時間：2023-06-01 15:44:49
序論：在您撰寫人力資源部戰略規劃時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：人力資源戰略規劃 職業足球俱樂部 俱樂部戰略 組織結構
21世紀以來，隨著職業足球俱樂部各部門的專業化，足球俱樂部的性質和組織結構已經逐漸在向企業靠攏了。因此，和企業一樣，許多大型職業足球俱樂部實際上已經具備了對自己俱樂部進行人力資源戰略規劃的經濟條件和組織結構條件。
基于職業足球俱樂部與企業的相似性，如果能采用類比的方法將企業使用的人力資源戰略規劃模式以適當的方法引入到職業足球領域，將會對足球俱樂部的管理實踐提供借鑒，也將對我國職業足球領域的發展起到推進作用。
一、職業足球俱樂部與企業的組織結構相似性
1.企業組織結構與職能部門。企業組織結構主要分為直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制。目前，絕大多數企業都采用的是直線-職能制這種組織結構形式，它把企業管理機構分為兩類，一類是直線領導機構，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構，從事組織的各項職能管理工作。
2.歐洲各大俱樂部對俱樂部組織結構的劃分。參照歐洲一些管理水平先進的俱樂部，德國的多特蒙德隊將俱樂部事務劃分為體育、經濟和俱樂部內部事務三個部分，英國俱樂部曼聯也采取類似的組織結構模式，因此本文將俱樂部的職能部門分為“經營開發部門”、“行政管理部門”和“體育管理部門”。英格蘭俱樂部阿森納的經營開發部門主要包括商業運作部、資方協調部和媒體公關部；它的行政管理部門包括管理組織部、財務部；體育管理部門包括一線隊和青訓系統。
3.職業足球俱樂部與企業組織結構對比與區別。通過對上述幾家著名大型俱樂部的分析，可以發現三個職能模塊中的各個部門其實基本涵蓋了處于市場中的企業的各個職能部門。因此，從組織結構的角度看，職業足球俱樂部和企業是幾乎相同的。但是，與企業部門結構不同的是，足球俱樂部并沒有針對足球運動員設置專門的人力資源部門，這是因為隨著近年來一線隊主教練（Coach）的職能權力范圍不斷擴大，他們已經不再只是主教練，而是體育管理部門總經理（Manager）。在實踐中，他們既要指揮球隊比賽，又承擔著球員引進、培養、選拔優秀年輕球員進入一線隊等工作。從上述羅列的工作來看，他們負責球隊的人力資源存量、需求、供給分析、招募、培訓、生涯規劃等工作，是人力資源戰略規劃的決策者，相當于企業中人力資源部的部長。所不同的在于，他們除了肩負著人力資源工作外，還負責比賽的臨場指揮，還要作為球隊的新聞發言人。
所以，通過上述對足球俱樂部和企業的比較分析，可見俱樂部與企業之間在組織結構方面確實十分相似，這也證明了將人力資源戰略規劃引入職業足球領域確實具有可行性。
二、職業足球俱樂部的人力資源外部環境分析
1.本國足球聯賽規則中對俱樂部人力資源規劃的影響因素。在歐洲各國聯賽的規則中，影響俱樂部人力資源戰略的因素主要有二：一是對俱樂部的外援引進限制，是指一個足球俱樂部中一線隊外籍球員的數量必須少于某一定數量，否則即為違規。如英超聯賽中，每支球隊的一線隊25人大名單中必須包括8名本土球員。第二個因素是聯賽規則中的一線隊注冊人數限制。歐洲各國的聯賽規則對參加該聯賽的俱樂部一線隊人數有一定限制。英超聯賽中，聯賽規則規定每支球隊一線隊名額不得超過25人。這要求球隊體育部門經理（即主教練）要進行更周密的球員甄選，這樣才能在球隊出現傷病員時，一些位置的人力資源供需平衡，否則整體球隊的實力將遭受巨大影響。
2.自由球員市場和轉會市場對俱樂部人力資源規劃的影響因素。在現行的歐洲足球聯賽中，一支球隊若產生了人力資源的需求，招募球員的方式有兩種，一種是從內部青年隊提拔年輕球員；另一種是到自由球員市場或者轉會市場進行外部招募。因此，自由球員市場上的球員儲備是否充足、轉會市場上的球員是否符合俱樂部所需要的球員的要求就成為了影響俱樂部人力資源規劃的重要考量因素。
三、俱樂部戰略與俱樂部人力資源戰略
1.俱樂部戰略的類型。企業的戰略是企業發展的目標，每個組織的各個部門存在也是因為戰略的需要。職業足球俱樂部也是一樣。從職業足球俱樂部的戰略目標來分類，則俱樂部的戰略可大致分為商業戰略和體育競技戰略。商業戰略是指俱樂部以在全球范圍內擴大影響力，獲得更多球迷人數，獲得更多利潤為目標的戰略；而體育競技戰略指的是以該俱樂部球隊在本國聯賽、洲際俱樂部比賽中取得符合自身定位的成績為目標的戰略，是以競技層面上取得成績為目標的戰略。對于足球俱樂部來說，商業戰略與體育競技戰略是相輔相成的，他們之間有相互推動的作用。一方面，如果一個俱樂部在商業戰略上取得成功，獲得了更多球迷的支持，獲得了豐厚的利潤，這將能使俱樂部提高球員的薪酬待遇，在轉會市場上有足夠的資金招募到球隊需要的球員，就能為球隊人力資源供需平衡提供經濟基礎，也是球隊在競技層面取得好成績的關鍵。另一方面，如果一個俱樂部在競技層面獲得了較好的成績，這有利于球隊吸引到更多的球迷，樹立自己的品牌形象，就能輔助商業戰略的開發。
2.俱樂部戰略與俱樂部人力資源戰略的協調。如上所述，由于職業足球俱樂部與企業具有很高的相似性，所以適用于企業的人力資源戰略理論將同樣適用于足球俱樂部。在邁爾斯與斯諾提出的與企業戰略相協調的人力資源戰略中，企業戰略被分為防御者戰略、分析者戰略和探索者戰略，它們按組織目標的大小由保守型到開放型的順序排列。相應的，柏德和比奇勒提出了與三種企業戰略對應的人力資源戰略，即積累者戰略、協助者戰略和效用者戰略。其中，積累者戰略注重對員工的培訓，挖掘員工潛力；協助者戰略鼓勵招聘有潛力的員工，并注重他們的自我開發；效用者戰略注重企業當下的需要，招聘訓練有素的員工，希望能夠在最快的時間內讓招到的員工上崗工作，為企業戰略服務。以上企業戰略相協調的人力資源戰略理論同樣適用于足球俱樂部，并且在實踐中被許多足球經理人和球隊投資人所使用。以英超切爾西俱樂部為例，2003年，俄國富豪阿布拉莫維奇購買了切爾西隊的所有權，為了迅速地在全球打造切爾西隊的品牌并且在英超聯賽中取得好成績，他使用的俱樂部戰略為“探索者戰略”，是一種積極開拓全球新市場、打造全新品牌的戰略。相應地，他采取了對應俱樂部戰略的人力資源戰略“效用者戰略”，因此切爾西對一些既具有競技水平又具有影響力的球星產生了人力資源需求。為了滿足人力資源需求，他在轉會市場上招募了一批符合戰略要求的球星，達到了人力資源的供需平衡，并且實現了俱樂部迅速開拓市場、爭取聯賽好成績的目標。
四、職業足球俱樂部人力資源規劃過程
針對企業和職業足球俱樂部的相似性，職業足球俱樂部的人力資源規劃過程也可以基本參照企業的流程。企業人力資源規劃過程分為四個階段：調查分析準備階段、進行供給和需求階段、規劃制定和實施階段、規劃評估和反饋階段。結合職業足球俱樂部與企業職能部門的差異，職業足球俱樂部的人力資源規劃過程分為以下四部分。
1.確定職業足球俱樂部人力資源規劃制定者。作為世界足球管理水平最發達聯賽之一，英超聯賽的各俱樂部所采取的人力資源規劃一般是由負責比賽指揮、人員調度、戰術安排的體育管理部門經理（即一線隊主教練）和俱樂部主席（即球隊全部事務的總負責人）共同制定的。這種模式的好處在于，負責比賽的、足球專業知識最強的一線隊主教練對球隊所需的球員最了解，因此他制定的人力資源規劃是最具科學性的；負責球員招募和轉會具體操作的俱樂部主席代表著出資方的利益，在需要引進的球員名單中選擇那些球隊經濟狀況能夠承受的球員，最終實施人力資源規劃。
2.調查分析準備階段。球隊主教練應該首先明確俱樂部的戰略目標；然后對球隊現有球員的年齡、能力、發展潛力、傷病情況有一個較好的分析；最后對自由球員市場和轉會市場進行一定的了解，為進行人力資源供給需求分析預測做好充分的準備。
3.供給需求預測階段。球隊主教練應根據所搜集到的信息，對人力資源的供給和需求進行預測。一般來說，這個過程一般由球隊主教練采取主觀經驗判斷，其主要判斷的因素為球隊現有球員的年齡、能力、發展潛力、傷病情況等，然后結合俱樂部戰略，預測出俱樂部將來會需要在場上擔任什么位置，什么樣級別的球員，然后根據市場上球員的供給預測出可能引進的球員。
4.規劃的制定和實施階段。這個階段，球隊主教練應該根據自己的人力資源供給需求預測，擬定俱樂部的人力資源規劃。根據企業人力資源規劃所包括的內容，俱樂部人力資源規劃中應包括需要引進的球員名單、球員生涯規劃和青年球員培養計劃。在實施足球俱樂部人力資源規劃的時候，主教練的要求應當得到俱樂部主席的支持。俱樂部主席在確認了該規劃的科學性以后，應給予教練足夠的權力和經濟資源來實現該規劃。
綜上所述，由于職業足球俱樂部在職能部門的設置上與企業具有很強的相似性，現代職業足球俱樂部完全具備了進行專業性的人力資源戰略規劃的經濟基礎和管理條件。通過借鑒企業人力資源戰略規劃理論和流程，足球俱樂部制定人力資源規劃，首先要對外部環境進行分析，包括分析聯賽規則和轉會市場人力資源現狀，然后充分結合俱樂部在商業和競技兩方面的戰略，并且協調俱樂部戰略和人力資源戰略，進行人力資源供給需求分析，再根據分析得出的結果制訂人力資源規劃，最后由球隊主教練和俱樂部主席共同付諸實施。
在實踐中，這樣專業化和系統化的人力資源規劃的應用仍然較少，因此，人力資源戰略規劃在實踐中還有很大的提升空間。各俱樂部可以更多地借鑒企業人力資源戰略規劃的經驗和理論，提高俱樂部管理質量，實現俱樂部戰略，打造出更具影響力和更具競技實力的足球俱樂部。
參考文獻
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中圖分類號：G203文獻標識碼： A 文章編號：
在實施企業戰略發展的過程中，“人才發展”無疑是企業發展的瓶頸?，F代管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的核心。在一個企業中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現，這就是人力資源的管理。解決了人才發展問題，企業的發展才有可能快速地發展，不斷取得新的突破；只有實現人力資源戰略管理的創新、充分發揮人力資源的能動性、更好發揮人力資本的作用，才能使企業在日益激烈競爭中能夠持續發展。
“以人為本”的現代管理理論的提出，對解決企業人才發展問題，對企業的人力資源戰略管理的創新，對企業的快速發展具有不可估量的作用?！耙匀藶楸尽笔抢碚摰膬r值取向，彰顯了社會進步與發展的價值判斷。[1]在新時代具有全新的內涵，就是從管理的指導思想到具體的原則和方法，都要從人出發，以人為核心，關心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，最終實現人的全面發展。以人為本，加強企業的的人力資源戰略管理措施具體體現在以下幾個方面：1）提升企業人力資源管理水平，全面履行企業賦予人力資源管理部門戰略執行、管理專家、員工激勵者等重要職能。
從某種意義上講，管理的本質是人力資源的管理，企業應強化人力資源管理部門的管理職責，把管理人員發現和培養人才作為對其年度考核的指標之一。
提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經營管理部門的關系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應當履行的義務。人力資源管理部門根據企業制定的發展目標后，要在此基礎上必須直接參與到具體的人力資源管理事務中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或企業業務發展需要本部門經理是最清楚的；人力資源部所應承擔的就是后備人選的物色、協助參與面試，進行人才測評等，而在測評中最應當關注的是后備人選對企業文化和核心價值觀的認同以及適應性，在這個問題上人力資源部應當具有一票否決權。
2）制定各崗位員工職責，細化考核目標，以可量化的明確的工作業績作為管理崗位是否勝任的標準，減少用人的隨意性，形成“庸者下，能者上”的用人機制。
企業應建立適合企業發展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責和考核標準方面，應有配套的成熟模式得以應用，尤其注意在基礎管理崗位上，更應細化考核目標，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統一的全優質量管理文件。有的零售企業，對員工考核采用的是統一的月度和年度考核表，從員工考勤、勞動紀律、任務完成情況等方面對員工進行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統，應結合各崗位加以細化。比如對柜組負責人的考核，應把本柜組銷售計劃的完成情況作為第一指標的基礎上，再加入其他考核標準。對柜組第二責任人（有的零售企業稱之為實物負責人）的培養，商品管理員或營業員工作能力的提升等等；行政管理崗位的考核標準，要加入日常具體負責的工作內容，如內外宣傳、文化活動的組織、庶務及資產管理等等?？傮w來說，不同崗位的考核標準應在統一標準的基礎上加以細化，結合日常的重點工作加以完善，這樣的考核標準更有說服力，能為企業形成“庸者下，能者上”的用人機制。
3）多渠道引進人才，外部引進和內部培養并重；建立企業獨立的人才儲備庫。
當今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了內部培養復合型人才外，對外甄選適合企業發展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內外部途徑獲取人力資源的配置工作。應充分重視與當地勞動、人事等職能部門的關系，最大限度地引進人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。
當然，人才的內部培養對于企業發展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業待遇不高，難以吸引人才。因而企業當務之急是在內部加強人才的培養，盡快地促使職工加入到企業內部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。
2009年的金融危機給部分企業的發展帶來了不利的影響，辨證的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力資源，可以供企業選擇。所以，一些抓住了機會的企業，在2009年度加大了人力資源培養和儲備力度，內外并舉，建立企業獨立的人力資源庫，有效保證了企業的發展中人才不會斷層，為企業各部門及人員流動提供充分的人力資源，這些企業在2010年出現的用工荒中，才能處變不驚，一如既往的按照既定的路線發展。
4）以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道；開辟企業BBS論壇，建立明確的員工申訴和信息渠道，能把一些問題在萌芽的狀態下及時暴露出來，予以解決，避免發生一些無法補救的后果。
營造一個積極向上、公平的組織環境對于提升員工對企業的凝聚力和創造更大的價值具有至關重要的作用。在這方面，很多規范的企業給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經驗。如：增設員工管理專員；吹風會；高層領導約談；E-MAIL給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調查；員工可以直接進行的申述渠道；BBS論壇；企業的信息渠道等。
在一些日常工作中，企業有關負責人除了聽取部門負責人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發生，可能會因為投訴渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業的經營和管理造成不利的影響。當然，這需要良好的組織環境，以確保員工能夠實事求是地反映其真實的想法，企業則應該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。
5）綜合運用企業文化、發展機會、薪資、福利等各項資源，充分調動員工積極性，合理使用人才，做到人盡其才，才盡其用。
企業在發展的過程中都會形成一套相對完備的企業文化，是凝聚企業全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標。片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。在市場經濟體制下，“要事業，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業要充分發揮人才優勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運用薪資、福利等各項資源，強化對人才的凝聚和管理。
一般來講，企業的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業來說，人力資源成本的高低對企業經營銷售及發展質量，有著直接的影響，所以，在此基礎上，還應重視員工的發展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”。可以根據企業發展的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人才行之有效的方法。
6）完善有效的激勵和約束機制。有效的激勵機制和約束機制，應通過完善規章制度，用制度管理人，而不應該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發矛盾。在企業人才管理中，應以激勵為主，目的在于引導人才奮發向上，同時對不規范行為形成約束。目前，許多企業在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。
企業在激勵機制方面，有相當多的方法可予以實施，如：評選資深員工、星級員工、優秀員工、董事長/總經理特別獎、雙創積極分子等，目前應注意的是，在評選過程中要依據嚴格的考核標準，做到公正、公開和公平。在約束機制方面，企業也建立了較為完備的企業文化和規章制度。隨著企業規模的逐步擴大，各部門上環節為下環節的服務意識日益凸顯，在完善約束機制的同時，目前應加大上環節服務意識的完善，不斷提升企業經營效益，最大限度地調動員工工作積極性和主動性。
人力資源對于現在日益發展的企業來說越來越成為一種稀缺的資源，每個企業的發展都離不開人力資源的運用，合理的運用人力資源可以為企業帶來巨大的收益和利潤。因此隨著企業對人力資源的重視，人力資源戰略規劃對現代企業發展的重要性已經不容忽視。而對于人力資源管理來說，如何對人力資源進行良好的戰略規劃面臨著巨大的挑戰。人力資源戰略規劃得當會成為企業發展擴張的助推器，而人力資源戰略規劃不當則有可能使企業錯失人才，而導致失去重大的發展機遇，不利于現代企業的發展或者轉型。而本篇論文，則通過對人力資源戰略規劃的研究和探討，為現代企業的發展提供借鑒。使現代企業轉變只注重視技術的觀念，轉而更加關注人力資源的發展和戰略規劃，讓現代企業持續發展走向國際成為可能。
關鍵詞：
人力資源;戰略規劃;現代企業發展;人力資源管理
一、概要
1.人力資源戰略規劃的概念人力資源戰略規劃不同于人力資源的規劃，正是由于戰略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差?！皯鹇浴币辉~最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現代企業的人力資源管理上。戰略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰略規劃是對于整個現代企業來說，一旦企業的組織結構、企業的競爭環境、企業的發展定位發生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業自身需要的人力資源。同時為了企業支出最大限度地減少，企業人力資源部門需要對企業的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。2.人力資源戰略規劃的發展趨勢人力資源戰略規劃并不是一成不變的，而是隨著經濟的發展和企業的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰略規劃的發展趨勢主要有以下四種:首先，現代企業已經不再需要繁多的員工來維持企業的發展，現代企業更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業發展，因此人力資源的戰略需要更加精簡的規劃。其次，由于企業競爭環境的多變性和市場變化的多元性，企業通常需要不斷改變自己的人力資源戰略規劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰略規劃需要關注企業組織的環境變化。第三，在制定人力資源戰略計劃的時候需要對企業發展過程中遇到的特殊情況或者不同的數據進行規劃和整理。最后，人力資源戰略不能只停留在規劃的層面上，只有實施了人力資源戰略規劃，對現代企業的發展的益處才能顯現出來。同時只有實施了人力資源戰略規劃才能對實施的結果進行有效的評估，為企業以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰略規劃。
二、人力資源戰略規劃的問題及對策
1.人力資源戰略規劃面臨的問題（1）人力資源激勵方式單一。在現代企業中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現代企業對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現代企業應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰略規劃（2）人力資源開發不足?，F代企業大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優秀的人力資源，企業就很少再對人力資源進行后續的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業這種將投資培訓看作企業成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業創造更大的收益。假如現代企業沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現和價值的員工離開企業，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優勢，也為其他企業白白送去的人才。（3）人力資源戰略規劃與企業文化建設不同步。企業的文化建設對企業人力資源的凝聚力和創造力來說十分重要，良好的企業文化建設對人力資源戰略規劃也有十分重要的啟示。但是現代企業往往忽略了企業的文化建設，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰略規劃也無法較好的展開。（4）缺少對人力資源戰略規劃實施情況的評估。在企業的人力資源部門制定人力資源戰略規劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰略規劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰略規劃，無法發現人力資源規劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
2.人力資源戰略規劃策略（1）樹立人力資源戰略規劃意識。現代企業應當改變以往只顧企業自身發展而忽略人力資源發展的觀念，樹立以人力資源戰略規劃為重的理念，將人力資源的發展作為企業發展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業的健康持續發展做出長遠的計劃。（2）加強企業文化建設。加強企業的文化建設，形成企業自己的文化理念，加強企業的文化凝聚力。文化建設不僅是對企業風氣的健康發展有利，對企業經濟的發展和人力資源的發展也有不可忽視的作用。有了企業的文化建設，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰略規劃結果的評估機制。在人力資源戰略規劃階段需要人力資源部門認真根據企業的發展狀況進行規劃，而人力資源戰略規劃實施后，需要對人力資源戰略規劃的實施結果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰略規劃實施的時候能發揮更好的作用。只有人力資源戰略規劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業競爭環境和組織結構，為企業的發展提供不竭的動力。
三、人力資源戰略規劃對現代企業的重要意義
1.減少企業人力資源的成本投入利潤是企業發展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關，一是收入，二是成本。企業如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產成本。從企業競爭的角度來說，短期內大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰略規劃，企業可以在成本方面盡可能的控制企業的生產成本。通過人力資源戰略規劃，可以更多的掌握每個企業員工的價值，對于發掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業盡早的發現缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業的損失。加上進行人力資源戰略規劃，可以使企業減少人力資源的儲備，降低企業的員工薪酬支出，從而使企業獲得更大的利潤。
2.調動企業員工的積極性人力資源戰略規劃，對于企業的持續發展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結束任職。良好的人力資源戰略規劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰略規劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業能更好的在派發任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業生涯發展規劃，如此一來員工有了明確的發展方向和目標，對企業和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調動，可以更好的在企業發揮自己的才能，在企業的發展中發光發熱。
3.方便企業的高效管理人力資源的戰略規劃事實上是對人事管理系統的條理化和規范化。人力資源戰略規劃在充分了解企業員工的情況后，不僅可以發掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業生涯中的發展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰略規劃可以使企業人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業的運作效率。在現代企業的市場競爭中，人力資源規劃可以使企業在人才競爭方面具有巨大的優勢，提升企業的競爭力。
4.為企業決策提供智力支持在現代企業中企業決策要考慮到企業方方面面的情況，這其中就包括，企業的員工任職情況。在傳統企業中，缺少對企業的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業的持續發展。人力資源戰略規劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰略規劃不僅對企業的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發掘，也為企業的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業職員才能發現企業潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業進行決策，有利于企業更加穩定和良性的發展。
綜上所述，現代企業是不斷向前發展的，同時適合企業需要的人力資源戰略規劃也需要不斷地改善。傳統企業缺少對人力資源戰略規劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業的運作效率也就十分低，不利于企業的持續發展。即使是比較成熟的現代企業，在人力資源戰略規劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰略規劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰略規劃在企業發展中發揮更大的作用。當然，人力資源戰略規劃的制定，需要結合企業自身的組織結構以及外部競爭環境和企業員工招聘情況具體的制定適合本企業需要的人力資源戰略規劃。從企業的全局出發，對人力資源進行合理的規劃，拉大與其他企業的競爭優勢，保持本企業的人力資源的優秀性，幫助企業獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優勢.
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[4]張芳茹.基于企業戰略的集團公司人力資源規劃研究[D].華北電力大學,2012
關鍵字：人力資源規劃 戰略性思考程序方法
中圖分類號：E81 文獻標識碼：A 文章編號：
一、戰略性規劃介紹
戰略性規劃是指主體既領導者或規劃者在本組織目標和遠景的指導下，從本組織的長遠利益出發，客觀、公正、充分地分析本組織外部環境和內部條件給本組織所帶來的機遇、挑戰，然后在此基礎上，制定出一套遠景規劃和具體的行動方案。戰略性規劃的根本目的還是實現本組織的組織目標和組織愿景。
戰略性規劃有以下兩個特點：
（一）戰略性規劃具有整體性，這是從橫向來看。戰略性規劃包含了如何實現本組織的組織愿景和組織目標。
（二）從規劃的縱向來看，戰略性規劃具有長遠性。戰略性規劃所涉及到的是本組織的長遠利益、長遠目標和未來外部環境，而不是本組織的短期利益、眼前目標和組織現在的外部環境。
制定戰略性規劃一般有以下幾個步驟：
第一步：明確本組織的愿景。
本組織的組織愿景要描述準確，本組織的全體工作人員要對本組織的組織愿景進行正確認識，這對本組織的發展有重大影響。組織愿景是組織的宣言，在時間上和空間上抽象地概括了組織。組織愿景至少應該包括三個方面：第一、我們組織的最終目標是什么；第二、我們組織能夠為社會做出什么樣的貢獻；第三、我們組織為什么能夠存在。
第二步：觀察分析本組織的內部條件和外部環境。
組織的環境包括組織的內部條件和外部環境，制定戰略性規劃時一定要全面認真地分析組織的外部環境和內部條件，判斷組織的外部環境帶來的挑戰、威脅和機遇，同時也要分析出組織內部條件的優點和缺點，戰略性規劃必須全面反映組織的內部條件和外部環境，并利用組織的內部條件和外部環境，來保證組織的生存，促進組織向前發展。
第三步：確定組織的目標。
組織的目標，無論是近期的還是長遠的都應符合以下標準：富有挑戰性，也就是能達到卻又不容易達到的，如果組織目標太過簡單，那組織在實踐過程中可能缺乏壓力；可測量性，組織的目標應該可以和實際進行對比，能夠對比出來是否達到了目標，否則，組織就無法對本身進行控制、評價；可行性，組織的目標不能過高，如果過高，那就注定是失敗的；具體性，組織目標不應是抽象的原則或號召，應該是具具體體的指標，如果組織目標過于抽象，對實踐活動就無法指導。
第四步：制定完善的組織目標體系。
組織目標體系由組織各分部的目標組成，具有多元化和多層次的特點，多元是指目標體系由多個分部的目標構成，多層次則是指目標體系既有整體目標，又有局部目標，是一個“目標――手段”的鏈條。
第五步：對規劃開始實施并對規劃實施的過程進行控制。
戰略性規劃是對一個過程進行規劃，而不是一個單純的事件，戰略性規劃具有閉環性。戰略性規劃在實施過程中應該建立一個評價體系，以控制戰略性規劃的實施。評價體系應該包括：評價的方法、指標和相應的糾偏體系。
二、人力資源規劃簡介
人力資源規劃是指主管人力資源的領導，在本組織愿景和目標的指導下，以現有的人力資源為基礎，全面客觀的分析組織所需人力資源的種類、數量和質量，并分析組織外部環境和內部條件對人力資源的影響。最終，人力資源部主動提出人力資源供需的愿景，并盡量平衡人力資源的供需。進一步引導人力資源的管理和整個組織的運行相協調，保證人力資源部的目標和組織的整體目標相一致。人力資源部要進行戰略性規劃，保持人力資源規劃和組織規劃的一致性，促進組織目標的實現。
人力資源部如果要進行戰略性規劃，那么必須用戰略性的眼光來審視具體的情況，要站在戰略的高度上對人力資源進行規劃，以平衡供需，在人力資源和組織之間架起橋梁，使人力資源的目標和組織的整體目標協調統一。在規劃人力資源時，要用戰略性思考，從而使人力資源活動在正確的軌道上展開，同時對組織提高統籌內部條件、適應環境的能力也十分有利。人力資源規劃要想實現戰略性思考，必須注意以下幾點：
（一）人力資源部要掌握充足而正確的信息。包括組織的外部環境、內部條件、戰略規劃、組織目標和愿景等。
（二）高層領導的大力支持。
（三）人力資源規劃涉及到了員工的切身利益，因此必須也要得到員工的大力支持。為此，人力資源部要和員工加強交流與溝通；
（四）要分析組織經營業務對人力資源提出的要求；
（五）分析人力資源規劃實施后所帶來的正負兩方面的影響；
（六）要把組織經營所定的目標轉化為人力資源規劃的目標；
（七）完善對人力資源的控制。
三、人力資源規劃戰略性思考的方法和程序
對人力資源規劃進行戰略性思考要求規劃者以組織的戰略規劃、愿景、目標為指導，結合人力資源本身的特點，戰略性地掌握人力資源的供需，站在全局的高度統籌人力資源供需，努力實現人力資源供求之間的平衡，促進組織整體目標的實現。人力資源戰略性規劃的程序是一個閉合環，首尾是相接的。
認識組織的戰略規劃、愿景和目標
分析組織目標對人力資源的影響
制作組織需要人力資源的清單
分析組織內部對人力資源的供應能力
分析是否能從組織外部獲取人力資源以及獲取多少的問題
制作人力資源供給名單和計劃
制作戰略性人力資源規劃的實施細則和相應的控制體系
戰略性人力資源規劃開始實施，并進行控制跟蹤
糾錯體系開始發揮作用并重新開始認識組織的戰略規劃、愿景和目標
（一）認識組織的戰略規劃、愿景和目標：
人力資源部只有充分、全面地認識組織的戰略規劃、愿景和目標，才能制定出能有效協調人力資源和組織關系的戰略性規劃，才能保證戰略性人力資源規劃對組織目標的實現起積極作用。
（二）分析組織目標對人力資源的影響：
人力資源部在充分、全面地認識到了組織的戰略規劃、愿景和目標后，還要充分地認識到組織目標對人力資源的影響，從而針對影響制定出戰略性人力資源規劃，并努力支持和協調戰略性人力資源規劃的實施。
（三）制定清單：
人力資源規劃任務的兩個方面之一就是了解組織對人力資源的需求。在編制清單時要統籌兼顧，動態地、全面性地考慮因組織發展和人動而帶來的人力資源需求的變化。
（四）分析組織內部對人力資源的供應能力
人力資源部在編制清單后應立即著手從各方面考慮人力資源的供應能力，編制組織內部供應人力資源的名單，可以參考三個工作文件：“人力持續計劃”、“職位置換圖”、“技能清單”。
（五）當組織內部無法滿足人力資源的需求時，則考慮從組織外部獲取人力資源。
（六）在以上工作做完后，人力資源部則應開始制作人力供需名單和計劃。
（七）戰略性人力資源規劃需要編制一套嚴格的實施細則并由相應的控制體系進行控制
（八）當上述工作做完后，戰略性人力資源規劃就可以開始實施了。
（九）人力資源規劃是一個閉環程序，最后一步也是第一步，人力資源部應該持續的審視組織的戰略規劃、目標和愿景，并進行相應的修改，使規劃能夠有效運作實施。
參考文獻：
[1] 李俊海. 企業戰略性人力資源規劃模型的研究與應用.重慶：重慶大學，2006.
[2] 陳福漆. 人力資源規劃的戰略性思考.企業經濟，2010，12.
關鍵詞：人力資源 企業戰略 角色定位 部門建設
企業作為社會運行中最有活力的經濟組織，決定了其從第一天成立開始就必須通過不斷滿足客戶日益提高的需求，以及與競爭對手的博弈中獲取生存與發展的空間。盡管有的企業靠技術優勢作為取勝的砝碼，另一些企業靠成本優勢獲得發展，但歸根結底人才是取得這些優勢的決定因素，所以說，人力資源是是企業生產力諸資源中的第一資源。人力資源不僅是再生性資源、可持續資源，而且是資本性資源，能給企業帶來巨大效益的資本。隨著經濟的發展及人力資源管理研究的深入，人力資源部門在整個企業管理中角色定位及自身建設也逐步變得更加清晰與科學。
一、充分理解、不折不扣地為企業戰略服務
管理學里有句名言“干正確的事永遠要比正確的干事更為重要”，企業戰略是企業運行的靈魂，在諸管理中處于支配地位，各部門應全身心地投入到企業戰略規劃的制訂、實施及評價的全過程中，作為人力資源部門尤其如此?，F有的人力資源狀況是否能滿足公司戰略實施的需要，什么原因不能滿足？應如何進行調整？這需要該弱化的部分需弱化，該強化的部分需強化。在滿足目前戰略需要基礎上，還要考慮制訂與企業中遠期戰略規劃相一致的人力資源規劃，有的企業干脆就叫做企業人力資源戰略規劃。規劃不僅要考慮到企業目前的核心業務情況，還要考慮即將產生效益的發展業務，更要考慮未來新的經濟增長點的種子業務，在此規劃下組織實施招聘、培訓、績效考核、薪酬、員工關系等日常人力資源管理工作。
二、及時高效地為各部門管理工作提供專業優質服務
人力資源部門雖說是企業人力資源的主管部門，但企業員工卻分布在生產、研發、銷售、行政等各部門之中，人力資源的很多管理工作實際是由各部門完成的，各部門也是人力資源部門工作成績好壞的重要評價者。不同企業人力資源部門的地位和定位都不同，有的公司的人力資源部門根本就是人浮于事，每天在為一些細末小節的事在忙碌著；而有的公司的人力資源部門權力很大，基本上用人不需要經過使用部門同意就可以決定；相當一些企業人力資源部門還搞不懂與其它部門之間的關系，作為人力資源部門到底如何與其他部門相處？人力資源部門根據企業戰略制訂了很好的人力資源規劃與相應的配套政策，但好規劃與好政策重在落實，各部門如果不執行這些規劃與政策的話，就等于沒有制訂。所以我們的人力資源部門應該主動地去關注與溝通各部門的人力資源需求與變化情況，及時了解規劃與政策的實施情況，通過自身專業努力幫各部門解決一些實際管理問題。唯有這樣，各部門才會真心實意地配合人力資源部門工作，人力資源部門才能實現在企業管理中的價值。
三、盡最大可能發揮員工的積極性與創造力
人力資源只所以是企業生產力諸資源中的第一位資源，就是因為其是可持續發展資源，是一種創造性資源，只有充分地尊重員工，發展好員工，發揮好員工，才能獲取這種資源優勢。俗話說“三流的企業競爭靠產品，二流的企業競爭靠服務，一流的企業靠文化”，人力資源部門作為企業文化推進的主導部門，它的工作優劣直接決定了企業在員工心目中的形象。如果說某個員工不認可對部門管理，他會認為是部門管理者個人的素質與能力的問題，但對于人力資源部門工作的印象卻是對整個企業文化的認識。認同企業文化，員工就會有工作積極性，富有創造力。所以人力資源部門在具體進行招聘、培訓、薪酬、績效、勞資等工作時，一定要充分調研吸收員工意見，科學合理制訂各項政策，考慮企業與員工之間利益的平衡，考慮短期利益與長期發展的平衡，盡最大可能發揮員工的積極性與創造力。
四、持之以恒地提高人力資源部門自身建設水平
員工進入企業第一個打交道的是人力資源工作者，離開企業的最后一個打交道的還是人力資源工作者。人力資源工作者的一句話、一個行為舉止都會引起一大群人的關注與看法，也包括那些應聘失敗者對公司的看法。人力資源工作者只有不斷地提高自身內涵與業務技能，時刻保持誠信、務實、熱情的工作作風，才能贏得企業領導與員工的信任與認可；人力資源部門，只有部門自身建設水平持之以恒地不斷提高，才能引導和改善企業的人力資源管理水平，方可在企業管理中有一席之地。
參考文獻
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發展良好的企業,一般而言都會制定企業的戰略規劃。企業的戰略規劃要得到實施,就必須充分考慮人力資源問題;人力資源問題得不到好的解決,則戰略規劃注定得不到好的實施。
角色二:企業的行政助理
要成為一名優秀的人力資源經理,行政方面的工作必須要做得滴水不漏。例:企業員工的各方面信息檔案、企業的流程控制、員工的培訓選拔、薪酬考核等。
一個企業的信息庫是極為龐大的,雖然由于行業的特性,數據庫的內容也各異,但有一點是非常一致的,那就是建構、分析、整理人力資源數據庫。
角色三:人力資源專家
1、人力資源經理要根據公司的戰略規劃做好人力資源的規劃。對企業的所有崗位的工作進行分析、整理,從而設計合理的崗位;對所有崗位所需要的人數進行設計,并進行招聘工作,選擇最適合這些崗位的員工。
2、員工招聘進來后,人力資源經理應當設計培訓課程,并請適當的講師來進行培訓,同時也應該為員工制定職業發展的有效路徑;設計合理的薪酬體系,務必實現公平、公正與公開,應設計有效的績效考核體系,將員工的工作表現進行合理的評估,獎勵先進,激勵員工努力工作。
3、應當對公司與員工之間的勞動關系進行有效管理。
角色四:危機公關高手
人力資源部門是企業中最受氣的部門。
1、管理層希望
人力資源部能夠最大限度地開發員工潛力,員工希望企業能夠最大限度地以物質形式對他們的貢獻予以承認,希望員工能以企業為家,以企業奉獻。
2、員工希望公司能給予自己更多的福利及保障;每個人都認為自己收獲與付出是不成正比的,都希望得到更多,如果得不到,那問題很大程度上就出在人力資源部門身上。
論文關鍵詞：小型IT企業；人力資源管理；薪酬管理
一、小型IT企業的概念
首先，界定一下“小企業”這一概念?！靶∑髽I”是相對而言的，從時間、空間兩方面來看，企業處于初創期，其年齡偏小；與此相對應，其規模偏小，實力偏弱。小型IT企業大概可以分為：硬件、軟件銷售開發、網絡集成、數碼技術、通信、市場營銷和IT類培訓等幾類。IT企業的部門大致劃分為：研發部、市場部、行政部和工程部，有的企業還有產品部。盡管并非所有小型IT企業都做得成大企業，但只要理念正確，目標遠大且孜孜以求，就會有機會不斷發展壯大，在經濟大潮中找到自已的出路。
二、小型IT企業人力資源管理工作存在的問題
1．缺乏科學的人力資源投資戰略
為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理問題，不少小型IT企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃，但由于在初創和成長期，企業有限的資源更多地是向生產和銷售傾斜。小型IT企業照抄照搬大企業的人力資源管理模式，管理較隨意。缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被多數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多地是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，在回答“制約企業發展最重要的資源”是什么時，有63％企業主認為是融資，有47％回答是產品銷售，有38％認為是市場開拓，只有33％的企業主認為人才和內部人力資源是迫切需要解決的問題。同時，由于小型IT企業用人多是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資，缺乏長效、科學的人力資源投資戰略。
2．用人機制有待進一步健全和規范
小型IT企業在管理方面突出的問題便是家族式管理，這也是中小型IT企業目前普遍采用的管理形式。2002年完成的<中國私營企業調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”，是今天私營企業的普遍特征
3．人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低
目前，有的中小企業人事管理的職能僅承擔行政人事事務和勞資福利，其他職能不到位；有的由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作，專職人力資源管理人員配備少，分工不明確，大多未受過專業訓練，多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。
4．缺乏長期有效的薪酬與激勵機制
IT行業中，高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動頻繁，如覺得薪資不合理，便會嘗試新的機會。此外，小型IT企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量的，由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，僅以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。
三、建立小型IT企業人力資源管理三維立體模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工，負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作。總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源管理部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務)和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源管理部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
1．三維立體模式的第一維
在人力資源管理系統中，由企業決策層負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是：人力資源供求預測——人力資源戰略決策——制定人力資源規劃方案——執行與評價人力資源戰略規劃。決策層主要是解決戰略性問題，而此前的大量人力資源供求預測工作由人力資源管理部門和一線經理來負責，此后的人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門來制定，而人力資源戰略規劃的執行由一線經理來擔任。對規劃的評價則是在決策層的領導下，由決策層、人力資源部門和一線經理三方共同完成。
2．三維立體模式的第二維
一線經理負責各項人力資源管理核心業務的關鍵環節(招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等)，而其他工作則由人力資源部門提供支持。例如，招聘工作的基本程序是：招募——選拔——錄用——評估，其中最關鍵的環節即選拔環節由一線經理完成，招募、錄用環節則由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作則由人力資源部門與一線經理共同進行。培訓工作的基本程序是：培訓需求評估——培訓計劃制定——培訓計劃實施——培訓結果評估，其中最關鍵的環節是各崗位的員工培訓需求評估，應由一線經理把關。同時，一線經理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般則由人力資源部門來組織。員工績效考核工作的基本程序是：考績方法和標準的制定——考績實施(考績面談、評分等)——考績結果反饋與評估。在這里，關鍵環節是考績實施和反饋，由一線經理來執行，并同人力資源部門一起進行考績方法與標準的制定以及考績工作評估。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。一線經理完成以下工作：充分考慮企業戰略發展，通過薪酬調查來做薪酬定位；逐漸建立規范的薪酬支付制度，并輔以其他方式；結合公司經營目標，考慮職位本身所具有的特性(比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等)進行職位分析和職位評價；設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距，在職位工資、技能工資和績效工資的基礎上，加大薪資差異和創新獎勵，甚至還包括收益提成、利潤分享和企業股票認購。
