時間：2023-06-05 15:34:33
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關鍵詞：國際工程項目管理
國際工程項目一般都是采用總承包的方式，這與國內工程項目有很大的區別，加之工程所在地的國家性質、法律、人文、地理、經濟等情況差異，國際工程項目管理與國內工程有很大的區別。本文結合埃塞俄比亞瓦佳-馬吉公路改造項目管理經驗，對國際工程的施工管理、合同管理、財務管理、人力資源管理、機械設備管理等方面進行簡要的論述。
1工程概況
瓦佳-馬吉公路改造項目位于埃塞俄比亞南方州Bench Maji地區。公路的起點是一個名叫Kulish的小村子，現在它被稱改名為WachaMaji（因該公路而得名），項目途中穿過七個村鎮，至少有六個土著部落，全長174.278km。
主要工程量有：土方開挖約7,200,000m3，石方開挖675,000m3；管涵安裝6400m，橋涵6座；底基層80,000m3，碎石基層為76,000m3，瀝青雙表處375,000m2；砂礫石磨耗層364,000m3。該公路設計除42公里的瀝青雙表處外其余為砂礫石路面。
工程所在區域每年在旱季之后都要經歷很長的雨季。降雨雨季會出現在從五月到十一月（某些地方到十二月）的雨季，而在十二月到三月次年四月的則為旱季則少有降雨。該地區的平均年降雨量在1300-1700mm之間。年降雨的70% - 80%都出現在五月到十一月（或十二月）的雨季。
最低月均溫度約為10℃，出現在七月或八月。最高月均溫度約為30℃，大約出現在四月。
2施工管理
近三年多來，項目部克服雨季長的影響，每個雨季都組織行之有效的雨季施工，從開始就一直已良好的形象進度贏得業主和咨詢的贊揚從開始就一直以良好的形象進度贏得業主和咨詢的贊揚。能取得這樣的成績，是與我們在施工中不斷探索逐漸完善管理機制的努力分不開的。下面我們就一些主要經驗教訓作比較詳細的說明。
2.1優化施工組織形式，引入競爭機制，充分調動中方人員的積極性
現場的施工組織模式是影響工程進度的決定性因素，而與之相應的工資制度是有效保障施工組織模式運行的必備條件。根據這一原則，項目部在2008年5月份雨季實行工區承包責任制，按產量提成辦法計算浮動工資的個人收入分配方案。在這樣的思路指導下，項目部對現場的施工組織模式重新做了調整，并制定下發了新的工資分配制度。
新的組織模式具有明顯的競爭性質：項目部根據各工區的任務工程量進行人力資源和機械設備的合理分配，實行多勞多得的分配制度，同時將柴油消耗、當地工人人工費、配件消耗費根據定額或相關標準制定消耗標準，節約或多耗部分按一定比例對工區進行獎勵或懲罰。這就充分調動了每個施工人員的積極性，再加上我們積極貫徹定額管理，使現場出現了每個人都關心本工區的進度、成本的良好局面。
實踐證明，要想獲得理想的施工進度，最關鍵的是選擇最佳施工組織形式。優秀的組織形式應具備以下特點：
1）各部門要分工清晰，責任明確，真正作到事事有人做，而不是人人有事做。
2）引入競爭機制，才能讓每個人既有壓力又有動力，才能發揮大家的積極能動性。作為項目部只要采取措施鼓勵競爭、協調競爭，現場施工管理就會進入事半功倍的境界。
3）制定實施以核算為核心的浮動工資制度，從而體現“誰干得快干得多，誰的收入就高”的精神。
4）堅決執行定額管理，實行成本節余提成制度。要在項目部形成人人都關心成本的風氣，人人都會“邊算邊干”，而不是“光干不算”。
2.2大膽設想，發揮創新思維，向咨詢建議更改技術方案
標書中的技術方案并不一定是最優的或是對我們承包商最有利的。所以，我們不必把合同設計方案當作圣經來照本宣科。必要的時候，要跳出標書的限制，從一個全新的角度來考慮問題。只要我們有充足的理由并設法說服業主和咨詢，我們完全可以更改甚至原設計。
在我們項目的實施過程中，我們設法使業主咨詢工程師批準了兩次大的方案更改：
在2007年底項目開工之初，我們對原合同單價進行了認真分析：，發現合同中的石方開挖單價僅為39比爾/m3（投標時1美元=8.8408比爾），而根據項目實際情況分析，石方比開挖實際成本為87比爾/m3還低，石方開挖屬嚴重虧損項目[此段文字應修改為宜，不宜直接寫明數字]。
若要減少虧損只有兩條路：一是調整合同單價，二是減少石方工程量。而根據合同條款，調整合同單價基本上是行不通的，所以最簡單有效的方法就是通過修改現設計來減少石方工程量。根據這一設想，我們將原設計有80萬方石方開挖的km160-km161段作為重點修改對象，通過勘測現場地形，結合原設計縱曲線，最后我們確定了新的設計方案。新方案的縱曲線在滿足規范的各種要求下，路面高程比原設計平均抬高了10m，最大抬高約18m，總計減少石方開挖49萬m3。此后通過運作、談判，咨詢及業主終于采納了我們的建議。此舉直接減少虧損266萬美元。
根據這一思路，我們又通過修改原設計路線和高程，成功將km146-km148段的石方開挖工程量由原設計的近40萬方減少到先現設計的10萬方，減虧金額162萬美元。
2.3重視優化內部施工方案
施工方案猶如戰爭的作戰方案一樣重要，優秀的施工方案可以縮短工期，降低成本，增加收入。所以我們對每個施工方案的制定，總是反復討論、優化再優化，直到最滿意為止。
本項目雖說是道路升級工程，但僅前60公里有舊路。，原有路進行必要的排水設施和道路表面硬化處理后就可以使用；。此項目的另一個特點是前60公里的降雨量比其他路段多、此段的筑路材料含水量屬于膨脹性粘土，而60公里以后的降雨量相對偏少并且所需筑路材料充足。
鑒于以上因素的考慮，施工安排上在每年的旱季安排以前60公里施工為主。，雨季安排以60公里之后施工為主。，在雨季到來之前將道路打通保證供給。同時利用當地政府剛剛修建的道路，安排作業隊繞行進入進駐土石方開挖比較集中的152公里駐扎并進行施工。此主路離項目152公里處還有20多公里，經過修建臨時橋涵和道路維護可以到達152公里處。152公里現場的進駐改善了目前單頭推進的現狀，為整體提高施工進度和強度奠定了基礎。
項目中部處在比較偏僻的大山中，此路段人煙稀少，大部分為荒山野嶺。據此項目部采取了以反鏟削坡、推土機進行推棄為主的施工方案。此方案需要征用大面積的棄料場，而合同中規定，施工征用的棄料場費用是由承包商承擔的，為了配合此方案的實施，項目部根據現場地形以臨時導行路、安全距離、額外路權等名義征用了大量的荒地[有征地費嗎？
答：合同規定，施工征的棄料場是要承包商承擔費用，而以導行路、安全距離、額外路權等名義征的地是業主承擔費用。]，節省了征地的費用。此施工方案的實施不僅加快了施工進度，而且節約了施工的成本。
2.4堅持計劃指導施工的原則
2.4.1慎重制定施工計劃
為了能確保合同總工期，在每一次的施工計劃制定前，項目部一般考慮以下幾方面的因素：
1）本次施工工期對總合同工期的影響； 2) 現有的資源配置能力； 3) 施工環境和條件；4）未來不確定因素的干擾，如天氣、柴油供應、機械出勤率、材料供應、交通及社會治安狀況等等。
2.4.2嚴格控制關鍵路線上的工期及重要工序
項目部一直重視對計劃中關鍵路線的占用時間及重要工序交接時間的控制，要想方設法壓縮關鍵路線上的工期，提前重要工序的交接時間。如關鍵線路出現工期滯后現象，項目部需要給予政策上的傾斜，加大對關鍵線路上工作的支持力度，確保關鍵線路運行順暢。
2008年11月至2009年4月的旱季施工戰役，項目部計劃鋪筑完成前25km第一層碎石磨耗層路面，而當時的管涵安裝施工進度嚴重滯后，如果不加快管涵安裝進度，勢必將制約磨耗層路面的施工進度。項目部為管涵施工隊增添了中方管理人員和機械設備，多個工作面平行施工，統籌調配資源，同時項目部說服監理工程師允許我們夜班進行管涵回填工作。通過一系列的措施，加快了管涵安裝的施工進度，成功消除解決了磨耗層路面施工的制約因素。
2.5分工明確、責任清晰，維護部門負責人在工作中的權威性
在項目上，每個人既知道自己的職責，也清楚其他人的職責范圍?，F場無論發生什么事什么問題，大家都知道該怎么辦、該找誰辦。如設備故障、材料采購、技術難題、現場征地、安全事故、失盜事件、工人鬧事、外事糾紛等一系列問題，只要發生，很快就會有人來解決。真正作到事事有人做，而不僅僅是人人有事做。從而使項目內部相互扯皮、互相推諉責任的現象很少發生，提高了整個項目的運轉效率。
項目部還格外地強調工區主任、施工隊長等在施工過程中的權威性。因為項目部人員來自國內的不同的施工單位，相互之間不了解，工作起來難免有不合“套”的現象發生。所以我們既要在選拔部門負責人時考察他們的自身能力外，更要在在工作上給以他們足夠的支持。這種支持是多方面的，主要包括：1）加大他們的工作責任，并給予他們相應的權力和待遇，2）隨時注意傾聽采納他們的優秀意見，鼓勵其主觀能動性，3）減少越級指揮、越級匯報現象的發生。4）合理協調他們與下屬的矛盾，設法維護他們的工作威信。這樣，整個施工管理就會象一盤棋一樣步調一致，調動靈活，號令暢通。
3合同管理
國際工程項目要對合同管理予以高度重視，明確主抓合同管理的項目領導，同時要將合同意識和索賠意識灌輸到每個施工人員，使合同管理貫穿在項目實施的各個環節。要使索賠工作能順利進行，需要注意以下幾點：
1）密切注意施工過程中出現的可能引起索賠的事件，做好索賠的同期記錄，在事件發生后及時地向咨詢工程師和業主提交報告；
2）做好現場施工記錄，如攝影與攝相，對于現場發生的非常規性工程內容及時讓咨詢工程師當場確認；
3）做好合同文件及信函保管工作，系統地積累施工資料，建立施工檔案，作為以后合同管理和索賠時參考使用；
4）組織利用好每次的三方會議，因為此會議紀要往往是索賠不可或缺的支持性文件；
5）索賠事件發生后，在規定的時間內報出系統的索賠報告，取得相應的工期 延長和經濟補償。
瓦佳-馬吉項目通過優化當地幣調價部分的基準物價指數，對項目開始至今的所有結算進行調整，為項目增加了約230萬美元的結算額；附加稅索賠近600萬當地幣；因降雨超標和土方工程量增加索賠工期435天；因工程量導致的費用增加索賠正在進行中。
4財務資金管理
4.1財務管理制度
項目部要根據總公司的財務規定，結合本項目的實際，制定嚴格的財務管理制度。該制度要對帳戶管理、報銷程序、審批權限等都作詳細規定。項目的財務運作要完全按照制定的財務制度來執行。
4.2 流動資金管理
國際工程項目流動資金需求計劃得不到滿足時，項目部可采取了一些措施以緩解資金壓力，如：
1）花費少量費用開具關稅保函辦理進口設備臨時進口，減少前期進口設備關稅，等現金流情況好轉后進行補交。
2）以少量押金開立信用證。按常規，銀行必須全額抵押開立信用證，而凍結這樣一大筆資金，對于項目來說往往很難承受。項目部可與銀行談判，爭取到以25%-50%押金開立全額信用證的優惠條件，這樣可以大大緩解項目的資金壓力。
3）開立遠期信用證。為了削減資金使用高峰，平緩現金流量曲線，可以和供貨商達成協議，開立90天遠期信用證，這樣可以緩解資金壓力。
4）工程材料預付款支付。通過結算工程材料預付款可以避免因大量采購工程材料而占用大筆流動資金。
5）延期付款。若按正常及時付款給供貨商，項目部的流動資金壓力會很大。所以項目部可以與供貨商進行談判，延期付款，以緩解資金壓力。例如，項目上最大的支出是油料，項目長期欠付石油公司當地幣1500萬-2000萬Birr。
4.3 外帳管理
外帳管理在國際工程中十分重要，最終項目的贏利與否很大程度上取決于外帳。從項目開始就必須了解當地的稅法，平時加強外帳管理，同時和總部直接溝通把必要的成本攤銷進去。
5人力資源管理
中方人員管理
中方人員管理是項目管理工作的最難點。項目要得以成功實施，關鍵是要發揮全體人員的積極性，同時要抓住骨干力量，大膽提拔有能力的同志，充分發揮他們的主觀能動性。
5.1.1制定并嚴格執行項目“內部工作制度”
俗話說：沒有規矩無以成方圓。項目部要制定了全套的內部工作制度，在項目執行過程中，又要根據現場的實際情況對各項制度進行了修改和完善。這套制度是是中方人員的基本行為準則，是項目執行獎優罰劣的標準。該制度自始至終為項目的實施起基本保障作用。
5.1.2工資獎金制度是發揮全體人員工作積極性的重要手段
工資管理工作做不好，項目的一切計劃都會成泡影。工資管理的目的是既要控制住中方人員費總額，又要起到鼓勵中方人員積極性的作用。工資制度應符合以下兩點：
收入主要與產量掛鉤；
采用定額管理，實行搞成本節余提成。
以產量包干和成本節余提成為核心的工資制度，能調動了各方員工的積極性，使現場施工能夠以快速節省的方式實施，同時可以減輕項目的施工管理工作難度和強度，項目施工管理部門則可以把主要把精力放在如何控制質量、如何協調好各種資源的調配上。
當地工人管理
如何有效控制當地工人一直是國際工程項目棘手的問題之一。每個國際工程根據不同的國家和地區，不同的民族文化、等，對當地工人的管理也有著很大的差異。在當地工人的管理中一定要尊重當地的民族風俗和，另外，也要與當地勞動部門、工會、就業中心、警察部門等建立良好的關系，為當地工人的管理提供良好的外部保證。
6機械設備管理
本項目擁有的各種施工機械和各類車輛250余臺，全部為新購設備。龐大的設備隊伍，管理起來難度很大，經過兩年多的摸索，我們也總結出了一些經驗。
6.1機械設備選購
根據我們的實際經驗，我們認為選購機械設備時應注意以下幾點：
1）工作面的核心設備，如反鏟、推土機、裝載機等，應為新購設備，且施工設備品牌不應太雜，否則配件采購難、價格高；
2）國產設備的選購應盡量選用名牌產品，因為國產設備價格不高，不應過于計較采購價格，否則會得不償失。另外，采購國產設備時，應按廠家建議購齊必要的配件。
6.2設備維護
為保障設備的出勤率，項目部成立了施工保障部總負責設備的維修管理，同時各工區配備充足的修理技術人員，負責本工區的設備日常保養、維修，施工保障部主要為工區修理人員提供技術支持和重大故障的維修工作。項目的施工設備維修工作基本保證了現場施工的需要，在這方面有一些比較好的經驗：
1）對各種設備和設備的不同部件，由施工保障部根據設備說明書和項目實際情況制定專門時間進行定時保養；
2）對一些常規性、易損件按一年使用量全部購齊，隨時更換；
3）對司機和操作手進行嚴格考核和篩選；
4）建立施工機械臺帳制度。項目部設立了專人負責機械設備臺帳，對每臺機械設備建立了分類檔案管理，每臺機械設備的維修、調撥和報廢均有及時明確的記錄，這樣有利于及時掌握機械設備的運營情況。
7結論
國際工程項目與國內工程相比，有很多不可預見的因素，一個國際工程開始應盡快熟悉本工程的外部施工環境和本項目合同、規范等要求，盡快開始主體工程施工，以良好的工程進度形象為以后的工程結算、合同管理、變更索賠等打好基礎，只有這樣，國際工程項目才能順暢運行。
作者簡介：
關鍵詞：機電工程；項目管理；管理策略
1引言
工程項目管理是項目管理中的主要內容，其對建筑業的發展也有著十分顯著的影響。如今，建設工程項目顯著發展，工程項目管理也受到了人們的高度重視。機電安裝工作是建筑施工項目中的重點環節，其質量對建筑設備的平穩運行有著十分顯著的影響，因此必須采取有效措施做好項目管理工作。
2機電工程項目的特點
機電工程項目涉及的范圍較廣，其與多個專業有關，施工中會涉及到設備采購、安裝等，故而設備應具備完善的使用功能，且施工涵蓋了同類或不同類裝置及不同的生產工藝流程，因此對管理技術和管理人才也提出了更高的要求。企業轉型和產品升級成為了十分重要的發展趨勢，這就出現了眾多的新材料、新工藝和新技術，其對項目的管理也提出了更為嚴格的要求。工業的發展擴大了機電工程的規模，大型吊裝工程規模明顯擴大，同時對起重和吊裝技術也提出了更為嚴格和細致的要求?，F階段，大型工業和設備不斷發展，控制系統的自動化水平也得到了顯著的提升，科技含量越來越高，對施工技術和施工工序也提出了更為嚴格的要求。因此施工企業的項目管理人員也應不斷提高自身的專業能力和綜合素質。企業需要定期更新技術培訓的主要內容，優化技術，完善管理體系。
3機電工程項目管理的發展趨勢
3.1智能化
網絡技術的發展深化了多個行業的智能化與現代化程度，而且也促進了很多智能化與現代化技術的發展。故而機電工程管理技術的智能化成為了發展的重要趨勢。另外，智能化也是機電工程未來的發展核心。機電工程若要更好地順應時代的進步，就必須充分保證其所提供的服務能夠滿足社會發展的基本需要。在機電工程項目管理發展中，其自動化換算和自動決策也是智能化的重要表現形式。智能機電工程可在工程發生故障后，利用智能化控制的功能解除故障，提高設備的運行效率，減少生產中的成本投入，進而促進機電行業的穩定發展?，F階段，智能保潔技術和智能機器人是智能化機電工程的典型代表，其也逐漸應用于人們的日常生活，機電工程項目的智能化發展推動了社會的快速發展與進步。
3.2微型化
社會發展中機電工程項目微型化也是項目發展的重要趨勢?，F階段，人們十分重視節能環保，生態保護也成為了世界各國均十分重視的理念。為了保證機電工程的穩定和健康發展，應當充分認清并順應這種發展趨勢，始終堅持節能環保的原則，提高資源、能源、空間的利用率。機電工程管理微型化主要體現在機電設備體積較小，但功能強大方面。機電工程項目施工中，微型化趨勢無需劃分控制部件以及機械構件。如CPU設備就是電子零件和機械元件融合后產生的一種新型的元件。利用集成化技術控制產品的體積，從而縮小工程設備的尺寸，更好地實現機電工程的微型化發展目標。且微米級和納米級也是未來機電工程項目微型化的重要趨勢。
3.3信息化
信息技術在社會發展的諸多領域都發揮了重要的作用。機電工程項目若要更好地順應信息化管理環境，就必須要在管理中積極推動管理信息化建設。知識經濟是二十一世紀主要的經濟形態。在工程管理中信息化管理也會占據主導地位，在管理中需要高度重視知識的共享，不斷提高工程管理的綜合能力。并采取有效措施推動工程管理的信息化建設，以此更好地滿足社會發展的趨勢。
3.4專業化
在長期的實踐當中，工程項目管理經驗也越來越豐富，在歸納和整合管理經驗后也擁有了豐富的本土化項目管理的知識，工程項目管理的專業性也得到了提升。現階段，我國也成立了多家工程項目管理和咨詢公司，且其專業性較強，可為工程項目提供高質量的管理和咨詢服務。專業化發展中，業主也積極地應用了公平公正的招標方式，從而提高了項目單位篩選的科學性與合理性，在這一過程中也可以選擇水平更高、專業性更強的單位，進而為工程投資管理和組織建設管理創造良好的條件。
4機電工程項目管理策略
4.1目標管理
機電工程管理中目標管理策略是十分重要的策略。管理策略中涵蓋了成本目標、進度目標、質量目標、安全目標、客戶滿意度和現場目標等。其中成本目標為：機電工程項目管理的過程中，應以預算合同要求為基礎合理應用各類資源，從而有效降損，在規定時間內請款，合理安排工程材料。另外還要加大對現場人員的管理力度，從而提高資金利用率，以最高性價比作為最終目標。進度目標為：在項目管理中采取統一的協調方式，同時還要對工程進度予以全面控制，確保工程施工協調的質量，加大工程進度的控制力度，以此提高工程施工的規范性，在保證工程質量的基礎上，提高工程的效率，這樣方可在規定的時間內如期交工。質量目標為：機電工程項目管理的過程中，其質量應充分滿足國家專業設計和施工方案的具體要求，以達到預期的目標。再者還需完善工程的功能，提高工程的使用性能，增強工程的安全性。安全目標為：機電項目管理中，安全是不容忽視的關鍵要素，工程施工中應采取多種措施有效規避安全問題，并創建完善的勞動環境，加大對勞動對象和勞動者的控制力度，從而確保工程建設的安全平穩進行?，F場目標為：施工現場中，應采取有效措施提高施工的科學性與合理性，按照要求放置和儲存施工材料，且采取多種有效的保衛與消防措施，加強對勞動者日常生活的管理。這里需格外注意的是，務必高度重視環境保護工作?？蛻魸M意度為：機電工程項目施工中，應合理應用專業的知識和技能，減少客戶變更，確保工程項目的質量和性能可達到客戶的基本要求，充分發揮出其經濟效益和社會效益。
4.2技術管理
在機電工程項目管理中，要將機電設備安裝管理作為重要的工作內容。首先，施工方需依據機電工程施工的基本要求科學選擇機電設備，確定機電設備的規格、型號及數量。其次，在設備安裝處做好放線工作，為初期檢查奠定基礎，確保設備性能滿足要求，嚴格按照說明書完成安裝工作。再次，采取多種有效措施保證機電設備的維護與管理工作。全面清洗機電設備中容易銹蝕的位置。最后還要結合實際涂抹適量的油。機電設備安裝主要的流程為：施工準備復核檢查預埋預留公共區電纜橋架安裝線管和設備用房電纜橋架安裝動力照明施工電氣設備安裝電纜敷設搭接線路設備調試工程驗收。
4.3安全管理
4.3.1協調經濟效益與安全管理的關系
工程的經濟效益主要分為間接效益和直接效益，機電工程項目安全管理中需要投入大量的資金，不僅可以有效確保工程的安全運轉，規避安全事故，而且還能減少工程建設中的經濟損失，提高工程的經濟效益。良好的經濟效益是企業穩定發展的重要保障，而安全管理也是實現企業經濟效益的有效措施。
4.3.2安全管理的有效措施
在機電工程項目安全管理中，安全管理的主要對象是設備和人。在管理中務必高度重視施工現場人員的人身安全。首先，機電工程項目中所使用的設備均為額定電壓為220V的設備，分包人員在引接電源的過程中，應嚴格按照規范的要求操作，若有需要還可指派專業能力較強，經驗較為豐富的電工完成電源引接工作。其次，接引臨時電源要由總包現場臨時持證的電工完成，并且做好設備的安全管理工作。在設備進入到工程施工現場后，將其送入到單獨庫房當中，且保證設備擺放的科學性與合理性。由于設備安裝對環境的要求較高，因此務必在適宜的環境中完成安裝工作，且杜絕在高峰期進行安裝作業。在進行設備壓接線處理時，防止帶電作業。最后，在完成設備安裝測試后，要及時與總包交接，總包需指派專人對其予以統一管理。
關鍵詞：工業工程；外資項目；工程管理；業主方
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識號：A 文章編號：2306-1499（2013）05-（頁碼）-頁數
近年來，隨著我國經濟的迅猛發展，我國汽車部件制造行業也在迅速發展進步，各類和汽車部件有關的建設項目紛紛立項上馬，其中有很大一部分是由外方投資建設的。這類項目往往在建設過程中引入了部分國外的相關理念，工程本身構造復雜，施工難度較大并且要求很精細，在工程建設過程中有外方專家的合作和指導并且會提出較高的建造和管理要求，這些都增加了工程管理的難度，并且對工程管理人員的綜合素質提出了較高的要求和挑戰。
筆者所在的公司為某法國知名汽車部件制造企業，由于國內汽車市場的蓬勃發展，法方于2011年4月開始于南京市投資建設新型汽車傳動系統生產基地項目，該項目為行業內重點項目，共有建筑面積30000m2，含有生產廠房，辦公用房，研發中心，物流用房及輔助配套設施，目前已經建成竣工，處于試生產狀態。該項目所生產的新型汽車傳動系統在全球范圍內只有歐洲和北美、日本企業能生產此類產品，生產工藝相當先進精密，對配套的基建設施也提出了很高的要求，相關的設計和施工都有較大的難度。筆者作為業主方代表全程管理了該項目的工程建設工作，通過近兩年的工程建設管理，我深深感覺到此類工程同時具有工業制造工程項目和外資投資工程項目各自的典型特點和難點，具有很強的代表性。作為工業工程，由于該項目本身是為生產精密汽車部件而建，所以具有以下一些特點：
A：由于相關生產設備復雜，為了便于安裝放置完整的生產線，廠房需設計成36M X 27M 的大跨度結構，因此廠房結構的柱子和桁架尺寸都很大，僅長度為36M的整體桁架就有10榀，為保證質量采用整體運輸和安裝，運輸和現場吊裝都有相當的難度，工程施工復雜，有一定危險性；
B：廠房內管路繁多，除了一般廠房中所具有的空調，照明，噴淋系統外，還具有和生產工藝相關的6種特殊氣體管道及壓縮空氣管道和2種冷卻循環水回路，且具有不同的防腐，防爆，保溫要求，廠房內管道密布如蛛網，給設計和施工管理都帶來了相當大的難度；
C：廠房內具有多個造價昂貴設施精密的生產設備，僅造價接近一億的大型進口沖壓機床就有3臺，對相關的土建配套設施提出了非常高的要求，如對于相關的設備基礎、設備預埋件的定位和高度、平整度要求很高，均以毫米為單位驗收，對預設控制通訊線路和預設動力回路則要求分毫不差，否則就可能被設備自身所遮擋而導致無法安裝，所以對施工的精確程度要求很高；
同時，由于工程為外方投資建設，所以也具有很多外資工程的典型特點：
A： 概念設計階段由法方設計完成，南京本地某工業設計院加以進一步深化并出施工圖。在設計過程中，經常出現雙方對于建筑設計理念，建筑細節做法和建筑材料選擇等建筑設計方面考慮不一致的狀況，如法方在最初的概念設計中，因為在辦公區設置了獨立的空調系統和新風系統，所以在辦公區南立面就只設計了一排完整的玻璃幕墻而沒有任何窗戶，外方認為有空調系統和新風系統就已經足夠，自然通風不是必需的。而國內設計單位則根據南京當地氣候條件和往常設計經驗提出要設外開窗以便于員工能自然通風。經過和法方的交流以及咨詢將來使用部門的意見，最終說服了法方接受國內設計院的設計。
B： 工程除了要嚴格按照國內規范設計施工外，還要求達到某些國際標準，這往往會導致國內規范和國際標準的差異甚至沖突。比如該項目由于需在FM全球保險公司投保，因此是按照FM 國際標準進行設計施工的，而FM全球保險公司由于專門從事財產保護，因此對于消防系統有著自己獨到的理解，和目前國內相關消防規范要求并不一致，尤其FM公司對于噴淋系統的安裝方式比如噴淋噴頭是上噴還是下噴，噴頭和附近梁、桁架等障礙物的距離，噴頭彼此的間距等相關條件都有著嚴格甚至是苛刻的要求，甚至于對每一排噴淋噴頭都根據其距離障礙物的不同情況給出了不同的要求，這讓習慣了常規做法的國內設計院和總包公司感到陌生和難以適應，最后由業主協調FM保險公司的資深專家和設計方，總包方多次碰面，相互解釋各自的想法和理念后才達成了一致，并順利通過消防部門驗收。
C： HSE要求即所謂“ 健康，安全，環?！币?，是外資工程中非?？粗氐?，無論是在設計階段還是施工階段，都深刻體現了這一點。如本項目中有個生產環節會排出含低含量乙二醇的廢水，本地設計院僅根據一般工業項目的經驗設計了混凝土外敷瓷磚面層形式的排水溝和蓄水池，沒有考慮到防滲漏的要求，而外方專家在現場指導中發現了這一點后，根據他們的使用經驗提出了在混凝土基層上加裝玻璃樹脂防滲層的建議，這個做法能夠有效地防止含乙二醇的廢水滲入地下及污染地下水，經試用效果很好且得到了當地環保部門的稱贊。
由于這些特點的存在，給工程管理增加了很大的難度，筆者經過2年的工程實踐，認為對于具有同樣特點的工程，以下做法和經驗是行之有效的，并且能夠大大提高業主方的工程管理效率和管理效果：
1、該類工程適合由業主選擇有相關工業項目設計經驗的設計院和有豐富外資工程施工經驗的總包公司聯合起來采用EPC模式進行建設，即“設計--采購—建設”的建設模式。因為該類項目所采用的生產設備大部分是由數個不同國家進口，采購周期長，相關配套圖紙到位不及時，同時由于相關產品市場的變化，決定了某些生產設備也要進行調整，這就決定了在施工的過程中不可避免的會出現邊設計，邊施工甚至于局部推到原設計重來的情況，因此EPC模式可以最大限度地節省從設計到施工環節中的時間并為業主節約資金，保證工程的按期完成。
2、建設方各部門需要全程參與到工程中來，而不是在項目已建成后做單純的使用者。該項目在剛開始的設計階段業主方就協調公司的各個部門如工藝，生產，物流，安全管理乃至于人事部門等都參與進去，對工程將來的使用提出了各自的要求和建議，從而做到了最大程度的設計合理化，避免了不必要的修改和浪費。如生產部門在設計階段就提出建議，在廠房內若干位置設置攝像頭以時刻監控生產設備運轉情況，設計方于是根據此建議在結構中預留了弱電管線并在廠房內增設了相關的全自動綜合信息處理平臺，這樣既大大減少了工人在生產線巡回檢查的勞動強度，也提高了生產效率，保證了產品的精密性和高質量。
【關鍵詞】精益管理；基建工程；創新體系
電力企業是國民經濟發展的重要組成部分，是關乎社會發展和廣大人民群眾基本生活的必需品。電力企業基建工程是電力企業建設最為重要的組成部分，其工程質量的優劣直接關系電力行業的健康發展，并進一步對國民經濟和人們生活產生重要影響[1]。然而因電力基建工程復雜程度高、參與人員多、施工周期長等特點，迫切需要一種先進管理理念、管理工具、管理方法，實現基建工程項目集團化運作、集約化發展、精細化管理、標準化建設，而精益管理思想與這一目標不謀而合。
精益管理追求以最小資源投入，消除不必要的浪費，從而創造出盡可能多的有效價值，為顧客提供真正滿足他們需求的產品和服務[2]。精益管理在制造型企業中應用最廣最成功，而企業基建工程是與一般商品生產過程本質上一樣，是將采購物資按照圖紙設計進行加工，通過人力和機械設備最終轉化為工程類的產品。企業基建工程過程也涉及施工標準、施工布局，減少浪費，因此有采用精益管理模式的必要性和可能性。尤其是成本、質量和工期間權衡一直是企業基建工程的核心問題，而通過精益管理進行改善，可以減少施工過程中不必要浪費，優化施工流程，以最低成本實現最大化工程價值輸出。精益管理體系在電力企業基建工程項目全過程中分為兩大體系：基礎體系和核心體系。
一、基建工程精益管理基礎體系
（一）組織體系
電力企業要從傳統管理方式向精益管理方式轉變，首先需要構建適合精益管理的組織體系，主要突破點在組織結構和組織崗位兩大板塊，針對精益管理要求設置相應的組織機構與崗位，圍繞企業精益管理戰略和核心業務，實現電力企業精益管理效率性有效傳遞和電力人才的合理配置。以精益管理的5S現場管理標準，精兵簡政，縮短管理層級，減少管理幅度，節省企業管理成本開支，消除組織體系浪費。
（二）制度體系
在構建精益管理的有效組織后，供電企業還要建立切實可行的精益管理保障制度體系，用可書面化、可檢查考核的制度推動供電企業對精益管理目標的執行。電力企業設計精益管理制度體系要注意以下三點：一是制度要有問題導向性，能夠比較切實可行地將企業基建工程中問題反映到規章制度中，用問題導向推動供電企業向精益化管理轉變；二是制度要體現是非，能夠反映精益管理中5S要求，辨別出企業基建工程中哪些業務需要，哪些業務不需要，堅決按照整體合算、局部最優的原則來設計制度；三與利益掛鉤，能夠有推動執行精益管理的動力因素，同時也有懲罰違背精益管理原則的措施對難做到、不做不好的企業基建工程業務實行獎勵，對能做到、不做不行的企業基建工程業務實行懲罰[3]，確保精益管理制度確保企業基建工程質量的下限，力爭上限。
（三）業務體系
業務體系是企業按照精益管理思想評估企業基建工程作業標準、企業基建工程作業步驟執行情況以及反饋機制。按照精益管理要求，將企業基建工程業務運用工作分解結構WBS分解為較小且容易管理的單元，形成既能相互單列，又能相互聯系影響的項目單元，形成企業基建工程的設計規劃、成本核算、實施控制等環節的一系列業務單元體系。工作分解結構在圍繞精益管理要求分解時應考慮三方面：一是業務交付成果可度量，業務考核標準明確清晰，不存在模糊地帶；二是業務間不存在交叉重復空間，防止出現相互推諉、推卸責任等違背精益管理理念的現象；三是完整性，低層次業務單元能有效支持上一級目標，匹配度良好。
二、基建工程精益管理核心體系
（一）基建工程全過程精益規劃管理體系
隨著經濟社會的發展，對電力企業基建工程建設改造的需求越來越緊迫，迫切要求進一步優化基建規劃，提升電力企業運營水平，以更好地為國民經濟建設服務。而工程規劃作為企業基建工程的先行環節，被放在越來越重視的位置，但當前電力企業基建規劃流程多數據量大，設計職員廣泛，難以兼顧工程規劃的全過程，最終造成了規劃結果不理想，離經濟社會現實需求較遠，往往不得不重新進行改造規劃，造成了資源浪費。根據全過程精益管理思想，可以結合電力企業基建工程環節，力促穩定規劃人員，減少交接成本；加強規劃專業培訓，減少知識成本；建立規劃更新機制，減少信息成本等，將克服規劃中薄弱環節和浪費現象，形成較為科學完善的基建工程規劃體系。
（二）基建工程全過程精益進度管理體系
企業基建工程規劃是為了指導工程項目的實施，保證實現項目的工期目標，但在規劃實施過程中，由于內外在因素導致規劃經常會出現變動，使得企業基建工程施工過程與預定計劃發生一定的偏差，因此為了保證項目預期完成，消除與計劃不符的偏差，必須對企業基建工程實施精益進度管理。企業基建工程全過程精益進度管理是在項目實施工程中，不斷監控項目的進程以確保每項工作都能按進度計劃進行，同時實時監控計劃執行情況，必要時采取糾偏措施，避免工期拖延、返工等浪費現象，如圖1-1所示。主要包含三個步驟：制定進度目標、分析進度偏差、分析偏差產生原因。
圖1 進度控制計劃
（三）基建工程全過程精益質量管理體系
企業基建工程精益質量管理是指圍繞工程項目質量進行指揮、協同、控制等活動，是的工程結果能夠按照原定的質量及目標要求得以實施。企業基建工程精益質量管理是一個系統過程，需要多方共同參與，做到工作流程程序化、標準化和規范化，主要包括三個主要過程：工程質量計劃編制、工程質量保證、工程質量控制。
（四）基建工程全過程精益財務管理體系
企業基建工程作為國家公共基礎設施，其財務投資數量大，工程周期長，對當前國民經濟和社會發展影響較廣，因此采取一種合適財務管理方式提升企業基建工程財務管理效率顯得極其重要。財務全過程精益管理，是以成本效益為導向，把最大化減少工程所占用的資源和降低工程成本為最終目標，圍繞資金管理展開一套精細化財務管理體系，與企業基建工程當前形勢要求不謀而合。當前我國電力企業基建工程面臨問題主要表現在財務流程不清晰、財務預算不精細、資金管理水平偏低、工程物資管理粗放、財務信息化水平不高[4]，因此基建工程全過程精益財務管理應當梳理財務流程，提高參與度；細化預算，完善控制標準；提高工程資金使用效率；嚴格工程物資財務管理；加強人員培訓與信息化建設等
參考文獻
[1]姚華鳴.電力基建工程管理初探[J].科技與企業，2012，11
[2]劉旭.精益管理[M].北京：機械工業出版社，2013
關關鍵詞：國際工程；EPC特點；EPC管理；項目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中國水電建設集團為響應中國走出國家的號召，積極開拓國際水電市場，為了適應EPC這一新穎的項目管理模式，在國外的多個水電站建設項目中，勇于探索，摸索出一條行之有效的項目管理模式。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，以達到人們的需要和期望，其過程是整體分解和結合統一的過程。項目管理不能只強調改進單一項目為中心的具體管理過程，而應把它提升為一種以企業戰略目標和企業資源總體規劃指導下的項目組合管理理念。要加快我國項目管理與國際慣例接軌，必須探討科學的管理模式，如何尋找持續完善項目管理途徑，任重道遠。
1.工程簡介
布維水電站位于加納北部和科特迪瓦交界處，在沃爾特水庫上游150KM的青沃爾特河上。電站主要由一座碾壓混凝土主壩、一座黏土芯墻堆石壩、一座均質土壩、壩后式廠房、輸變電項目及2座變電站組成。主要實物工作量為碾壓混凝土91萬方，常態混凝土29萬方，副壩填筑66萬方，壓力鋼管及閘門等金結制安約5000噸，輸變電線路320公里，變電站2座。
布維項目采用EPC建設模式，以FIDIC 1999年版EPC合同為通用條款。通用條款與合同協議書、特殊條款、業主要求及補充協議一起，組成了合同體系。
2.布維項目及EPC項目特點
EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，EPC模式適用的工程一般規模均較大，工期較長，且具有相當的技術復雜性。布維工程較大，投資已達6.2億美元，追加投資后，合同總額可達7.9億美元。合同工期56.5月，2008年12月2日開工，2013年8月18日完工。布維項目屬西非欠發達地區，熱帶地區，市場落后，當地無熟練工人，施工設備及主要材料（水泥除外，運輸距離約600公里）均需從國外進口，主壩為RCC碾壓砼重力壩，存在較大施工難度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程項目是指業主選擇一家總承包商或者總承包聯營體負責整個工程項目的設計、采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目建設模式。布維項目為中國水電建設集團國際有限公司EPC總承包，合同簽訂后，成立加納布維項目部，負責項目的管理與實施，涵蓋項目的設計、采購、施工及試運行等“交鑰匙”工作。EPC項目有以下一些主要特征：
2.1業主把工程的設計、采購、施工服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。
2.2業主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設計、采購、施工等服務工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業主負責。
2.3業主可以自行組建管理機構，也可以委托專業的項目管理公司代表業主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。
2.4業主把EPC的管理風險轉嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔更多的責任和風險，同時工程總承包商也擁有更多獲利的機會。
2.5業主介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發揮主觀能動性，充分運用其管理經驗，為業主和承包商自身創造更多的效益。
2.6 EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設計承包可以從方案設計開始，也可以從詳細設計開始；采購工作的某些部分委托給設備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業施工單位完成等。
3.布維項目EPC管理狀況
由于收入總價固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布維項目從預算階段、合同簽訂階段、設計階段、實施階段均較好進行了成本控制。
3.1預算階段
EPC項目預算階段是成本控制的引入期。布維項目在可研階段作預算時，充分研究業主要求，并對項目所在地的人工、材料、設備情況等價格因數進行了充分的市場調研，合理分析物價上漲情況，從預算階段就開始了成本控制。
3.2合同簽訂階段
簽訂EPC工程項目合同是EPC工程項目成本控制的第一關鍵控制點。布維項目在合同談判時，合同談判人員有豐富的工程管理經驗和前瞻性，對可能發生的情況有提前預計，并對合同實施過程中突發事件做好預警、預案，做到了標的詳盡，時間明確，權責明析，充分遵循國際慣例與當地法規，嚴密合同條款。
3.3設計階段
設計階段確定了產品成本80%的約束性成本。EPC項目成本控制在設計階段主要是優化設計方案，在技術層面注入經濟原則。EPC工程項目設計方案選擇與評定應綜合考慮多方因素，經濟成本大小是評定優化與否的一個明顯標志。優化設計方案一方面體現在材料與結構的選擇，另一方面是工藝設計。布維項目采用EPC合同模式，在一期設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計且由業主批復后，即對這一部分分項工程進行施工，處于“邊設計、邊施工，邊修改”的狀態。因此需要按施工進度要求及時提供設計文件及詳細圖紙。
3.4實施階段
EPC工程在實施階段，制度建設、計量結算、變更索賠、分包管理、采購管理、現場成本管理、移交階段的管理做到開源節流，是成本控制的重要環節。
3.4.1制度建設
布維項目從進場起就重視機構設置和制度建設。依據二灘和巴羅塔國際項目積累的經驗和國內成熟項目的管理經驗，建立符合EPC特點的機構設置，制定了布維EPC特點的管理體系。在工作實踐中，隨著對EPC管理的認識深入和項目環境的特點，不斷對管理體系進行修改、調整和補充，并對機構設置、部門職責進行調整，以形成適合布維EPC合同的管理體系。
在合同管理方面，商務辦為項目合同管理的牽頭部門，結合項目實施對商務管理方面的職能要求，根據國內及其它國際項目經驗，科學、合理安排工作崗位，下設計劃統計、造價管理、變更索賠、計量結算、分包管理、合同文件、保險管理、商務管理等業務崗位。商務辦根據FIDIC-EPC合同條件，并考慮境外合同管理工作自身的特殊性，不斷積極探索，進行管理創新。
3.4.2 計量結算
布維項目為EPC總價合同，合同計量支付清單BOQ中許多項目計量單位及支付條件與國內存在很大不同，國外特殊的工程師清單和合同計量與支付習慣，打破了國內傳統現場工程量簽證工作模式，許多實施項目進度結算的計量均由商務辦內部直接完成，然后編制并上報業主結算報表。布維項目由商務辦直接獨立負責部分項目已完工程量的計量簽證工作，改變了國內合同部門僅負責工程量錄入、編制結算報表的工作模式，大大節省了計量部門（布維項目部為質檢辦）在工程量簽證上所花時間，便于將更多精力投入到項目質量控制上，提高了工作效率。
布維項目充分抓住EPC總價項目的基本特征，平時積極妥善處理好與業主關系，巧妙把握現場實際工程量與圖紙設計量差別及合同定義的邊界條件，對如臨建設施、大壩常態砼、大壩鋼筋實現超結，其中大壩鋼筋在其砼完成量僅占砼全部設計量的一半時已全部結完。及時結算并實現部分項目超前結算為保障項目順利實施提供充裕的資金。
3.4.3 變更索賠
EPC總價項目從業主角度來講就是降低項目實施風險，控制工程總投資。而承包商需承擔絕大部分風險，在總收入合同價格固定的前提下，盈利空間有限。此時，承包商欲提高利潤空間的有效辦法之一就是努力通過變更索賠增加合同外收入，從而提高合同總收入。
布維項目緊緊圍繞EPC合同條件，從索賠的角度理解合同條款，從主合同、技術方案、合同價格、文檔管理等方面加強管理與分析，努力挖掘變更索賠線索，抓住任何可創收機會，克服主合同變更索賠條款操作性不強、業主工程經驗不足及國內外處理變更問題習慣差異等困難，力爭變損失為利潤，維護項目正當權益，同時亦加強項目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布維EPC項目工程范圍廣，含土建工程、水電站永久機電設備工程及輸變電線路工程等；若全部由項目部實施，不僅施工組織難度很大，項目部費時費力，而且在某些專業技術工程還可能存在履約風險，這時選擇具備專業資質、履約能力強，企業信譽佳的專業分包隊伍將會大大降低施工組織難度，同時專業技術工程的良好履約也能得到一定保證。
布維項目根據工程特點及項目部自身優勢，結合公司內部發展要求，在綜合全面統籌考慮項目總體協調實施要求的基礎上，科學劃分分包項目，大膽創新分包模式，采取兩個“相結合”的方針，即內部分包與外部分包相結合；國內分包與當地分包相結合，并嚴格執行公司分包管理程序，降低分包風險，提高分包效益。
3.4.5 采購管理
布維EPC項目在采購階段充分利用外部環境，科學組織物資供應，有效降低采購成本。布維項目采購的外部環境主要為自然環境和社會環境，采購地點主要為當地采購及中國采購。在自然環境方面，采購問題為：加納市場不發達，物資匱乏，價格高且波動大、上漲多，大部分建筑材料及設備配件等全部依賴進口；工地地處偏僻為國家森林公園入口，距離港口600公里，運輸保障難度大。解決自然環境的問題，主要通過了解、熟悉當地市場，合理制定采購計劃，有意識的培育當地市場。社會環境方面，采購問題為：在國內集中采購，物資設備采購有時滿足不了現場施工要求；政黨更替，政府部門權力和利益重新整合，對采購環節如清關、免稅、環保等人為增加困難，延緩許可辦理進度，且項目也不作為。業主CEO更改，公關、協調能力降低，不能爭取有利的外部環境。
3.4.6 現場成本管理
在現場成本管理方面，以經營、財務部門為首，帶動設計、技術、施工、機電和物資等部門參與成本控制工作，形成全員成本意識，全方位、全過程成本控制的局面。雖然項目部由于部門、工區人員配置有限，未設置相應的專職或兼職統計人員，但做為成本控制的主要部門，面對人員極度缺乏的局面，布維項目經營人員經常深入施工現場與加工車間，進行現場跟蹤記錄，加強與現場人員的溝通與配合，收集相關施工數據，有計劃的測算單項工程施工直接成本，并提出整改意見供領導決策。同時根據“進度是成本控制的重要一環”這一原則，積極探討激勵員工工作積極性，加快施工進度的激勵措施，針對不同施工項目編制相應的考核激勵辦法，并根據實際執行情況進行相應調整，促進提高工程進度，控制項目成本。
3.5 移交階段
EPC項目的移交階段，對于EPC項目指的是項目的收尾、驗收后在移交過程中項目的合同終結、利潤分配的過程。對業主來說，運行后移交，做好竣工資料和決算工作。對分包而言，布維EPC項目中分階段存在公司內分包，需進行二次分配。移交階段是索賠與反索賠高峰期，需項目管理人員提高合同管理水平，增強法律意識，一方面加強索賠管理，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理；另一方面規避發包商的反索賠，避免成本風險。
4.EPC管理經驗歸納
以上是布維EPC項目運行的具體狀況，緊緊抓住EPC項目管理的核心——成本控制，做到統觀全局，靈活應對，把好EPC工程項目成敗的關鍵——成本關，就可以保證工程項目最大限度的產生合理的經濟效益。歸納總結起來，EPC管理經驗為：注意項目成本控制的責權利相結合、全面性、目標管理、協調原則、例外管理及協調等管理原則。
4.1責權相結合原則
責權相結合的原則EPC項程項目往往涉及部門多且人員結構復雜。因此要想有效實現成本控制，就必需按照經濟責任制的要求和“責、權、利”相結合的原則，要求項目經理及各部門的管理人員都應負有一定的控制成本責任，從而形成整個項目成本控制的責任網絡。同時要有考核及監督機制，成本控制中的業績要進行定期的檢查和考評，并且與工資及獎金掛鉤，做到獎罰分明，這樣既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激勵效果。
4.2全面性原則
全面性原則 EPC工程項目成本中的全面性一方面是指人員的全面性，另一方面是過程的連續性。EPC工程項目成本控制是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組，并應與每個職工利益密切相關。因此它需要大家共同關心、群策群力。成本控制要貫穿于項目施工的始終。形成項目成本的全過程都要有成本控制的意識。
4.3目標管理原則
目標管理原則是成本控制必須以目標成本為依據。根據工程項目預算設定切實可行的目標成本，層層分解;建立崗位責任制和成本責任制;目標的檢查應及時、全面，發現問題及時采取糾正措施;目標的評價應公正、合理。
4.4協調原則
協調原則在進行成本控制同時要考慮其他控制過程，要與進度控制、質量控制、安全控制相協調，如果只片面地嚴格控制成本，可能會導致進度或質量方面出現問題，而造成事倍功半的結果，最終只能是加大成本。
4.5例外原則
例外管理的原則EPC工程項目在運作過程中“例外”很多。例外管理是西方國家在經營生產管理中進行日?？刂频囊环N方法，特別是在成本指標的日?？刂品矫娌捎玫母?。當工程項目例外情況發生時必然影響實際成本，此時，就應按“例外”管理的原則，對設定目標成本作出相應的調整。
4.6其它
除了以上外還應注意在EPC項目成本控制時要注意對不可見成本的控制，如質量管理成本、工期成本等，對其不可聽之任之，應做到由大化小，或作好預案以盡量避免。在控制點的選擇上，要事前、事中、事后控制設置不同的控制目標，既要事前預警、事中監察又要事后偏差糾正。這需要在控制管理制度化、流程化、數據化的同時，加強管理人員的經濟觀念，體現全面控制中人員的全面性，這樣各個控制點不會相互獨立，從而形成EPC項目橫縱完善的成本控制體系與網絡。
1.1加強質量管理
在水電站機電工程項目中，質量管理是最為重要的一個工作環節，也是其他水電機電工程管理工作的前提，同時質量也關系著水電企業的生存與發展。如果質量管理環節失控，就無法獲得較好的經濟效益，甚至會造成嚴重的經濟損失。作為水電站機電安裝工作人員，一定要將質量放在頭等重要的位置。
①在中標以后，需要根據水電站機電工程項目的實際情況，科學合理地建立項目質量控制體系，明確規定項目經理為質量第一責任人。
②組建強有力的技術隊伍，需要以總工程師為首，全面控制機電安裝的施工工藝、材料、機具、操作等質量的行為。因此，為了加強水電站機電工程項目的質量管理，需要做好三方面的工作：
①不斷提升質量管理人員的綜合素質，比如：業務技能、職業道德，以及安裝操作人員的技術水平等等，這要求對施工隊伍進行定期考核。在具體的施工過程中，培訓操作人員、質量管理人員的業務知識，不斷提高其技術水平，從根本上增強他們的質量意識。
②杜絕“走過場”、“流于形式”等不良現象，嚴格執行圖紙會審及技術交底制度。在施工之前，需要組織圖紙會審，匯總設計圖所存在的疑問、疏忽、遺漏和錯誤問題，并及時解決問題，不可擅自更改設計內容。在設備安裝之前，水電站機電工程項目的總工程師要組織進行技術交底，明確交底記錄。
③制訂科學合理、行之有效的施工工藝，需要實事求是，嚴格根據水電站機電安裝項目的具體情況、技術水平和經濟狀況，全面進行分析，并綜合考慮，努力制定出一套經濟合理的技術方案，以便確保水電站機電安裝工程的質量。
1.2加強進度管理
施工進度的快慢，直接關系著水電站機電工程項目的質量，必須引起相關人員的高度重視。然而，在很多水電站單位，施工企業一味地追求進度，對于其他方面的管理工作置之不理，以至于延誤工期，影響企業的經濟效益，即進度管理并非一味地加快施工速度。因此，在水電站機電工程項目施工前，相關人員要根據整個水電站機電工程的總體進度，科學地編制機電安裝進度計劃，再按照該計劃將施工任務分配到各個班組之中，同時要對其進度進行動態監控。一般來講，機電安裝工程施工主要包括三個階段，即預埋件安裝、設備安裝和試運行；進度管理也應該依據各個階段的施工情況，合理調配操作人員和機械設備，確保施工的順利進行。對于預埋階段來說，主要是配合土建施工，預埋機電設備的管路，以及安裝埋件和水機的埋入部分，不但工作量小，且施工進度控制難度也比較小，但是要密切關注土建施工方的進展情況，需要及時預埋施工，以免造成不良影響。對于安裝與試運行階段來說，需要再根據水電機組發電并網的要求，一切從現場實際出發，細化施工進度計劃，嚴格根據工序要求、工藝要求，配置好操作人員和機械設備，這樣有利于加快施工進度，實現管理目標。，進度管理屬于動態的控制過程，如果實際進度與進度計劃不一致時，就要立即分析原因，并有針對性地采取措施進行調整，以便提升水電站機電工程項目的管理水平。
1.3加強成本管理
在水電站機電工程項目管理中，成本管理是其核心內容，集中體現了工程項目的管理水平。關于成本管理目標，主要是將施工成本控制在計劃成本的范圍之內，該計劃成本實際上也是一種責任成本。為實現成本管理目標，工程項目部需要組建專門的成本控制部門，也稱作合同部，管理工程施工中產生的費用及設計變更和索賠工作。當然，有效地控制成本，實現成本控制目標，水電站機電工程項目管理要做好以下幾個方面：
①按照施工實際，分解并細化擬定好的成本計劃，將其劃分到施工的各個環節中。另外，還要復核驗算成本，以便進行調整，通過適當的措施，不斷降低成本。
②編制成本控制計劃，并落實到位，明確各個責任人，并進一步檢查施工過程中的成本控制計劃和控制措施的落實效果。
③嚴格根據工程部的費用支出臺賬，認真統計安裝過程中的一切費用，并與目標成本進行比較，以防超支現象。④提前做好計劃，優化資源配置。開工之前，就需要預算人員、機具、材料等的費用，從而提出費用使用計劃，項目部要進行統籌安排，以防資金空缺，同時要不能源•水利斷地優化資源配置，防止浪費現象的發生。
1.4加強安全管理
安全管理是一切行業都要重視的問題，更是水電站機電工程項目施工的保障，要是缺乏安全管理，將會造成經濟損失，甚至會威脅水電站職工的生命和財產安全，即水電站機電工程項目的安全管理有待加強。
①機電項目部要構建一個完善的安全保障體系，以項目經理為主要安全負責人。比如：科學地制定安全生產責任制，將責任落實到位，直至每一崗位、每一個人；要求全員參與安全生產管理工作；項目安全部門還要定期檢查各個組織的安全情況，一旦發現對施工中存在不安全行為、不安全因素，或者出現安全隱患，一定要及時地排查糾正，同時要對責任人進行獎懲，以便增強相關責任人的安全意識。
②作為水電站機電工程項目部，需要積極地組織相關技術人員，編制安全施工方案，如果安全風險較大，則要編制安全專項方案，諸如發電機定轉子的安裝等等。
③加強水電站機電工程項目管理的安全檢查力度。一般來說，對于安全風險大的大件設備來說，其吊裝在水電站機電安裝工程較為常見，所以在吊裝之前，相關人員一定要認真檢查吊裝機具，杜絕安全隱患，最大限度地減少安全事故的發生。
④落實安全交底和安全培訓工作。進行各分部重要單元工程的施工時，項目質量安全部門和安全員起著十分重要的作用，這些人要切實地做好安全交底工作，積極參與施工的各專業技工、普工和臨時工，這樣有利于了解安全措施和注意事項，并且公司要定期開展安全培訓，特別是要做好普工和臨時工的崗前培訓工作。
2結束語
關鍵詞：機電工程；項目管理；質量控制；措施對策
【中圖分類號】F407【文獻標識碼】A【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.28.148
1機電安裝工程項目管理及質量控制現狀
1.1施工操作缺乏規范性
機電安裝工程是一項極具專業性、體系化、復雜性的作業活動，為確保工程項目施工作業質量，相關人員必須嚴格按照工程施工作業標準規范流程進行相應的作業活動。從機電安裝工程施工作業現狀來看，多數工程企業內部都存在施工操作規范性不足的現象。在施工作業人員綜合素養水平不高、管理人員未切實做好技術交底及過程監管工作內容的情況下，容易出現施工作業人員憑借自身工作經驗進行機電安裝工程施工操作活動的情況，其無視機電安裝標準化流程進行施工操作，增加了施工操作不規范現象出現的可能性，隨之增加了施工作業技術質量安全問題出現的可能性。
1.2作業交叉進行
機電安裝是一項程序復雜且難度較高的工程，其在現實施工過程中的管理和監理是由多個承包單位共同進行的，且受機電安裝施工場地范圍的限制，就造成不同操作在進行作業時距離過近、施工場地秩序混亂的現象。這種現象使得各種電線混為一團，極易造成施工風險。除此之外，施工現場的工作人員較多，其要用電的地方也都不用，由此就使得各作業之間的要求存在很大的差異。而施工過程中若出現交叉施工，就極易出現安全隱患，對機電的安裝工程的質量及進度都造成了極大的阻礙。
1.3機電工程項目隊伍缺乏專業性
機電工程是相對復雜的安裝工程，為了有效的管控施工質量，需要機電工程項目施工者具備專業的機電安裝技術和管理手段。但是，目前看來，我國的機電工程項目管理者缺乏相應的項目管理經驗，而施工技術人員對先進技術的掌握還不夠熟練，但是在機電工程項目施工中，經常出現質量問題，影響機電工程項目的施工。
2機電工程項目施工中質量控制的方法
2.1加強安裝施工前期質量管理
（1）在機電設備安裝、施工前，應認真分析、充分了解設計圖紙中的有關資料，使施工人員了解整個施工過程：在分析過程中，必須及時與有關部門和技術人員聯系溝通，及時制定相應的應對措施，根據糾正措施科學合理地整合施工社區；施工前必須認真檢查原材料和設備，確保施工順利進行；施工前必須充分了解施工的技術文件、資料和標準；原材料、設備合格，設計圖紙核對無誤，恢復與施工人員的溝通和交流，做好相關技術交底工作。
（2）施工所用材料和設備的質量直接影響到安裝施工的整體質量。一方面，收料人員要嚴格檢查收料口，并參照施工要求和設計文件，做好材料設備的選材工作，提高材料在選材過程中的經濟效益。另一方面，安裝完成后要組織技術人員進行設備的接收工作，并對已完成的分項工程及相關工序進行取樣，確保所有工程符合設計要求。在建筑材料和設備的選擇上，必須嚴格按照明確的質量評定標準進行評定，選擇最安全、最可靠、性價比高的供應商。另外，不得在建筑物內放置未注明的建筑材料和設備。
2.2對實際施工進度進行相關管理工作
對機電安裝工程的實際施工進度進行相關管理工作，就是通過項目前期制定的施工工期計劃，來對施工中的各個進度環節進行嚴密把控以及合理安排。通過對實際施工進度進行把控而開展的相關管理工作，能夠更好地反映出項目管理隊伍的整體組織程度、實際反應能力，以及對各項機械設備的實際使用情況等，這項工作主要是通過預期相關負責人員制定出的工期計劃表來進行進一步的管理以及檢查工作。因為機電安裝這項工程的具體施工本身就具有比較高的復雜程度，所以說要是想要對工程中的各個環節都進行有效控制的話，就一定要以工程的整體實際進度為基礎來進行，只有這樣才可以在保證工程中各個階段的質量都能夠始終達到標準的同時，還可以盡可能快速地完成工程的實際工作任務。
2.3加強對機電安裝施工過程的監管
