工序=10+9+50+60=129元
b.現成本：q加工中心=e加工中心工件單價·h工序時間=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我們可以看出，從單件工時來看限制工序能力的瓶頸主要在80、90、120工序，而120工序直接通過增加檢驗人員可以解決，因為80、90工序則比較復雜，工藝要求較高，由于工人的加工技術參差不齊，造成產品質量極不穩定，合格率較低，更導致生產效率的低下。所以，必須通過改進工藝和調整加工設備，才能提高生產效率保證加工質量，直接提高產品零件合格率，使工序能力得到極大的提升。
③生產周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序時間較長，加工內容多，存在不確定性，容易造成生產周期的延長和混亂，經過50、60、80、90工序的調整合并后，改由加工中心機床一道工序加工，工序時間也由原來134分鐘/單件工時（合并前）縮短到現在42分鐘/單件工時（合并后）。單件總工時也由原來“80分鐘/單件總工時”縮短到“288分鐘/單件總工時”，大大節約了工序加工時間，直接縮短了零件加工的生產周期。
2.3.4 采用“看板管理”方式
通過對生產計劃、生產進度、在制品流轉過程、質量控制和管理等各環節借鑒精益生產的“看板管理”，可以更好地傳送生產以及運送的工作指令，防止過量生產和過量運送，進行“目視管理”并能及時改善存在的問題。加強產品的質量控制，在零件加工過程中增加必要的檢測和抽檢，避免零件的批量返修和報廢。增加必要的工位器具保護零件，避免零件的碰傷和劃痕，減少零件的返修和報廢。選用性價比較好的刀具、夾具、量具，降低生產費用和生產成本。
3 實施優化方案后的應用效果分析
經過一段時間的實踐運用，通過實例驗證，經過精益生產優化后的生產流程獲得了以下幾個方面的直接效益：首先，在調整月批次投入量后，合理的批量生產極大地減少了在制品庫存，改善了現場生產管理秩序，每周均有產品下線，生產周期顯著縮短。提高了生產效率10%以上。其次，經過建立小單元生產線，設備加工能力得到顯著提升，各生產單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。合理安排輪番生產，工序作業標準化，定編定崗。至少使生產效率提升5%以上。再次，通過對加工工藝的改進優化，縮短了加工時間，降低了加工費用，保證了產品加工質量，提高了產品的合格率。扭轉了經常出現的不能按時交貨、長期加班加點的不利局面，降低了生產成本。在不增加成本的情況下產能獲得顯著提升。比改進前提高生產效率30%以上。最后，通過實行“看板管理”方式，使得整個產品的生產流程狀態一目了然。增加了加工過程中的靈活性和可控性，加之對其它一些環節的改進優化，使生產效率提高15%以上。
綜上所述，經過對企業生產流程重新設計運行后，使企業逐步實現從傳統批量生產方式到精益生產方式的轉變，建立了一套較完整的現代加工技術及工藝管理體系，通過對企業原有傳統的生產組織及管理流程進行改造，對產品加工工序管理內容、設備和人員重新調整布置。通過實例也說明了以上方法的應用過程和實際效果，產能指標完全達到設計要求。同時也滿足了企業提出的不增加生產人員， 生產效率提高50%以上的要求，同時生產現場的環境得到了較大改善?？梢噪S時滿足市場對產品多樣性的需求，提高了顧客滿意度，更重要的是提高了企業的整體工藝技術水平和機械加工能力，極大增強了企業的市場競爭力。
4 結束語
從案例可以看出在精益生產的指導下，結合企業實際，生產流程可以是低成本的高效率的連續的作業流程，其適應現代快速變化的外部環境的新思路。利用精益生產，持續不斷的改進，減少浪費、增加價值，提高核心競爭力，是制造型企業獲取和保持市場競爭優勢的一條有效途徑。
參考文獻：
[1][美]蔡斯，[美]阿奎拉諾，[美]雅各布斯.運營管理[m].北京：機械工業出版社，2003.
[2]張錫華.精益生產方式的應用[j].汽車工藝與材料，2009.3.
[3]陳榮，劉林.基于精益物流思想的庫存控制研究[j].物流技術，2006，（9）.
[4]潘家軺，曹德弼.現代生產管理學[m].北京：清華大學出版社，2003.
關鍵詞：精益生產 生產流程 優化
隨著經濟全球化的發展以及我國融入全球經濟的步伐加快，企業在獲得更加廣闊市場的同時，也面臨競爭加劇、成本增加、邊際贏利下降、市場需求個性化和多樣化等諸多挑戰，這使得企業經營平均獲利水平下降。在企業生產組織過程中，選擇適合自身產品特性的生產流程，是企業控制成本的關鍵，也對企業提高生產效率、提高產品質量和市場競爭力起到關鍵重要的作用。而精益生產則是優化生產流程，解決企業目前生存與發展問題的最佳途徑。
1 精益生產的基本內涵
精益生產(Lean Production，LP)，又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是以企業利潤最大化為目標，及時制造，消除原料采購、儲運、生產、包裝等生產環節中的一切浪費。
精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。
精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。精益生產與批量生產方式相反，追求工序間在制品、半成品的零庫存，但它并不是強行把工序間的庫存減少；也不能主要依靠傳統流程的機群式布置，因為這種流程工序間的距離太遠，物品傳遞實行單件傳遞是不現實。因此它強調價值流的流動，運用這一個流的流動，把設備根據這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運，使得實現工序間在制品、半成品的零庫存成為可能。
精益生產主要包括所有事情的基礎——5S現場管理，準時化（Just In Time）和自動化是精益生產的兩大支柱。以及6σ質量管理原則，可視化管理以及不斷追求完美，支撐體系如圖所示。
2 基于精益生產的流程優化案例分析
2.1 案例研究背景 南方機電制造有限公司隸屬于南方航空動力機械公司，在機電產品開發和生產制造方面具有較好的基礎，公司主要從事國外機電產品“三來一補”轉包生產，以外向型生產為主，生產模式主要依據客戶訂單要求進行組織。
公司生產主要以客戶訂單作為生產驅動，產品系列化，如：刷桿支架、頂桿支架、搖軸、轉軸等。同類產品結構極其相似，生產組織過程具有多品種小批量的生產特點。以刷桿支架為例，年訂貨量為2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司現有生產能力根本無法滿足需求。一方面，由于生產管理比較粗放，生產組織流程不盡合理，致使其生產效率低、周期長、不能按期交貨等缺點十分突出， 企業每月有30%～50% 的訂單不能按時出貨；另一方面，工人長期加班，生產能力表現得嚴重不足，使企業在快速響應市場、滿足客戶需求方面，表現得越來越力不從心。
2.2 企業存在的問題及主要原因分析 通過對企業生產及管理進行考察后，對問題的原因大致可以得出如下結論：①每月批量投放制定不合理。無法按順序組織生產，在制品占用時間長，生產周期長（生產周期大約一個月）缺乏靈活的處理能力，市場響應能力差。②工序作業缺乏標準化。工序設備及人員配置不盡合理，經常出現多處設備閑置及人員等待時間，且同道工序的作業方法、作業時間相差懸殊，產品質量、生產進度控制困難。并且不能建立有效的工時考核標準，生產能力存在較大的不確定性。③缺乏基本的市場預測機制，按訂單生產。臨時訂單的插單生產，經常引起整體生產過程的混亂，不能按時交貨的情況經常發生。④由于工序設備及人員配置不盡合理。出現多處設備閑置及人員等待時間，造成生產能力的浪費。⑤生產現場布局混亂。沒有安全可靠的工位器具存放保護零件和運輸零件，造成零件的碰傷和劃痕，導致零件返修甚至報廢。
2.3 根據精益生產方式制定優化方案 根據上述分析，企業目前生產流程中存在的問題主要分為機械加工的工藝技術問題和企業整體生產現場布局問題。結合精益生產方式和企業未來發展趨勢，提出建立一套較完整的現代加工技術及工藝管理體系，對企業原有傳統生產組織及管理流程進行改造，對產品加工工序內容、設備和人員重新調整布置。通過增加必要的先進設備，并組成比較靈活的小單元相連接方式生產線，實現了消除浪費、提高效率、降低成本的精益生產目標，并在生產現場之間建立“連續流程”，實現整個價值流的優化，并采用拉動式生產控制方式提高生產效率。制定出的改進措施如以下幾個方面：
2.3.1 調整月批次投入量 精益生產著眼于整個生產流程，追求工序間在制品、半成品的零庫。而原來每批次投入量80件，單批次數量過多，造成單批次流轉周期過長，經常出現設備、人員停工待料的情況。經過分析測算，將單批次投入量調整為30件，每月投入5-6批次，以適應各加工環節的頻次，較好地控制了生產現場在制品的合理流轉，保證了生產流程的連續性。
2.3.2 建立完整的生產線 精益生產強調價值流的流動，運用這一個流流動，把設備根據這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運。根據精益生產的要求及各加工設備工序能力的不同，調整設備，增加一臺立式加工中心，并將兩臺銑床和一臺鉆床調整他用。按所加工零件“刷桿支架”的工藝流程，組成較靈活的小單元相連接的生產線，完成全部機械加工的工序內容，生產出合格的產品。配置必須的加工設備和工人，并根據生產周期需要及設備加工能力合理安排人員班次。具體調整見“原加工現場生產布局圖”（如圖2所示）和優化改進后的“調整后的加工現場生產布局圖”（如圖3所示）。
經過以上調整后，設備加工能力得到顯著提升，各生產單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。
2.3.3 對加工工藝改進優化 精益生產要求人員按標準工藝工作，按節拍進行生產。根據精益生產方式、現代加工技術及工藝管理模式對零件“刷桿支架”的加工工藝進行合并調整，對加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心機床進行加工，僅此一項，不但節省了加工費用，更縮短加工時間，保證了質量，提高了產品的合格率。具體工藝內容參見圖4。
①生產成本分析。該零件（如圖5所示）工藝技術復雜程度中等，有形位公差要求。經過設備調整和工序調整后，增加了資金的投入，購置了立式加工中心。但是從表1與表2的對比中可以看出加工費用不但沒有增加，還有所降低。更重要的是提升了企業的生產加工能力和擴大了生產范圍。 轉貼于
A.原成本：Q原工序費用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元
B.現成本：Q加工中心=E加工中心工件單價·H工序時間=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我們可以看出，從單件工時來看限制工序能力的瓶頸主要在80、90、120工序，而120工序直接通過增加檢驗人員可以解決，因為80、90工序則比較復雜，工藝要求較高，由于工人的加工技術參差不齊，造成產品質量極不穩定，合格率較低，更導致生產效率的低下。所以，必須通過改進工藝和調整加工設備，才能提高生產效率保證加工質量，直接提高產品零件合格率，使工序能力得到極大的提升。
③生產周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序時間較長，加工內容多，存在不確定性，容易造成生產周期的延長和混亂，經過50、60、80、90工序的調整合并后，改由加工中心機床一道工序加工，工序時間也由原來134分鐘/單件工時（合并前）縮短到現在42分鐘/單件工時（合并后）。單件總工時也由原來“80分鐘/單件總工時”縮短到“288分鐘/單件總工時”，大大節約了工序加工時間，直接縮短了零件加工的生產周期。
2.3.4 采用“看板管理”方式
通過對生產計劃、生產進度、在制品流轉過程、質量控制和管理等各環節借鑒精益生產的“看板管理”，可以更好地傳送生產以及運送的工作指令，防止過量生產和過量運送，進行“目視管理”并能及時改善存在的問題。加強產品的質量控制，在零件加工過程中增加必要的檢測和抽檢，避免零件的批量返修和報廢。增加必要的工位器具保護零件，避免零件的碰傷和劃痕，減少零件的返修和報廢。選用性價比較好的刀具、夾具、量具，降低生產費用和生產成本。
3 實施優化方案后的應用效果分析
經過一段時間的實踐運用，通過實例驗證，經過精益生產優化后的生產流程獲得了以下幾個方面的直接效益：首先，在調整月批次投入量后，合理的批量生產極大地減少了在制品庫存，改善了現場生產管理秩序，每周均有產品下線，生產周期顯著縮短。提高了生產效率10%以上。其次，經過建立小單元生產線，設備加工能力得到顯著提升，各生產單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。合理安排輪番生產，工序作業標準化，定編定崗。至少使生產效率提升5%以上。再次，通過對加工工藝的改進優化，縮短了加工時間，降低了加工費用，保證了產品加工質量，提高了產品的合格率。扭轉了經常出現的不能按時交貨、長期加班加點的不利局面，降低了生產成本。在不增加成本的情況下產能獲得顯著提升。比改進前提高生產效率30%以上。最后，通過實行“看板管理”方式，使得整個產品的生產流程狀態一目了然。增加了加工過程中的靈活性和可控性，加之對其它一些環節的改進優化，使生產效率提高15%以上。
綜上所述，經過對企業生產流程重新設計運行后，使企業逐步實現從傳統批量生產方式到精益生產方式的轉變，建立了一套較完整的現代加工技術及工藝管理體系，通過對企業原有傳統的生產組織及管理流程進行改造，對產品加工工序管理內容、設備和人員重新調整布置。通過實例也說明了以上方法的應用過程和實際效果，產能指標完全達到設計要求。同時也滿足了企業提出的不增加生產人員， 生產效率提高50%以上的要求，同時生產現場的環境得到了較大改善?？梢噪S時滿足市場對產品多樣性的需求，提高了顧客滿意度，更重要的是提高了企業的整體工藝技術水平和機械加工能力，極大增強了企業的市場競爭力。
4 結束語
從案例可以看出在精益生產的指導下，結合企業實際，生產流程可以是低成本的高效率的連續的作業流程，其適應現代快速變化的外部環境的新思路。利用精益生產，持續不斷的改進，減少浪費、增加價值，提高核心競爭力，是制造型企業獲取和保持市場競爭優勢的一條有效途徑。
參考文獻：
[1][美]蔡斯，[美]阿奎拉諾，[美]雅各布斯.運營管理[M].北京：機械工業出版社，2003.
[2]張錫華.精益生產方式的應用[J].汽車工藝與材料，2009.3.
[3]陳榮，劉林.基于精益物流思想的庫存控制研究[J].物流技術，2006，（9）.
[4]潘家軺，曹德弼.現代生產管理學[M].北京：清華大學出版社，2003.
關鍵詞：精益生產 生產流程 優化
隨著經濟全球化的發展以及我國融入全球經濟的步伐加快，企業在獲得更加廣闊市場的同時，也面臨競爭加劇、成本增加、邊際贏利下降、市場需求個性化和多樣化等諸多挑戰，這使得企業經營平均獲利水平下降。在企業生產組織過程中，選擇適合自身產品特性的生產流程，是企業控制成本的關鍵，也對企業提高生產效率、提高產品質量和市場競爭力起到關鍵重要的作用。而精益生產則是優化生產流程，解決企業目前生存與發展問題的最佳途徑。
1 精益生產的基本內涵
精益生產(Lean Production，LP)，又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是以企業利潤最大化為目標，及時制造，消除原料采購、儲運、生產、包裝等生產環節中的一切浪費。
精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。
精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。精益生產與批量生產方式相反，追求工序間在制品、半成品的零庫存，但它并不是強行把工序間的庫存減少；也不能主要依靠傳統流程的機群式布置，因為這種流程工序間的距離太遠，物品傳遞實行單件傳遞是不現實。因此它強調價值流的流動，運用這一個流的流動，把設備根據這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運，使得實現工序間在制品、半成品的零庫存成為可能。
精益生產主要包括所有事情的基礎——5S現場管理，準時化（Just In Time）和自動化是精益生產的兩大支柱。以及6σ質量管理原則，可視化管理以及不斷追求完美，支撐體系如圖所示。
2 基于精益生產的流程優化案例分析 1 案例研究背景 南方機電制造有限公司隸屬于南方航空動力機械公司，在機電產品開發和生產制造方面具有較好的基礎，公司主要從事國外機電產品“三來一補”轉包生產，以外向型生產為主，生產模式主要依據客戶訂單要求進行組織。
公司生產主要以客戶訂單作為生產驅動，產品系列化，如：刷桿支架、頂桿支架、搖軸、轉軸等。同類產品結構極其相似，生產組織過程具有多品種小批量的生產特點。以刷桿支架為例，年訂貨量為2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司現有生產能力根本無法滿足需求。一方面，由于生產管理比較粗放，生產組織流程不盡合理，致使其生產效率低、周期長、不能按期交貨等缺點十分突出， 企業每月有30%～50% 的訂單不能按時出貨；另一方面，工人長期加班，生產能力表現得嚴重不足，使企業在快速響應市場、滿足客戶需求方面，表現得越來越力不從心。 2 企業存在的問題及主要原因分析 通過對企業生產及管理進行考察后，對問題的原因大致可以得出如下結論：①每月批量投放制定不合理。無法按順序組織生產，在制品占用時間長，生產周期長（生產周期大約一個月）缺乏靈活的處理能力，市場響應能力差。②工序作業缺乏標準化。工序設備及人員配置不盡合理，經常出現多處設備閑置及人員等待時間，且同道工序的作業方法、作業時間相差懸殊，產品質量、生產進度控制困難。并且不能建立有效的工時考核標準，生產能力存在較大的不確定性。③缺乏基本的市場預測機制，按訂單生產。臨時訂單的插單生產，經常引起整體生產過程的混亂，不能按時交貨的情況經常發生。④由于工序設備及人員配置不盡合理。出現多處設備閑置及人員等待時間，造成生產能力的浪費。⑤生產現場布局混亂。沒有安全可靠的工位器具存放保護零件和運輸零件，造成零件的碰傷和劃痕，導致零件返修甚至報廢。 3 根據精益生產方式制定優化方案 根據上述分析，企業目前生產流程中存在的問題主要分為機械加工的工藝技術問題和企業整體生產現場布局問題。結合精益生產方式和企業未來發展趨勢，提出建立一套較完整的現代加工技術及工藝管理體系，對企業原有傳統生產組織及管理流程進行改造，對產品加工工序內容、設備和人員重新調整布置。通過增加必要的先進設備，并組成比較靈活的小單元相連接方式生產線，實現了消除浪費、提高效率、降低成本的精益生產目標，并在生產現場之間建立“連續流程”，實現整個價值流的優化，并采用拉動式生產控制方式提高生產效率。制定出的改進措施如以下幾個方面： 3.1 調整月批次投入量 精益生產著眼于整個生產流程，追求工序間在制品、半成品的零庫。而原來每批次投入量80件，單批次數量過多，造成單批次流轉周期過長，經常出現設備、人員停工待料的情況。經過分析測算，將單批次投入量調整為30件，每月投入5-6批次，以適應各加工環節的頻次，較好地控制了生產現場在制品的合理流轉，保證了生產流程的連續性。 3.2 建立完整的生產線 精益生產強調價值流的流動，運用這一個流流動，把設備根據這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運。根據精益生產的要求及各加工設備工序能力的不同，調整設備，增加一臺立式加工中心，并將兩臺銑床和一臺鉆床調整他用。按所加工零件“刷桿支架”的工藝流程，組成較靈活的小單元相連接的生產線，完成全部機械加工的工序內容，生產出合格的產品。配置必須的加工設備和工人，并根據生產周期需要及設備加工能力合理安排人員班次。具體調整見“原加工現場生產布局圖”（如圖2所示）和優化改進后的“調整后的加工現場生產布局圖”（如圖3所示）。
經過以上調整后，設備加工能力得到顯著提升，各生產單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。 3.3 對加工工藝改進優化 精益生產要求人員按標準工藝工作，按節拍進行生產。根據精益生產方式、現代加工技術及工藝管理模式對零件“刷桿支架”的加工工藝進行合并調整，對加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心機床進行加工，僅此一項，不但節省了加工費用，更縮短加工時間，保證了質量，提高了產品的合格率。具體工藝內容參見圖4。
①生產成本分析。該零件（如圖5所示）工藝技術復雜程度中等，有形位公差要求。經過設備調整和工序調整后，增加了資金的投入，購置了立式加工中心。但是從表1與表2的對比中可以看出加工費用不但沒有增加，還有所降低。更重要的是提升了企業的生產加工能力和擴大了生產范圍。
A.原成本：Q原工序費用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元
B.現成本：Q加工中心=E加工中心工件單價·H工序時間=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我們可以看出，從單件工時來看限制工序能力的瓶頸主要在80、90、120工序，而120工序直接通過增加檢驗人員可以解決，因為80、90工序則比較復雜，工藝要求較高，由于工人的加工技術參差不齊，造成產品質量極不穩定，合格率較低，更導致生產效率的低下。所以，必須通過改進工藝和調整加工設備，才能提高生產效率保證加工質量，直接提高產品零件合格率，使工序能力得到極大的提升。
③生產周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序時間較長，加工內容多，存在不確定性，容易造成生產周期的延長和混亂，經過50、60、80、90工序的調整合并后，改由加工中心機床一道工序加工，工序時間也由原來134分鐘/單件工時（合并前）縮短到現在42分鐘/單件工時（合并后）。單件總工時也由原來“80分鐘/單件總工時”縮短到“288分鐘/單件總工時”，大大節約了工序加工時間，直接縮短了零件加工的生產周期。 3.4 采用“看板管理”方式
通過對生產計劃、生產進度、在制品流轉過程、質量控制和管理等各環節借鑒精益生產的“看板管理”，可以更好地傳送生產以及運送的工作指令，防止過量生產和過量運送，進行“目視管理”并能及時改善存在的問題。加強產品的質量控制，在零件加工過程中增加必要的檢測和抽檢，避免零件的批量返修和報廢。增加必要的工位器具保護零件，避免零件的碰傷和劃痕，減少零件的返修和報廢。選用性價比較好的刀具、夾具、量具，降低生產費用和生產成本。
3 實施優化方案后的應用效果分析
經過一段時間的實踐運用，通過實例驗證，經過精益生產優化后的生產流程獲得了以下幾個方面的直接效益：首先，在調整月批次投入量后，合理的批量生產極大地減少了在制品庫存，改善了現場生產管理秩序，每周均有產品下線，生產周期顯著縮短。提高了生產效率10%以上。其次，經過建立小單元生產線，設備加工能力得到顯著提升，各生產單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。合理安排輪番生產，工序作業標準化，定編定崗。至少使生產效率提升5%以上。再次，通過對加工工藝的改進優化，縮短了加工時間，降低了加工費用，保證了產品加工質量，提高了產品的合格率。扭轉了經常出現的不能按時交貨、長期加班加點的不利局面，降低了生產成本。在不增加成本的情況下產能獲得顯著提升。比改進前提高生產效率30%以上。最后，通過實行“看板管理”方式，使得整個產品的生產流程狀態一目了然。增加了加工過程中的靈活性和可控性，加之對其它一些環節的改進優化，使生產效率提高15%以上。
綜上所述，經過對企業生產流程重新設計運行后，使企業逐步實現從傳統批量生產方式到精益生產方式的轉變，建立了一套較完整的現代加工技術及工藝管理體系，通過對企業原有傳統的生產組織及管理流程進行改造，對產品加工工序管理內容、設備和人員重新調整布置。通過實例也說明了以上方法的應用過程和實際效果，產能指標完全達到設計要求。同時也滿足了企業提出的不增加生產人員， 生產效率提高50%以上的要求，同時生產現場的環境得到了較大改善?？梢噪S時滿足市場對產品多樣性的需求，提高了顧客滿意度，更重要的是提高了企業的整體工藝技術水平和機械加工能力，極大增強了企業的市場競爭力。 轉貼于
4 結束語
從案例可以看出在精益生產的指導下，結合企業實際，生產流程可以是低成本的高效率的連續的作業流程，其適應現代快速變化的外部環境的新思路。利用精益生產，持續不斷的改進，減少浪費、增加價值，提高核心競爭力，是制造型企業獲取和保持市場競爭優勢的一條有效途徑。
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關鍵詞：精益生產;U 型布局;價值流;活塞
0 引言
學習和借鑒已有的先進制造模式是現階段中國制造企業提高生產運營能力的一種有效途徑。近年來已涌現出不少先進制造模式，如計算機集成制造、大規模定制、敏捷制造等，源于豐田公司的精益生產是其中非常關鍵的一個，孫林巖等[1]在分析了精益生產與其它先進制造模式關系的基礎上，指出精益生產是實施各種先進制造模式的基礎，如果企業沒有較好的完成精益生產的轉變，那么實施各種先進制造模式時將會面臨非常大的困難。
在生產布局方面，與大批量生產常采用直線型流水線不同的是，精益生產方式常采用U 型流水線設計，合理的U 型布局是實現準時化生產、均衡生產、一個流生產、少人化生產的重要基礎。精益生產方式下的U型布局有很多優勢[2]：入口和出口一致有利于實現拉動生產;拉近了工作站間距離，縮短了員工作業行走范圍，減少了物料搬運浪費，有利于實現一人多機作業;U型線的中間區域成為共享區域[3]，便于員工之間進行學習、交流和互助;作業分派組合方式更多，具有更強的分派柔性，當市場需求變化時可靈活的增加或減少員工數量從而快速響應外部需求的變化，實現“少人化生產”。在人工費用越來越高、“用工荒”頻現的今天，對于中國制造企業而言，削減作業人數無疑有著重要的意義。
1 精益生產的概念
精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田生產方式（TPS）的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產要素，在適當的時間生產必要數量的市場急需產品或下道工序急需的產品;益，即所有經營活動都要有效有益，具有經濟性。精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體和方式。[4]
詹姆斯?P?沃麥克等[5]對精益生產的定義是：顧客需求拉動生產，以消滅浪費和快速反應為核心，使企業以最少的投入獲取最佳的運作效益和提高對市場的反應速度，其核心就是精簡，通過消除或減少產品開發設計、生產、管理和服務中一切不產生價值的活動，縮短對客戶的反應周期，快速實現客戶價值和企業內部增值。
精益管理要求企業各項活動都必須運用“精益思維”，“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。
2 K公司生產線設備布局及價值流分析
K公司是汽車發動機活塞的制造加工企業，年產量總數在2400萬左右，主要的工藝路線：
原材料入庫熔煉除氣澆注熱處理機加工檢驗清洗石墨固化陽極氧化裝配包裝出庫發運。
由于熔煉、除氣、澆注、熱處理的生產屬于熱加工，工藝比較特殊，并且在熱處理后建立毛坯半成品倉庫作為中間存儲庫存，因此不列入本文分析內容。如表1所示是K公司二期活塞生產加工工序表。
與活塞生產加工工序相對應的設備布局圖如圖1所示，工藝過程和物流形式將整個工藝鏈分割成了三個生產相對獨立的區域：機加工生產線，清洗固化表面處理工序以及檢驗裝配包裝區域。
依據精益生產理念對該生產線進行，其存在的缺點如下：
（1）生產線人員配置較多;
（2）生產線平衡率低;
（3）有中間庫存積壓，清洗固化室瓶頸工序會造成大量在制品，占用庫存資金，占用場地;
（4）有批量事故的風險;
（5）需要通過加班完成客戶需求;
為了解決這些問題，需要通過生產線中各道序的生產節拍和工序間的約束進行分析和研究，以及對現場的生產線進行布局研究，生產線的平衡、精益理念以及U型布局的方法，對生產布局進行改善，減少生產人員，提高生產線的平衡率，提高效率。
以EA211產品為例繪制K公司當前價值流圖，如圖2所示。
如圖3所示，從產品當前價值流圖中可以看出，產品從原材料到成品總共經過13個工序。為了提高生產線的生產能力，滿足客戶的需求，需要從生產線中識別主要的浪費和瓶頸，使產品總體增值的過程向預期的目標發展，避免時間、人員、物料、質量的浪費。通過對K公司生產線的價值流圖進行研究，可以看出在影響生產能力的主要問題有：
（1）生產線中存在著瓶頸工序，整個生產鏈的生產節拍和客戶需求的節拍不相符，我們將生產線的各道序的節拍與客戶的需求節拍進行了時間對比，從中來確認生產線中的瓶頸工序;
（2）由于機加工生產線和表面處理間的生產工序時間差異以及瓶頸工序的產能浪費，造成在清洗前有在制品庫存，檢驗和裝配間的產品換型造成在制品庫存積壓，并造成場地有200m2的面積浪費。直接增加了產品的生產周期，且在生產過程中，增加了取料和等待以及走動的時間浪費即生產過程中的不增值時間。
3 K公司生產線設備布局優化
3.1 K公司生產線優化方案
K公司生產線優化內容以減少生產工序中的浪費、減少庫存、解放生產線的瓶頸工序作為主要的改善方向。目的是對生產線的循環時間、瓶頸工序產能、產品合格率等一系列影響生產線生產能力的要素進行優化，來進一步提高生產能力，滿足客戶的需求。同時要進一步考慮生產的成本，其中包括物流成本、人工成本。通過合理的布局和生產線各工序時間的平衡，將生產的過程做到最精益。
（1）解放瓶頸工序產能。針對整個生產鏈中的每個工序進行分類研究，改進生產流程，將檢驗工序放到清洗工序前，直接將缺陷不良品隔離，避免浪費清洗設備和固化設備的生產產能，提高整個生產線的一次合格率，達到消除生產瓶頸的目的。
（2）合并工序，定義工作站數。對每個工序的節拍進行平衡合并，明確工作站的數量，進行合理的人員分配，達到減少人員使用和生產鏈平衡的目的。
3.2 生產線工序合并
生產線各工序并行設備有以下特性：
（1）工序內各并行機床自動化程度高，人工干預只是在更換工件上;
（2）工序內各并行機床的自動工作時間遠大于手動操作時間。
根據以上特點，可以在工序內設備中采用多機床管理方式，這樣有利于員工充分利用工時，提高生產效率，降低人工成本。生產線工序合并成工作站如表2所示。
通過對K公司的價值流圖分析和生產節拍的平衡，進行生產線的工藝改善，以及對生產線的工作站數進行合理的工序合并和定義，可以達到如下結果：
（1）通過工藝的改善，將尺寸檢驗的工序直接放在了清洗之前，釋放了瓶頸產能的清洗工序和石墨固化工序，避免瓶頸工序生產后道序將發現的缺陷產品活塞，可節約5%的生產產能;
（2）通過尺寸檢驗工序的前移，并使用在線SPC功能，對整個生產線進行實時監控。出現任何一個尺寸測量異常點，可以直接反饋到生產線進行及時調整，避免批量質量問題的產生，同時能夠大大降低生產線的廢品率，預計將由原來的5%下降到1%;
（3）通過對整個生產線的工序分類和工作站的定義，重新平衡整條機加工生產線的生產節拍，在滿足客戶的需求的基礎上，節約人工使用的成本。
3.3 “U型生產線”方式的精益布局再優化
基于價值流圖、合并工作站和多機床管理原則對機加工生產線進行布局優化，效果也頗為明顯，但對于檢驗后表面處理裝配的布局和生產成本的降低還有進一步提升的空間。階段改進后的生產模式，后續的生產過程在制品庫存問題并沒有得到解決。U型生產線布局在精益生產體系中能夠最大的發揮出來，精益生產方式的核心就是一物流生產。改善后的生產線布局如圖4所示。
對生產線的工藝工序優化和U型布局平衡優化后，取得了非常顯著的改善效果，有效的降低了生產的瓶頸風險，降低了批量的質量風險，降低了人工成本的支出，降低了人事費用率，提升了生產線的平衡率，平衡延遲率下降了。通過了布局的優化，將清洗之前和檢驗之前的在制品釋放，形成了一物流的精益生產模式，降低了在制品庫存資金的占用，有效降低了庫存資金和在制品成本。
4 小結
通過對K公司的精益生產布局及優化，以提高生產線的效率、降低生產線延遲率、降低廢品缺陷率、釋放瓶頸工序、減少生產人員數量、減少在制品數量和資金，來達到生產線布局優化的目的，并在實際的運行下達到了很好的效果。
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[關鍵詞]精益生產;庫存;優化管理
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)45-0112-01
1 對于庫存問題的原因分析
星瑞公司發現主要是以下的問題和原因導致一直難以改變長期大量的庫存積壓的現狀:①生產管理人員生產觀念沒有轉變;②生產管理人員長期以來的生產管理習慣難以改變;③生產線產能不均;④生產線制程集結;⑤生產線員工作業方式有“候鳥作業”的現象;⑥生產操作員工生產時討厭更換模具;⑦生產計劃的安排不合理;⑧不能根據實際生產情況調整采購基準;⑨對于生產狀況的掌握不足危及安全;⑩生產能力無法快速轉換。星瑞公司的精益生產推進人員通過對問題和原因的查找,發現原有批量生產方式是產生庫存的主要原因,所以堅定了星瑞公司推行精益生產方式來削減庫存的決心。
2 庫存管理與生產作業的匹配
對于精益生產來說,凡是超出增加產品價值所必需的最少量的人、財、物和時間的部分都是浪費。庫存管理以最大可能準確和有效的方法引導材料和人員的流向,因而可以消除浪費并指導各種活動,從原料的進貨處理到生產制造以及訂單的履行,確保正確的物料在正確的時間進入正確的地方,而且數量恰當,最終滿足客戶的訂單或各種需求。然而,在本企業的實際生產過程中,由于產品的多樣化、規格的多樣化、組成訂單的產品結構、數量各異,各生產環節很難準確、及時地完成各自的生產任務,以致影響后續生產過程。另外,在拉動式生產方式下,每一個生產工序如何生產都是由下一個生產工序的需求來決定的,前一個生產工序所產生的產品都為下一個生產工序提供必需的物料,前工序的停頓將對后工序產生直接影響。企業的產品主要是連續性生產,而在其關鍵環節鍛造齒輪和鍛造軸類工序生產不同規格的產品時需要進行換產,且停頓較長時間。兩工序間生產節拍不平衡,時常造成整個生產物流系統的不暢通。為此,緊盯影響生產節奏、制約產能提高的瓶頸環節,可采用以下方法打通瓶頸。
2.1 優化作業順序,提高各工序的工作效率
良好的作業順序對于把握現場的人機作業關系、提高作業效率具有至關重要的作用。針對企業在生產不同規格產品時,生產線換輥占用時間長、對生產進程影響大的實際情況,在落實裝配責任、實行聯合換輥作業的基礎上,堅持從細小處入手,對換產時備品、備件的擺放位置、每一個動作的責任人員等都做出了明確的要求,使換產時間大大縮短。
2.2 部分工位運用一個流生產使各制程緊密銜接
星瑞公司按照產品的制程順序將加工設備排成一個流的生產線,同時將加工制程相類似的產品排入同一生產線。由于這種一個流生產線中各制程緊密銜接在一起,前制程做完一個產品即刻流到下一個制程繼續加工,直至完成所有的制程。所以制程之間沒有什么搬運距離,也沒有什么在制品,因此在制品的數量大幅降低,生產周期也相應地縮短了。
3 結 論
關鍵詞：精益生產；持續改善；基礎管理
一、持續改善的含義
持續改善的日文單詞是Kaizen，英譯為Change for the better，其含義是：通過零成本（或者小成本）的投入，改變現場的不合理現象，從而達到提高質量、節約成本、提高效率和保證安全的目的。也就是在制造業中，全員參與進行改善，提高管理水平的持續活動。同時，持續改善（Kaizen）也可以指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”它涉及到企業的每一個環節、每一個人的持續不斷的改進，包括最高的管理部門、管理人員到現場的一線員工。
二、煙草企業持續改善系統存在的問題
近年來，煙草企業的不斷發展，相應的管理水平要求也越來越高。為了適應企業的發展，南寧卷煙廠先后系統地導入實施了6S、TnPM、六西格瑪等現代管理工具與方法。多種改善工具在生產現場的交叉融合，為提高南寧卷煙廠制造能力發揮了積極作用，但在一定程度上也形成了管理內耗。
（一）改善基礎工具缺乏統一管理的機制
目前，南寧卷煙廠多種改善工具并行，如合理化建議、改善提案、消除六源、單點課等，但管理職責分散在不同的部門，分管部門間對持續改善缺乏的統一規劃，員工在提改善建議的時候，工具選擇較為隨意，甚至為了完成任務，會把一條改善建議同時從不同渠道提交。這樣就造成了改善工具豐富但員工參與改善的積極性不高，部分改善工具的推行，甚至還采用了負激勵考核的方式，收效仍然不明顯。
（二）持續改善缺乏價值引導和管控
由于在推行改善工具的過程中，員工對于如何鎖定浪費，找到根本原因，尋找改善機會的能力缺乏指導，而且改善的評價激勵與改善的實際效果、收益沒有掛鉤，造成了員工為了用工具而用工具，只追求改善的數量，忽視改善的質量，導致持續改善對提升工廠價值創造能力的推動十分有限。這樣一種沒有價值導向的改善，使得改善的質量不高，員工習慣給別人提改善建議而不關注自身工作的改善提升，類似于食堂飯菜口味改良、更換路燈、提升門崗前臺形象之類無價值或低價值的改善建議耗費了大量管理資源。
（三）改善信息流轉節點多，存在流程浪費
員工提交改善建議時，不同的主管部門對不同的改善工具O計了不同的表格和審批流程，員工提改善建議不僅要填表格、還要對問題進行拍照打印，動作繁瑣耗時長，這些都無形中給員工實施改善設置了障礙。同時，改善建議無論大小都需要經過層層審批，有些審核部門并不能完全掌握現場的實際情況，提出采納意見非常滯后。
（四）激勵機制未發揮促進作用
企業在對群眾性的改善活動僅是在年終評比，并只對有限數量的優秀建議進行獎勵，員工感覺企業對持續改善不重視，個別改善工具甚至采取了負激勵定量考核的方式，員工對做改善產生抵觸情緒，自主改善的積極性受挫。
三、創新持續改善模式解決改善中存在的問題
持續改善是以價值為導向，不斷優化現場管理，提升產品質量、降低成本、提高效率、保證安全。因此，針對以上存在的問題，基于精益管理的思想，對持續改善體系流程進行優化。
（一）化繁為簡：將六源、改善提案、單點課等基礎性改善工具整合歸為合理化建議，統一管理
1. 取消：廢止了“六源”問題和改善提案的相關制度和表格，并把單點課明確為合理化建議改善后的成果固化、推廣工具。
2. 整合：將合理化分為現場、設備、質量、安全等九大類，囊括了原來消除“六源”、TnPM改善提案等改善內容。
3. 梳理：減少管理環節，修訂《合理化建議管理細則》、《南寧卷煙廠持續改善與創新管理細則》等持續改善管理指標和標準。
4. 界定：明確必須立足崗位，圍繞具體問題，提出具體的改善對策，并應當能夠在現有條件下較短時間內實施的，才屬于可采納的合理化建議。
（二）聚焦價值：明確問題來源，圍繞消除浪費、立足崗位，重新定義改善活動
1. 鎖定浪費：明確搬運、等候、缺陷、庫存、多余動作等浪費是改善的主要來源，編制發行《精益推進手冊》，以豐富的案例講解如何通過發現浪費，消除浪費。
2. 明確步驟：將精益生產中“鎖定浪費―小組活動―5WHY分析或4M分析―提合理化建議―改善前后對比―標準化或單點課―活動再循環”七個活動串成一個整體進行推廣，并明確順序，確定改善流程。接著在改善成果固化階段，引入TWI-JI（工作標準）和TWI-JM（工作改善）方法，通過編制圖文并茂的作業標準對員工進行訓練，確保改善成果可持續。
3. 凸顯價值：一是圍繞產量、質量、成本、安全、士氣修訂了崗位KPI，每日對KPI進行反饋，要求員工對異常指標問“五個為什么”，對根本原因進行改善；二是合理化建議評分規則中增加改善收益評估的環節，財務部門進行現場評估，評估結果占合理化建議總評分的70%比重。
（三）互聯網+：嘗試運用智能手機和移動互聯技術實現在線提交和管理改善建議，最大限度地方便員工，提高流程效率
1.移動互聯：自主開發在線合理化建議管理程序，員工可以用手機隨手拍下問題，隨時發送改善對策，管理者可以通過手機在線處理合理化建議，并將采納的建議直接通過手機發送至實施人，整個合理化建議的管理流程實現在線流轉。
2.數據挖掘：通過自主研發數據挖掘技術，對MES系統的數據進行二次利用，實現了卷包機臺生產數據的實時手機監控，并自動生成圖表化的交接班報告，使每班生產結束后，立即獲得本班在產量、消耗、設備運行狀態的總體評估，引導班組和機臺及時對問題進行改善。
3.即時提醒：合理化建議的手機應用程序運用了微信開發接口，自動完成身份驗證、部門識別，并實時通過微信短消息提醒管理者和改善責任人完成改善任務，建議提出人隨時可查閱建議的審批狀態。
4. 用戶體驗：通過快速迭代開發，該程序已更新至2.4版本。員工可在用手機填寫合理化建議的同時，直接調用手機攝像頭進行問題拍照上傳，并加入了歷史改善界面，方便員工隨時查閱、分享改善經驗。
（四）雙向激勵：建立物質激勵與精神激勵相結合的激勵政策，使員工通過改善體現獲得感、幸福感、成就感
1. 積分制激勵：每條已實施完成的合理化建議均對提出人給以一定的積分獎勵。定期開放積分兌換平臺，員工可用積分兌換高價值商品。
2. 改善達人評比： 每月開展“改善達人”評比，邀請員工為優秀建議點贊，在工廠主要通道用看板展示“改善達人”照片，編寫微信小短文對“改善達人”進行宣傳等，提升員工做改善的成就感。
3. 精益首席評聘：開展“精益改善首席”評聘工作，樹立改善榜樣，激勵全員持續改善的積極性。
4. 星團隊激勵：同樣采取積分制形式，將改善收益、KPI等指標與團隊精益活動獎勵掛鉤，引導班組機臺關注改善、消除浪費。
四、結語
持續改善是工廠持續發展的基石，工廠要發展，就要從基本做起，營造良好的改善文化與環境，使得精益管理能落地生根。工廠要不斷的激發員工的改善活力，以價值為導向，讓員工真正的感受到改善所帶來的益處，引導全員參與其中，使員工與企業共同成長，達到雙贏的目的。
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摘 要 遵循精益原則，通過采用現代化管理手段，不斷地提高自身管理水平，提高資源的利用率，盡可能避免資源的浪費，消除轉爐作業區在生產過程中的無增值作業，提高生產效率，降低煉鋼生產成本。
關鍵詞 精益生產 優化 轉爐 成本
近年來，鋼鐵行業一直處于低迷的狀態，中國鋼鐵行業進入嚴冬已經被市場認同，全行業仍處于轉型升級的“陣痛期”，企業面臨的生產經營形勢依然嚴峻。受需求下降影響，國內鋼材市場供大于求的矛盾日益突顯，價格競爭日趨激烈；環保壓力也有所加大。從總體鋼鐵行業發展情況看，2016年鋼鐵行業面臨的形勢仍然嚴峻，面臨著成本控制的嚴峻考驗。只有將生產成本控制到最低限度，才能夠在市場的浪潮當中處于不敗之地，使企業獲利。
一、煉鋼作業區降低成本可行性分析
隨著資源的緊缺，采集原材料的成本居高不下，成為了眾多鋼鐵企業當前面臨的巨大挑戰。如何在有限的資源下最大限度的做好鋼鐵的生產工作，是企業在這場大浪潮中居于上風，在鋼鐵企業產品成本控制的時候就要對癥下藥，煉鋼作業區以公司精益生產及六西格瑪管理為抓手，從各個工序深剖細究，研究分析挖潛潛力及對其實現的可行性進行論證，最后得出可從以下方面入手：優化工藝方案、將脫硫工序納入作業區指標比武行列、制定更加合理的獎懲制度、利用成本日核算加強成本控制。
二、采取的具體措施
企業實施精益成本管理利大于弊，排除困難因素，從各方面實施精益改善，包括向員工宣傳精益思想的理念，將精益氛圍逐步融入企業的文化，并被員工掌握，則企業的成本控制將會不斷完善，給企業帶來更大的價值。因此，從長遠角度考慮，將精益思想融合于成本管理的方法具有很大的優越性。
（一）優化工藝方案
1.折罐工序：優化鐵水分裝制度。折罐間根據高爐供應鐵水條件以及兩座150噸轉爐生產鋼種對鐵水要求不同將鐵水分裝，既能滿足生產，又能最大限度的避免轉爐生產普碳鋼以及低合金系列鋼種時走雙渣爐次造成的成本升高。
2.脫硫工序：對鐵水進行分類預處理。鐵水分類預處理工藝措施，發揮鐵水預處理在煉鋼工藝環節中的基礎作用，實現煉鋼工序提質增效、降低運行成本。通過優化KR脫硫工藝生產操作實踐，實現脫硫周期穩定、提高終點硫命中率、有效降低脫硫劑消耗。另外通過工藝優化有效地提高攪拌頭使用壽命。
3.轉爐工序：優化入爐原料結構。優化轉爐入爐原料結構，在不降低鋼水質量的前提下，使用部分低價料替代部分高價料，從而降低生產運行成本。用云石渣替代部分白灰以及輕燒白云石消耗；采用鍛煤替代部分低氮增碳劑的消耗；部分合金料可采用低價料替代部分高加料，降低生產成本。
（二）建立更加合理的激勵機制
激勵這個概念用于管理，是激發員工的工作動機，也就是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力地完成組織的任務實現組織的目標。因此企業實行激勵機制的根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時也實現自身的需要，增加滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。管理者不僅依靠企業規章制度進行人力資源管理，也應該因地制宜、合理地運用激勵機制，根據內外環境的實際情況不斷的改進、完善和調整激勵機制的方式，使企業在一個良好的軌道內運行。企業必須引導員工自我激勵，樹立科學的理想信念和正確的人生觀，使企業成為由共同愿望的人員組成的戰斗的群體從而產生共鳴效應，激發員工為實現共同理想而奮斗。要讓員工充分感受到自己在企業中的價值，有更大的熱情去完成更富有挑戰性的工作；更愿意參與企業的目標管理并提出合理化的建議；更愿意在實踐中鍛煉，培訓學習中提高自己的水平。
（三）推行標準化崗位建設
標準化建設是班組管理的重要基礎性工作，在提升班組文化、優化工作流程、規范內部管理方面發揮著重要作用，是推進精益化管理，從而實現向管理要安全，向管理要效益，向管理要發展后勁的有效手段。針對工作實際，細化考核細則，堅持做到“有標準、有控制、有監督、有檢查、有記錄、有考核”，真正將標準化工作落實到每個人、每個崗位、每項工作中，實現了由精細化管理向精益化管理的提升。
三、存在問題分析
