時間：2023-05-30 14:44:34
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摘要：高校計算機教輔人員職業成長路徑，是員工希望從現在工作中得到充分的發展從而去實現自身的愿望和職業目標。職業路徑不僅僅是高校對員工發展的一個工具，同時也是員工進行自我認知的渠道，職業路徑的發展也使高校充分了解員工的動向，有利于學校對員工進行管理，也使員工與學校的目標達到高度的契合。
關鍵詞 ：職業生涯 成長路徑 人力資源
時下高校對于人力資源的管理進入到了科學的管理領域，員工的發展成為學校創造價值的資源。對于計算機教輔員工個人而言，建立員工職業發展通道體系，更好地發揮其優勢與保障自己的權益，成為高校人力資源管理重要課題。
一、高校計算機教輔人員職業發展路徑價值鏈分析
當今高校人力資源發展管理的一個重點就是對員工的管理。高校所提供的職業錨的路徑符合他個人的意愿，那么員工就會對學校產生忠誠度，員工們就會更加地堅定自己的職業發展路徑。當員工遭遇到了職業發展生涯中的瓶頸期時，選擇跳槽或者辭職的可能性就很小。這樣一來，員工在瓶頸期過后就會有一個新的發展高度，高校也不會面臨高的人員流失率。員工與學校一起進步、一起成長、一起發展壯大高校實施教輔人員職業發展路徑設計價值鏈在于發展培訓員工的知識、技能、態度、觀念的教育，以此來展示全體員工價值觀、道德觀的訓練和塑造，打造學校聲譽，提高員工素質，滿足學校發展和員工發展需求，保持學校與員工的高競爭力。學校建立不同的發展通道，有縱向發展中的崗位晉升和層級的提高、也有橫向發展里的的專業技術知識的提升，在這樣多種形式下的職業發展通道中，員工的主觀能動性得到了充分的調動，從而與學校的發展目標相一致。隨著學校業務發展，學校將適時建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機制。
二、高校計算機教輔員工職業發展中存在的問題及解決路徑
1.高校教輔員工職業發展中存在的問題
（1）職業發展大多呈現“金字塔”模式。由于受到職場職數的比例限制，高校還存在論資排輩的現象。對于青年員工來說，很多取得了專業資格證書卻受到職數的限制無法得到晉升，這就很容易使職業發展路徑的作用受到限制，青年員工會逐漸喪失進取心。
（2）職業發展路徑存在“長短腿”現象。這一現象表現為管理路徑與技術路徑的不對等，無論是從薪資待遇還是從發展的空間來說，兩者之間不協調，就可能出現干技術的覺得管理好，干管理的覺得技術好，無法堅持自己原先制定的職業發展路徑，出現倦怠感和困惑。
（3）入職員工缺乏職業生涯規劃意識。在現在職場環境日趨復雜的情況下，很多青年員工認為工作穩定就好，有沒有發展前途就顯得不那么重要。
2.高校計算機教輔員工職業發展解決路徑
（1）解決職業發展通道的模糊認知。對于高校來說，一個好的職業發展通道就對好的人才有著強烈的吸引力。首先是優化高校人力資源的各項配置，將高校打造成專業化與職業化均具備的組織，從而提高高校人才的核心競爭力；其次是為員工提供多種職業發展通道，促使員工提高積極性，增強員工團隊的凝聚力，建立學校內部的人才儲備隊伍；再次是通過員工職業發展通道的導向作用，提高員工的專業知識與職業素養，形成一個良好的發展氛圍。
所謂企業核心員工,是指那些對企業核心競爭力有重大影響力且難以替代的員工,他們或占據企業核心崗位,或掌握企業核心技術,或熱悉企業商業機密,或從事企業核心業務。具體而言,核心員工是指他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓,有較高的專業技術和技能,有本行業內豐富的從業經驗及杰出的技術開發或經營管理才能的員工。
一般來說,企業核心員工會占到企業總人數的20%～30%,集中了企業80%～90%的技術和管理,創造了企業80%以上的財富和利潤,他們是企業的核心和代表,是企業的靈魂和骨干?？梢詮囊韵聨讉€方面來對這個概念進行理解:
第一,核心員丁是有助于企業實現戰略目標的員工。企業管理的根本追求是實現企業的戰略目標。核心員工能夠將自身的優勢與企業提供的資源相結合,推動企業戰略目標的順利實現。
第二,核心員工是指能夠保持、提高公司的市場競爭優勢的員工。隨著市場競爭激烈程度的不斷提高,只有保持或不斷提高企業的競爭優勢,才能使企業在不斷有效參與競爭中逐步發展壯大。核心員工可以憑借其較高的知識或技能幫助企業保持和提高競爭優勢。
從企業創造價值的來源來講,核心員工大致可分為三類:
(1)具有專業技能的核心員工。這一類核心員工主要是擁有企業某一方面或領域的專業技能的人才,其工作效果關系著企業的正常運轉。
(2)具有廣泛外部關系的核心員工。這一類核心員工擁有企業所需的廣泛外部關系資源,是企業與外部組織交流的橋梁。
(3)具有管理技能的核心員工。這一類核心員工主要是能夠幫助企業抵御經營管理風險,節約管理成本,其工作績效與企業的發展休戚相關。核心員工是企業的稀缺人力資源,是企業核心競爭力的根本來源。
二、核心員工在企業生存和發展中的地位的作用
核心員工是那些對企業經營管理有重要影響的現實崗位任職者,對企業的生存與發展起著關鍵性的作用。
(1)促進企業的創新與發展。企業生產率的提高,產品的更新換代,離不開核心員工的技術攻關與技術創新,他們直接導致了企業財富和利潤的提高。企業經營水平上升,經營業績提高,企業管理制度的日趨完善,企業制度的創新,都需要有較強營銷才能以及較高管理水平的核心員工。
(2)領導企業的團隊建設。一個充滿活力的企業團隊是企業創造價值的不竭動力,核心員工必然在其中起著核心凝聚的作用。核心員工會激活團隊成員以及整個企業團隊的創造力,進而創造企業的最大價值。
(3)防范企業風險。當今時代社會經濟條件瞬息萬變,企業時刻面臨一系列風險,如果對這些風險缺乏防范能力,必將給企業帶來不可估量的損失。核心員工一般對風險有敏銳的洞察力和較強的規避風險能力,會為企業“―帆風順”的運營起到重要作用。
(4)塑造企業文化。核心員工是企業的靈魂人物,從一定意義上說,他們的價值觀就是企業的價值觀,他們的品質、創新精神與責任感會塑造并發展企業文化。有了卓越的核心員工,才有卓越的企業文化。
三、實施核心員工的職業生涯規劃的意義
如何管理核心員工,提高核心員工對企業的忠誠度,積極發揮自身的資源優勢,是眾多企業著力探討的問題。尤其是隨著以人才為基礎的科技競爭愈演愈烈,企業之間對核心人才的爭奪也趨于白熱化,如何管“好”核心員工這個問題的解決也就顯得更為迫切。企業通過有效的職業生涯規劃與管理,促使核心員工將個人的事業目標和企業的發展目標相結合,達到核心員工個人事業成功和企業繁榮的雙贏局面。核心員工的職業生涯管理,是合理處理核心員工個人事業和企業發展關系的重要基礎,是企業留住核心員工、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵。做好這項工作對于核心員工個人和企業都具有重要的意義。
良好的職業生涯管理對核心員工的意義在于:職業生涯規劃與管理是幫助員工個人了解自身的興趣、性格、價值觀和技能,使員工合理計劃、安排時間和精力開展學習和培訓,以完成工作任務、提高職業技能、增強其核心競爭力。
有效的職業生涯規劃與管理,給員工提供更切實際的工作期望,更明確的職業通道,避免核心員工職業生涯發展的盲目性,同時為核心員工提供適時而適合的培訓、開發機會和職業發展機會,為核心員工充分發揮其潛能提供舞臺,滿足核心員工追求理想、自我實現等高層次需求。同時幫助核心員工協調好職業生活與家庭生活的關系,更好地實現人生目標。職業生涯管理幫助員工綜合地考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其他生活目標的平衡發展。
核心員工職業生涯管理對企業的意義在于:核心員工職業生涯規劃與管理,是針對核心員工的特點和企業發展及崗位的需要,科學的進行人―職匹配。同一般的薪酬等激勵措施相比具有較強的獨特性,能夠盡可能地將最適合的人員安排在最適合的崗位上,實現人力資源優化配置,也有利于實現核心員工個人目標與企業目標一致,實現核心員工與企業的同方向、同步伐共同成長,有利于企業更加合理有效地利用人力資源,促進企業的發展。核心員工的職業生涯規劃與管理能夠滿足核心員工高層次需求,提高員工滿意度,培養員工忠誠度,防止核心員工外流,對于企業吸引、培養和留住核心人才,增強企業競爭優勢具有重要意義。
四、實施核心員工職業生涯規與管理的策略
1.核心員工職業生涯規與管理的原則和方法
職業生涯規劃是將組織發展和個人成長相結合,對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析,共同制定基于個人和組織共贏的個人職業發展目標、選擇職業發展道路,并制定相應的行動和措施,以實現職業目標。通過個人職業生涯目標的實現來推動企業經營業績,促使員工的發展價值觀與企業戰略觀―致,實現個人事業與企業經營的共贏。
職業生涯規劃首先要對個人特點及所處的人生階段進行分析,再要對所在組織環境和社會環境進行分析,然后根據分析結果制定個人的職業目標,確定職業錨并編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃,并對每一步驟的時機、順序和方向作出合理安排。職業生涯規劃的內容主要包括:自我評估、環境評估、職業選擇、職業生涯路線選擇、職業目標確立和實現生涯目標的戰略與策略。
實施企業核心員工職業生涯規劃,首先要進行核心員工發展意向凋查分析,通常是以問卷調查、個體訪談、工具測驗等方式,了解核心員工的能力特長、職業興趣、職業性格、價值觀念、對現任崗位的意見及職業發展方向等,初步了解核心員工的發展方向。組織要提供各種幫助核心員工進行自我評估的方法。企業幫助員工進行全面的評估,最終選擇符合其興趣、特長、性格的職業。再通過職業計劃面談,幫助核心員工分析其職業生涯原景,自身的優劣勢,職業發展的外部環境等。最后建立員工發展檔案,為實現核心員工職業生涯的動態管理奠定信息基礎。
2.核心員工職業生涯規劃實施的基本步驟
核心員工職業生涯規劃的實施,應該從核心員工個人和企業兩個層面進行具體分析,兼顧員工的職業發展意愿與組織的發展戰略。
(1)進行自我探索,幫助核心員確定個人職業發展方向
核心員的自我探索,就是要從核心員工的能力特長、職業興趣、職業個性、價值觀念、對現任崗位的評價及職業發展方向等,分別比照其現任職業或崗位和目標職業或崗位的要求做綜合評價,以確定該員工是否與選擇的職業匹配,是否具備發展潛力。在幫助核心員工選擇或重新選擇 職業或崗位時,企業應通過多種方法對核心員工進行全方位測試和分析,以確定核心員工的個人職業發展方向。
(2)進行企業職業生涯路徑分析,幫助核心員工確定個人職業發展路徑
分析職業生涯路徑,就是對現有職業生涯路徑設計中員工可能的發展方向、發展路徑、發展速度、等做具體分析。常見的職業路徑有縱向職業路徑、橫向職業路徑、雙重職業路徑及多重職業路徑(如圖1所示)。核心員工可以根據自己的興趣、性格和能力選擇自己適合的職業發展路徑。
(3)進行企業核心員工職業生涯目標定位,制定具體的實施方案
核心員工職業目標的設定,是繼自我探索、職業目標路徑分析之后,對個人職業目標做出的抉擇,是核心員工職業目標的核心。企業依據員工發展意向,個人特質及能力特征,結合企業提供的職業發展路徑,幫助員工制定職業生涯目標。核心員工職業目標應該以其最佳才能、最優性格、最大興趣、最有利的環境等信息為依據。通常分為短期職業目標、中期職業目標和終身職業目標。
核心員工個人職業生涯發展計劃,是企業和核心員工為達到組織戰略目標和個人職業生涯目標,而采取的具體措施。依據雙方認可的發展計劃,企業HR(或外聘專業人士)與核心員工一起制定詳細、具體的行動方案,明確核心員工發展的路徑、時間、速度及各方責任等。計劃的實施要逐級、分步進行。逐級,即核心員工的發展責任由其直接領導負責;后備人才和中層管理人員可由人力資源部負責。分步,即按照發展計劃實施激勵、培訓、轉崗、晉升等具體措施。為應對核心員工因對現任職位不滿而可能產生的心理壓力,企業有必要為員工提供心理輔導和職業咨詢服務。
3.企業核心員工職業生涯規劃的反饋修正
【關鍵詞】 事業單位；管理崗位；崗位設置；職業發展路徑
2006年出臺的《事業單位崗位設置管理試行辦法》及其實施意見，將事業單位崗位分為管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三種類別，重新構建了事業單位工作人員的職業發展路徑，實現了事業單位人員由身份管理向崗位管理的轉變。但此次崗位設置存在著一定的局限性，其中管理人員的崗位等級設置仍然沿用了行政機關的級別，每一等級對應一級行政級別，相比專業技術崗位成熟的職業發展路徑，管理崗位的職業發展路徑相對狹窄。如何給事業單位管理人員搭建一個良好的發展平臺，合理設計其職業發展路徑，是事業單位改革面臨的一個重要課題。
一、事業單位管理人員職業發展路徑現狀
1、等級設置
2006年出臺的《事業單位崗位設置管理試行辦法》及其實施意見，將管理崗位分為10個等級，即一至十級職員崗位，分別對應事業單位現行的部級正職、部級副職、廳級正職、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職、科員、辦事員。將專業技術崗位分為13個等級，即一至十三級，其中高級崗位分7個等級，即一至七級，正高級崗位包括一至四級，副高級崗位包括五至七級；中級崗位分3個等級，即八至十級；初級崗位分3個等級，即十一至十三級，其中十三級是員級崗位。
從上述內容可知，事業單位管理人員的等級設置基本沿用了行政機關的級別，每一等級對應一級行政級別，等級數量明顯少于專業技術崗位。事業單位管理崗位等級與行政職務級別的這種直接對應，使得事業單位管理崗位最高等級的設置受限于其行政級別。事業單位所隸屬的機關的行政級別決定了事業單位的行政級別，實際上也決定了事業單位管理人員的職務級別。
2、工資水平
2006年出臺的《事業單位工作人員收入分配制度改革方案》規定，事業單位實行崗位績效工資制，由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，工作人員按所聘崗位執行相應的崗位工資標準，并對管理人員和專業技術人員設置了標準相同的65個薪級。從工資標準來看，相同資歷的事業單位工作人員，薪級工資水平基本相當，工資水平的差異集中體現在崗位工資上，而管理崗位人員的崗位工資水平相對低于資歷相當的專業技術人員。例如，管理人員處級副職崗位工資基本處于副高職三級和中級一級中間，處級正職崗位工資基本與副高職二級持平。作為具有領導職務的管理人員，一方面要承擔管理任務，另一方面又要對所在部門的專業技術項目負責，而收入卻低于相關專業技術人員，這與管理干部隊伍的實際貢獻不對等，不利于調動管理人員的積極性。
表1 管理人員崗位工資水平 表2 專業技術人員崗位工資水平
注：表1稻莞據《事業單位崗位設置管理試行辦法》、《事業單位工作人員收入分配制度改革方案》整理。2014年10月，事業單位的基本工資標準進行了調整，但各等級之間和不同序列之間的差別與2006年一致，故此處不再羅列。
3、晉升條件
《事業單位崗位設置管理試行辦法》規定了各等級管理崗位的基本任職條件。在學歷方面，管理崗位一般應具有中專以上文化程度，其中六級以上職員崗位，一般應具有大學專科以上文化程度，四級以上職員崗位一般應具有大學本科以上文化程度。在任職年限方面，三級、五級職員崗位，須分別在四級、六級職員崗位上工作兩年以上；四級、六級職員崗位，須分別在五級、七級職員崗位上工作三年以上；七級、八級職員崗位，須分別在八級、九級職員崗位上工作三年以上；一級、二級職員崗位，按照國家有關規定執行。專業技術崗位的基本任職條件，按照現行專業技術職務評聘的有關規定執行。從晉升通道來看，管理人員和專業技術人員的職業發展路徑在達到一定的學歷要求和任職年限或資格后，都有一定的晉升空間，但由于事業單位受行政級別的限制，管理人員的職務級別大多集中于處級和科級，在大多數單位管理崗位的最高等級只可達到五、六級，在基層就只有七、八級，管理崗位的晉升沒有像專業技術崗位一樣形成制度與規范，晉升通道特別有限。
二、事業單位管理人員職業發展路徑存在的問題
從上述對管理人員與專業技術人員在等級設置、工資水平、晉升條件等方面的對比分析可以看出，事業單位管理崗位人員的職業發展路徑相對狹窄，既不能體現與行政機關的差別，也沒有切實反映事業單位內管理人員與專業技術人員的不同性質和特點，難以給事業單位管理人員的成長與發展提供廣闊的空間，這就嚴重影響了優秀人才的脫穎而出和正確使用。
1、管理崗位人員職業路徑單一，導致出現職業高原現象
由于事業單位實施崗位設置后，嚴格控制各崗位的職位數量和結構比例，很多人受聘于管理崗位后，很難獲得升遷的機會。當管理人員發現難以在管理崗位上升遷，產生轉到專業技術崗位的需求時，由于長期不從事專業技術工作，缺乏一技之長，因而在專業技術崗位競聘中缺乏競爭力，最終只能留在管理崗位。相對而言，專業技術人員可以通過取得技術成果、解決某一技術問題而獲得可以量化的績效，一方面可以通過崗位競聘成功轉為管理崗位，另一方面即使不能轉為管理序列，他們仍然可以靠自身的技術專長在職業方面繼續獲得發展。因此，管理人員的職業發展基本是“單一路徑”，更易出現職業高原現象。
2、不規范的“雙肩挑”現象日趨嚴重
由于目前管理崗位工資標準與專業技術崗位相比較低，對于在管理崗位的人員來講，只要是有專業技術職務的，都傾向于按專業技術崗位定級定薪，都不愿意把工資從專業技術崗位系列轉到管理崗位系列。而事業單位實施崗位管理的目的，就是要對崗位進行分類管理，達到以崗定薪、崗變薪變的目的。但以上因素的存在，導致很多事業單位管理人員占用專業技術崗位的問題成為普遍現象，不符合規定的所謂“雙肩挑”現象較為嚴重。這不僅有悖于崗位管理制度設計的初衷，也不利于事業單位人員管理的專業化和科學化。
3、非領導職務管理人員職業發展路徑受到擠壓
《事業單位崗位設置管理試行辦法》將管理崗位定義為擔負領導職責或管理任務的工作崗位，可見，在事業單位內部，管理崗位既包括擔負領導職責的領導職務崗位，也包括擔負管理任務的非領導職務崗位。而現行的崗位設置，并沒有明確區分領導職務和非領導職務，難以體現領導職務與非領導職務在能力水平上的差異。由于受領導職數和單位行政級別的限制，管理崗位縱向晉升等級較少，造成非領導職務管理人員上升機會和空間受到擠壓。他們的職業發展既不能體現在職務的晉升上，也不能體現在職級升遷而帶來的報酬的變更上，嚴重影響了非領導職務管理人員積極性的發揮，導致事業單位內“官本位”現象更加嚴重。
4、內部橫向職業發展路徑轉換不暢
橫向職業發展路徑是對縱向職業發展路徑的輔助和補充，設立的目標是針對狹窄的職位晉升通道和人們日益多元化的職業生涯發展目標，為個人的職業發展提供更多機會，進一步促進人員合理流動，煥發組織活力和提升組織人力資本。因此，合理的職業路徑的設計，必須有橫向職業路徑作為保障。管理人員與專業技術人員兩個序列都設置了不同數量的崗位等級，但各等級之間沒有相互的對應關系，也沒有明確兩個序列之間的轉換關系，因而員工在職業發展序列之間的橫向轉換不暢通。尤其是管理人員，由于長期從事管理工作，難以進行專業技術職稱評定，橫向轉換為專業技術崗位更是難上加難。
三、事業單位管理人員職業發展路徑設計的改進建議
針對目前事業單位管理人員職業發展路徑中存在的問題，本文提出了重新設計管理人員職業發展路徑的相關建議，核心是在管理崗位上設置雙重職業發展路徑，即領導職務管理崗位實行“職務層次縱向發展”，非領導職務管理崗位實行“職員等級深度發展”，從而使所有的管理人員都能夠通過一定的程序，進入相應的職員職務等級，進而充分調動各類管理人員的積極性。
1、縱向職業發展路徑再設計
（1）崗位等級和工資水平設置。事業單位管理人員統一實行職員管理，職員崗位實行雙重職業發展路徑管理，即區分領導職務管理崗位和非領導職務管理崗位，領導職務管理崗位實行“職務層次縱向發展”，非領導職務管理崗位實行“職員等級深度發展”。根據工作性質、難易程度、責任輕重、德才表現等因素，將事業單位管理崗位設為13個職員等級，與現行的專業技術人員等級設置數量一致。管理人員的晉升階梯就是職員等級，專業技術人員的晉升階梯則是其專業技術崗位等級。與專業技術崗位一樣，各類管理崗位的人員數量也要有一定的比例限制。
在薪酬設計上，事業單位仍實行崗位績效工資制，由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。職員等級和專業技術等級應設置相同的薪酬等級標準。職員等級是職員工資、福利的基礎，其中，領導職務管理人員的薪酬標準應高于同級別的非領導職務管理人員和專業技術人員。薪酬標準的差異性，主要通過崗位津貼和績效工資來體現。例如職員等級相同的篩鋈耍一個擔任領導職務，一個不擔任領導職務，那他們的崗位工資和薪級工資應該是完全一樣的，差別主要是在崗位津貼（領導職務崗位津貼應大于非領導職務崗位津貼）及績效工資上。
（2）領導職位管理崗位職業發展路徑。領導職務管理崗位設置為一至十級，實行“職務層次縱向發展”。在當前事業單位暫未取消行政級別的狀態下，領導職務層次依然要與行政級別有對應關系，一至十級由高到低對應的行政級別依次為：部級正職、部級副職、廳級正職、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職。職務等次與職員級別相互交叉，每一職務對應3個級別，具體為：部級正職對應一至三級，部級副職對應二至四級，廳級正職對應三至五級，廳級副職對應四至六級，處級正職對應五至七級，處級副職對應六至八級，科級正職對應七至九級，科級副職對應八至十級。每一職務的領導崗位對應多個職級的好處是，能夠更好地發現和提拔優秀的管理人員。例如，在現有條件下，本科畢業需滿七年才能擔任科級正職領導職務，但在新的崗位設置路徑下，優秀的本科畢業生可以在工作未滿七年之時，即可擔任科級正職領導職務，只不過其職級不與七級對應，而是與八級或者九級對應。比如，工作五年的本科畢業生，可以擔任職級為八級的科級正職領導職務。當工作年限滿七年后，可以轉為七級的科級正職領導職務。這樣更有利于優秀管理人才的脫穎而出。
（3）非領導職位管理崗位職業發展路徑。非領導職務管理崗位設置為五至十三級，實行“職員等級深度發展”，相當于領導職務中廳級正職以下的職務層次。設置非領導職務管理崗位，主要是為擔負管理任務的基層工作人員提供職業發展階梯，吸引和穩定事業單位不可缺少的綜合管理人才，激勵他們立足本職崗位，成為本職工作的專家。職員職務等級序列的設置，參照專業技術職務等級序列進行，總體分為高級職員、中級職員、初級職員三個級別段，每個級別段內再分別設置三個等級，高級職員一至三級分別對應五至七級職員，中級職員一至三級分別對應八至十級職員，初級職員一至三級分別對應十一至十三級職員。
（4）雙重職業發展路徑的關系。根據上述方案，事業單位的每一位管理人員都有一個職員身份，不管是領導職務管理人員還是非領導職務管理人員。這個職員身份是事業單位每位管理人員最基本的身份，并且是伴隨其一生的身份（只要是事業單位的管理人員就有這樣的職員身份）。而領導職務則不是一個固定的身份，這個身份可以不斷改變。原來在領導職務上的管理人員，可以在任期結束后不再擔任領導職務。而原來不在領導職務上的人員，也可以通過競聘等方式擔任領導職務。因此，在這樣一個制度下，每個管理人員都是職員身份，而領導職務則是臨時性的。這種情況下的領導職務就類似于一個班級每天安排一位同學值日一樣，值日生就相當于領導職務，是經常變換的，而其不變的是作為班級基本組成人員的身份。這種制度安排，就是將所有領導職務都還原為普通的職員。對于管理人員而言，職員是固定的屬性，是比領導職務更根本的屬性。
2、橫向職業發展路徑設計
由于職員等級與事業單位內部的專業技術人員等級通用十三個等級，具有橫向對應關系，所以在管理人員雙重職業發展路徑的基礎上，只需要在制定崗位聘任條件時具體規定橫向轉換條件，便可打通事業單位內部崗位間的橫向職業轉換路徑，延展出事業單位內部的多重職業發展路徑。
（1）建立職員資格制度。為合理評定職員等級，國家應建立職員資格制度，實行管理人員持證上崗。職員資格可以通過參加專門的考試獲得，國家有關部門可以參照目前的會計、統計等專業技術資格考試制度，建立職員資格考試制度，并設計合理的職員資格試題，主要考察應試者的管理知識和管理能力。初級職員資格的取得不需參加考試，根據個人學歷、崗位情況由聘任單位認定。擬任中級職員的非領導職務管理人員和擬任科級副職、科級正職、處級副職的領導職務管理人員，須考試取得中級職員資格；擬任高級職員的非領導職務管理人員和擬任處級正職、廳級副職、廳級正職的領導職務管理人員，須取得高級職員資格。
（2）打通多重職業發展路徑。在領導職務管理崗位或專業技術崗位出現空缺時，對競聘人員不要求有下一層級領導職務或專業技術職務的任職經歷，只要達到相應職級的非領導職務管理人員和專業技術人員，均可報名參加競聘。例如，非領導職務管理人員A在中級職員二級崗位上和專業技術人員B在中級專業技術二級崗位上任職一定年限后，均有資格參加科級副職或科級正職領導職務崗位的競聘。假設A通過競聘上崗，擔任了科級正職領導職務，則其可按領導職務序列晉升規則，繼續晉升其職員等級。當A從科級正職領導職務下來后，可擔任中級職員二級的非領導職務崗位，并且可以繼續實現職員等級的晉升，升到中級一級、高級職員三級等。達到高級三級后，A又可以競聘相當于處級正職的領導職務，而這不受A未擔任處級副職領導職務的限制。
（3）橫向轉換程序和條件。事業單位工作人員進行橫向職業發展路徑轉換時，必須符合相應職務的任職條件，并由個人提出申請，人力資源部門負責綜合評估，按照崗位競聘的相關程序執行。管理崗位與專業技術崗位進行橫向轉換時，管理崗位需具備專業技術崗位的職稱資格，專業技術崗位需具備相應的職員資格，才可以實現橫向轉換。
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關鍵詞：職業發展；路徑分析
高校畢業生歷年來都是各大企業互相競爭的資源，他們受過相關的理論教育，在企業的發展中一直作為生力軍培養，且自身具備較高的素質修養和強烈的抱負。人力資源部門可以優先選擇這類員工，進行職業生涯的設計規劃工作，為企業未來的發展造就探索、培養更多優質人才。
一、職業生涯的發展方向分析
通常職業生涯分為內職業生涯與外職業生涯。兩者之間相互關聯，內職業生涯，主要通過員工的自身素質及職業技能的提升，進而爭取到更多的榮耀，是旁人無法竊取的無形財富。外職業生涯，主要是指員工在企業中職務的晉升以及獲取的物質資源、地位等的總和，外職業生涯通過內職業生涯的發展得到一定的增加，屬于企業給予或認可。
（一）分析提高內職業生涯方式
員工的內職業生涯最重要的是需要自身的努力，加強專業知識。一個工作出色的員工往往具備豐富的知識，對于專業技能的研究，具有足夠的深度與寬度，對于較為復雜的專業問題，能夠進行妥善的處理，一些與專業相關的技術性問題也能迎刃而解。不同的方式對于員工專業技能的提升程度各不相同。企業應積極為員工提供相關的學習的機會，可設置一些專業的崗位進行培訓，在空余時間對員工進行跨崗鍛煉并參與企業的項目建設，采取老員工帶領新員工作業的形式等。進而在實踐中，提高培養新員工的速度。
（二）如何發展外職業生涯
發展外職業生涯主要可通過以下三種模式：一是控制原崗位不變，提高薪資。對員工采取業績考核的動態薪資管理，保證公開公平；二是制定技術等級或職務層次的發展。在同一層次的職務間，采取等級制度，通過員工的技能或職務層次的考核，上升明顯的且符合相鄰的高級資格，可結合相關規定，進入高層次競聘，由專業人員進行評定，在獲得認可后，將職務層次或技能等級晉升到高級級別。職務層級或技能等級的晉升，企業應結合相關規定將其薪資待遇進行調整并自合同簽訂時正確實施；三是崗位調整，是指在同一層次的職務保持不變，而在不同的工作部門進行調整，結合工作需要以及員工個人興趣，在其他部門存在空缺時，根據員工轉崗的規定進行崗位的調整，薪資待遇也根據崗位的調整而變動。
二、員工發展方向規劃
（一）制定職業發展方式
企業根據內部的需要以及員工的發展請求，應積極鼓勵員工朝專精的職務發展，并提供一定的學習培訓課程，在企業中為不同專業的不同人才提供平等的升值機會，為員工的職業發展提供良好的空間與幫助。結合不同的崗位需求以及工作性質，對于員工的職業發展方式，分為以下四種：管理型、專業技術型、技能專精性以及復合型等，這樣分類將使企業的人力資源得到充分的發展，使在不同的崗位中的員工，能夠在自身較為擅長或感興趣的領域得到穩定的持續發展。管理型的職業發展方式主要運用在企業的各類職能部門、生產部門等作為其中的中高層管理人員；專業技術型的發展方式主要針對具備初級或以上的技術資格的各種技術性人才；技能專精型的發展方式主要對于在崗位中相關技術資格較為高深的員工；復合型職業發展方式運用較為廣泛，在技術型及技能型發展較為優秀且具有一定的管理經驗及素質的競選管理職位的員工，或者在技能及專業雙向發展且能力較強的員工。應結合員工相關技能與業績的程度以及員工的綜合能力與素質，可在各種的發展方向上設置晉升崗位，并嚴格保證公平公開。因此，企業在進行人才聘用時，可優先選取符合相關職業發展方向的員工，在提拔人才時，優先選取綜合素質及技能、業績數值高的員工。
（二）發展路徑間的相互轉化與晉升
為了培養更多的復合型人才，鼓勵員工深化個人愛好及特長，企業可采取員工在不同路徑中的職業發展進行轉化。只要員工的相應專業能力滿足崗位的要求，且綜合素質及能力較強，也符合其他路徑的崗位層次的基本要求，那么便可以按照動態崗位的管理方式及崗位的職務層次管理條例，舉行競選考核，合格之后方可進行崗位的轉化，最終實現了職業發展路徑相互轉化。若存在數名員工都滿足崗位變動或轉化的條件時，可優先選擇職業生涯規范清晰且業績較高的員工進行路徑轉化。在崗位轉化后，員工的薪資待遇及工作級別應根據新崗位確定。
三、職業發展的目標設立原則及目標內容分析
（一）職業發展設立目標的原則
通常設立職業發展的目標應遵循“SMART”原則。每個字母表示一項原則，具體內容如下：一是，Specific（明確具體的），是指在設立目標時應選擇清晰明朗的目標，并能起到行為導向的作用。不僅需要對個人的行為進行要求，也應要求有具體的關聯計劃。之后員工根據這具體的要求規范自身行為逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的），是指設立目標盡量將其指標量化。通過定量性質設立的目標應產生明確的對比，并通過自身努力將實踐結果與理想目標之間的差距進行彌補。若目標設立后不能明確的顯示出兩者之間的差距，那么實現理想目標的難度將進一步加大；三是，Attainable（可到達的），是指設立目標應在員工的能力范圍之內而又具備一定的難度。設立遠大的目標能給人長期的鼓勵，但短期內難以實現目標，因此設立目標不宜好高騖遠，否則將使行動計劃難以順利進行，目標成為空談；四是，Relevant（關聯的），是指目標應與現實的崗位及能力緊密相連，而不是空想主義。員工在企業中已經有了具體的職務，并設立了明確的職業發展路徑。因此設立目標時，不宜與現行職務相脫離；五是，Time-based（規定時間的）是指應該給目標設立一個期限。若目標沒有截止期限，那么人的惰性會慢慢侵蝕人的精力，使目標變得遙不可及，目標最終失敗。當然在設置截止期限時，也應保留一定的機動時間，防止出現其他因素干擾目標計劃，導致目標難以堅持。
（二）正確設立職業發展目標
員工的職業發展能否圓滿成功，主要取決于設立的目標是否恰當。根據時間長短的差異，目標可分為：短中期目標、長期目標、生涯目標等。確定員工發展目標應結合下列五個步驟：一是進行客觀的自我評價。主要是對個人作出一個全面的分析，內容包括發展需求、興趣、素質、能力、缺陷等；二是分析企業及社會環境因素。在設立長期或短期目標時，應注重企業的環境及當前的社會因素；三是結合自身崗位選擇發展路徑。根據自身崗位及技能選擇合適的發展路徑，在原有的基礎上進行深造將事半功倍；四是設立階段性的目標。是指不可好高騖遠，應結合由近致遠的方法，逐步設立目標；五是接受公司建議，雖然設立的目標是個人的發展，但也應服從企業的發展方向，盡量與企業目標相協調；六是合理的調整及修正目標。目標設立之后并非必須保持不變，可結合完成情況與社會因素，進行科學的調整。
通常職業生涯的目標設立應首先進行短期的規劃。比如，在三年之內，掌握一種專業技能或工作技巧并鍛煉到較為精通的程度，積極學習一些新的業務知識或參與某些項目的建設等；其次規劃中期目標。結合企業原有的人才培養計劃，制定出適合自身的中期發展計劃。比如，在某項領域中致力于獲取較寬的知識面與適合的專業深度，達到某種專業職稱，獲取某種等級等；最后制定長期目標。長期目標也可理解為自身的發展方向，因此只需進行初略的規劃，隨著時間的推移進行適當的改變。如，在社會上取得一定的成就與地位，薪資方面達到一定的高度等。
四、結語
綜上所述，為了是企業在越發激烈的市場競爭中穩固前進，只有使員工得到卓越的發展。因此企業應制定科學的員工職業發展路徑，并鼓勵員工自行探索。結合上文所述，分析職業發展的方向，提高職業生涯發展；對員工的發展進行科學的規劃，鼓勵員工結合自身興趣進行職務調整；確定職業發展的目標，嚴格根據“SMART”原則，設立適合員工發展的近中遠目標。最終使員工與企業得到共同的發展，使企業的力量進一步壯大。
參考文獻
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1 職業能力分析的目的和意義
職業能力分析是構建職業教育專業標準、課程體系、課程標準的基礎。為進一步明確現代學徒制市場營銷專業崗位的主要工作項目，每一工作項目所包含的工作任務，以及相應的職業能力，探索現代學徒制市場營銷專業職業能力的標準體系，以便為課程體系的構建及核心課程的開發提供合理依據。通過對深度合作企業，尤其是對正在開展現代學徒制聯合培養企業以及部分高職院校師生的廣泛調研、座談、工作現場觀察與訪談、工作體驗、企業專家交流、職業能力分析會等多種途徑，總結提煉出現代學徒制市場營銷專業應具備的職業能力，形成了崗位職業能力分析表，進而形成現代學徒制市場營銷專業職業崗位群及職業能力分布匯總表，明確每一崗位所要完成的崗位任務和職業能力。以此為基礎，確定相應職業崗位所需要的知識、能力和素養，為構建市場營銷專業課程體系提供依據，為科學編制現代學徒制市場營銷專業教學標準和課程標準奠定基礎。
2 職業能力分析的組織與實施
2.1 職業能力分析的基本方法
①文獻分析法。在職業能力分析會召開之前通過查閱、分析100多篇論文、10多部著作，收集整理國內外相關專業、相關崗位的職業能力要求，相關崗位職業資格標準要求（如英國零售學徒職業資格標準、營銷師國家職業資格等）等諸多資料，整理出市場營銷專業職業能力的基本框架，后期在專家座談交流、企業調研、問卷調查等環節的基礎上，又進一步通過文獻研究，豐富和完善現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表。
②實地調研法。先后通過企業調研、兄弟院校調研、學生實踐崗位調研等環節進行實地調研，共調研深度合作企業12家，兄弟院校13所，走訪50多位正在企業崗位培養的學生。
深度合作企業現場調研。與企業管理人員座談的形式開展調研，調研的內容圍繞市場營銷專業學生就業崗位的工作任務、工作內容展開，調研的對象包括企業的運營部經理、人力資源部經理、門店店長、片區經理、運營督導等。調研的結果經過匯總梳理作為崗位職業能力的重要組成部分。
兄弟院校調研。著重了解其深度校企合作形式、合作內容、人才培養定位、培養模式、現代學徒制具體實施、職業技能及其培養模式等各個方面，先后調研的兄弟院校有杭州職業技術學院、浙江商業職業技術學院、深圳職業技術學院等10多所院校。
③問卷調查法。主要是針對歷屆畢業生、歷屆訂單班學生、部分校友、部分企業管理人員等設計不同類型的調查問卷展開調研，著重了解從事營銷崗位工作所需具備的相應專業技能和職業素養、職業發展通道等方面。調研所得內容經過整理作為職業能力分析的基礎資料。
④工作體驗法。每學期至少派出一名教師到深度合作企業進行為期半年以上的專職企業實踐，至今已有7名專任教師先后在企業實踐。專任教師通過具體的崗位工作體驗和實踐，能真實地、具體地掌握營銷職業崗位所需具備的各項能力要求，并且在崗位工作實踐過程中通過觀察不同崗位的工作人員是如何工作的，也能收集到大量的一線崗位工作內容、工作流程的信息。這些是職業能力分析最重要的、最真實的信息來源。
⑤座談法。1）專業指導委員會指導。市場營銷專業每年組織專業教學委員會的專家進行座談，圍繞就業崗位、崗位能力需求、人才培養等展開研討，形成了本專業職業能力分析的重要材料。2）訂單班及現代學徒制學生座談。每學年組織一次企業訂單班座談會，每3個月舉行一次現代學徒制市場營銷專業學生座談會，邀請校內指導老師、企業指導老師、企業人力資源部經理、運營部經理、門店店長、全體學生就訂單班、學徒制運作情況、人才培養情況、崗位能力培養情況等展開研討，這個活動為市場營銷專業的職業能力分析積累了豐富的原始材料。3）專業建設及人才培養研討會。每年在制定人才培養方案時，在專業調研的基礎上，邀請企業專家、校內外專家就人才培養方案中所涉及到的人才培養定位、就業崗位分析、崗位職業能力分析、課程體系、課程標準、人才培養實施等方面展開論證和研討。4）百果園職業教育聯盟研討會。2015年底，廣州番禺職業技術學院與百果園公司發起，聯合境內外15家院校和行業協會，聯合成立了百果園職業教育聯盟，搭建了一個行校企協同育人的平臺。每年至少要召開兩次會議，專門就職業店長的職業能力培養、校企合作等進行研討，這些研討的內容也為現代學徒制市場營銷專業職業能力分析提供了大量的基礎資料。
⑥案例研究法。市場營銷專業與百果園公司及其他企業已開展多年的深度合作，有一大批優秀的畢業生在合作企業就業，通過對部分畢業生職業成長路徑的研究，梳理出職業崗位應具備的職業能力和職業素養。百果園公司要求市場營銷專業下企業實踐鍛煉的專任教師至少跟蹤研究5個優秀的店長、5個表現一般的店長、5個表現稍差的店長，通過對其每個月的工作報告、職業發展情況、公司及員工評價，并通過對其進行個體訪談了解職業店長的科學成長路徑。截止目前已跟蹤研究個案80多例。
⑦頭腦風暴法。舉行現代學徒制市場營銷專業職業能力分析行業專家研討會，通過頭腦風暴法，行業專家對工作任務和職業能力暢所欲言，圍繞現代學徒制市場營銷專業主要業務崗位及職業發展路徑自由發表個人見解，會后項目組工作人員進行匯總、梳理。
2.2 職業能力分析會的組織
①確定分析崗位。通過前期的調研、座談和文獻研究，分析得到了市場營銷專業高職畢業生的就業崗位、崗位能力要求、職業發展路徑等，確立了本專業學生主要就業崗位是市場調研、產品銷售、客戶服務、營銷策劃四大類別，主要集中在產品銷售崗位，每一類別的崗位根據其工作內容及工作復雜程度可分為4～5個層級，根據行業企業的對崗位工作內容及工作人員能力的要求得出如表1所示的市場營銷專業職業發展路徑表。
表1是高職市場營銷專業畢業生的職業發展路徑，但是如果實施現代學徒制人才培養模式的話，會出現兩種情形：一是由于是和特定的行業或企業開展合作，在進行聯合培養之前已定向了學生的學徒崗位、培養目標等，所以現代學徒制市場營銷專業的崗位類別就比較具體，而不會呈現如表1中所列舉的那么發散；二是由于現代學徒制學生實施在崗培養、在崗學習，學生邊學邊做，工作即學習，學習的內容非常具有指向性，所以其職業發展年限就大大地縮減和提前。
在前期的調研中，針對國內10多所兄弟院校市場營銷畢業生的調研，我們得出，本專業畢業生就業的崗位主要集中在銷售類，為此，針對現代學徒制人才培養模式的特點，結合表1中市場營銷專業職業發展路徑，制定出現代學徒制市場營銷專業職業發展路徑，如表2所示。
②邀請行業專家。根據分析的崗位，按照以下標準來選擇職業能力分析會的行業專家：1）有營銷一線工作經歷，目前從事營銷管理、人力資源管理、企業管理與培訓等崗位工作。2）熟悉和了解營銷崗位工作內容、工作流程及職業發展路徑。3）具有營銷、管理職業素養，工作嚴謹。4）能用語言精煉地表述營銷崗位任務需求或所需具備技能。5）能很好地與人協作。6）工作期間能全身心投入。
根據現代學徒制市場營銷專業的就業崗位特點，篩選出18位有代表性的企業專家，并發出邀請，提前告知職業能力分析會的目的、內容和要求等，并將相關資料如職業能力分析表格、行業專家職責、工作流程、職業能力分析表述用語等，提前發給行業專家，以做好充分的準備。
③召開職業能力分析會。邀請職業能力分析專家、企業高級管理人員等召開職業能力分析會。第一場職業能力分析會著重分析市場營銷專業就業崗位類別及不同學歷層次職業發展路徑，在不同發展階段的具體工作內容及崗位技能要求。第二場職業能力分析會著重分析了現代學徒制市場營銷專業就業崗位、任職資格要求、崗位工作內容及工作流程、職業發展路徑等內容，形成了職業能力分析表。
④整理職業能力分析表。通過研討，把市場營銷通用能力與指向性非常強的現代學徒制模式下市場營銷專業學生應具備的知識、技能、素養進行了整合，形成了現代學徒制市場營銷專業的職業技能，如表3所示。
2.3 職業能力分析表的制定
借鑒德國的BAG職業能力分析法和北美的DACUM職業能力分析法，選用二維四步五解職業能力分析法，根據現代學徒制市場營銷專業所面向的培養層次，適當調整了學習水平欄目，制定出現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表，該表由工作項目、工作任務、職業能力（包括知識、技能、態度、方法、工具等）三大部分構成，職業能力除了專業能力外，還包括了職業素養，并對每一職業能力也進行了程度標識。
現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表制定的過程如下：
第一，整理職業能力專家在兩場職業能力分析會上的意見，使用規范的職業能力術語和表述進行修正，形成初步的現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表。
第二，結合本專業積累的已有相關基礎資料，通過進一步梳理，結合營銷師國家職業資格標準、英國零售業學徒標準、合作企業等公司營銷崗位說明書及工作內容、工作流程等，進一步完善職業能力分析表。
第三，將整理出的職業能力分析表發給相關企業專家，再次征詢意見，對相應任務和能力點進行再次確認，形成最終的職業能力分析表。
第四，為了使制作出來的職業能力分析表更加符合行業企業的現實情況，選擇了商貿流通行業具有代表性的企業如百果園、名創優品、麥德龍、百安居等公司開展進一步的調研，并咨詢了中國連鎖經營協會、廣東省連鎖經營協會、深圳市連鎖經營協會的相關人員，根據行業企業反饋的意見對職業能力分析表進一步修改和完善，在此基礎上完成了職業能力分析報告。
第五，根據專家提供的建議和意見進一步修改完善，最終形成了完整的現代學徒制市場營銷專業職業能力分析報告。如表4所示。
3 職業能力分析的結論與成效
3.1 現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表基本內容
通過制定職業能力分析表，得出現代學徒制市場營銷專業的職業發展路徑，并確定了在學徒培養期間4個職業崗位及畢業初始崗位共31個工作項目，118項工作任務共計519條職業能力。另外，通過分析還確定了各崗位所共同需要的13項60條關鍵能力（職業通用能力），分別為職業規劃、溝通交流、數字應用、革新創新、自主學習、團隊合作、解決問題、信息處理、責任（安全）意識、組織能力、其他等。職業能力共分為5個級別，具體詳見現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表。
3.2 職業能力分析的效果
①提升了專任教師對行業企業的充分認知和了解。通過職業能力分析，大大提升了專任教師的行業企業一線工作實踐經驗，通過與企業各級管理人員的交流、溝通，進一步了解到目前商貿企業對于市場營銷專業人才應具備的各項能力需求。
②明確了現代學徒制市場營銷專業學徒期及期滿后的職業發展路徑。在前期的調研中，通過對市場營銷專業畢業生的跟蹤調研和企業的反饋，項目組得知營銷專業畢業生的就業崗位群為產品銷售類、營銷策劃類、客戶服務類、市場調研類，并找出了各類別崗位群的職業發展路徑。而基于校企深度合作聯合培養的現代學徒制模式下的市場營銷專業的職業發展路徑稍有不同，主要原因是學徒是通過在崗培養的，所以針對其面向的商貿流通行業企業，其職業發展路徑相較于非現代學徒制模式培養下的學生要有所不同，主要體現在兩個方面：一是聯合培養企業會專門針對學徒設計一個崗位（比如儲備干部）；二是其晉升速度會較快，學徒期滿后80%的都可以走上營銷管理的工作崗位。這就決定了其整個職業發展的路徑是不同的，為此，需要在培養期間根據崗位工作的需求，有針對性地進行能力訓練和培養。
關鍵詞：油氣田企業；專業技術人才；職業發展；雙軌制
作者簡介：鐘琳，女，1982年生，經濟師，中國石油西南油氣田分公司天然氣經濟研究所辦公室主管，主要從事人事管理工作
隨著天然氣工業快速發展，油氣田企業對專業技術人才尤其是領軍頂尖人才的需求倍增，通過研究專業技術人才培養發展方式，暢通人才發展路徑，鼓勵人才走技術專家發展道路，從根本上解決企業發展中的人才需求矛盾，已成為企業人力資源管理亟待解決的重要難題。
1專業技術人才定義及特點
專業技術人才是知識型員工的一種，主要指掌握具體知識，利用知識創造出高價值的產品和成果，為組織和企業帶來知識資本增值并以此為職業的人員。結合油氣田企業實際，本文將專業技術人才的定義歸納為：專業技術人才是指系統地接受過一定層次的專業教育或培訓，擁有一定的專業技術知識，取得專業技術職務資格并擔任專業技術職務的各類人員。專業技術人才特點包括：
1.1獨立自主性強
專業技術人才工作不同于簡單、重復的體力勞動，勞動過程往往是無形的，工作沒有確定的流程和步驟，更強調獨立工作中的自我管理，對工作場所、時間、方法、進度等方面的靈活性以及寬松的組織氣氛要求較高。
1.2注重工作價值
專業技術人才工作具有創造性、協作性和復雜性等特點，更傾向于持續學習，更多利用自己的知識與技能，探索創新，協同合作，創造出高價值的產品和成果。同時通過解決新問題、理解新事情等方式，不斷促進自身知識和技能的更新與提高。
1.3成就動機強烈
專業技術人才渴望工作的挑戰性，除工資報酬外，工作的目的還在于自身能力的不斷提升、自我價值的實現，獲得自我發展的成就感，得到認可與尊重。
2專業技術人才培養措施
2.1崗位培訓
一是崗前培訓。新參加工作大學生到基層鍛煉實習，撰寫實習報告。二是崗位技能提高培訓。參加油氣田企業內部的年度培訓項目，同時有針對性的系統外培訓和自主培訓。三是持證上崗培訓。鼓勵個人獲取與所從事工作相關的社會資格證書和資質等。
2.2學歷培訓
鼓勵員工利用業余時間進行學歷深造，或進行英語、計算機、寫作、財務知識等單科知識的學習充電。
2.3“師帶徒”培養
針對新入職的大專院校本科及以上畢業生、新調入人員等，以導師、徒弟雙向選擇，規范培養周期、細化各階段培養內容、強化考核方式、落實指導教師與培養對象獎懲制度，結業成績與業績考核直接掛鉤，使員工的培養更加規范和有序，促進青年人才盡快成才。
2.4“科研項目經理”管理制度
通過推進科研項目制管理，挖掘專家型技術人才，在項目運作中鍛煉經營管理人才，培養“懂科研、會管理”復合型人才隊伍。
3專業技術人才發展路徑
企業專業技術人才職業發展路徑主要以職稱、職位晉升為主。
3.1職稱晉升
按照企業相關管理制度，主要通過承擔各級科研項目，展現自身專業特長，撰寫出高質量的著作論文，獲得各級科技成果獎勵和發明專利等，晉升專業技術職務。
3.2職位晉升
根據業務需求及崗位配置，對有管理才能的優秀專業技術人才，競聘上崗，擇優錄取。
4專業技術人才培養發展中的不足
4.1缺乏系統的員工職業發展規劃和管理體系
首先，管理層及員工個人對職業發展規劃和管理的認識不足。在進行具體人員管理時，管理層普遍認為提高薪酬待遇及福利水平是留住現有人才、引進外部人才的有效激勵措施，對員工多實行物質激勵，反而忽略員工對自我實現的更高追求。此外，員工職業發展規劃缺乏相應的制度支撐，對員工職業發展規劃工作原則、責任劃分、組織管理、具體實施等也沒有形成系統性的管理體系運作。
4.2雙軌制通道缺乏轉換，發展路徑“窄、短、堵”受傳統管理
體制和用人機制影響，企業雖建立了管理類、專業類雙路徑職業發展通道，但二者間不能互通，專業技術人才頂多評為高級技術職稱，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相應級別。同時，專業技術人才轉入管理發展通道，自身也無法專注于工作創新，一定程度上也擠壓了管理人才發展通道，使專業技術人才隊伍發展不協調。
4.3薪酬正常增長機制缺乏，激勵作用不明顯
從具體執行層面，薪酬政策的激勵功能不足，沒有突出知識、技能在薪酬分配中的價值，尤其高層次技術人才和拔尖人才的薪酬待遇無法很好體現其價值和貢獻，同時配套制度也不完善。各單位薪酬結構、津補貼項目、管理辦法差異較大，加大了單位之間、不同類別人員之間的不平衡，不利于發揮薪酬制度的積極作用。
5結論與建議
5.1構建專業技術人才職業發展規劃管理體系
專業技術人才職業發展規劃包括自我規劃和企業協助兩部分，依靠企業提供的教育、培訓、輪崗等發展機會促進個人發展目標的實現。職業發展規劃和管理是一個長期過程，效果無法立刻顯現。在具體實施過程中，員工依賴組織的支持實現自身發展，企業必須轉變傳統觀念、提供必要制度支撐，對員工職業發展規劃工作原則、責任劃分、組織管理、具體實施等形成系統性的管理運作體系。
5.2暢通專業技術人才職業發展通道
[關鍵詞]職業；職業生涯；職業生涯高原
[中圖分類號]C93[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）40-0030-02
1職業生涯高原的概念
西方研究者主要從晉升（promotion）、流動（mobility）以及責任（responsibility）三個角度對職業生涯高原進行概念解釋。美國職業心理學家Ference（1977）最早從晉升的角度提出“career plateau”概念，譯為職業生涯高原或職業高原。他認為，“職業生涯高原是指在個體職業生涯中的某個階段，個體獲得進一步晉升的可能性很小”。同時他根據影響員工達到職業高原的組織和個人因素，將職業高原分為結構高原與個人高原。結構高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個體職業發展的需要，而使員工達到職業高原；個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業高原。Veiga（1981）將職業生涯高原的含義進行了擴充，他將職業高原定義成“由于長期處于某一職位，從而使得個體未來的職業流動包括垂直流動和水平流動，變得不太可能”。1988年，Feldman和Weitz對職業高原的概念又提出了新的見解。他們認為現實中組織存在“明升暗降”（being kicked upstairs）的現象，從晉升和流動兩個角度定義職業高原不能解釋這種現象。因此，他們認為職業生涯高原是指“個體工作上接受進一步增加責任與挑戰的可能性很小”。
2職業生涯高原的成因分析
2.1個人因素
個人因素包括員工的年齡、能力、人格特點等。①年齡。一般來說，中年員工遇到職業高原的情況比較普遍。20～40歲的階段，是人的奮斗期，而40歲后，除了少數人獲得進入高階層的機會，其余的人則很難得到晉升，因此可能產生職業高原現象。另外，由于中年員工對新事物接收能力和創新、應變能力較差，因此更愿意任用年輕的有創造力的員工，這必然導致許多中年員工失去晉升機會。②能力。職業高原一般發生在職業生涯的維持期，此時員工已熟練地掌握了與工作相關的大部分的技能和信息，一旦缺乏進一步獲取知識與提升技能的挑戰，也可能會出現職業高原現象。③人格特點。人格特點與職業高原也有一定關系。例如，個性激進急躁的人，晉升的愿望可能較個性溫和的人要急切，產生職業高原的可能性較大；另外，有研究表明，外控型的員工較內控型員工而言，對工作更不滿意，對工作的投入程度更低，因此發生職業高原的比例相對較大。
2.2家庭因素
家庭因素主要是指家庭滿意度、家庭生命周期等。①家庭滿意度。家庭滿意度高的員工，由于生活得更幸福，且家庭事務牽扯的精力也相對較小，因此對工作會更有興趣、熱情和精力，發生職業高原的可能性要比家庭滿意度低的員工要小。②家庭生命周期。家庭生命周期與個人的職業生涯有密切聯系。家庭生命周期可以分為單身期、新婚期、滿巢期、空巢期、鰥寡期。單身期和新婚期由于沒有孩子的負擔，工作中的動力較足。而滿巢期是家庭生命周期中家庭關系最復雜的階段。這時候員工在家庭中的責任重大：既要撫養、教育子女，還要贍養父母，同時還得顧及與配偶之間的關系。這些不僅要求個人對家庭在感情上有更多的投入，還需要有穩定、可觀的收入，以承擔家庭經濟責任。因此在滿巢期，員工家庭負擔重，一方面可能會把對工作的投入控制在一定水平上，花更多的時間處理家庭關系；另一方面員工可能將注意力從工作本身轉移到組織的福利獎酬上，較少關注工作創新及自身知識更新。這就導致了員工業績水平停滯不前，最終引致“職業高原”的出現。
2.3組織因素
結構型職業高原現象的產生與組織方面的原因密切相關，主要包括組織結構和職業路徑的影響：①組織結構的限制。由于職位晉升一直以來都是企業激勵員工的一個重要手段，那些被提升的員工將比提升前負有更大的責任，擁有更大的權力，同時也往往得到更高的工資報酬，更好的福利以及其他特權。扁平化和網絡化能提高組織的效益，是現代企業組織發展的必然趨勢。而組織結構的這種發展趨勢所產生的最直接的效果，就是管理層次的大大減少而導致中間管理崗位的大量消失，這無疑使組織中原本就十分激烈的職位競爭變得更為嚴峻，并客觀上促使企業中的絕大部分員工在有限的晉升職位面前，不得不面臨職業生涯高原時期的到來。②職業路徑的影響。企業為員工提供的職業路徑的長短與多寡對職業高原的產生有很重要的影響。一般來說，企業為員工提供的職業路徑越長或者越多，員工遇到職業高原的可能性越少。在許多企業的職業路徑設計中，員工的職業發展只能從一個特定的工作到下一個特定的工作的單階梯途徑上進行縱向發展。
3職業生涯高原的應對策略探討
3.1個體應對
Rantze和Feller（1985）提出了四種個體解決職業生涯高原問題的策略：①精心法（placid approach）――接受這種狀態，盡力克制自己的消極情緒；②跳房子法（hopscotch approach）――在原有職位不變的情況下，努力向其他方向發展，以求得在其他方面較好的發展；③跳槽法（change of uniform approach）――離開組織并在其他組織中找到相似的職位，希望通過環境的變化解決這一問題；④創業法（entrepreneurial approach）――通過嘗試、創新等途徑努力開發他們現有的工作，成功地與決策者進行互動，而不是被動地接受。Rantze和Feller認為這種方法是解決職業生涯高原最有效的方法。以上四種方法對員工個體應對職業生涯高原提出了有益的參考：①首先要正確認識自我，分析自己面對職業高原的類型。如果是組織高原，則是不可避免的，應當積極調適自我，接受現實；如果感到工作內容缺乏挑戰，則是內容高原，應當通過自己的努力克服。②提高個人能力，挖掘自我潛能。在工作中，不斷利用各種機會去提高自身的技術水平，不斷進行職業培訓去提升自我的職業素養，不斷接受挑戰性的任務去開發自我的潛能；在工作之余，努力學習新知識和新技術，不斷進行充電，為以后的職業發展爭取更多的主動性，獲得更多的發展機遇。③尋求上級反饋，認識工作缺陷。通過尋求上級的真實反饋，員工可以樹立正確的自我觀念，在認識到自我優勢的同時也能認識到自身的劣勢，從而為全面提升自我謀求后續發展預先做好準備。
