時間：2023-05-29 16:10:54
序論：在您撰寫人力資源管理體系優化時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1.組織結構
不同的項目對于組織結構的需求是各不相同的，正確的組織結構能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無法適應項目需要甚至是落伍的組織結構只會嚴重降低項目的人力資源利用水平。
2.責權分配
職責與權力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責的承擔與權力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現權力過度集中或權利授予不到位的情況，都會嚴重削弱項目人力資源管理的效果。
3.人員管理機制
項目的人員管理機制包含著諸多內容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓、考核，都屬于人員管理的范疇。這些相關管理機制的設置合理與否也直接關系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應是不斷改進的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產生影響的，但在現實中他們隨著項目的目標制定與側重方向不同，在整體目標中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關聯度也會有所差異。
二、項目人力資源管理體系存在的問題及其成因
建筑項目，尤其是大中型建筑項目,由于存在施工內容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風險較大、復雜程度較高、質量標準較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。
1.對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足
當前國內建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統的人事管理做法。在市場經濟體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經濟方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業人力資源管理人才的引進。
2.組織結構設置重視程度不夠
由于建筑項目是一項復雜的系統工程，從項目立項直至施工結束都是相互關聯的整體，這些決定了必須要有構建嚴謹的組織結構保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統的角度來改進組織結構，更沒有把負責組織結構設計的人力資源管理當作項目戰略規劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執行者，形成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結構，使其難以支撐企業的長遠發展。
3.人員配置機制和方法缺乏
在項目人員配置上，項目往往對人力資源配置極少進行調整，對崗位人員的配置仍然熱衷于傳統的委派制，主要從項目施工企業內部選聘來滿足崗位需要，“任人唯親”、“論資排輩”現象仍然屢見不鮮，而項目管理真正所要求實現的開放式聘任制，在個別情況下成為虛晃的招式。雙向選擇缺少員工選擇的余地，競爭上崗真正憑借的變為了關系和資歷，而非真正需要的能力，因而擇優錄用變為了口號。
4.績效考核體系不夠完善
績效考核是達到績效控制的重要手段，是對員工工作績效的決定性評價手段，所以績效考核在建筑項目人力資源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑項目考核體系不夠科學合理，不能夠把員工實際工作成果與個人效益密切的結合起來，導致平均主義，就難以滿足員工晉升、人才流動、人員培訓等要求。并且會大幅度降低整個項目團隊的工作效率，在項目過程中造成消極怠工者和缺少責任心的監督者與管理者。同時，現有項目績效考核數據的作用也沒有得到最大的發揮，缺少必要的反饋程序直接影響到了績效考核結果的存在價值和意義。
5.人文關懷不足
科學的人力資源管理核心強調的是“以人為本”，真正重視人力資源開發的企業，應將人力資源管理部門當成為員工的自我發展提供幫助的服務部門，而現在一些建筑企業則把人力資源部當作一個管理部門，不重視用科學的、人性的方式尊重員工的勞動付出，不夠關心他們的切身需求，對在一線具體施工作業的施工工人缺少關注，這些情況從一線工人們的待遇條件中就可見一斑。
三、建筑項目人力資源管理體系的優化原則
1.只為任務設立崗位
良好的組織結構直接關系到項目管理的成效，也是項目的主體?！耙蛉嗽O事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統性和規劃性要求的現象。項目中的所有部門與崗位都是應當為解決特定問題而設置的，只應當先有工作需要而后設立崗位或部門的邏輯關系，也就是“因事設崗”。只有保證“因事設崗”才能更好避免人浮于事的情況出現，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。
2.確定清晰的責權關系
因為項目的復雜程度增大，傳統的樹型組織機構有必要向更多元化的新型組織結構開始轉變，在這過程中容易出現指令沖突、資源運用超負荷的情況，會使下屬人員或部門產生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負責上級，保證組織結構的有序性和可協調性。在設立項目的部門和崗位時，需要將權利與責任進行適當的明確，既要給予能夠很好開展工作的相應權力，保證工作的高效開展，又要設置必要的權力制約制度，使得權力在責任的需要范圍之內被使用。
3.建立適宜的管理幅度
在確定的管理幅度情況下，項目組織的規模越大，相應的管理層次就越多。而當確定項目組織規模時，管理幅度越大，相應的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設立較多的管理層級，或者有較多的時間進行層級間的磨合與調整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當擴大，保證在有限的時間內完成項目目標。
4.改進績效評價體系
績效評價本是不可能實現完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應當充分認識到績效評價體系的導向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進行充分激勵，將工資的發放與員工的考評結果相結合，改變目前差距太小的狀況，體現差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現民主公平性原則，使員工對項目產生信任感，調動員工的工作積極性。
5.重視對管理創新和技術創新進行獎勵
由于建筑行業的兼并重組和利潤公開，建筑項目的競爭重點已逐步從資金向質量和創新性轉變，這些轉變除了要求員工有突出的表現、突出的成績外，還要求員工表現出更強的創造性和革新精神。因此，只有激勵員工用所擁有的知識、能力、技術為項目的發展去努力、去創造、去革新，才能產生更大的生產力，取得更多的競爭優勢。同時，在目前的建筑業中，新材料、新工藝不斷涌現出來，作為成功的建筑項目，如果認識到目前的贏利點不僅僅存在于簡單的傳統材料與建造流程，而在于新的利潤增長點，無疑就會對創新與員工激勵高度重視。只有項目員工的積極性與創新熱情被調動起來，新材料、新工藝與管理創新才能真正不斷被發現、使用與創造。
6.提高對一線人員的重視與培養，增強人文關懷
建筑項目管理者需要認識到，有創造力的高級知識分子是創造項目利潤的人才，勤懇工作的一線施工人員也同樣是項目穩步推進的基石。應該把員工視為項目最寶貴的資源，無論是對于接受過高等教育的高學歷人才，還是從施工一線鍛煉成長起來的自學型人才，都應當盡量滿足他們不同層次的需求，幫助他們實現自我完善。同時，定期與員工進行溝通，拉近感情距離，為員工創造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發出員工的主人翁責任感和以企業為家的精神。
四、建筑項目人力資源管理體系優化的實施保障
第一，要使人力資源管理的意識深入員工思想中。要讓從項目負責人到項目工作執行人都對人力資源管理的意義有清醒的認識，能夠理解只有科學的人力資源管理才是保證項目成功的關鍵，只有項目實現了成功才能達到成員共贏的目的。第二，建立堅決貫徹執行的意識。項目人力資源管理有著加大的彈性與不確定性，在執行過程中需要排除個人主觀意識的干擾，形成按規則辦事和堅決執行的風格才能夠保證體系目標和項目目標的達成。第三，保持不斷完善與改進的機制。項目人力資源管理體系是一項新鮮的管理模式，它在與具體項目結合的過程中必然會有諸多不盡人意之處，在發現問題的同時，要考慮到特殊的國情、人情，進行適當的本土化、個性化改進，這也符合項目唯一性、創造性的特征。
五、小結
關鍵詞：電力項目 人力資源管理 優化 差異
引言
伴隨著知識經濟的快速發展，局部競爭的激烈程度轉變全球范圍內的爭奪，生產力的提高與這個時代的變化發展息息相關，知識作為其中的一部分，對經濟發展產生的影響越來越深刻。人力資源主要就是對知識的掌握的人群，這些資源是未來企業的發展的根本。這也是當今時代企業競爭發展的重要環節和內容。隨著人力資源管理概念和理論的豐富，實踐中企業發展對其的關注程度越來越集中，而且影響到企業的整體發展。
一、當前存在的問題分析
電力項目人力資源管理體系目前存在的問題可以概括為以下幾個方面：
（一）管理理念及技術落后
當今社會，大部分的電力企業人力資源管理體系存在著管理理念和技術落后的普遍情況，而同時能夠與該種類型企業相匹配的人力資源管理體系卻尚未構建和完善。例如，很多研究型中小企業基礎薄弱，制定的人力資源管理體系目標混亂，結果導致其企業本身的人力資源規劃受到了基礎條件的限制或是發展上的束縛，從而阻礙了電力企業人力資源整體渠道的拓展。
（二）缺乏技術型和創新型人才
電力企業面臨的第二個問題就是缺乏人才，特別是技術型及創新型人才較為匱乏。由于很多電力企業尚以傳統的人力資源管理體系為管理依據，舊的體系中人才流動性較大、經濟發展嚴重不平衡、區域人才培養模式不健全、人才補給跟不上等等，這些問題均直接在新型電力企業中遺留下來，不僅成為了阻礙電力企業發展和獲得效益的絆腳石，而且也嚴重制約了企業的快速健康的良性發展。
（三）獎勵機制不完善
由于電力企業中以技術型員工為主，企業應充分考慮這類員工的心理需求，同時建立完善的獎勵機制。技術型員工往往具有濃厚的專業興趣和強烈的成功欲望，而電力企業想要真正做到點燃員工的工作熱情，就需要確保技術型員工的成就欲望以及專業興趣與企業所需要完成的目標達成一致。而在現實中，電力企業往往沒有考慮到技術型員工的固有特征，甚至忽視了獎勵機制的激勵作用，這些都將不利于企業的持久發展。
二、人力資源管理體系的優化
電力公司人力資源管理體系優化原則主要有以下內容：首先，圍繞業務開展情況制定流程優化方案。不管在任何時候，核心業務都是決定公司綜合競爭力強弱的主要因素之一。其次，要通過局部流程優化來促進公司總體績效的提升。在系統要素優化中，加強中高層管理人員培訓提高他們的業務素質十分關鍵，通過加強領導，優化系統結構，不斷發揮人才的價值和作用，做到人盡其才，不斷提高公司綜合經濟效益。最后，要通過流程優化來提升公司管理效率，提高員工工作積極性，為客戶創造更多的價值，實現公司與個人共贏發展。
（一）人力資源管理準則的完善
在電力企業中主要存在著幾對矛盾關系，如企業與員工之間的矛盾、管理者與被管理者之間的矛盾、同事之間的相互矛盾等，只有處理好了這幾對顯著矛盾，才能使電力企業內部和諧一致，良性運作。而想要處理好這些矛盾，首先就要建立和完善人力資的管理準則，切實保護員工利益，提高企業效益。新的管理準則應包括具體的處理細節，如怎樣真正尊重員工的個性發展、怎樣使企業和員工在相互信任的基礎上達成一致等等。
（二）構建有效的激勵機制
如今的電力企業內部員工往往已經不把終身追求飯碗作為自己的唯一實現價值.而是轉而追求終身就業能力的培養，那么電力企業內部將面臨著人才流動、人才短缺等一系列問題，而這些問題無疑都將導致企業的人才流失風險加大。針對這種情況，電力企業需要建立有效的人才激勵機制。具體來說，人力資源部門要極度重視離職人員的離職原因，并在新的人力資源管理體系中予以完善；激勵機制需要從根本上觸動員工的工作熱情，促使員工能夠從心底積極主動、自愿無悔地為企業貢獻自己的力量，取得相應的報酬。
關鍵詞:政府機關 人力資源管理 管理體系 優化
一、我國政府部門人力資源管理存在的主要問題
1.模式過于單一,資源流通渠道不暢
雖然經過了一系列的改革,但是我國政府機關目前還是存在著“能進、能上、能高”但是“難出、難下、難低”的管理方式,缺乏對應的競爭與動力,沒有形成對應的獎勵和處罰制度體系。干部的任用只上不下、只升不降,達到一定的年限就提拔、遇到合適的機會就升級。政府機關成為了就業的理想崗位,導致公務員隊伍迅速膨脹。這種出口渠道的狹窄必然造成公務員整體隊伍更新的緩慢,年齡結構的老化。
2.績效考核制度不夠健全
政府的績效考核制度和體系沒有完全落實,表現出一定程度的“虛化趨勢”。在人力資源管理的過程中,績效考核制度作為進行組織控制的重要手段、人事決策的重要依據、人力資源管理與開發的工具以及績效改革的重要動力,具有天然的反饋、控制與激勵的能力。但是,這種理論上的價值功能卻與具體的實踐過程中得到的結果存在較大的差異,表現出一種“虛化趨勢”。例如,相關的領導往往將之作為應付上級檢查的臨時措施和工具、作為標榜民主的裝飾,導致考核缺乏實質內容而成為一種形式,出現“考核年年搞,年年老一套”的問題,使得考核和績效管理相分離,不能發揮出考核機制的實質作用。
導致這種現象的重要原因就在于獲取考核信息以及資源的過程中存在困難。由于考核的成效與信息搜集的準確性直接相關,而主管領導不能直接從信息產生地獲得對應的精確信息,直接造成考核結果存在差別。
3.激勵機制亟待完善
當前,我國對公務員的激勵主要集中在考核制度方面,而針對公務員的考核工作一直是一項復雜的工作,容易產生考核誤差,難以對公務員的德才表現進行準確的評價,影響考核機制整體功能的發揮。從考核制度的實施來看,導致考核誤差的重要因素包括:考核主體的傾向、心理作用以及邏輯誤差等,加之存在平均主義以及寬大傾向方面的作用,導致激勵作用不能完全發揮。在進行考核的過程中,考核者過于注重“簡單易行、便于操作”的原則,沒有著重考慮激勵考核的科學性與合理性,更加沒有關注績效考核工作給考核結果帶來的影響,影響到了考核的公正與全面。
4.人力資源管理配置亟待完善
政府機關的生存及發展與人才息息相關,人才的成長需要對應的發展空間,而一個合理的人力資源配置環境是保證人力資源效力得以充分發揮的關鍵。這時,人力資源的合理配置就需要對用人機制進行不斷的完善,盡量保證崗位與職員的才能相匹配,充分發揮出人的才能與潛力,最終實現最大的經濟效益。在確定崗位時,為了實現人力資源的最佳配置,應該采用以崗定人的方式,在具體職能得到明確的情況下,再選擇合適的人選負責這些崗位工作。但是我國的一些政府機關存在著“錯位”的問題,部分專業技術人員擔任行政工作,使得人的個性受到了約束。
二、優化人力資源管理體系的若干對策
1.建立起人力資源第一的管理理念
政府機關在管理的過程中應該認識到人才是發展的第一資源。信息時代,政府機關的生存和發展所借助的資源包括這樣四種:人力、財力、物力以及信息資源。而在這四種資源當中,人力資源又是起決定作用的戰略性資源,是第一資源。這是因為社會中幾乎所有的資源都需要人來進行認識、開發以及利用才能夠被加以利用,才能為社會產生價值、創造財富,最終滿足社會發展以及人類自身的最終需要。從這個角度來看,人力資源是進行其他相關資源開發的決定性因素。同時,人力資源開發程度的高低直接影響到針對其他資源的利用效率的高低。同一個單位,職員的工作狀況不同直接影響到工作效率的提高,那么這個單位產生的經濟效益以社會效益自然不同。最后,人力資源和其他類型的資源相比,其具有一個重要的優越性——可增值性、重復性以及無限開發的功能。和物質資源開發的有限性相比,人力資源的開發具有無限的潛力。
2.設置一個合理的人力資源整體結構
(1)專業結構的合理構建。專業結構就是指機關單位的所有職員中各類專業人員的基本比例構成。隨著科學技術的迅速發展,相關的技術在生活中得到了廣泛的應用,而龐大的科學技術群體知識是不能僅僅依靠幾個人全部加以掌握的。這時,政府機關就出現了人才群體專業結構的合理設置問題。為了保證政府機關的相關職能得以完全實現和體現,應該將專業人才按照對應的比例來進行合理設置,使得他們可以通過相互協作、配合、團隊努力的方式發揮出最大的整體效益,實現政府機關整體功能的最大化。
(2)知識結構的合理構建。本質上來講,知識結構就是在機關職員群體中構建起不同知識層次的整體,按照不同知識水平來建立起對應比例的立體結構。政府機關的知識結構合理構建的重要內容就是使得政府的職員群體結構中具有不同知識水平的人應該有一個合適的比例,進而形成一個滿足政府政策運轉需要的知識有機體。
(3)年齡結構的合理構建。年齡結構就是指政府機關中所有職員的年齡比例構成。政府機關組織中應該擁有老當益壯的經驗豐富人才,中流砥柱的實干型才,青出于藍的后備力量。而年齡結構的合理化就是要建立起一個老年、中年以及青年人才三者比例合理的綜合組織體,使得其可以處于一個良性的動態平衡之中。一個合理的人才年齡結構將有效地促進老、中、青三個年齡層次的優勢,獲取最佳的綜合效能。
3.積極加強人力資源管理制度建設工作
通過采用制度創新的方式建立起一套完善的人力資源管理制度體系,這主要包括職位制度、錄用制度、薪酬管理制度、績效制度以及勞資關系等。
在具體的管理過程中可以通過建立起一套集開發培訓、使用考核、總結評價以及效益分配一體化的人力資源管理體制,最終實現充分調動職員學習對應工作技能的目的。即針對新職員可以采用培訓-考核-上崗的培訓體系,使得培訓與使用相結合。針對在職員工,對應的部門都應該定期將本部門的考核結果與個人績效考核掛鉤。再次,可以采用加強人力資源管理約束機制的方式,制定針對各個層次的領導教育責任制度。
4.構建個性化的激勵體系
優秀的人力資源管理體系需要有對應的激勵機制作為輔助配套,合理的激勵機制可以有效地激發職員的學習積極性,提高他們不斷學習的基本技能和學習熱情與動力,增強他們工作過程中的創造性與工作進取心。而通常采用的激勵方式包括精神激勵與物質激勵兩種。其中,精神激勵是一個有效的措施,主要的方式包括榮譽體系的建立以及共同價值觀基礎上形成的組織文化。所以,人力資源管理過程中合理的傳播政府的組織文化是凝聚人心的一個重要途徑。根據職員的具體工作性質及內容,并結合其工作環境、文化水平等了解職員的合理需求,盡量協調好人的需求與機關所能提供的待遇,從而有效地激發員工創造力,帶動機關事業的整體發展。
本文對當前我國政府機關人力資源管理體系中存在的若干問題進行了論述,分析了導致這些問題的原因,并針對性地提出了優化人力資源管理體系的若干對策,構建了政府機關人力資源管理的優化體系。
參考文獻:
[1]俞德貴.我國政府部門人力資源管理研究[D].安徽大學,2005,11
一、引言
在如今的時代中，各個企業的發展離不開人才的培養，所以人力資源是企業發展的基石。如何有效的利用人力資源、培養人力資源，是一個企業是否具備良好市場競爭力的關鍵。而人才的發現和培養需要建立在優秀的人力資源管理體系下，所以如今人力資源的創新研究是各個企業的首要問題。鐵路企業在我國有著舉足輕重的地位，由于我國國土面積覆蓋廣，地形復雜，煤炭等多種資源的輸送大多都是通過鐵路進行。優化鐵路人力資源管理體系不僅僅能夠為鐵路職工的職業發展提供便利，還可以提高我國鐵路運輸業的高速發展。所以在企業人員方面，要不斷的加強對職工的培訓，強化員工的職業素養，提高員工的職業技能，為我國鐵路事業的未來發展做好充分準備。
二、鐵路企業人力資源管理的基本概念
1.人力資源管理的內容
人力資源管理是通過一系列培訓、組織等，實現組織內部人力安排的最佳比例，從而實現組織成員和組織目標的雙贏。人力資源管理對員工不僅僅體現在專業技能方面，對員工的職業素養、抗壓能力、思想上都需要進行提高。由于人和人個體之間成長環境、個人性格的區別，所以人力資源管理是一項極其復雜的工作。
2.鐵路人力資源管理的特殊性
鐵路企業中囊括了社會效率和經濟效率，所以人力資源管理在鐵路企業中具備一定的特殊性。從業人員所帶給鐵路企業的不僅僅是經濟上的收益，還代表了國家鐵路的形象和素質，所以在鐵路人力資源的管理上，要著重加強對員工職業素養的培訓，提高員工的思想，根據鐵路企業的特點實施有效可行的制度，促進我國鐵路事業的不斷發展。
三、鐵路人力資源管理的意義
1.對國家的意義
提高鐵路人力資源管理能有效促進我國鐵路運輸業的發展。當今社會主義市場競爭激烈，雖然理論上大多數資源都是應當由國家進行管理，但在實際操作中往往會有多樣化的競爭因素，當技術、設施等硬件水平都在同一水平線上時，對于軟件的要求就成為了決定性因素。加強鐵路人力資源能有效提高我國鐵路運輸的效率，提高我國運輸業的經濟收益，保證在市場中的競爭力。
2.對個人的意義
加強鐵路人力資源管理就是對員工職業生涯的規劃管理，能夠將鐵路內部員工的職業前途和企業發展結合在一起，讓員工對企業產生歸屬感，提高員工的工作效率。同時，良好的人力資源體制也是對員工的考核，每一次的培訓和部門調動，都是提高員工專業知識的良好途徑。例如鐵路上的崗位輪換制度，除了在防止腐敗上有卓越成效之外，還能在不同的崗位中學習到不同的專業知識，避免了重復性工作可能帶來的懈怠性。激發了員工不斷超越自我，學習新知識的激情，對員工自身也是一個非常好的鍛煉[1]。
四、鐵路人力資源管理的作用
1.人力資源是鐵路發展的基礎資源
鐵路企業的良好發展需要兩方面同時進行：一是合理有效的組織體制，二是對員工的科學管理。一個良好的人力資源管理可以有效實行企業內部的組織機制，保證企業中任務和責任制度的合理分配，完善整個人事系統；另一方面通過各類員工培訓、部門調動、考核制度對員工進行管理，提高鐵路企業中員工的專業性。
2.人力資源是鐵路企業發展的重要戰略
在鐵路企業中有三大資源：財力資源、物力資源和人力資源。其中人力資源是核心，是企業的根本競爭目標。所以人力資源的建設應當成為鐵路企業發展要考慮的首要問題，在當今的鐵路企業發展中，要對人力資源進行良好的規劃。通過對員工的調查，將培訓制度、分配制度以及薪酬定位進行深入分析，建立良好的人力資源體系。
3.人力資源可以推動鐵路企業的可持續性發展
鐵路企業的可持續性發展有以下兩個因素：第一是管理層的管理能力，第二是鐵路員工的工作能力。只有實行科學的管理機制，制定合理的員工獎懲制度，才能激發員工的工作效率，從而推動整個鐵路企業的發展。
4.人力資源管理是將員工和企業結合的重要媒介
鐵路企業中具備員工多、專業性強、工作量大的特點，要保證員工和企業的緊密聯系，必須要構建出合理的人力資源管理體系。在良好的人力資源管理的基礎下，員工的利益才能得到保證，有了利益保障，員工的工作熱情自然會提高，從而促進鐵路企業的不斷發展。當企業發展壯大之后，也能帶給員工更多的利益，兩者之間是相互的關系[2]。
五、鐵路企業人力資源管理存在的問題
1.人力資源管理理念有待提高
在鐵路企業中，往往對人力資源管理工作不重視，所以強化人力資源管理意識是第一步。要強調在企業發展的基礎上，不斷完善人力資源管理制度，保證人力資源和企業的共同發展?，F在大多的管理主要是以工作業務為核心，強行要求員工適應本質工作，對員工的工作考核僅僅取決于工作要求，員工的薪酬分配也只是根據員工的工作特性，這種制度大大抑制了員工的創造性和積極性，降低了工作效率。在成熟的人力資源管理制度中，應當根據鐵路企業的特點對鐵路的員工進行定位，完善對企業員工的管理，保證“人盡其用”，發掘員工的潛在能力。鐵路企業中往往帶有軍事化管理的特性，在強調紀律性的同時，還要保證和內部員工的定期溝通，為提高鐵路企業的發展做出努力。
2.用人機制的改革
鐵路企業在用人機制上也需要進行調整，用人機制是衡量整個人力資源管理系統的標準。當前的鐵路企業人才運用中存在不合理的情況，仍舊存在資歷現象，更多的根據資歷來進行人才的選拔，而不是客觀的根據員工的能力。在鐵路企業中實行合理的用人機制能夠為企業不斷注入新鮮血液，加強企業的儲備力量，挖掘員工的潛能，提高員工的積極性。
3.人才培訓制度的有待健全
鐵路企業中的工作內容往往具備科學性、專業性的特點，對于鐵路員工的專業知識和操作技能有很高的要求。所以在企業中，合理的人才培訓制度是提高員工工作能力的關鍵。人才培訓不僅能提高員工的專業技能，還能加強員工的職業素養，保證鐵路工作能在安全、高效的基礎上進行。
4.企業的薪酬制度和考核制度有待健全
由于員工的個人能力的不同，在工作熟練上和工作技能上也有著一些區別。所以企業在不斷完善薪酬制度和考核制度時，應當提高整體薪酬水平，并根據員工的水平建立合理、健全的考核制度。在獎勵方案上不僅要進行物質獎勵，還要對員工的精神進行一定的鼓勵，通過多元化的獎懲制度，促進人力資源管理體系的完善。
5.企業文化的發展規劃
企業文化是企業員工對企業產生認同感的關鍵，是由一個企業的行事準則、行事方法、價值觀等等組成的。企業文化代表了企業的核心宗旨，一個積極的企業文化能夠讓企業在市場中具備良好的競爭力。健全的人力資源管理需要建立在良好的企業文化上，讓員工對企業產生歸屬感，提高員工的工作熱情，為鐵路企業的整體發展貢獻自己的力量。
六、鐵路企業人力資源的優化方案
隨著我國社會主義市場的高速發展，在鐵路企業中也體現出了競爭，在激烈的市場競爭中，單單提高鐵路的運輸速度和運輸量是不夠的，還要對企業內部的員工進行不斷的培訓，提高整體素質，不斷的促進我國鐵路行業的發展。為了進一步加強人力資源的管理，需要從以下多個方面進行改善：
1.建立正確的人力資源管理理念
重視企業內部的人力資源管理，樹立起正確的人力管理理念，將人力管理作為企業發展的一個重要方向。鐵路企業的人力資源管理要對各個部門的崗位進行詳細分析，強調崗位中所需要承擔的責任，例如在技術型崗位上，要強調員工的專業技能時間和工作經驗。為企業中的每位員工都建立全面的、詳細的檔案，其中要包括員工的招募、培訓、薪酬、身體狀況、職業技能等等，根據員工的不同情況對員工的工作崗位進行分配，對于表現優秀的員工應當給予適當獎勵，對于玩忽職守的員工進行一定的懲罰或調動，保證每個員工都能在最適合的崗位上進行工作，提高員工的工作熱情，讓每個員工都意識到自己在為國家的鐵路事業貢獻出自己的力量。
2.建立完善的人才培訓措施
鐵路企業應當將對員工的培訓系統完善，定期讓員工進行學習，不斷的提高自身的水平。在員工入職前，入職培訓是必須的，能讓員工對工作環境和工作崗位有充分的了解。更重要的在于入職后對員工的培訓，為員工建立一個學習的平臺。把員工的招募培訓和后期培訓結合，對員工的未來發展有重要影響。由于鐵路企業設計的部分較多，不能將培訓一概而論。要根據各個崗位的特點，對其進行針對化的培訓和教育。例如對于財務部門的員工，就要加強財務軟件、會計道德等方面的培訓。
3.加強企業競爭，激發員工競爭意識
在國內大多數人的思想中，一旦進入了鐵路企業，就意味著有了固定的職業收入，未來的生活有了穩定保障，導致很多員工在工作中積極性不夠，產生懈怠感。在如今市場競爭白熱化的時代，應當在鐵路企業中適當營造競爭環境，實行優勝劣汰的原則，保證企業人力供求平衡。人力資源部門可以根據企業情況建立科學的招聘方案，在選拔人才時嚴格按照方案進行，保證方案的公平、公正、公開。當在鐵路企業內部進行人才選拔時，可以先預先說明此崗位需要的學歷、性格、專業技能等，符合要求可以進行報名選拔；根據報名選拔的人數情況來安排考試，分為筆試和面試兩個環節，并實行監考制度，嚴厲打擊作弊；根據對崗位責任的熟悉度，建立合適的面試小組，對通過筆試的員工進行面試，經過小組討論后最終得出結論。保證經過重重選拔后，最終達到要求的員工能夠良好的適應工作，保證人才的有效利用。在員工的工作過程中，為了激發員工的積極性，可以定期實行考核制度，對員工的工作成果進行考核，對于考核不合格者，采用調換部門的行為。如果發現員工難以繼續在鐵路企業中工作，可以考慮與其解除合同
4.全面的考核制度
人力資源管理制度中主要是通過績效考核來對員工工作進行評價。可以從兩方面進行，首先是個人考核。在個人考核中又分為自我評價和他人評價，再結合員工平時的工作態度、工作成績進行總體評估。第二是部門考核，由部門的總管根據部門中的工作情況向管理層進行匯報，并通過部門總管將管理層的指示下達給部門員工。
5.對員工進行多樣化激勵
在考核制度的基礎上，對員工的激勵就顯得格外重要。激勵不僅僅指對員工物質上的獎勵，還包括對員工的精神、未來發展的激勵，當員工在工作后能看到回報，在之后的工作中就會更加努力，而更加努力的工作換來的是更多的獎勵，從而形成一個良好的循環。在對員工進行獎勵時要注意公平、公正、公開的原則，如果獎勵失去的公正性，反而會造成反面影響。在具體的獎勵措施中，要根據員工的不同崗位進行不同對待。在具體的措施上，物質激勵可以使用薪酬激勵，精神激勵中包括了授權激勵、情感激勵和榮譽激勵等。薪酬是員工和企業的基本紐帶，是反應員工社會地位的直接因素。對員工進行合理、適當的薪酬激勵能有效提高員工的積極性，加強員工和企業之間的溝通。授權激勵意思是賦予優秀員工一些責任，讓其可以根據自己的方式完成既定任務，增強員工對企業的責任感。情感激勵要求管理層加強和員工的思想溝通，滿足員工的心理需求，建立和員工良好的情感關系，給員工最大化的情感鼓勵。榮譽鼓勵指的是可以給優秀員工各類稱號，例如“服務標兵”、“先進工作者”等等，樹立良好的工作形象，在鼓勵員工的基礎上要求其他員工以其為榜樣
6.建立鐵路企業的企業文化
鐵路企業想要提高自身的工作效率，必須要建立帶有自身特點的企業文化。具體表現在：首先建立一個公平、公正的績效考核環境，并加強員工和各部門管理層之間的溝通；第二要重視員工的培訓方面，鼓勵員工不斷學習，使員工的專業技能和職業素養不斷提高；第三要創造出良性競爭的工作氛圍，提高員工的工作積極性；第四要豐富工作內容，保證員工的活力。優秀的企業文化可以提高員工的歸屬感，讓員工和企業目標一致化，營造出積極向上的工作氛圍[3]。
[關鍵詞] 建筑項目 人力資源管理
當前建筑企業實施建筑工程的主要開展方式是以建筑項目作為組織單位的，而人力資源管理則是建筑項目管理中的重要組成部分，它直接關系到建筑項目的績效乃至成敗。在當前我國建筑行業中，人力資源管理還存在一些較為典型的問題，極大地影響了項目整體績效水平，因此亟待對項目人力資源管理體系進行優化，合理配置與使用建筑項目中的人力資源，并對相應的激勵和培訓制度進行改進與提升，以期將人力資源的能動性發揮到最大。
一、 建筑項目人力資源理的特點
1. 人力資源管理模式與項目所采用的組織結構形式緊密聯系
建筑項目的人力資源管理模式與項目組織結構形式的關聯非常密切，項目如果按照職能式組織結構形式構建，項目成員的分工與工作協調則是項目人力資源管理的主要內容；項目如果按照項目式組織結構構建，除了以上內容，項目人員獲取等工作內容也將被包括在人力資源管理工作內容中。
2. 項目團隊發展在項目人力資源管理中的地位受項目的規模和工作周期制約
對于規模較小、周期較短的建筑項目，項目團隊發展很難被作為其人力資源管理工作的重點內容；而對于工作周期較長，規模較大的項目來說，項目團隊的調整與發展則是必須重點關注的工作內容。
3. 人力資源組成復雜，人員素質參差不齊
對于絕大多數建筑項目而言，其人力資源的組成是比較復雜的。按管理層級的由高至低，有專家型的管理人員和技術人員；有經驗豐富的高層管理人員；有大中專畢業、知識水平較高，但實踐經驗缺乏的低層管理人員；有學歷較低但經驗豐富的班組長；此外還有處于最底層的進行具體施工作業的技術工人。不同層次的人才有著各種不同的個人追求，個人素質也存在差異，因而由他們構成的建筑項目的人力資源系統也具有相當的復雜性。
4. 人力資源流動性強
建筑項目不同于一般的生產型企業，它的生產場地和生產部門存在實現更為有限，帶來的顯著特點就是流動性強。建筑施工企業主要經營的是一個個具體的工程項目的承接，這就決定了，在一個建筑項目完工之后，該項目的組織結構就會解散的可能性，當進行下一個項目時，又可能會由不同的人員組合成新的項目組織，建筑項目解體與建立過程中內部人員很難一成不變，這樣頻繁的人動無疑給建筑項目的人力資源管理帶來了特有的困難。
二、 項目人力資源管理的影響因素
1. 組織結構
不同的項目對于組織結構的需求是各不相同的，正確的組織結構能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無法適應項目需要甚至是落伍的組織結構只會嚴重降低項目的人力資源利用水平。
2. 責權分配
職責與權力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責的承擔與權力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現權力過度集中或權利授予不到位的情況，都會嚴重削弱項目人力資源管理的效果。
3. 人員管理機制
項目的人員管理機制包含著諸多內容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓、考核，都屬于人管理的范疇。這些相關管理機制的設置合理與否也直接關系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應是不斷改進的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產生影響的，但在現實中他們隨著項目的目標制定與側重方向不同，在整體目標中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關聯度也會有所差異。
三、 項目人力資源管理體系存在的問題及其成因
建筑項目，尤其是大中型建筑項目，由于存在施工內容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風險較大、復雜程度較高、質量標準較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。
1. 對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足
當前國內建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統的人事管理做法。在市場經濟體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經濟方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業人力資源管理人才的引進。
2. 組織結構設置重視程度不夠
由于建筑項目是一項復雜的系統工程，從項目立項直至施工結束都是相互關聯的整體，這些決定了必須要有構建嚴謹的組織結構保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統的角度來改進組織結構，更沒有把負責組織結構設計的人力資源管理當作項目戰略規劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執行者，形成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結構，使其難以支撐企業的長遠發展。
四、 建筑項目人力資源管理體系的優化原則
1. 只為任務設立崗位
良好的組織結構直接關系到項目管理的成效，也是項目的主體?！耙蛉嗽O事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統性和規劃性要求的現象。項目中的所有部門與崗位都是應當為解決特定問題而設置的，只應當先有工作需要而后設立崗位或部門的邏輯關系，也就是“因事設崗”。只有保證“因事設崗”才能更好避免人浮于事的情況出現，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。
2. 確定清晰的責權關系
因為項目的復雜程度增大，傳統的樹型組織機構有必要向更多元化的新型組織結構開始轉變，在這過程中容易出現指令沖突、資源運用超負荷的情況，會使下屬人員或部門產生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負責上級，保證組織結構的有序性和可協調性。在設立項目的部門和崗位時，需要將權利與責任進行適當的明確，既要給予能夠很好開展工作的相應權力，保證工作的高效開展，又要設置必要的權力制約制度，使得權力在責任的需要范圍之內被使用。
3. 建立適宜的管理幅度
在確定的管理幅度情況下，項目組織的規模越大，相應的管理層次就越多。而當確定項目組織規模時，管理幅度越大，相應的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設立較多的管理層級，或者有較多的時間進行層級間的磨合與調整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當擴大，保證在有限的時間內完成項目目標。
4. 改進績效評價體系
績效評價本是不可能實現完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應當充分認識到績效評價體系的導向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進行充分激勵，將工資的發放與員工的考評結果相結合，改變目前差距太小的狀況，體現差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現民主公平性原則，使員工對項目產生信任感，調動員工的工作積極性。
作者簡介：
中圖分類號： F2 文獻標識碼：A
在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規范薪酬管理，結合企業的經營實際，建立具有內部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。
第一，本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其它有關事項做出相關規定。
第二，本辦法適用于公司內部根據職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產一線員工和部門經理、副經理等中高層管理人員除外）。
一、職位體系員工薪酬績效管理辦法
（一）薪酬結構
職位等級工資制是針對不同的職位設立了7個薪酬結構，21個薪酬等級。薪酬的構成包括基礎工資、績效獎金、工齡工資、津補貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。
（二）薪酬標準
（1）基礎工資：基礎工資是不同職位在組織中相對價值的體現，是員工達到任職資格要求并履行職位職責所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據職位評價結果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。
（2）績效獎金：每一考核周期內（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據績效考核結果進行核算和調整，按月進行發放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。
（3）工齡工資：工齡自進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。
（4）津補貼：交通補貼按照交通補貼管理辦法執行；通訊補貼按照崗位進行補貼，見表3；住房補貼按住房補貼管理辦法執行；社會保險及公積金按照國家地方相關法律法規執行；節假日費用不低于上年發放標準；年終績效獎金可根據公司經營狀況確定年度獎金總量，部門根據職位價值系數總和確定各部門年度獎金總量；部門內部根據員工職位價值系數和年度績效獎金系數確定員工個人的年度獎金，通訊補貼見表3。
（三）入職員工工資確定
原則上，每一職位的初任者從該職位對應的薪酬下限起薪。對于有一定工作經驗的任職者，由用人部門根據對應薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經分管上級領導批準后執行。
因公司組織結構薪酬體系調整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉入新的薪酬結構時，要依據個人的經驗和業績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經超過對應薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執行（或維持當前薪酬水平）；若原有工資低于對應薪等的薪酬下限，則按照當前的薪酬水平執行，同時約定根據績效表現在四個，績效周期內逐次增長工資至對應薪等的薪酬下限（績效考核優秀及以上）。
（四）工資調整
（1）工資調整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據其所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調整分為調職和調整薪級兩類。調職是指在員工任職職位調整后，以所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調整薪級是指根據員工年度的績效表現，對部分績效表現突出或績效表現未達標的員工，在其所在職位對應的薪等空間內上調或下調薪級。
（2）調整薪級：薪級調整的標準為員工年度內各月績效考核結果的平均得分，見表4。
（3）薪級調整的限制性條件：各部門負責人的績效考核結果必須在達標（含）以上，否則該部門員工當年不得調整薪級；員工個人年度內各月績效考核的結果，最多出現一次基本達標且不得有基本達標以下，否則當年不得調整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當年不得調整薪級。
（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務晉升。
（五）薪酬結構的調整。行政人事部根據公司發展戰略、組織架構、職位職責體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調查等工具，適時調整等級制薪酬結構及相應的薪酬水平。
二、一線生產工人績效薪酬管理辦法
為了提高生產工人的工作積極性，使員工績效考核結果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調遷、退職等相結合，進而保證生產工人的工資發放更為合理，在企業內部建立良好的薪資激勵機制，特制定一線生產工人績效薪酬管理辦法。
本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產工人工種、工齡等因素的基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其他有關事項做出相關規定。
（一）生產工人工資組成
（1）崗位基礎工資：根據員工所在的崗位而確定的工資。
（2）工齡工資：根據生產工人在本企業工作時間長短而發放的工資。
（3）績效獎金：根據生產工人工作任務完成情況、績效考核結果而發放的工資。
（4）多崗技能津貼：指生產工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產崗位技能，公司根據生產工人所具備的不同技能，給予其相應的多崗技能津貼。
（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規定的少數人享受的津貼。
（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。
（7）年度獎金：根據公司年度經營狀況而發放的特別獎勵。
（二）工資標準
崗位基礎工資根據一線生產崗位職位價值評估結果進行重新調整，不得低于重慶市最低工資標準，每年隨重慶市最低工資標準遞增。
生產工人的工齡工資計算方法是以進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。
（三）績效獎金
（1）生產效能指數：在規定的時間內完成當日班產，生產效能指數為1；若在規定時間內提前完成班產并繼續承擔生產任務的，則生產效能指數增加，總工時量和完成班產所用工時量之比為生產效能指數；若規定時間內班產任務沒有完成，班產任務完成比例為生產效能指數。
（2）工時工資標準：不同的生產效能指數對應不同的工時工資標準。
（3）生產一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結算，工時獎金基數為工時數*工時工資標準，見表5。
生產一線主產崗位工人月度績效獎金總基數為每日工時獎金之和，再根據員工的績效考核結果得出生產一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結果決定，浮動部分與對應的生產效能指數掛鉤；關聯崗位績效獎金的核算，按非一線生產崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產掛鉤，按照月度生產效能指數進行核算，根據其崗位對應的關聯范圍（公司、廠、區、崗位）關聯級別（從高到低五級劃分）的不同確定關聯比例和對應的生產效能指數，具體的關聯范圍、關聯比例和生產效能系數見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標考核及與生產管理等級一覽表試行版》。
（4）輔助管理：因操作者違規操作導致異常停機或本人因自身因素沒有完成班產量而產生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設備故障等的外部因素導致的異常停機時間不計入凈可用時間；無主產崗位安排的，安排員工進行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發放外，另給予工時補貼標準6元/小時發放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節輕重給予考核；根據不同產品的返修工序特性不同，產品的返修工時由現場制造工程師給出返工工藝，精益專員現場負責工時測算與核定，返修單必須經質量部檢驗簽字后回傳給生產部統計員核算工資，統計員以當日總工時量核算效能指數。
（四）績效考核。每日根據部門工作行為準則加減分項進行績效考核，考核最終結果與效能指數得出的日績效獎金掛鉤；每日生產一線工人的考核標準以100分為基準，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當日的績效得分。
（五）新員工工資標準。公司新招聘員工或內部轉崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習工資發放，對于生產一線主產崗位，師傅帶徒弟按表6標準執行。
對新員工的實作培養周期為1個月，到崗4周內不能獨立上機操作，在師傅代領指導下每日至少操作設備2小時，同時此期間的效能指數累加計入師傅效能指數中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續1個星期的班產完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據新員工的綜合表現，由師傅提出延長實作培養周期的申請。
（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應盡量安排生產工人補休，若不能安排生產工人補休的，則應支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產工人在法定假日的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓等（包括雙休日或節假日）情況不計加班；生產工人因未完成生產任務或工作而延長工作時間的不計入加班；生產工人加班須填寫加班申請、在公司批準后才能加班，否則加班不被公司認可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領導批準后進行，并在加班后1天內報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經發現，取消當月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。
（七）多崗技能津貼。生產工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調派，公司將按附表7的標準，逐項發給生產工人相應的津貼；生產工人領取了多崗技能津貼后，須根據公司的需要隨時調派到其它崗位，生產工人若不服從公司的調派，公司將對該生產工人索要違約金，索賠金額為生產工人所領多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補助，見表8。
（八）各種假別的工資扣減規定
（1）事假：生產工人請事假期間不計發工資（包括基礎崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。
（2）病假：按照“渝勞辦發[2000]233號”《關于貫徹執行〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉若干問題的意見》、并結合（渝府發[2000]47號）《重慶市人民政府關于印發〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉的通知》一并執行。
（3）工傷：按照有關規定執行。
（4）產假：女生產工人休產假期間的工資按生育保險的規定進行發放；男生產工人休護理假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。女生產工人懷孕流產、生產工人做節育手術，可根據有關規定休流產假、節育假，休假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。產前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經本人申請，并經公司同意，可離崗休息，離崗期間（產假除外）的工資按本人崗位基礎工資的70%發放，工齡工資照發，取消其他津貼。
（5）探親：生產工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權時、公司大會和參加公司組織的培訓等期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，沒有績效獎金，取消其他津貼。
（6）曠工：生產工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎工資，沒有績效獎金。
（7） 制度：違反公司規章制度、給公司造成重大經濟損失或損害公司榮譽的，公司有權從工資中扣除生產工人應向公司繳納的賠償、補償等費用。
（8）中途調崗、調薪的工資：在工資計算期間，中途調崗或調薪時（包括因轉正而調薪等情況），調整時間為15日（含）前的，當月工資按調整后的工資執行；調整時間為15日后的，當月工資按調整前工資執行，次月起按照調整后工資執行。
（十）最低工資保障規定。因公司生產任務減少而使生產工人崗位任務不飽滿時，公司可安排生產工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產工人，公司可保障該生產工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產工人自身原因未完成規定量的，或生產工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發放其工資。
（十一）扣除部分。下列規定的各項金額須從工資中直接扣除：個人工資所得稅；各種保險費用（個人應承擔部分）；缺勤扣款；生產工人違紀扣款。
關鍵詞：人力資源；集約化；流程優化
作者簡介：趙德仁（1971-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部主任，高級工程師；王興鵬（1973-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部副主任，高級經濟師。（遼寧?遼陽?111004）
中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0024-02
遼陽供電公司在國家電網大力推進“三集五大”管理體系的背景下，對人力資源管理流程進行了系統優化與合理再造。該工作于2012年2月啟動，經過近五個月的設計、試運行、反饋和完善，在組織平扁化、管理集約化和作業精益化等方面已經取得了良好效果，同時也積累了可以運用和推廣的典型經驗。
一、專業管理目標描述
1.管理理念及目標
在“三集五大”體系縱深推進的大背景下，遼陽供電公司人力資源管理工作堅持集中、規范、高效的原則，以提高效率和效益為導向，以“三定”、“三考”為抓手，以高端人才培養和優化人力資源配置為重點，以深入推進“六統一”為主線，以激勵約束機制為保障，最終建立制度標準規范、流程清晰順暢、專業分工協作、調控監督有力、機制運轉高效的人力資源集約管控體系。
隨著“三集五大”體系逐步落地，人力資源各項管理工作也進行了全面而系統的調整，其中流程管理是人力資源管理變革中的首要問題。人力資源管理流程優化與再造是以集約化、扁平化和專業化的組織管理模式為前提，以建立科學化、差異化和精益化的人力資源配置機制、績效考核機制、培訓考試機制為管理目標，最終形成一套結構分層、內容分級、前后連貫、流向清晰和職責明確的人力資源管理流程體系。
2.管理范圍
“三集五大”體系下人力資源管理流程優化與再造的主要研究方向是在“三集五大”體系下對人力資源管理總流程和各專業模塊管理流程進行的簡化、增加、刪除、合并和重組。其主要內容包括人力資源管理流程優化方法、人力資源管理流程再造步驟、人力資源管理整體流程優化與再造、人力資源規劃流程優化與再造、組織管理流程優化與再造、崗位管理流程優化與再造、人員配置管理流程優化與再造、隊伍管理流程優化與再造、培訓管理流程優化與再造、績效管理流程優化與再造、薪酬福利管理流程優化與再造。
二、主要管理做法
1.人力資源管理整體流程優化與再造
人力資源管理流程優化與再造的總體思路是從組織導向轉變為流程導向，使組織配合業務流程運轉而非流程配合組織運轉。其主要指導思想是以結果為導向設計人力資源整體流程和各業務模塊流程的節點、流向和職責，并將細分后的作業動作、工作單元、工作模塊和工作任務所涉及的流程進行有序編排和精益化整合。優化與再造后，形成了全新的業務管理流程，新流程將人力資源各模塊按時間先后和因果關系進行了整合，將原有業務模塊按流程導向思維進行了科學編排。
2.人力資源規劃標準流程建設
人力資源規劃流程在人力資源管理工作中主要起到以下兩個方面的作用。第一，提高了人力資源配置效率。第二，降低了用工成本。人力資源規劃流程建設分為三個步驟。第一步，將人力資源規范劃分為人力資源供給狀況預測、人力資源流動情況分析、人力資源需求預測、人力資源供需對比分析和任務措施五大核心業務單元；第二步，明確職責與業務流向；第三步，制作標準業務流程圖。
3.組織管理標準流程建設
組織管理流程建設對組織管理規范化、標準化和精益化發揮了至關重要的作用。組織管理是通過建立組織結構，設計崗位體系，明確權責關系，使組織中的成員相互協作并共同努力，從而最終實現組織戰略目標的過程。
組織管理流程建設分為三個步驟。第一步，將組織管理劃分成組織結構模式選擇、職能部門確定、工作量平衡、下級組織結構設計、職能職責確定、組織機構圖編制和組織職能職責說明書編制七大業務單元；第二步，明確職責和業務流向；第三步，編制標準業務流程圖。
4.崗位管理標準流程建設
崗位管理是指以企業戰略、內外部環境、員工素質、企業規模和專業技術等五大因素為依據，通過崗位分析、崗位設計、崗位描述、培訓、規劃、考評、激勵與約束等過程控制，從而實現由事定崗、因崗擇人。
崗位管理流程建設分為三個步驟。第一步，將崗位管理劃分為工作分類、工作量核定、定編、定崗、定員、崗位分類分級、崗位素質模型建設、崗位體系表編寫、崗位說明書編寫和崗位素質模型庫編寫十個業務單元；第二步，確定職責及業務流向；第三步，制作標準業務流程圖。
5.人員配置管理標準流程建設
人力資源優化配置的根本目的在于持續提升人力資源利用率，節省企業用工成本，提高企業勞動生產效率?？茖W的人員配置可以使公司各層級、各部門、各崗位的員工數量、質量和結構配置達到最優化的效果。人力資源配置就是合理利用員工體力、智力、知識力和創造力等素質，通過人與崗的完美匹配，創造良好的人力資源使用環境，使人力資源與物質資源和財務資源有效結合，從而產生最大的勞動生產率。
人員配置管理流程建設分為三個步驟。第一步，將人員配置管理內容劃分為人員配置計劃指標分解與下達、用工需求提報、人力供需平衡分析、補員備員計劃編寫、內部調配、用工方式選擇、人崗匹配和員工花名冊編寫核心業務單元；第二步，明確職責與業務流向；第三步，編制標準業務流程圖。
