時間：2023-06-05 15:34:30
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關鍵詞：創新理念；企業績效管理；薪酬管理
在經濟全球化發展的過程中，企業競爭逐漸激烈，同時由于市場環境復雜多變，勞動不可預測、薪酬工具多元化發展以及企業內外資源的競爭性，給企業人力資源管理工作提出了更高的要求。為了不斷提升企業的競爭力，促進企業可持續健康發展，必須樹立全新的人力資源管理理念，強化企業績效管理以及薪酬管理工作?；诖耍趧撔吕砟钕录訌妼ζ髽I績效管理與薪酬管理的研究具有十分現實的意義。
一、企業績效管理與薪酬管理概述
1.績效管理
績效管理工作在企業人力資源管理中不可忽視，是保證企業任務與目標實現的基礎，也是企業人力資源管理決策的重要依據和前提。在實際工作中，一些企業績效管理沒有發揮作用，簡單地采用績效考核替代管理工作。實際上，績效考核工作僅僅是績效管理的一個部分。除了績效考核外，企業績效管理工作還需要將員工的日常工作以及企業的發展目標有機結合起來，為企業人力資源管理提供有力的依據。
2.薪酬管理
企業薪酬管理就是在企業發展規劃背景下，對企業內外發展環境、影響因素等進行綜合分析，根據自身的薪酬水平、結構以及形式等，對企業的薪酬過程實施有效的控制。通過有效的薪酬管理，能夠提升員工工作的熱情，挖掘員工的潛能，是實現企業發展經營目標的重要保障。
二、現階段企業績效管理與薪酬管理中存在的問題
1.企業績效管理工作中存在的問題
目前，企業績效管理工作中存在的問題體現在以下幾個方面：一方面，企業績效考核體系與企業長遠的經營目標存在矛盾，不能有效結合起來，導致企業績效管理的作用無法體現。一些企業實施績效考核目的性不強，僅僅是為了考核而考核，績效考核工作無法發揮應有的效果。同時，績效考核指標不夠明確，不能夠實現量化，使實際的績效管理過程中，由于不能夠實行定量分析，導致很多工作崗位的工作脫離了崗位要求，與企業預想的結果存在較大的偏差。另一方面，經驗依賴現象嚴重。很多企業績效管理工作開展過程中，往往依賴習慣性的思維以及經驗，導致績效考核工作與實際問題脫節。同時績效考核的結果不能有效進行反饋，導致績效考核工作流于形式，也讓很多企業員工對績效考核失去信心，甚至產生了抵觸的情緒。
2.企業薪酬管理工作中存在的問題
在企業薪酬管理方面，目前存在的問題主要集中在薪酬制度的設計方面。第一，企業制定的薪酬制度缺少激勵性以及公平性，或者是在兩者之間無法找到平衡點，容易出現極端化的現象；第二，一些企業在制定企業薪酬制度中，完美結合了企業的績效管理，但是在具體的執行方面還存在較大的問題，導致制度無法落到實處；第三，由于缺少必要的企業宣傳與教育，導致一些員工對企業的薪酬制度產生抵觸情緒，影響薪酬制度在企業中的開展。
三、加強企業績效管理與薪酬管理的有效措施
1.加強企業績效管理的有效措施
第一，必須保證企業績效評價的準確性。在實施績效評價的過程中，只有保證績效評價的準確性，才能為企業人力資源決策提供有力的依據，同時才能發揮激勵員工、鼓舞士氣的作用；如果績效評價不夠準確，不僅會導致企業人事管理決策的失誤，同時也影響員工工作的積極性，甚至會導致企業人員流失，給企業發展造成重要的影響。第二，保證績效考評的公平公正性。如果在企業績效考評過程中，不能保證公平與公正，長期以往，員工就會對企業的考評產生看法，也會滋生出一系列不良的情緒。不僅對實施企業績效管理的干部工作造成極大的影響，同時也會嚴重影響企業的正常運轉，損害企業的生產效益。第三，保證企業績效考評結果能夠及時的反饋。及時的反饋，能夠促進企業績效的提升，也能夠幫助改進企業的績效管理制度以及行為方式。通過面談等方式，及時了解員工內心的真實需求，了解企業在績效管理工作中還有哪些地方存在不足，以便于及時進行改進。第四，企業采用的考評方法可以有很多種選擇.各種方法各具特色。不同的考評方法有各自的適用范圍.企業不可能在一次考核中使用所有的方法。在考評的過程中，企業也會遇到很多在設計上沒有考慮到的問題。如果考評方法成本低.而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用.需要總結經驗教訓，考慮設計新的工具和方法，以保證績效管理活動的有效性和可靠性。
2.企業薪酬制度設計的原則與要求
企業薪酬管理關系重大，必須堅持以下幾個方面的原則：第一，堅持公平性的原則。在確定企業整體薪酬水平、職位薪酬以及工種薪酬過程中，必須參考市場勞動力需求，保證薪酬待遇的公平性；同時，在制定企業內部薪酬等級中，也必須保證公平。第二，堅持接受性原則。只有被廣大員工接受的薪酬制度才是最佳的制度，如果企業的薪酬制度得不到大多數員工的認可，就無法發揮薪酬制度的激勵作用。第三，多元化的原則。在時代不斷發展的過程中，企業薪酬管理工作也應該加強創新，應該深入基層調查，了解員工的真實需要。采用多元化的激勵方式，制定多元化的薪酬管理辦法，也可以采用彈性薪酬管理，滿足廣大員工的需求，實現對員工工作積極性的激勵，保證薪酬管理作用的發揮。
四、總結
通過上述分析可知，企業績效管理與薪酬管理工作是企業管理中重要的內容，對企業的發展具有深遠的意義。針對現階段我國企業績效與薪酬管理中存在的些許問題，必須加強創新、深化改革，不斷探索新的管理模式，堅持公平公正、多元化的原則，保證企業績效管理以及薪酬管理作用的發揮，為促進企業健康發展提供助力。
參考文獻
[1]孫儷.創新理念下的企業績效管理與薪酬管理[J].中國管理信息化，2014，10（8）：125-126.
[2]王淑清.淺論企業績效管理與薪酬管理[J].考試周刊，2015，20（2）：155-156.
[3]盛李.初探創新理念下的企業績效管理與薪酬管理[J].管理觀察，2014，10（2）：74-75.
關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談
績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。
一、為什么企業更熱衷于績效考核
原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。
原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。
一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。
有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，并依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。
管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。
二、為什么需要從績效考核轉向績效管理
1、單純的績效考核對于持續提升企業績效的效果很不明顯
對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。
原因一：推行操之過急?？冃Э己耸瞧髽I人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。
原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。
原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。
2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升
績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理循環特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。
3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中
近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。
由于績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業戰略。
[關鍵詞]公立醫院；績效管理模式；創新策略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.38.028
隨著現代社會不斷發展，新醫改也不斷深入開展，在當前新醫改背景下，公立醫院績效管理要得到更好發展，公立醫院績效管理模式創新已經成為一項必要內容，同時也是一種重要手段，對醫院穩定良好發展有著十分重要的作用，因而在當前大形勢下公立醫院績效管理相關工作人員應當積極探索，通過有效措施及相關策略真正實現公立醫院績效管理模式創新，促進醫院進一步發展。
1 在公立醫院內績效管理有效實施原則分析
1.1 績效管理制度的建立
績效管理在管理學中屬于一種重要的管理方式，其所注重的內容主要包括兩方面，即績效與管理。就管理過程而言，績效管理要真正實現相對而言比較困難，這主要是由于對于不同人而言，其發展目標以及人生理想均存在一定差異。在當前公立醫院績效管理中，相關管理人員應當使員工意愿及醫院實際發展情況之間實現有效結合，將優質、科學且合理績效管理制度制定出來，從而使不同層次醫護人員需求均能夠得到滿足，從而創造有利條件使醫院內員工能夠實現自我，從而激勵員工能夠更好進行工作。
1.2 提升員工積極性
對于績效管理而言，其屬于社會組織目標及員工個人目標之間相互結合而得到的一種管理模式。在近幾年新醫改過程中，公立醫院改革屬于一項重要內容，相關機構及單位應當對公立醫院進行積極的鼓勵使其不斷進行探索，實行義務人員不納入編制管理方式，在用人方面建立可上可下、可進可出機制。所以，在當前新醫改過程中，公立醫院應當盡可能多地出臺相關措施，使醫護人員在工作過程中能夠實現自我價值，并且使醫護人員合法權益能夠得到有效保證，使醫務人員勞動獲得感及職業尊嚴均得到有效提升。在實際工作過程中，應當將合理績效計劃制訂出來，使員工工作積極性能夠被充分調動起來，使醫院員工對醫院發展目標能夠準確理解，并在醫院發展過程中積極地發揮自身作用。
1.3 合理績效激勵程度
為能夠實現績效目標員工而努力工作主要包括兩個方面的原因：其一，醫院認同醫院發展目標，可使自身發展目標有效結合醫院發展目標，在自身發展過程中將醫院發展目標作為終生事業，這一點在績效工作開展過程中屬于員工積極工作內在因素；其二，員工可得到一定績效激勵，對于這種績效激勵而言，其可以通過各種形式表現出來，可以表現為金錢，也可表現為表彰以及提升職位等，然而這些形式之間也有共同點存在，即均為外在內容，因此這些均屬于員工能夠積極進行工作的外在因素[1]。
2 新醫改背景下當前公立醫院績效管理模式中存在的問題
2.1 績效管理缺乏較穩定系統
在醫院績效管理方面，若能夠具有完善系統則在理論以及技術兩個方面均能夠給予醫院較大支持，并且能夠為醫院績效管理提供加強支持。但從當前實際情況來看，我國很多公立醫院在績效管理方面其系統穩定性相對而言比較差，并且現代化績效管理技術相對而言比較缺乏，其所導致結果就是在績效管理系統中未能夠得到全面準確的相關數據以及信息，從而無法有效應對后續績效管理方案以及規劃，績效管理也就無法得到較理想效果。
2.2 管理人員對績效管理缺乏正確認識
對于公立醫院績效管理而言，相關管理人員還未能夠充分認識，其理解程度比較低，未能夠清楚分析管理及考核兩者之間存在的關系，往往混淆兩者概念，在實際工作過程中往往有誤區出現，側重于績效考核，但對績效管理往往忽略，認為通過績效考核才能夠加強績效管理，然而就本質而言，兩者之間并非為等同關系，其存在一定差異，在實際工作過程中若單純認為績效考核等同于績效管理，則將會很容易忽略績效管理，無法充分正確認識績效管理，也就會對績效管理整體性產生影響，其管理水平比較低，將會導致醫院改革方面運行出現惡性循環。
2.3 績效管理缺乏有效激勵機制
從當前實際情況而言，很多醫院在績效管理方面均缺乏有效激勵機制，雖然制定相關績效管理制度以及系統，然而未詳細規劃績效管理機制，因此有些公立醫院績效管理工作缺乏一定規范性，并且缺乏科學管理理論進行引導，導致資源出現過剩及過度消耗情況，未能夠從根本上落實績效分配及績效激勵等具體相關工作，這樣不但對醫院績效管理整體效率產生影響，并且導致醫院工作人員積極性整體降低，對醫院可持續發展十分不利。
2.4 績效管理與公立醫院性質存在矛盾
對于績效管理模式而言，其以經營目標的實現為根本前提，通過合理組織醫院員工，使其正常進行相關工作活動，并且制定相關績效目標。然而當前新醫改規定，在當前公立醫院實際發展過程中，應當對良好社會效益更加重視，而為能夠使較好社會效益得以實現，則在醫院經營過程中必須要將一些經濟效益放棄，所以，在當前公立醫院績效管理過程中，績效管理目標和新醫改要求之間存在矛盾情況[2][3]。
3 新醫改背景下公立醫院績效管理模式創新策略分析
3.1 積極增強績效管理系統穩定性
在公立醫院績效管理過程中，應當對其管理系統加強建設，在建設過程中應當保證與其他領域內全部主體目標相同。在當前公立醫院發展過程中，為能夠推動各個方面活動能夠得以順利開展，有效提升醫院知名度，并且使醫院整體效益能夠得以有效提升，應當對績效管理系統進一步進行優化，從而使管理工作效率能夠得到進一步提高。另外，對于涉及績效管理相關因素，醫院均應當進行有效整合，將統一集中績效管理系統建立起來，利用管理鏈條使全部績效環節能夠實現有效整合，使其形成一體，從而在醫院績效管理過程中能夠有效控制項目質量、時間以及相關范圍。
3.2 加強對醫院績效管理工作認識
在公立醫院績效管理工作過程中，績效管理工作人員屬于主體，在管理內部屬于帶頭人員，在管理工作實行過程中應當積極發揮其模范作用以及引導作用。在績效管理工作過程中，相關管理人員應當對有關知識率先進行學習，然后將相關管理知識在醫院每個員工中傳輸滲透，從而幫助員工將工作過程中存在的疑惑有效解決，將實際工作過程中存在問題有效解決，消除工作過程中存在的障礙，加強對績效管理工作重要性的充分認識，并且應當對在績效管理工作中自身應當履行職責進行充分的考慮，認清自身所處位置。另外，在對績效管理知識進行學習過程中，應當將正確管理理念建立起來，積極提高員工工作過程中的積極性，使醫院內部各項工作均能夠得到良好穩定的運行。
3.3 建立并健全績效激勵機制
在醫院績效管理過程中，為能夠取得更好效果，必須要建立合理績效激勵機制，并且應當進一步健全。在建立并健全績效激勵機制方面，應當注意將更多人文關懷融入其中，從而激發醫務人員在實際工作過程中能夠更加具有動力。在對醫院內部相關工作人員實施績效管理以及績效激勵過程中，在任用工作人員時應當做到不拘一格，同時應當選擇適當時間對相關工作人員在專業技能方面進行測試以及評估。另外，在建立及健全激勵機制方面，應當將醫護人員根本利益作為出發點，對于每個個體主體地位均應當加強重視，使利益和績效指標兩者之間實現聯系，這種績效考核方式能夠在很大程度上提高醫務人員積極性，使其在實際工作過程中能夠更好地發揮自己的作用。
3.4 不斷提高管理效率
對于公立醫院而言，其日常工作所涉及范圍比較大，在正常運行過程中，每個部門均應當密切進行配合，將自身工作過程中應當完成的任務積極實現，從而使醫院整體工作質量均能夠得到有效提高。在績效管理實施過程中，應當將績效計劃、績效考評以及績效反饋三個方面作為入手點，在績效管理過程中將嚴密計劃流程制訂出來，要求醫務人員必須要將計劃工作目標完成，并且應當從工作質量、工作態度以及工作方法等有關方面作為入手點，對工作人員實施績效考評，并且使考評結果聯系實際薪酬，從而使員工積極性能夠得以有效提高，在績效反饋方面，應當對員工對于績效管理模式反應加強重視，實現雙向溝通，對員工在實際工作過程中存在地的困難進行了解，并且適當進行調整，應當對員工進行積極的鼓勵，從而使績效管理效率能夠得到不斷提高。
3.5 構建科學合理薪酬體系
為能夠使公立醫院績效管理有效性得到提升，應當建立合理薪酬體系，從而使員工工作積極性能夠得到有效提高，并且能夠正確認識有效績效。新醫改規定，在績效管理過程中應當進一步突出員工有效薪酬等級，對薪酬績效管理應當更加重視，因此，薪酬管理方面，應當在公正、平等基礎上積極構建合理薪酬體系，從而使員工在實際工作過程中均能夠保證積極梯度，比如，有關專業醫務人員通過不斷學習以及創新，進一步提升醫院整體專業水平，對于這一方面可設制技能工資，另外，醫務人員優秀工作方法以及治療方案均可納入整體薪酬體系內，將其作為獨立的一個環節，從而將人性化、全方位薪酬管理體系制定出來，進而更好地進行績效管理[3][4]。
4 結 論
在當前新醫改背景下，醫院績效管理已經成為公立醫院發展過程中的一項重要內容及手段，對醫院發展有著十分重要的作用。為能夠使醫院績效管理水平得到有效提升，相關管理人員必須要積極對醫院績效管理模式進行創新，在掌握績效管理原則基礎上，積極分析當前績效管理模式中存在的問題，從而通過有效策略積極創新績效管理模式，使醫院績效管理能夠發揮出更好的作用。
參考文獻：
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[2]李麗瓊.新醫改背景下公立醫院績效管理模式的研究[J].新經濟，2016（15）.
一、薪酬績效管理概述
薪酬績效主要是強調員工自身的付出和回報之間的關系，工作績效是員工報酬衡量的基礎內容。薪酬績效是現代化企業經營管理戰略部署中的重要內容，具有突出的員工激勵作用，受到文化、政治和經濟因素的影響，薪酬績效是否能夠科學合理的運用，將直接影響到員工的的工作積極性和企業經營效益，有助于改善企業經營管理中存在的缺陷，推動企業長遠生存和發展。將績效成果和個人收入聯系在一起，有助于調動員工工作積極性，為員工的工作成果予以認可，但同時這種薪酬績效是伴隨著員工的工作業績變化而有所變化，以此來調動員工的工作積極性，切實提升工作效率和工作質量，推動企業健康持續發展，創造更大的經濟效益。
二、企業薪酬管理中存在的問題
現代企業在經營發展中，對于員工的薪酬績效管理重視程度較高，能夠有效吸收前沿理念建立完善的薪酬績效制度，充分發揮薪酬績效管理作用，與員工薪酬之間掛鉤，以此來調動員工工作積極性，為企業生存和發展做出更大的貢獻。但是就當前我國企業薪酬績效管理現狀來看，其中仍然存在一系列問題，主要表現在以下幾個方面：
1.薪酬比重設置不合理，認知存在局限
在企業薪酬績效管理工作中，管理人員由于自身認知水平不高，缺乏對薪酬績效比重設置的重要性認知，缺乏對員工行為和績效的準確評估，實際考核工作流于表面，難以有效調動員工工作積極性，提升工作效率。同?r，部分領導關不在實際工作中盲目性較大，執行力不足，致使薪酬績效工作未能充分發揮原有的作用，影響到企業的經營效益和未來發展。在企業薪酬管理體制中，薪酬績效占據的比例較小，難以從薪酬收入上更為充分、全面的反映出企業整體的經營效益，原有的激勵作用難以充分發揮，長此以往，可能導致員工個人發展需求得不到滿足，人才逐漸流失，影響到企業整體市場競爭優勢。
2.薪酬績效激勵作用不充分
現代企業在經營管理中，員工的工作積極性將直接影響到企業整體經營效益，這就需要在內部管理工作中，能夠充分發揮薪酬績效的激勵作用，通過物質獎勵、精神獎勵和職位獎勵等多種方式來滿足員工的個性化需求，充分調動起員工的工作積極性，全身心投入到工作中，切實提升工作成效。但是，我國當前部分企業未能有效發揮薪酬績效作用，并未將員工的工作貢獻和經濟收入聯系在一起，激勵手段十分單一，難以滿足員工的發展需求。在這樣的背景下，員工無法全身心投入到工作中，工作效率和工作質量大打折扣。
3.績效評價標準不合理
現代企業薪酬績效管理中，對于員工的績效評價是十分重要的，為了可以更為充分、全面的反映出員工的工作成果，應該選擇更加科學合理的績效評價標準，但是很多企業的績效評價標準存在著模糊不清的問題，指標分類不明確，甚至存在著管理職責混亂、權限倒置的問題，致使企業內部績效評價失去了原本的公正、公平，員工的個人權益被侵害，加劇企業和員工之間的矛盾，長此以往，將喪失對企業的信心，企業人才大量流失，缺乏充足的人才支持和保障，進而在激烈的市場競爭中被淘汰。
三、企業薪酬績效管理制度應用改善對策
薪酬績效管理作為企業內部管理工作中不可或缺的組成部分，通過個性化的薪酬談判，設置更加科學合理的考核指標，根據實際情況適當的調整薪酬績效占比，切實將員工的薪酬績效工作落實到實處。同時，健全更加完善的薪酬績效制度，充分發揮薪酬績效激勵制度，為企業生存和發展做出更大的貢獻。
調整思路
其一，在企業薪酬績效管理中，應該注重從基本薪酬逐漸朝著同崗多薪方向轉變，主要是強調一個崗位對應不同的工資等級，這樣根據崗位具體調整來確定工資等級，可以有效滿足崗位上不同員工的能力差異需要，以此來充分發揮激勵作用，促使員工可以深入挖掘自身潛力，為企業發展做出更大的貢獻。同時，在反映出不同崗位薪酬差異的同時，還可以兼顧同一個崗位不同員工之間的績效差異，充分體現按勞分配原則，挖掘員工潛力和價值，營造良好的企業氛圍，吸引更多優秀人才加入。
其二，建立完善的薪酬績效體系，充分發揮薪酬績效激勵作用，結合企業實際情況建立多個薪酬等級，合理搭配實現最佳效果。這種薪酬等級壓縮方式，可以有效起到對不同等級的崗位員工起到激勵作用，避免員工消極怠工情緒出現，真正的通過自身的實際付出來獲得獎勵。
其三，推行大績效管理制，在企業中高層領導干部群體中，促使領導管部的薪酬同所屬部門和企業整體經營效益相聯系，充分調動領導干部的工作積極性。這種方式可以有效避免高層管理人員對企業管理的不重視，不關心企業成本和利潤，和企業發展目標相背離。同時，還要注重管理隊伍的優化，充分調動員工的工作積極性，做出更大的貢獻。
摘要：人力資源管理關系到每一位員工的切身利益更關系到公司的發展，具有現代管理理念的企業中，人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的職責，更是直線經理的主要工作內容之一，直線經理通過管理部屬來間接的促進著每位員工的工作效率，進而促進著公司的發展。
關鍵詞：非人力資源經理；員工；人力資源管理
在具有現代管理理念的企業里， 人力是與財力和物力一樣重要的生產要素。舊的人事管理更多的是要求員工服從組織的管理、遵守規章制度。這種模式沒有遵循以為為本的理念，忽略人性，忽略人的發展，缺乏差異化的人力資源管理。隨著人力資源管理理論界和實踐界的共同努力，現代人力資源管理理念越來越被更多的管理者認識和運用，傳統的人事管理正逐步被取代。現代人力資源管理不僅強調人的管理，更多的是注重人的發展。因為它把人力看成和財力、物力一樣重要的資源。注重人性化管理和人的開發，前瞻性的預測人力資源的需求以及對圍繞組織目標進行人力資源管理。使得人力資源管理成為組織上策略性規劃和戰略性規劃的重要的成分。
由于企業的經理人員的工作都涉及一些選拔、面試、培訓和評估等人力資源管理活動，因此人事管理工作是企業里所有經理人員的重要的工作內容。其中，人力資源部和人力資源經理的主要工作是：制訂相關的規章制度為維護企業的管理，控制人員編制在一個合理的范圍內，做好人力資源的需求規劃，根據公司的發展調整組織結構；尋求招聘的途徑，進行人員招聘；制訂培訓制度，策劃培訓體系，制定和實施培訓計劃；規劃薪酬體系；規劃、實施人員調控；推動工作分析的完善、績效管理的實施；協助非人力資源經理充分發揮其人力資源管理功能
一般來講，非人力資源經理人應該具有如下的人力資源管理功能：
（一）人員的招聘
員工招聘的基本程序是：招募―選拔―錄用―評估，選拔這一關鍵環節應該有非人力資源經理來把關，招募和錄用工作則由人力資源部門來完成，招聘的評估工作則應該由非人力經理和人力資源部門共同來做。一般來說，在招聘過程中，招聘人員對應聘者進行初步的選擇，然后是非人力資源在此對應聘者進行面談以及專業測試工作，最后應聘人員的任用與否由非人力資源經理來確定，因此，非人力資源經理需要掌握面試技巧和任用決策的技巧和能力。
（二）員工的培訓
員工培訓工作的基本程序是：培訓需求的評估――培訓計劃的制訂――培訓計劃的實施――培訓結果的評估，各個崗位的員工培訓需求的評估是其中最關鍵的環節，這一環節應該由直線經理來把關。培訓計劃和培訓結果的評估環節也需要直線經理和人力資源部門中主管培訓工作的同事共同商定來確定。實施培訓計劃則主要由人力資源部門中負責培訓的人員來做組織協調工作。
（三）績效管理
員工績效管理的基本流程是：績效管理方法和標準的制定――績效輔導――績效實施（績效面談、評分等）――績效結果的反饋?？冃Ч芾淼母鱾€環節都需要員工的直線經理的直接參與。非人力資源經理需要和人力資源部門一起進行績效管理方法和標準的制訂以及績效管理工作的評估。
績效評估在整個人力資源管理中有著重要的地位，績效評估的結果決定著員工的晉升、獎金、調薪、解除工作關系等，是主管對部屬做的一個整體的評價。 同時，部屬在工作一段時間以后也期望上級對自己的工作成果的看法，但有著傳統的績效管理觀念的上級并沒有重視起來這一點，很多上級認為績效評估就是要走填表的形式，或是認為這種方式很繁瑣，導致的結果及時沒有很好的運用績效評估結果。因此直線經理需要對績效管理有一個正確的認知。
1、績效標準的設定與量化
用什么樣的模式去管理員工績效，這是績效管理中最重要的工作之一。一份好的工作說明書已經對某個崗位、某個部屬的工作任務和職責做了清楚的說明，但這并不夠。需要直線經理在績效管理初期與員工做雙向溝通。
2、 績效提升和員工能力的提升
人力資源管理的目的是“雙贏”，企業要實現戰略目標，員工也要提升自己的效率，最終提高自己的工作能力。因此在現代科學的人力資源觀念里，我們講績效管理，而不是績效考核，績效考核只是績效管理中比較重要的一個環節。晉升、獎金、調薪等只是績效考核的目的之一，更是上級與員工溝通的工具。從績效計劃中通過溝通確定員工的績效目標，在績效輔導中通過和員工溝通，幫助他們發現問題，并提供解決方案，提供信息資源和物質資源等，以及適時的調整目標并確保沒有偏離目標。在績效考核過程中要通過與員工討論以及參考績效資料來確定員工的績效結果。并把結果反饋給員工，適當的評價績效水平，通過績效溝通找到員工的優勢和不足之處，以期改進績效并確定下一個績效循環的目標，開啟新一輪的績效管理。
（四） 薪酬管理
非人力資源經理也直接參與薪酬管理工作，比如薪酬制度與體系的制訂、薪酬結構的規劃以及支付方式的確定等。在薪酬管理工作中，具體的為每一位員工定薪是最為關鍵的環節，最主要的決策權在非人力資源經理手中，此外，非人力資源經理也需要關注外界同行業的薪酬，把外界的薪酬體系帶給人力資源經理，以供人力資源部作參考進行本公司的薪酬體系的調整。
（五）激勵部屬
所有的人都需要激勵，員工更是需要激勵的群體，并且激勵不是一次性工作，因為每個人都需要持續不斷的激勵。根據馬斯洛的需求層次論，激勵方式有兩種，物質層面和精神層面。從物質層面上來講，有增加薪酬、晉升職位、發放獎金，給予更具挑戰性的工作、輪崗等等；精神層面的激勵更多表現為言語上的稱贊、肯定、表揚等。這兩種激勵方式都很重要。不過，物質方面的激勵要受很多限制，需要考慮公司的成本、組織結構以及工作本身；而精神上的激勵就可以隨時隨地進行，具有成本低、效果佳的特點。
在科學技術日益進步、經濟水平不斷提高的當下，企業間的競爭也愈演愈烈。而企業要在競爭中立于不敗之地需要實力更強，企業的強大需要人才，人才會為企業的發展帶來更多的經濟效益。人才的選擇是企業人力資源管理部門的工作，而企業人力資源管理部門工作的重中之重是人力資源的薪酬管理工作。企業工作人員最關心的問題是薪資和福利待遇，如果企業薪酬和績效管理制度不合理，就會影響工作人員的工作積極性，降低工作效率，從而影響企業的經濟效益。主要研究電網企業中薪酬及績效管理存在的不足進行具體分析，并提出相應的對策。
關鍵詞：
電網企業；薪酬管理；績效管理；對策分析
科學技術的進步推動經濟水平的不斷提高，但隨著發展的日益深入，社會與集體需要更合理、更靈活的方式管理，不僅是管理社會，更是管理社會中的每一位社會工作者。績效管理是企業人力資源管理當中的關鍵部分，做好績效管理工作有利于企業戰略目標的實現，提高企業的核心競爭力，為了企業更好的發展，我們應該探尋創新的路徑加強薪酬和績效管理。筆者將分別從：電網企業薪酬和績效管理存在的問題、促進電網企業薪酬和績效管理的有效對策，兩個方面來闡述。
1電網企業薪酬和績效管理存在的問題
1.1薪酬管理體系不合理
企業落后的薪酬管理制度導致薪酬結構不合理，而薪酬管理體制與企業發展的計劃也不相一致.如今很多電網企業的薪酬標準是依據多勞多得發放，依據每一位員工的工作年限、學歷、公司職務及相應的績效進行考核，但學歷是員工以往的勞動成果，并沒有在實際具體的工作中表現，由此可以看出，績效的考察并沒有具體的統一的標準，使得員工間因學歷的高低拉大收入的差距，增加員工的負能量，不利于開展工作，不利于企業快速的發展[1]。而企業的員工也沒有具體了解公司一定時期的發展目標和計劃，導致員工盲目的工作，使得企業的發展更緩慢。
1.2欠缺科學完善管理體系
電網企業內部的績效管理體系是十分復雜的，其中包括績效目標的制定、績效輔導溝通、績效考核評估、績效結果分析、績效目標提升等過程，績效考核只是績效管理體系中的一部分。而在當前的績效管理當中，許多企業都把績效考核當作績效管理的全部內容，將績效考核的結果作為績效管理效果的體現。這種以偏概全的方式只關注績效考核的結果，卻忽略了績效考核的過程，所以無法從績效考核當中發現問題所在，無法針對問題采取改進措施，從而使得績效考核失去了原有的意義。在對企業普通員工進行績效考核時，由于項目繁多，所以考核評估的難度太大，績效考核人員在進行評估時，大多選擇了一些可量化的指標，而對于一些不可量化的指標則不予考慮，這樣就大大降低了績效考核的公平性。在某些時候，不可量化的工作也可能對某項任務起到了決定性的作用，而績效考核人員卻忽略了這部分的績效考核，使得被考核人員的績效考核評估結果偏低，與實際情況不相符合。另一方面，對于企業管理人員的考核指標過少，而且大多都是趨于形式，使得績效考核的作用得不到發揮，嚴重影響績效考核的公平、公正。
2促進電網企業薪酬和績效管理的有效對策
2.1重新制定薪酬分配標準
薪酬管理事實上是一項復雜的工作，要完善薪酬管理體系，必須根據企業的實際情況進行。企業內部員工的崗位分配、不同崗位對企業發展的重要性、員工對企業的貢獻情況等均應該成為薪酬分配的標準，在確定了薪酬分配方式之后，企業仍需要進一步加強對薪酬的制度管理。在同一個崗位中，企業需要根據實際情況將崗位的等級劃分仔細[2]。由于績效指標是與員工的薪酬直接掛鉤的，企業必須要明確績效指標和考核標準，使員工能夠明確指導薪酬的組成。崗位的等級劃分需要以工作的難易程度為依據，有利于促進薪酬分配的公正性與公平性，提高工作人員的工作積極性。
2.2建立完善的績效管理體系
隨著科學技術的發展，電網企業對技術的依賴程度越來越高。而電網企業績效管理中所涉及到的降低能耗、優化供電服務、提高輸電的可靠程度等問題都需要技術作為支持。電力行業當中任何一個企業都是需要以技術發展作為基礎的，如果沒有可靠的技術作為支持，那么企業將無法在行業中立足。隨著電網企業對技術的要求逐漸提高，所以技術應用的難度也不斷增加，這就需要電網企業積極引進現代管理技術，著力解決績效管理的問題。此外，為了有效提高績效管理的科學性，電網企業績效管理人員必須要預先對績效管理的內容進行研究與分析，在經過討論之后，建立科學的績效管理體系。績效管理體系當中應該包括績效管理責任的劃分、績效管理的檢查機制、績效考核的標準規范、績效管理的具體方案等內容，在績效管理過程中，要從這幾方面找出管理過程中的問題，并進行分析，努力完善績效管理體系，為電網企業發展奠定基礎。
2.3構建科學的績效考核指標
在設置績效考核指標時，一定要結合實際情況，針對不同崗位設定不同的績效考核指標。績效考核指標的選定還需要同時考慮到企業短期目標與長久利益，對于可量化的指標盡量量化，而對于不可量化的指標則進行定性處理。同時，在設定績效考核指標時，要參考被考核者的具體情況，所定的指標要符合實際，不能過高，也不能過低，標準定得太高，員工無論如何努力也難以達到，會嚴重降低員工的工作積極性；如果標準定得太低，員工很容易就能滿足要求，相對員工現有的工作能力來說沒有挑戰性，所以無法起到激勵員工的作用，而且容易導致員工產生驕傲情緒，不利于員工的長期發展。在設定績效考核之前，需要先明確績效考核的具體內容，所展示的內容要能反映企業整體的戰略目標以及各崗位具體的工作內容，將個人績效與集體績效聯系起來，進行綜合評估[3]。然后，分別為企業的各個崗位建立科學的工作標準體系，并構建相應的指標模型，綜合兩者對員工的績效進行考核，提高績效考核指標設計的科學性。
3結束語
薪酬和績效管理是電網企業人力資源管理的關鍵部分，對電網企業核心競爭力的提升有著重要作用，所以電網企業必須要重視起薪酬和績效管理工作，選用符合實際要求的管理方式，從日常工作當中發現管理問題，并針對性地提出改進措施，提高電網企業管理水平，為電網企業創造更多的經濟效益。
參考文獻：
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[2]宋魯男.電網企業人力資源管理中薪酬和績效管理的作用[J].人力資源管理,2015,1:99.
關鍵詞：企業；績效管理；體系構建
中圖分類號：C29 文獻標識碼： A
一、專業管理的的目標描述
1．專業管理的理念和策略
績效管理是個系統工程?？冃Ч芾硎瞧髽I戰略、資源、業務和行動有機結合的完整體系。延安局在構建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業戰略目標為導向，堅持系統管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統一規范、上下銜接、左右協同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結果應用，注重文化氛圍營造，有效提升企業整體經營業績和管理水平，最終實現企業戰略目標。
2．專業管理的范圍和目標
在構建和實踐績效管理體系的過程中，S公司切實按照公司集約化管理和標準化建設的要求，堅持“總體設計、強化責任、明晰考核、突出應用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。
一是在績效診斷分析的基礎上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導向的統一、績效框架的統一、績效流程的統一和績效責任的統一。
二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。
三是積極探索長效機制建設，將績效考評的結果應用到獎金分配、工資調整、評優評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應用，并形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結果應用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。
二、專業管理的主要做法
S公司結合《全員績效管理實施細則》，修訂完善《全員績效管理辦法》，建立明確了績效管理組織體系和職責，明確了績效管理相關部門職責；建立績效經理人制度，明確了不同層級員工的績效考核方法，強化目標落實和考核管理，已形成了一套較為實用的全過程績效管理體系。
1．專業管理工作的流程圖
2．主要流程說明
2.1積極實踐探索，明確工作思路
一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念?！耙匀藶楸尽睆娬{人在企業中的突出地位，弘揚現代企業的價值觀，注重企業的全過程管理；“和諧共贏”強調自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現職工更優秀、企業更卓越。
二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門（單位）業績考核為主線，強化全員績效考核建設，全面促進企業和諧發展。
三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵”的績效管理目標。“雙贏”，即實現企業發展和職工素質提高雙贏；“雙效”，即通過績效管理提高工作效能和效率，實現又好又快發展；“雙激勵”，即把正向激勵和負向激勵有效結合。
2.2以目標管理為基礎的績效管理指標體系
根據公司業績考核和企業負責人考核的關鍵業績指標，結合S公司總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《S公司部門（單位）年度業績考核辦法》，根據各部門、單位的經營范圍和業務重點，明確各部門、公司的年度業績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關鍵業績指標和重點工作任務指標的考核，明確考核分值，明確考核結果的應用方向和應用力度，不斷加強部門業績考核，提升部門總體執行能力。
建立了完整統一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設置了生產經營和管理類指標、安全生產管理指標和黨風廉政建設等指標，年度業績考核分為年度關鍵業績考核、日?？荚u、公司領導班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關鍵業績考核占40%、日常考評占40%、公司領導班子綜合評價占10%。“四好”班子評價占10%。如：年度關鍵業績考核指標以各部門（公司）年度業績考核責任書確定的指標內容為準；日?？荚u指標包括以下15項量化指標：部門（單位）年度目標任務（包含綜合計劃、同業對標等指標）、月度重點工作及任務、安全管理、黨風廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內部管理、財務及資產管理、人力資源管理、企業文化及文明建設、維護穩定及輿情監控、物資集約化管理、行風及優質服務、信息化管理、職工培訓、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級指標85項，部門級指標約450項，班組級指標約320項，班組級指標約2900項，共計約3670項，績效指標覆蓋全公司主業各部門、班組、崗位。
2.3以強化責任落實為核心的績效管理責任體系
長期以來，電力行業專業化管理色彩比較濃厚，企業化管理色彩相對不足。與之相對應，普遍存在的一個現象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據現代績效管理體系要求，各層級人員在擔任業務負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關注職工的培養與發展，對職工的能力提升進行指導。S公司通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關鍵環節，形成主管領導對主要領導負責、中層干部對主管領導負責、員工對中層干部負責、主要領導對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現了對員工的人文關懷。
2.4以閉環管理為導向的績效管理流程體系
從組織和個人、年度和月度、目標設定和結果考核等三個維度，明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設定和結果評定，個人年度績效目標設定和結果評定，個人月度績效結果評定。在實施過程中，形成主管領導、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現了績效的閉環管理。
2.5以深化激勵為目標的績效配套保障體系
全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態下的薪酬分配模式，形成與員工發展相適應的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關系。同時，將導師帶徒、技術比武、競賽調考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵作用。
2.6以突出應用為重點的績效考核評價機制
一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結果的應用方向和應用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現獎與中層干部考核結果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風，提升工作執行力。如：年度考核結果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇上限；年度考核考核結果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內崗位工資維持原待遇不變，獎金系數執行所在崗位歸級區間上限；年度考核結果得分排名為中間名次的，下一年度內崗位工資、獎金系數維持原待遇不變；年度考核結果得分排名為后10名的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇下限；年度考核結果得分排名為后3名的，下一年度內執行崗位工資所在歸級區間下限，獎金系數按照所在歸級區間下限的基礎上下浮0.1執行；年度考核結果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進生產（工作）者。
二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業績考核、工作能力考核和工作態度考核為主，實行日常考核和年度考核相結合的方式，日?？己艘栽露瓤冃Э己藶橹鳎饕己藛T工的業績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結果的應用，明確考核結果的應用方向和應用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結果，按年度最終考核得分劃分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓、評優評先的重要依據?！皟炐恪痹谙乱荒甓葍?，執行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內，崗位工資不變，獎金系數執行所在職級上限；“合格”在下一年度內，崗位工資和獎金系數不變，下一年度評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數執行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續兩年被評為“優秀”的員工，在下一年度內，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過8級管理崗、技能崗位最高不超過1級技能崗）；連續兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數執行；年度考核結果為優秀的員工優先享受參加教育培訓、進修、評優評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，提升自身素質和綜合能力。
3．確保流程正常運行的保證體系
3.1建章立制，強化組織與制度保障
要持續有效開展績效管理，理念輸導與機制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領導小組，加強對績效管理工作的領導。強化對績效管理工作的管控和指導，制定S公司《部門（單位）業績考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構，實現了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態化和有效性。
3.2文化引領，營造良好工作氛圍
職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設應用的全過程。為此，S公司采用專題會議、知識講座、發放宣傳手冊、網絡信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統操作培訓。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎。
三、評估與改進
1．專業管理的成效
通過實踐，S公司績效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已經初步實現“人事管理”向“人力資源管理”的轉變。S公司以績效標準化為載體，以深化結果應用為基礎，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。
二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉變。以前，各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核的內容與全局目標的關聯不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過建立統一的績效管理體系，安全生產、黨風廉政、生產經營和管理、經濟責任制等各項考核辦法整合在了一起，并形成了企業管理制度的核心。
三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結合”轉變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發生了很大變化，更加關注員工的績效提升與能力發展。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉變。以前，各部門、公司對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業安全生產、電網建設等業績的壓力往往停留在單位領導、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現象比較普遍。通過建立現代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業文化。
通過開展全員績效管理工作的實踐，主要有以下三點體會：
（一）優秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。
（二）堅強的組織領導，是深層推進績效管理的關鍵?？冃Ч芾砩婕暗狡髽I管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領導高度重視，部門、員工共同參與和協調推進。
（三）實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創新。全員績效管理要實現長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結果應用等內容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現常態運行和長效應用。
2．今后的改進方向
績效管理工作是只有起點沒有終點，周而復始、循環往復的系統工程。在今后的工作中，將進一步強化工作執行，實踐機制創新，以落實公司戰略為核心，在提管理、保質量、強基礎等方面抓落實，將高效工作與績效指標相結合，工作提升與創新實踐相結合，轉變觀念與績效文化相結合，不斷完善績效管理制度保障體系，強化績效考核落實，不斷提高績效管理的管控力、執行力和創新力，為企業更好更快發展提供堅強的人力資本保障。
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