時間：2023-06-04 09:37:55
序論：在您撰寫企業的經營之道時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
十大營銷策劃人趙強：“全網營銷”
企業應該根據自己的情況去轉型?，F在大多數中小微企業的老板都是上世紀六七十年代出生的，他們的企業也多是傳統企業。在企業互聯網轉型的事例中，小米是較為成功的。雷軍在講小米成功轉型時說了3句話，第一句是有無限大的市場，第二句是有花不完的錢，第三句是有一流的人才。但是這些轉型條件是明顯不適合中小微企業的。在沒有指導的情況下，中小微企業只能在一次次的實踐中不斷探索前進。
由此我開的藥方是，第一創新我們的商業模式，第二升級我們的營銷模式，第三創建資本模式。中小企業做企業營銷戰略時，要重新思考3個條件：變化、競爭和資源限制。不論是今天的營銷還是過去的營銷，都是在一個充滿變化的市場上開始并完成的，唯一不變的就是變，激烈的競爭環境要求我們要在有限的資源里做營銷戰略，合理配置這3個條件。
未來，我們要“全網營銷”，主要包括“天網”――互聯網、移動互聯網，“地網”――專賣店、商場、連鎖店，以及“人網”。其實移動互聯網時代做的就是“人網”，是人的鏈接，是熟人和熟人之間的生意，一個圈子和一個圈子的聯盟。而傳統互聯網做的是“天網”。
中小企業家缺什么，第一缺品牌意識，第二缺渠道，第三缺錢，第四缺人。在這個殘酷、變化多端、資源有限、推陳出新的環境里，中小企業想要轉型，想要繼續走下去，必須要依靠經營和管理這兩條腿走路，經營先走，管理跟上，抓住機會努力存活下去。
點子大王何陽：創新離不開生產
我國從上到下一直鼓勵創新，大量投資建設創新基地，但成效卻小之又小。在影響人類發展進程的100多項發明中，沒有一項是中國人發明創造的，在國際諸多發明獎項中，中國人的發明創造也是屈指可數。但是我國卻有世界上1/5的人口，在享受著別人的發明成果的同時，做著簡單重復的組裝工作。比如在很多工業產品上都能看見“Made in China”的字樣，足見“世界加工廠”的地位。浙江義烏是我國大型生產制造基地，產品產量大，卻沒有任何創新。企業不需要創新的員工，更多的只是需要一個監工生產的員工，導致很多大學生找不到工作，反過來也導致我國的創新能力落后，其實這就是一個環環相扣的過程。
我們生產大量的產品，對外卻號稱“自主產權”，其實抄襲、仿造占比99%。德國在其發展初期也經歷過“德國制造”的屈辱階段，在創新創造方面，每個國家都是從摸爬滾打中探索出來的。我國企業具有勞動力便宜、工業基礎好兩大優勢，這使得今天的產品已經假冒不偽劣了，偷工不減料了，產品的創新也指日可待了。
辯證地來看，生產力永遠是第一位的，只有生產了產品，企業才可以在此基礎上研究創新；沒有產品的生產，企業只能是紙上談兵。所以創新的實踐是靠生產來體現的，兩者缺一不可。在“大眾創業、萬眾創新”的大背景下，有了政策支持、政府引導，企業就可以嘗試探索研究出一條適合自己的創新之路。中小企業的優點是“船小好調頭”，經營形式靈活、適應能力、專業性更強，找到適合自己創新發展的路徑，就會立足于市場，企業的面貌將會煥然一新，迎來屬于自己的春天。
中國品牌教育家梁中國：
品牌引領企業“步步高升”
創業如果沒有正能量引導就會變成一場鬧劇。首先，品牌管理是非常有必要的。不管是在互聯網上購物還是聊天，不管是利用眾籌創業還是開發項目，都需要一個承載的品牌，如果沒有品牌，這些都不能繼續下去。
大眾對品牌意識的欠缺有兩點原因：一是創業者或經營者不懂其道，自身對品牌的認知就有欠缺，認識不夠全面，不了解在經營過程中會出現上述問題；二是創業者或經營者不重視品牌的重要性，就像人們對待體檢的態度，正常人一般應該是一年一次體檢，年老者一年兩次，但是體檢的重要性很容易被人們忽略，如果早半年通過體檢檢查出身體的異樣，就可以避免病情加重?，F在很多企業過于重視營銷，滿足于賬面上的進出賬，而忽略了長久的經營之道。
品牌對企業越來越重要，所以就需要專業人士以及專業的部門來管理。比如寶潔公司，它旗下有很多品牌，不可能都對董事長負責，由此就產生了首席品牌官。以前我認為首席品牌官只是一個職務，但現在越來越感覺到它更是一種思想，一種觀念。不僅是大企業，中小微企業也同樣需要具備這種品牌意識，把品牌放在戰略高度，進行專門化制度上的管理。
對于中小微企業的老板來說，其本身就是首席品牌官，這樣不僅可以節省成本，也可以避免人才難找的問題。作為老板，必須得有品牌意識，不能有偏差。品牌是由內而外的，是我們對價值的一種定義，比如餐廳為何而開，面向什么樣的客戶群體，這就是對它價值的定義。
品牌同時也是合作關系的載體。品牌越強大，客戶對其忠誠度就越高，合作雙方的關系也就越緊密。品牌可以讓企業的經營、發展更加穩定，所以品牌的維護很重要。如果企業產品的質量很差，得不到消費者的認可，那么這個品牌就會無人問津，因此不管是大型企業還是中小微企業，品牌都非常重要，可以說是創業和經營的第一課。
99世界眾籌節發起人張迅誠：
“眾”人拾柴火焰高
2015年被定義為“股權眾籌的元年”，眾籌，一方面是“眾”，即要有人氣；另一方面是“籌”，即籌集資金。眾籌就是籌人、籌資源、籌智慧。
智慧轉換成生產力，是未來眾包、眾籌的一個核心思想。籌智慧，顧名思義就是專家集思廣益，充分發揮主觀能動性，為企業提供好的點子。比如“滴滴快的”已然漸漸取代了傳統路邊“招手停”的形式，只需手指一點，便可預約車輛，這就是“籌智慧”的結晶。很多時候消費者買的不是產品本身，而是產品的創新創意。俗話說得好“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，在眾籌平臺，中小企業可以找到符合企業本身的對口資源，籌集眾人智慧為企業出謀劃策。
【關鍵詞】聚焦法則 集中優勢 資源 差異化戰略
猶太教的圣經中記載著這樣一個故事：石頭掉在花瓶上，花瓶碎了，花瓶掉在石頭上，花瓶碎了。這個故事是猶太的先哲在告誡子孫，任何時候都要運用這個原理，從而創造出我是石頭，競爭對手是花瓶的局面。聚焦法則告訴我們如何實踐這個古老深邃的智慧。我認為市場營銷過程中的真正目標——它并不僅是提供一種產品或服務，而是開創未來。企業管理的首要任務是開創未來，不僅僅是整體意義的未來，還包括了企業業務的具體前景。從某種意義上說，聚焦經營能預見前景如何，并能通過具體步驟達到前景目標。企業經營只擁有一個概念：最大的聚焦是在消費者心目中擁有一個概念，如果一家企業能最大的聚焦往往就是最大的成功。
聚焦優勢戰略重點闡述：你的資源是有限的，那如何去辦？集中配置資源，去做你最擅長的事情，你就可以比別人做得出色，你就可以勝出。如果你什么事情都想去做，都是蜻蜓點水，淺嘗輒止，你就很難取得競爭優勢。只追一只兔子，你可能會追到，你若追五只兔子，最終一只都追不上。終生只攀登一座山，你必定會比別人登得高，若每座山都想去攀登，那你就只能徘徊在山腳下，這就叫做聚焦或集中優勢戰略。
集中優勢也叫聚焦戰略，聚焦它可以產生優勢，集中也可以產生優勢，假如全國人民一人節約一元錢，請問它有什么價值？那你一定要問一個前提，集中還是分散。如果是集中，每個人的一元錢都放到一起了，那體現在一個賬戶上的資金就有十幾個億，足以干很多大事。那如果分散呢？每人節省的一元錢在自己口袋里，它也只能是一元錢的價值，連兩元錢的事情都辦不到。
所以說，資源分散就沒有價值了，只有集中資源，它才會產生價值。價值是集中產生的。在很多領域就是這樣。時間也是這樣。時間是一種資源，你比如說：你每天有效工作時間，其實只有四個小時，另外四個小時是無效的。但是你發現你很難利用，為什么呢？因為你工作5分鐘，打斷10分鐘，工作10分鐘，打斷5分鐘，時間全部是分散的，你很難有效的利用。如果能換一種思維方式，你集中4小時的時間，全身心的投入工作，待處理完畢后，另外的4小時，就成為一個整體的時間段，你可以利用這段時間來做自己想做的事情。那么，如何聚焦或集中優勢呢？
第一，客戶集中
不要指望做好所有人的生意，關鍵是找準你的客戶群體（目標顧客）全力以赴為他們提供最有針對性的價值。
第二，市場集中
找到你最好的利益市場，做小池塘中的大魚，什么叫小池塘中的大魚？我在這個地域，在這個市場，能做老大，能做領跑者。還有一種叫大池塘中的小魚，我在大環境中只是個無足輕重的小人物，沒地位，沒分量。這就是市場集中。比如說：你有30個銷售人員，全國怎么分配？一個省一個，然后迅速占領全國市場，每一個省都是蜻蜓點水般的掃略。另一種方式：是你選定全國市場前景最好的三個省，每個人省投放10名銷售人員，“做深做透，精耕細作”的在當地成為龍頭老大，那你自己去看一看，怎樣效果最好，最適合。
第三，概念集中
你的市場訴求，你的市場定位，你的概念，要在客戶心中非常清晰。如果今天這樣說，明天那樣說，后天又變換了說辭，說來說去客戶依舊不知道你想要干什么，不知道你是誰，概念不集中，凌亂分散，失敗就在眼前了。概念越是集中，清晰明了的企業，越是在市場競爭中凸現優勢。
第四，產品集中
不要指望能做好所有類別的產品，產品一定要分出主次，重點產品，重點投放，重點配制資源，一些次要產品，要不斷把它淘汰出局。福建省的雅客食品公司，最初的時候做了近兩百多個品種，可是沒有一個出色的。后來經過反思，開始做重點產品，“雅客V9維生素糖果”成為他們公司的第一個重點產品，市場反應極好，后來又推出了雅客DiDaDi（雅客嘀嗒嘀）糖果，都成為雅客食品公司的當家花旦。這一事例告訴我們，做產品，只有一個一個做，才會大獲全勝，這就是產品集中。
第五，渠道集中
把最優秀的渠道選出來，做深做透，最終會帶來巨大的市場收益。
芝華士在中國有一條渠道做得特別好，就是酒吧，KTV，慢搖吧。在這樣的場合當中，芝華士差不多能占到70%以上的銷售額，這一渠道，每年可以帶來數十個億的銷售額。而在其他渠道的份額卻是微乎其微。重點就在于娛樂場所的渠道，帶來的利益也是巨大的。
所以我們很多企業，尤其是中小企業，民營企業，你的資源是有限的，那么，有限的資源怎么辦呢？有限的資源集中配置，它會給你帶來巨大的收益，這樣你就可以獲取你的競爭優勢。
所以我們說：一個企業獲取競爭優勢，除聚焦戰略之外，常規的途徑有三種：
第一，低成本優勢
低成本現在為最重要的一種概念，是我們要通過管理的內功去降低成本，提高效益，而不是靠那些不可持續的手段去維系。
第二，差異化戰略
我們要從很多角度，試圖做出與眾不同，只有你與眾不同，客戶才會對你情有獨鐘，要知道，同質化是沒有出路的。
關鍵詞：國有企業；經營方式；分析
一、西方資本主義國家經營方式分析
1.1承包制經營。這種經營方式簽訂承包合同時，是國家直接的同主承包商簽訂，合同的完成是由主承包商完成的，國家只需監督、檢測主承包商的合同履行情況。政府不管合同中的任務及經營項目是否發生轉包。這種經營方式中，政府在企業經營業務中不插手。政府只作為招標人，對國有混合公司通過擇優原則選定一個承包商，來承擔企業的經營項目及一定比例的訂貨任務，余下的轉包其他的廠商，主承包商作為管理者角色存在于這一系統中。
1.2股份制，這種經營方式在西方國家在較多使用。國家在國有企業中作為股東持有股份，成為主體股東從而掌握控股權。國家通過委派董事、董事長或與企業簽訂計劃合同等措施對企業的發展方向、經營方針進行調控。對于日常經營、管理等不加干預，由董事會自主經營。股份制經營的國有企業在法國最為普遍，政府對國有企業經營給予較大的自。
1.3租憑制經營，在西方國家這種經營方式是指在不改變國有資產所有權的條件下，分離所有權和經營權，出租方既是國家的授權機構，將國有企業有限期地交給承租方經營，承租方向國家交付租金，在符合合同范圍內承租方可以自主經營。具體操作方式就為：租憑雙方通過簽訂合同，承租方根據合同條款向國家交租，一般租憑期限在4至5年，資產折舊費與利潤共同構成租金。通常國家只收取利潤，折舊費作為國有固定資產損耗的補償，返還給企業。如承租人在承租期限中，用國有資產為己生產產品，政府不對其干預。也有一些國家租賃經營制企業所生產的主要產品要交給國家，國家向承租人支付生產費用和經營管理企業的報酬。
1.4計劃合同制經營，在法國一些企業中運用較廣。國家與企業簽訂項目或計劃合同，將雙方的權力義務通過法律形式做出明確規定。通過四條原則來解決國家與企業的關系：一、保證國有企業財務收支平衡；二、貫徹執行政府的經濟政策；三、國有企業以經濟實體的身份開展自己的業務；四、企業承擔社會義務付出的代價，國家要給予補償。這一方式還存在著國家單方違約，企業無法進行制裁、法律效力欠缺、實施的行業單一等缺陷。但是計劃合同制在國有企業中確是可以將企業發展和目標同國家的計劃和目標相協調的一種經營方式。
二、我國國有企業經營方式分析
2.1廠長任期目標責任制經營，這一方式中的廠長在任職前，要同政府簽訂責任狀，把任職期內的目標明確在責任狀里。經營者就擔負起了企業經營的責任，也是責任同權力相結合的初步表現，通過強化刺激促進經濟效益。這一方式對國有企業的作用是局限的，存在著不利于政企分離的消極作用，企業不能根本擺脫對政府的依附關系。在我國采用這種方式的經營的企業非常少，在國有企業的改革中，這種方式經營成為了歷史形式。
2.2承包經營責任制經營，基于利改稅，將所有權同經營權適當分開的原則下產生的。從本質來看，并沒有改變傳統的依附關系，不同點為這一經營方式通過合同形式，固定了一定時期內，政府對企業的行政干預。在承包時政府的干預既定，企業可以有所作為。在某種程度上，這一方式限制了政府干預，搞活了企業。例如，我們鞍山鐵塔制造總廠，由中能建下達具體指標，企業負責實施，只要完成上級的承包目標，企業員工的收入才能增加，企業資產才能增值，企業才能解決技術改造和新項目投資，企業才得以存活。這一經營方式的優點為簡單易行，而且既可以保證穩定的國家財政增長、促進企業的技術進步、推動企業自我發展；與此同時，還對企業經營者積極性的調動有利，便于自主經營權的擴大。這一方式對企業和各方面都較容易接納。由于這些優點這一方式得到了全面的推廣。然而在實際操作中，這一方式中的問題也較為突出，第一、承包的多為盈利和市場好的企業，那些微利與虧損的企業不愿承包。第二、承包基數的確定較難，通常政府同企業一對一討價還價的談判。在談判中得利多的通常是“會叫”的，競爭條件的平等受到影響，第三、承包期限通常為2到8年，比較短，難以根除企業經營的短期行為。
2.3租憑責任制經營，這一方式運用較多的為國有小型與虧損的企業中。出租方為政府，經過招標投標來確定承租方，確定承租方后繳納風險抵押金，按時在承租期內交租憑金，雙方根據合同，明確所有者與經營者的權力、責任、義務。結合實際經營情況，這一方式使企業同國家、主管部門的關系明確，調動了企業經營者的積極性，有效改善了那些經營不善企業的狀況。但是也不乏有一些企業實行租憑責任制經營失敗。
2.4資產責任制經營，這種經營方式核心是資產增值、分享收益及責任經營。在責任期內，經營者在確保國有資產增值、上繳利稅的情況下，有較大自主經營權。通過對企業資產賬面價值對比、上繳稅的數額及合同條款的履行情況對經營者進行業績考核。這一方式約束機制上更加硬化，若經營者沒有完成國家規定的資產收益指標，就要進行抵賠。這使得它在企業自選改革方案過程中處于不利地位，部分企業對資產經營責任制表現的冷漠和觀望的態度。而且這一方式實施中對干部素質的要求相對高，許多部門和企業的同志反映難度大，推廣有阻力，有時使這種經營方式只流于形式，無法實施。
2.5股份制經營，是一種比較規范化的企業經營模式，是我國國有企業改革發展的方向之一，呼聲較高。同時選取了試點企業，按照現代企業制度的要求和轉換機制，建立法人治理機構，進行清產核資及資產評估，促使企業實施自主經營，自負盈虧，自我積累，自我發展。實踐中的功效不單是開辟新的資金籌措和融資渠道，還從產權關系、制度創新入手，通過硬化約束來改變企業行為，實現出資者所有權與企業法人財產權的分離，確保國有資產的保值增值，保障出資者和企業的合法權益。從股份制經營實際效果看，它最有利于兩權分離。對國有企業形成一種新的經營機制、克服企業短期行為、社會主義市場經濟體系的完善和國家對企業資產管理由直接向間接控制轉變都十分有益。但我國資產交易市場和政策配套等方面的不完善，個別企業搞股份制經營流于形式。
三、結束語
國有企業在各國中的企業類型、條件、和經濟環境都有著很大的差異，在實際的實施中根據自身的情況采取最有利于發展經營方式，各國企業在股份制經營方式上也是相互取長補短，不斷推進企業的穩定發展。
參考文獻：
從出生到死亡，組織形式在我們的生活中無處不在。在傳統社會中，一個人獨特身份特征的形成受到其所處的社會環境（家庭、出生地、種族、宗教）的影響。在一個有組織的社會里，個人身份特征也受到所參與組織的影響。
因此，公司也不再僅僅是一個工作場所，而是一個具有社交活動和情感的實體。公司可能在無意中已經成為個人和集體組織身份特征的提供者。這種變革給管理帶來了新要求和新責任。
公司員工及股東通常會通過歸屬于某一家公司或購買該公司的股票來表現他們的自我意識，此時他們往往對公司的一些變化表示擔心和抵制。在他們看來，這些變化可能會改變公司的本質。
全球化經營引發難題
大多數企業，尤其是一些中小企業都面臨著環境的改變。它們以往都局限于或被保護在國內市場中，而現在它們的商品、服務和資本流動超出了國界。這一環境的變化為它們提供了新機遇，同時也帶來了新挑戰。全球化使公司能更自由地進入新的市場領域，但也引發了一些新問題，比如：它們究竟是誰？
麥當勞在美國之外的擴張，就是一個伴隨著全球化而產生的商業機遇和身份特征挑戰的絕佳例子。在法國，麥當勞經營著最大的快餐連鎖店，它有一個由法國人組成的領導團隊，連鎖店歸法國的總經銷商所有，所有原料供應幾乎都來自法國，并且員工也都是法國人。麥當勞（法國）公司比起那些生產和服務都來自法國之外的公司要更法國化，然而卻被法國人以及法國媒體認為是一家銷售“垃圾食品”的美國公司，甚至認為它對法國人的生活方式構成了威脅。
為了改變法國公眾的認識，麥當勞（法國）公司的管理者向市場投放了大量廣告，用以強調他們80%的采購進貨都來自法國和歐洲，其采購惠及了成千上萬的法國農民。盡管做了這些努力，但公司的身份特征仍然是一家美國公司。麥當勞（法國）公司管理者無法解決一個難題，即向法國公眾解釋，盡管麥當勞的商標是美國的，但麥當勞（法國）公司卻是法國的。
在全球擴張過程中，面臨挑戰的并不只有麥當勞一家。中國公司在進入西方市場時也遭遇了政治和心理上的阻礙。最近大量的事例都表明，身份特征問題對企業而言有時是一種負累。聯想在收購IBM個人電腦業務之后的5年里，繼續使用IBM的商標制造和銷售電腦。但是當聯想取得為美國政府供應電腦的合同時，卻引起了美國社會的強烈爭論。持批評態度的人主要有這樣一種擔心，即中國設備會威脅美國的國家數據安全。
雖然全球媒體都在顯著位置上刊登了中國海洋石油總公司收購美國能源集團優尼科的消息，但是中海油集團仍然由于中國國有企業的身份特征而被擋在了門外。就在雪佛龍成功收購了伏尼科幾天之后，《金融時報》采訪了時任中海油總裁的傅成玉，他表示公司無法改變由中國政府持有一半股份的企業身份特征。
盡管文化差異總被認為是導致并購失敗的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征實際上對其有著更重要的影響。文化和身份特征并不是同一個概念。比如說，文化背景基本一致的兩家公司合并了，但公司管理者和雇員在顧客導向、技術創新、企業家精神、為股東創造價值以及內部協作等方面都是一致的。
很明顯，公司的身份特征就是區別于其他公司的重要標志。因此，盡管公司在文化層面表現出近似的價值觀，但要對它們進行合并卻是一件令人頭疼的事情。文化層面的融合可能會掩飾企業身份特征在更深層次上的差異。
破壞性的創新之道
20世紀的一些行業，比如鋼鐵業、計算機業、通信業、金融服務業、零售業等的技術和營銷在大變革之中結束的。在這些行業中，那些依靠傳統技術或商業模式發展起來的企業都突然受到了新進入者的沖擊。這些新進者有不同的價值觀、目標、戰略以及經營原則。
在傳統的戰略管理邏輯中，所有參與者都被假定為有相同的戰略選擇權，并且區分勝敗的關鍵在于能否有效地完成自己的戰略。但是這種邏輯忽略了一個顯著因素，那就是公司身份特征影響著公司所要考慮和執行的戰略方針。
比如在鋼鐵行業中，全球大型的綜合鋼鐵公司幾乎運用了所有可行的戰略來安排生產經營，如公司合并、降低產能、退出低利潤的細分市場以及流程創新等，然而它們卻無法應對一種新的鋼鐵制造商――小型煉鋼廠。這些小型煉鋼廠的廠房通常很小，成本很低，因此它們能夠以低得多的成本提品。
當前，對于一體化的大型鋼鐵企業而言，要想在與小鋼鐵廠的競爭中取得成功，它們就得變成小鋼鐵廠，否則只能退出鋼鐵市場。此外，它們不得不從根本上改變自己究竟是誰的身份特征。但由于改變身份特征比調整戰略難得多，因此有的綜合鋼鐵生產商要么破產，要么與其他的大型鋼鐵制造商聯合起來降低成本，要么從根本上重組自己。
鋼鐵行業發生的一切同樣也發生在了計算機行業中。在計算機行業里，生產個人電腦的制造商已經趕超了原來的大型計算機和微型計算機制造商。后者中的大多數要么已經破產，如DEC；要么重組成為服務提供商，如IBM和優利系統公司。和鋼鐵行業一樣，計算機行業中的身份特征問題也是決定成敗的至關重要的因素。另一個例子是照相機行業，寶麗來曾經是世界即時成像相機行業的領軍者，但是由于它被深深地束縛于自己的即時成像相機生產商的身份特征中，最終走向了破產。
IBM的例子表明，破壞性創新并不一定會導致公司破產。企業能否在破壞性創新中存活下來，取決于在破壞性創新發生時高層管理者的判斷力。這些管理者要能使他們的公司經受住深刻而痛苦的變革，進而在新的領域取得成功。那些沒能覺察到破壞力的強度，以及那些對身份特征的慣性特征缺乏了解的管理者，將會使他們的公司在未來處于十分危險的境地。
身份特征營銷法則
管理者必須掌握“身份特征營銷”法則。比如，麥加可樂的快速成長給可口可樂公司和百事可樂公司帶來了挑戰。麥加可樂是由一個突尼斯律師于2002年在法國推出的一種蘇打飲料。創始人希望為法國穆斯林提供除了可口可樂和百事可樂之外的另一種選擇，同時保證將利潤的10%捐給巴勒斯坦慈善機構，另外的10%捐給歐洲慈善機構。
只要這種新的蘇打飲料沒有被法國主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能買到，那么作為市場領頭羊的可口可樂公司和百事可樂公司就不必為此擔心，因為雖然它們被賦予了突出的身份特征，但只是在一個較小的客戶群中流行。然而當麥加可樂在世界范圍內迅速擴張后，競爭者們就不能再忽視它了。
麥加可樂公司最近將總部改設在了位于中東的迪拜，同時正在建設一個大型工廠。公司現在向64個國家銷售各種軟飲料，2005年在全世界共售出了10億公升飲料。該公司創始人曾自夸麥加可樂已經成為繼可口可樂和百事可樂之后的世界第三大飲料品牌。
麥加可樂的成功以及其他飲料品牌的不斷發展已經迫使可口可樂和百事可樂重新審視它們在阿拉伯和伊斯蘭國家的營銷和廣告戰略。前可口可樂董事長兼首席執行官道格拉斯?達夫特也有意識地淡化可口可樂美國品牌的身份特征。因為可口可樂品牌已經成為穆斯林攻擊美帝國主義的靶子。
一些私人的可樂品牌，包括麥加可樂在內，已經在一些地區迅速發展，并給可口可樂的經營帶來了威脅?，F在，可口可樂公司已經在它的銷售和營銷團隊中提出了“本土化思考，本土化行動”的理念。與依靠亞特蘭大總部創建廣告主題相比，可口可樂當地辦事處制作的商業廣告要更勝一籌，因為它們更適合當地居民的品味和情感。
據說，除了制作適合當地的商業廣告之外，可口可樂公司還通過定價權、信貸手段以及它足夠大的銷量和規模經濟效應等方式來對麥加可樂進行反擊。僅僅做到這些就足夠了嗎？從長期來看，答案將取決于這個新的競爭者能在多大程度上和多長時間內利用阿拉伯、伊斯蘭國家的自我意識，通過強調自己與伊斯蘭民族的產品具有種族一致性，將消費者從對手的品牌手中爭取過來。
我們的觀點是在面對基于身份特征的競爭威脅時，可口可樂和百事可樂以及其他主流企業必須學會如何與這些新的對手競爭。針對當地受眾的商業廣告活動是正確行動的一個步驟，但僅有這些是不夠的。要更有效地應對這種基于身份特征的競爭，主流的市場參與者必須嘗試創建一個品牌，要么使其固定在同一個身份特征上，要么對可供選擇的理想身份特征起作用。
對于可口可樂和百事可樂來說，首要的戰略是與當地的商業合伙人合作建立可供比較的品牌，這個品牌將會易于獲得技術、專家意見和主流的零售渠道。第二個戰略意味著在阿拉伯、伊斯蘭國家要基于另一種社會身份特征進行競爭。比如，該品牌將會吸引更多的人，使人們認為這個品牌代表了現代化，而不是一種西方的生活方式?！?/p>
如何將身份特征作為競爭的優勢
1、確信通過打造品牌而塑造的公司身份特征是真實的。
2、在面對不同的投資者時，要確保公司品牌的一致性。
關鍵詞：建筑企業 質量管理經營方法 成本控制
Abstract: the construction enterprises in the market economy, want remain invincible and expand, must in the construction market show the image of enterprises, pay attention to ideological idea promotion, construction quality management, management methods, the control of project cost.
Key words: construction enterprise quality management cost control
中圖分類號：F253文獻標識碼： A 文章編號：
一、從思想理念上講
每個企業都會在經營活動中形成自己特有的理想、信念和價值觀念。在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小；也決定著投標企業中標率的高低；同時也決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業，面對眾多的競爭對手，在作業流程中能融入應變能力的企業，才能立于不敗之地。
管理大師杜拉克說：“當前社會不是一場技術，也不是一場軟件、速度的革命，而是一場觀念上的革命?！贝蠓渤晒Φ钠髽I家，他們在自己的領域里都是贏家，這些贏家在管理上都有一種很突出的精神，這種精神就是尊重人的精神。尊重知識，尊重人才是新時代的價值觀。任何一個企業要取得成功，都離不開全體員工的勤奮努力。要把企業的目標同員工的個人目標緊密聯系在一起，使員工能夠發現自己所從事工作的樂趣和價值，能夠從工作中獲得滿足感，從而熱愛自己的企業。
二、從項目施工質量管理上講
走質量效益型道路的經營戰略己被廣泛采用，建筑市場的競爭己轉化為工程質量的競爭。而工程質量形成于施工項目，是公司的窗口，因此抓工程質量必須從施工項目抓起。而項目質量管理是公司質量管理的基礎，也是公司深化管理的一項重要內容。
1、抓項目質量管理必須覆蓋所有的工程項目
優質工程是公司市場競爭取勝的法寶，公司為維護自身的形象，必須重視質量管理，提高整體質量水平。確保質量體系覆蓋從工程開工到竣工驗收的全過程，保證項目質量目標的實現。
2、抓項目質量必須實行目標管理：一是要滿足與業主簽訂的合同要求，二是滿足公司質量計劃的要求。比如有的工程項目與業主簽訂的合同質量等級為優良，而公司為滿足市場需要確定其為創市、省、部級優質工程或創“魯班獎”工程，那么該工程的最終質量目標就應定在創市、省、部級優質工程或創“魯班獎”工程上，按照這個質量目標進行全面質量管理設計，公司應該與其簽訂《目標責任書》，把質量總目標進行層層分解，定出每一個分部、分項工程的質量目標。然后針對每個分項工程的技術要求和施工的難易程度，結合施工人員的技術水平和施工經驗，確定質量管理和監控重點。在每個分項工程施工前，寫出詳細的書面交底和質量保證措施，召集施工主要負責人及技術、質量管理人員和參加施工的所有人員進行交底，做到人人目標明確、職責清楚。對于新技術、新材料、新工藝和施工經驗不足的分項工程，還應事先對人員進行培訓。在各分項工程全面施工前，首先組織技術熟練的操作工人進行典型施工，典型施工后及時總結，確認能達到質量目標和規范設計要求時，組織施工班組全體人員進行現場觀摩，使各班組有直觀的質量標準，進一步向班組做較深層次的技術交底，從而達到質量預控，一次成優。
3、抓項目質量注重細節：在施工中往往是多工種、全方位交叉作業，管理難度大。細部施工階段的施工質量，對實現項目總質量目標是至關重要的。所謂“細部處理”是一種習慣說法，它包含兩層意思：“細部”一般是指大面積施工以外的細小部位、各分項工程的接合點，不同材料、不同做法的交接處。合理安排交叉作業，一是要合理安排工序，解決好各分項工程施工的先后順序，不影響施工質量；二是要合理安排時間和空間，保證各分項工程必要的技術問題；三是要合理安排人力以保證工期。成品保護在細部處理施工階段甚為重要，要在一開始就制定措施、落實責任，做好有利于成品保護的交叉作業安排，防止相互破壞或污染，減少翻修或返工損失，確保工程質量目標的實現。
三、從經營方法上講
要全面搜集信息，信息及時、準確、來源可靠。
1、利用計算機應用技術，掌握一般經營預測、決策、控制的方法。
2、經營工作中的預算合同人員應做到“三多”，即“多看、多問、多思考”?！岸嗫础?，就是要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現場的實際情況。 “多問”，就是對于預算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是自己經驗不足的問題不匆忙作定論，要向現場的工程師進行咨詢。“多思考”，定額不可能囊括市場，由于新工藝、新材料的不斷涌現，工程現場的特殊情況都使得子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作。
四、從項目工程最高管理者來講
1、 項目經理是對工程項目管理全面負責的最高管理者，是工程項目管理的中心，在整個項目工程管理活動中占有舉足輕重的地位。他的每一個思路，每一項決策，一言一行都會影響到整個項目工程的成敗。因此，這就要求現代施工項目經理首先要具備過硬的政治素質和很強的法律意識。同時還應具有正確的企業經營理念，具有創新和改革意識，有強烈的事業心和社會責任感及敬業精神。
2、 項目經理應具有一定深度的專業技術知識。
3、 項目經理應具有相當廣度的專業管理知識和管理技能。工程項目管理涉及的方面很廣，這就要求項目經理對決策理論、經濟管理等管理技術有較全面的了解，才能在項目管理中得心應手，靈活自如地運用各種管理方法和管理技能來解決和處理項目工程日常管理工作，保證工程項目順利地實施。
4、 項目經理應具有高超的領導藝術、良好的組織管理和協調能力。項目經理對項目的一切管理，歸根到底是對人的管理。項目經理既要把從各部門抽調來組成項目班子的人員團結好，帶領他們圓滿地實現項目目標，又要遇到企業內外的人際關系，既要與外部環境的人打交道，又要與內部人員處理好關系。只有協調好各方面的關系，才能調動項目各方的積極性。沒有高超的領導藝術、良好的組織管理和協調能力而只會埋頭苦干是不能勝任的。
五、實現項目成本控制
1、建立成本責任制，完善成本控制運行機制
（1）健全成本責任制。成本控制與經濟責任制相互補充，成本控制是建立健全企業內部經濟責任制的主要條件，而企業內部經濟責任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責任制是項目成本進行有效控制的關鍵。
（2）建立完善項目成本控制制度。在施工生產過程中，為了有效地控制施工費用的支出，防止損失和浪費，對施工各項費用應分別建立有效的控制制度。
（3）提高全員成本意識，以效益引導分配是落實成本責任，提高全員成本意識的重要手段。 2、實行對企業成本影響因素的全過程控制
（1）項目部應對項目目標成本進行分解，落實項目各級人員的成本責任和獎罰辦法，并與項目各級人員簽訂成本目標責任合同，提高項目各級人員的成本意識，以動員全員參與項目的成本控制。
（2）加強勞動工資管理，特別是加強勞務隊伍的管理。
（3）加強物資管理，降低材料消耗。
（4）加強設備管理，提高完好率，利用率和裝備效益。
（5）加強質量管理。
“善之巡環”是YKK集團創始人吉田忠雄確立的企業精神，YKK集團把它奉為企業經營的根本出發點。這個日文詞對應的漢語是“善的循環”，YKK在其中文網站上的解讀是：“不為他人利益著想，則企業自身也不可能發展繁榮”以及“唯有考慮他人利益，才有自身的繁榮”。
上世紀60年代末，YKK株式會社首先在中國香港建造了生產基地，90年代初期，YKK株式會社意識到中國內地市場的發展潛力，在非常認真地進行調研后，1992年，YKK株式會社在上海成立拉鏈工廠，成為最早在中國內地建立生產工廠的日本企業之一。1999年，YKKA P（建材事業）在內地設廠。20 05年，“YKK”商標被中國工商總局商標局認定為“中國馳名商標”。
YKK憑借其扎實的商品開發能力，獨到的生產體系在世界各地保證了產品的優秀品質，享有很高的聲譽。目前，YKK品牌的產品在世界各地被廣泛認知。因此，很多中國品牌管理者都顯示出對YKK品牌建設和管理之道的濃厚興趣。
YKK是如何成功的如何獲得了如此強大的競爭優勢？中國企業能不能從YKK發展的歷程中獲得一些有益的信息和經驗？近日，在北京清華大學充滿學術氛圍的丙所會議室里，本刊記者采訪了日本YKK AP株式會社董事俁野隆先生。
《卓越理財》：您能先簡單地介紹一下YKK株式會社的發展歷程嗎
俁野?。篩KK株式會社的歷史可以追溯到上個世紀30年代中期。1934年，YKK的創始人――“拉鏈大王”吉田忠雄創辦了專門生產和銷售拉鏈的3S公司，這是YKK株式會社的前身。1946年，吉田忠雄將3S公司改名為吉田工業株式會社，簡稱“YKK”。從那時到現在，YKK株式會社作為一家國際性的企業，將鏈扣事業和建材事業作為兩個中心，在包括日本本土在內的70多個國家和地區開展企業活動。
《卓越理財》YKK這樣強大的品牌形象是怎樣建立和維護的呢
俁野?。篩KK的品牌，最開始依靠的是不斷提高產品質量來完成品牌的原始積累，之后依靠技術創新迅速提升品牌形象，再到通過重大事件、環保活動、社會公益活動對品牌形象的強化，最終形成了內涵豐富的品牌形象。
《卓越理財》：在金融危機的沖擊下，貴公司將采取哪些措施應對危機？
俁野?。喝蚪鹑谖C下，YKK也一定會受到一些影響。YKK集團有“善之巡環”的企業精神。它體現的基本理念就是“不為他人利益著想，則企業自身不可能發展繁榮”和“始終堅持以客戶利益為最大優先的創業者精神”。如果能夠以客戶利益最大化為先，進而回報客戶、回饋整個社會的話，就能帶來相互的繁榮并且為整個社會做出貢獻。進一步說就能反映在YKK集團的利益上。而且YKK一向以公正為紐帶，以技術研究開發創新為核心，連接社會、員工、顧客、商品和經營等7個領域，不斷提高產品質量，實現更高的企業價值，相信能夠戰勝風起云涌的金融危機。
《卓越理財》：做為跨國企業如何處理與子公司所雇用當地員工的關系？
俁野?。篩KK公司在世界各地，都擁有一支熱情的員工隊伍。對于新進員工，公司都會安排詳細周全的入職培訓，讓員工充分了解企業以及企業的文化、精神，使企業文化的培養和認同，貫穿在員工日常工作的每一個環節中。在“善之巡環”的精神中，優秀的人才是企業精神繼續和長久維持的重要保障。因此，為確保公司內部優秀人才的穩定發展，激發員工的工作積極性，YKK公司都會結合公司所在地的具體情況(人文、地域、民族等不同情況)，專心致力于符合地方特點的人事制度，并不斷地進行改進和完善。在YKK各地的公司中，每一位職員都有明確的職責范圍，公司根據員工工作的職責大小、個人能力、工作成果、市場因素等建立激勵性極強的報酬體系，同時導入具有信服性和透明性的績效評估制度。公正、公平、透明的制度成為了YKK公司在激烈的社會競爭中脫穎而出的必備因素。員工對這種人事制度也高度認可。
《卓越理財》：在YKK經營的過程中，您如何平衡員工和客戶的利益？如果員工和客戶的利益發生了沖突，您會怎么做？
俁野?。涸谄髽I的生存發展和利益分配方面，我們有“利潤三分法”的經營方針。簡稱“三三原則”，既主張辦企業必須賺錢，多多益善，但不可獨吞，而要三等分，就是消費者、有關企業和自己三者分享。不為別人得利著想，就不會有自己的繁榮。這樣，“善之巡環”理論就在一種“我為人人”的企業文化中得以發展，從而為YKK公司創造了一種平等、和諧、互利互惠的公關氣氛，使YKK拉鏈在永不停頓的進取中獲勝。如果，客戶和員工利益發生了沖突，我們會按照“三三”原則，再根據現實情況去處理、解決問題。
《卓越理財》您是否可以給中國企業以及企業家一些建議？
俁野隆：中國是一個有著2000多年文明歷史的大國，有很多智慧和優秀的思想家和著作，我建議中國企業家不妨以史為鑒，多看一些歷史典籍來拓寬經營企業的思路，比如，孔子和學生子貢的對話，《論語》等等都是很好的！
《卓越理財》您是如何分配自己的財產的？您的理財渠道有哪些？
俁野?。何业墓ぷ鞅容^忙，但家庭還是第一位的，所以首先要努力工作，擁有自己的房子，隨著孩子越來越大，我也在考慮我和妻子自己的退休規劃。也希望孩子們能自力更生，去追求自己的生活，不依靠我和妻子的遺產生活。日本人的理財觀都比較保守，我自己的財產都是交由銀行來打理的。
中圖分類號：F426.61
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772-（2015）02-0011-02
我國工業經濟經歷了從計劃經濟轉型到市場經濟過程,在這個過程中解決了不少問題, 比如市場的分類和建立、物流渠道、調解機制和中介服務等。電力勘測設計行業在這個時期也經歷了一個從計劃到市場的過渡過程，勘測設計已經從賣方市場轉變到為買方市場。
電力勘測設計市場在大發展時期很難完全走向市場化,一些設計單位仍然處于等活的狀態, 其中一些部門甚至一直是上級電力公司分配設計工程的情況。但隨著當前設計市場的低迷，這樣的局面已經很難保持了，在供小于求的情況下，許多電力勘測設計行業加入到設計市場的競爭中來。那么為了保持盈利，電力勘測設計企業應該怎么做呢？
電力勘測設計企業在當前的市場經濟條件下，要適應市場，保持盈利，作者認為可以在企業內外兩方面參考下面兩點措施建議。
一、建立適應當前市場經濟的薪酬分配機制
電力勘測設計企業要加強內功修煉，除了改變原來傳統的管理方式，完善設計程序，提高工效外，要進行薪酬分配的改革。
隨著行業改革的不斷深入，勘測設計單位逐漸由原來 的“純”事業單位轉為“自主經營、自負營虧”的企業化管理性質的“半”事業單位。勘測設計單位有一個共同的特點：它們都是知識密集型單位，而且其核心競爭力就是技術人才。但是，目前勘測設計單位面臨著一個普遍的問題就是員工頻繁流失。技術員工流失的原因，主要是受行業內外部市場環境的變化，其傳統的薪酬管理模式已經顯示出較大的不適應性。因此，加強薪酬管理是當前勘測設計單位長足發展所面臨的一個重要課題。
薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分。在員工心目中，薪酬不僅是勞動所得，它在一定程度上代表著員工的自身價值，代表單位對員工工作的認同。由此看來，勘測設計行業的發展需要建立一支素質一流、結構合理、具有競爭力的員工隊伍，而最重要的保障環節就是建立起對外具有競爭力、吸引力，對內具有公平性和激勵性的薪酬制度。
1. 薪酬設計的原則
薪酬設計的原則一是戰略原則。設計薪酬時必須從戰略的角度進行分析，必須體現單位中長期發展戰略的要求。要與國家發展戰略和交通建設規劃結合起來。二是公平原則。這是薪酬設計的最主要原則。薪酬設計要透明、公正、公平，讓單位內部員工認可。三是競爭原則。薪酬水平在市場上要有競爭力，力爭不低于全國同行業、同地區分配標準，能夠吸引和留住所需人才。尤其在一些關鍵人才的薪酬標準上應當等于或高于市場平均水平和競爭對手水平。四是激勵原則。要根據員工的能力和貢獻大小適當拉開收入差距，以充分調動積極性，激發核心管理人和技術骨干的工作積極性。五是合法原則。合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規尤其稅法是決不可違反的，必須嚴格遵守。
2. 建立薪酬分層管理
薪酬分層管理設想根據工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將崗位分為：管理、技術、后勤服務三大類。對于設計院領導層宜采用年薪制，由月基薪和年終風險收入組成，其績效考核指標包括單位的年產值、資金回收率、利潤率、中標率、精品項目個數、客戶滿意度等。對專業技術人員采用績效工資制，由基本工資、項目獎金、年終效益獎和福利等組成，其績效指標除產值指標外，還包括設計質量、技術創新數量、論文的數量和后期服務質量等。對后勤服務人員宜采用崗位工資制，由基本工資、月績效工資、年終效益獎金以及福利等組成，績效指標主要是崗位職責履行情況，包括計劃工作完成率、工作態度、內部滿意度等方面。無論是何種崗位的人員，都應結合工作要求，使每個員工都能承擔起職務工作責任，重在貫徹公平與效率的基本原則，使通過職務工作顯示出才干與業績的人員獲得更高報酬。
二、積極拓展海外市場
電力勘測設計單位要走出去，受我國電力行業結構調整的影響，近年來新開工建設規模呈逐年下降態勢，國內電力設計行業生產能力過剩的局面凸顯，行業競爭加劇。對此電力勘測設計行業要將目光投向海外，拓展市場空間，做國際總承包項目，尋找企業發展新的增長極。
1. 在境外市場尋求機遇
國內市場競爭加劇，電力行業建設企業尋求出路的時候，整個電力行業要注意到，隨著全球經濟復蘇帶來的潛在發展空間為企業提供了難得的發展機遇。境外市場中，亞洲、非洲等地區的發展中國家對基礎設施建設存在剛性需求；東歐、拉美等新興市場的潛力較大。而隨著金融危機的影響，國際承包商普遍調整經營戰略，中國企業憑借自身優勢進行項目合作的機會增大。同時，與國內電力行業工程總承包開展比較薄弱的情況不同，國外電力工程總承包市場的成熟度較好，工程建設很多采用總承包模式，市場前景廣闊。
2. 合作提升“雙贏”砝碼
勘測設計單位要進一步提高與窗口單位及發電集團開展戰略合作的質量和水平，加強與窗口公司和高端客戶群的密切合作和交流。比如緊密合作中國機械設備工程股份有限公司、深圳能源集團、哈爾濱電站工程有限責任公司等重點窗口單位舉辦技術合作交流會等活動，在海外電力市場開發過程中各方應緊密合作，充分利用各自的優勢，選定目標市場，進行重點開發，形成強有力的競爭力，以獲得更大的市場份額，實現雙贏。同時，需加強對目標市場的前瞻性研究，對重點技術課題進行重點開發、共同擁有知識產權，形成核心競爭力。交流與研討，更密切了合作關系。
3. 以客戶為本提供高效服務
為服務好客戶，設計行業在“走出去”項目成功經驗的基礎上，使用并總結出一套行之有效的生產組織方式。比如：同一個國家項目開發和執行盡量采用同一個生產、經營團隊；經營豐富的老員工和年輕員工在同一個項目上采用雙主設人制度；在外部技術方案評審和重要會議之前，請所有參建過以往該國家項目的設計人和工代一起參與院內評審和討論；注重對項目所在國家各方面情況的總結，包括建筑材料、風土人情等資料；收集國外標準，并采用“走出去、請進來”的方法消化、吸收并用于具體工程，使之轉化為生產力。
在項目實施過程中，注重利用技術手段，為客戶提供高效服務。比如，在項目執行過程中，優質的工代服務是確保設計意圖正確實施的重要措施，也是控制工程工期和造價的重要環節。除了采用常規的工代現場服務、現場巡查等方式外，還利用信息化手段，采用遠程視頻實現院內和國外現場的及時溝通，指導問題的處理。
4. 發揮以設計為龍頭的總包優勢
通過設計優化，降低了工程造價成本。通過運用三維設計手段，精細化設計，消除碰撞、優化管道，使采購與供貨一次到位；在滿足合同與強條的基礎上，優化設計，節約了總承包商成本。通過將設計部納入項目部管理，在土建施工圖出版前，設計與項目組矩陣集中；將設計作為采購的全過程技術支持；推行精細化三維設計與項目材料采購管理軟件融合使用等介入，實現設計與采購深度交叉融合。同時通過設計與調試的深度交叉工作，開展項目系統運行說明書的相關工作，適應項目進入調試階段的要求。
現場項目管理方面，可以將設計工代納入項目現場部的統一管理，編制工地服務計劃，將主要專業主設人派往工地做設計工代參與現場項目管理，及時解決設計方案與施工過程中出現的問題，保證施工符合設計技術要求，同時便于設計人員熟悉施工工藝，促進設計水平的提高。
5. 多途徑有效控制風險
風險是影響海外項目成敗的關鍵因素之一。為了將風險降低到最低，要建立一套比較全面的海外項目風險控制體系。在國外市場調查中，通過各種有效途徑了解、掌握工程建設原材料市場的價格漲跌幅度和趨勢，當地的人工價格水平、在項目報價時規避風險；重視國外工程項目信息收集、篩選，了解當地金融、法律、工程建設規范要求和勞工政策；積極與國內一些有國外市場開發和項目實施經驗的單位溝通，吸取經驗和教訓；咨詢駐外使館商務參贊，了解項目所在國的各種環境影響因素；在前期項目開展過程中，認真聽取律師的反饋意見；積極與銀行、外貿公司等相關單位聯系，聽取他們的建議；同時，還認真聽取院內設計部門涉外項目經驗人員的意見，做到充分利用各方資源，降低項目風險。
三、結語
電力勘測設計市場是不斷變化的，所以電力勘測設計企業要與時俱進，不能拘泥于傳統的設計模式，要不斷調整經營思路，做出最適合當前市場形勢的改革，才是當前市場經濟條件下電力勘測設計企業的經營之道。
參考文獻：
[1] 金喜在. 當代中國市場經濟理論與實踐[M]. 北京: 科學出版社,2010.
